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Contexte : Daniel, un collègue et ami, membre d’un groupe de pratique CNV, à qui je partageais l’article d’Alex sur l’approche orienté solution, et qui répondait :

« Wow, je viens de prendre une claque avec cette réalisation ! Il va me falloir du temps pour la digérer je pense, vu que je suis un maniaque de la compréhension …»

Voici ma réponse (publique) à Daniel.


Si on ne peut pas tout comprendre, Faut-il ne rien comprendre pour autant ?

Ou juste comprendre que comprendre « le problème » ne résout pas tout ? (ou même peut-être rien ?)

Pour paraphraser Alex,

ça ne sert à rien (ou presque) de comprendre le « problème », ce qu’on veut c’est le résoudre …

Si tu veux comprendre le problème

Tu peux essayer de diagrammer les causes1 et les effets, et sur un problème complexe, ça va donner un truc comme ça :

(ou ça , ou ça , mes propres errements en systémique) , et t’auras juste effleuré la surface du problème2 3.

On connait cela, ça s’appelle « refaire le monde » au café, c’est une activité de longue durée…
C’est donc pas gagné. Et là, t’as toujours rien résolu à ce stade là… Mais t’es dans une boucle, et t’es pas sorti de l’histoire…

Or c’est déjà « résolu »…

Dans une approche CNV, ce truc c’est connu, c’est déjà “résolu”. Au niveau du pattern, au niveau méta, c’est :

Ce que tu veux, c’est « combler les besoins non nourris ».

Voila, c’est tout.

Ok. Et ?

Les besoins non nourris, c’est pas dur à trouver, c’est ceux qui crient. Il suffit de suivre les panneaux indicateurs, qui clignotent en rouge.
Trouver les inconforts qui hurlent, et les écouter assez longtemps pour qu’ils te disent ce qu’ils veulent (i.e « trouver la stratégie pour nourrir le besoin » en parlance Cnv) . La difficulté principale étant ici non de trouver la stratégie, la « solution », mais de rester au contact de l’inconfort, assez longtemps pour que l’insight surgisse, plutôt que de le nier, le sédater, etc.4 (une des forme de fuite étant de « monter dans la tête », c’est à dire « vouloir comprendre ».. justement5. Oops…)

Bon, il se peut que ce qui émerge, ça soit pas trivial.

Il va peut être émerger un truc bizarre, pas très clair. Peut être qu’il y a plusieurs besoins intriqués là.

C’est ressenti comme une tension, et cela peut être confondu avec l’inconfort d’une confrontation. Mais le « problème » est dedans, pas dehors… cherche pas de coupable… ce sont deux besoins non distingués, confondus…

Tu les détricotes un à un, à ton rythme, et ça va mieux. Ça demande peut-être aussi de se défaire d’une ou deux croyances au passage, ou au moins de les voir, du genre, qui dit que « tu peux pas faire ceci et cela en même temps », ou même pas du tout, etc..

Et à quel niveau ça marche ?

Au niveau intrapersonnel, ou interpersonnel c’est faisable de « sentir » directement, car c’est en toi que ça se passe.

Car l‘accès à ta complexité intérieure se fait par le ressenti. Au niveau du groupe ou de l’organisation, le principe reste le même, mais le mode opératoire change. Car on a plus accès au ressenti directement, il faut alors passer par le conceptuel pour construire des repères 6. Cela sera l’objet d’un autre article.


(Et si cet article vous amène un inconfort, voici une manière de le sédater avec légèreté et esthétisme, en s’hypnotisant pour 5 mn avec des fractales, qui vont si profond qu’on à l’impression de tourner en rond. Enfin une complexité qui a l’air sous contrôle !!


  1. System thinking : Causal loop diagrams (CLDs) 
  2. La propre conclusion de l’auteur : Other than demonstrating how complex the situation is there, such busy, complicated diagrams are not particularly useful for understanding cause, effect, and feedback. 
  3. pour être honnête, il y a un benefice à réaliser de tel diagramme. non pour démontrer quoi que ce soit à des tierces parties, mais pour le chercheur lui-même, car des insights vont surgir pendant leur conception. notamment, les tensions qui bloquent un systême. ces mêmes tensions qui vont se révéler sous forme d inconforts, voir plus loin. 
  4. Au niveau organisationnel, l’équivalent en management, c’est le déni 
  5. un des obstacles à l’empathie 
  6. le conceptuel est un des marqueurs du niveau jaune de la spirale dynamique, ainsi que l’accueil de l’inconfort, et la complexité. 
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