Résilience de groupe et effondrement


Que se passe t-il pour un groupe lorsqu’un de ses membre « s’effondre » 1 ( est absent, fait défaut, n’est pas compétent, est confus , est grognon, s’effondre psychologiquement, « pete un plomb », grosse colère … ).

L’effondrement d un individu peut -il amener le groupe à s’effondrer ?

Ca va dépendre de la résilience du groupe, qui elle même dépend de l’intention du groupe et son mécanisme de régulation… regardons cela de plus près:

De quel groupes parle-t-on?

différentions les groupe par l’intention :

  • un groupe de (T)ravail
  • un groupe de (S)outien ( ou thérapie, ou d’entraide)
  • un groupe d’ (A)pprentissage

exemples:

  • une équipe agile (T) (en informatique),
  • un groupe AA ou variante (parole) (S),
  • un groupe de pratique de CNV (A)

Qui sert-on ?

  • un groupe de Travail, c’est des individus au service d’un objectif ( commun)
  • un groupe de Soutien: un groupe au service d’un individu (à la fois, tournant)
  • un groupe d’ Apprentissage sont des individus au service d’eux mêmes

On notera l’antagonismes des intentions: je suis au service, soit de l’objectif ( du groupe), soit d’un autre individu, soit de moi-même.

  • T: l’individu sert le groupe
  • S: le groupe sert un individu
  • A: l’individu se sert lui-même

Le fonctionnement du groupe quand un individu « s’effondre »

que se passe t-il dans un groupe lorsque un individu s’effondre (EN: »collapse » 2 ) ? ( est absent, fait défault, n’est pas compétent, est confus , s’éffondre psychologiquement, est grognon, « pète un plomb », grosse colère … )

distinguons un petit « trou d’air » d’un effondrement total (EN: Full collapse) .

si c ‘est un « trou d air »

  • un groupe de travail : un individu se substitue, au mieux. « la mission d’abord ». ( ex: absence)
  • un groupe de soutien : le groupe le soutien, jusqu’à un rétablissement temporaire ( ex: crise de larme)
  • un groupe d’apprentissage : l’individu pause, ou reprend son souffle. le groupe continue . ( ex: maladie causant l’absence de plusieurs jours)

si c’est un « full collapse »:

  • un groupe de travail : l’individu est remplacé (exclu) du groupe, et l’individu est pris en charge par une autre partie du système que ce groupe (ou pas)
  • un groupe de soutien : le groupe le soutien spécifiquement, et se structure pour un soutien plus intense; plus long , visant juste l arrêt du collapse ( la descente successive de niveaux) , c’ est à dire une stabilisation, et non le retour au niveau d’équilibre précedent.
  • un groupe d’apprentissage : l’individu sort du groupe (et peut reprendre le cursus après une restabilisation, souvent dans un autre groupe). le groupe continue . ( ex: redoublement, à l’école)

ce sont des mécanismes de régulation qui sont cohérent avec l’intention du groupe, mais antagoniste entre eux. ( exclusion (T) versus inclusion à tout prix (S) par exemple)

collapse: causes, remèdes

lors du collapse d’un de ses membre, le groupe peut lui même « collapser » et changer de modalités 3, sans s’en rendre compte. C’est à dire changer d’intention ( et les structure de régulation qui vont avec). Cela peut frustrer ses membres 4, car c’est implicite et non décidé.

par exmeple: un groupe de (T)ravail mute en un groupe de (S)outien d’un de ses membres. or (T): l’individu sert le groupe devient (S): le groupe sert un individu. La mission, L’objectif est delaissé.

Illustrons avec quelques exemples, puis regardons les causes et remèdes possibles.

ex 1 : A- trou d air

Lors d une formation en CNV, un participant P commence a éclater en sanglot, en grand groupe. le groupe est sidéré, et la formation s’arrête (i). Malgrès l’intervention des deux co-formateur expérimenté, le participant ne se restabilise pas . l’incident et l’interruption continue. un des formateur se met à l’écart avec P ( dans la même pièce) et néanmoins la crise continue. les participants sont touchés, n’arrivent pas à se reconcentrer, le groupe n’arrive pas à se restabiliser pleinement. (g). On voit comment le collapse d’un individu (i) impacte le groupe (g).

ex 2 : A – (nearly) full collapse

Lors de chaque cloture de session 5, ( 10 mn avant de manger a midi, disons) les participants font un check out ou ils partagent succinctement leurs apprentissages et leur état émotionnel . Et la, un des participants réouvre un sujet lourd, personnel, qui demande de l’empathie et un traitement particulier et mobilise le grand groupe , qui reste « coincé », otage de la pression « bienveillante » du groupe, 30 a 50 mn avant que le formateur n’arrête le groupe de manière forcée. Et le mécanisme se renouvelle chaque jour de la semaine, encore et encore, systématiquement, (avec le même participant). Au point que les participants craignent le moment de cloture, qui devient un supplice par anticipation. Certains membre se posent la question de revenir ( inconfort) et de la legitimité des formateurs …

ex 3 : T – trou d’air

lors d une réunion de travail , alors que la réunion de brainstorming se finit , après une divergence et une convergence bien menée, et que des plan d’actions se dessinent, un participant , 5 mn avant la fin réouvre un sujet complexe et ambigu et incertain, et qui ne peut être traité dans l’horaire alloué (i). les participants changent d’attitude et la réunion s’achève dans la confusion, sans clarté. les participants se séparent, aucune décision n’est prise (g). la réunion est un désastre.

Première conclusion:

Dans les trois exemples, le schéma est le même: un individu collapse , et entraine le « système » avec lui. le groupe lui même à un trou d ‘air ou un « full collapse », et soit il se « dé-bande », ou change de modalité ( T-> A -> S).

nous allons montrer que c’est une absence de structure et de leadership éclairé qui explique cela, et comment on peut structurer la résilience.

Causes possibles et explication

1/ le groupe n’a pas de clarté (explicite) sur son intention, et ne la distingue pas clairement, explicitement, des autres modalités. l’absence de clarté amène plusiueurs intentions à cohabiter, or elle sont antagonistes. Comme le sont les mécanismes de régulation ( variante: les modalités et systèmes de regulation ne sont pas vues comme antagonistes, et on essaie de faire cohabiter plusieurs modalités simultanément)

2/ le collapse d’un individu n’est pas géré par le leader.

  • soit il tente de mitiger un collapse lourd par une stratégie adapté à un trou d air ( manque de clarté ou confusion de sa part )
  • soit il n a pas le courage ou la technique pour re-cadrer,
  • et alors le groupe collapse

3/ variante : le leader n’arrive pas se gérer ( stress ou confusion) , il collapse lui-même, et les participants alors de tentent de gérer par eux-même, ( chaos), voir le groupe change de modalités, implicitement ( T-> A -> S)

En synthèse, le problème est le manque de clarté sur l’intention, et/ou le manque de mécanismes de régulation cohérents 6.
Si le collapse individuel n’est pas « contenu », et qu’il y a propagation au groupe, et que celui-ci « mute » son intention, il faut alors muter aussi le système de régulation. ( et le cas échéant, recomposer le groupe adéquatement)

Dans la réalité courante, les groupes n’ont pas deux systèmes de régulation sous la main, et pas de clarté sur quand et comment en changer. C’est à dire pas les moyens d’être résilient. 7

Notons que ce n’est pas le changement d’intention en soi qui pose problème, mais le fait que ce n’est pas explicité et partagé.
Et donc, tous les membres du groupe ne sont pas sur la même « longueur d’onde », et certain vont changer d’attitude et d’autres pas. Ce qui va accroitre la confusion , et accélerer le collapse du groupe .

Illustrons avec un cas T -> S par exemple. Lors d’une réunion de synchro hebdomadaire de chefs d’equipes, une participante pleure silencieusement, puis éclate en sanglots, sans raison apparente. 8
Certains vont continuer d ‘agir comme si la réunion continuait, alors que d’autres vont s’intérésser au collègue en larme, et ne plus s’intéresser au sujet du jour, et d’autres regardent les deux groupes et se demandent quoi faire, et ne veulent pas prendre parti.
Il n’y a plus « un » groupe alors, mais plusisurs sous-groupes qui cohabitent dans le même espace, avec des modalités différentes (les « règles du jeu », les attitudes, etc)

Exemples de solution

nous préconisons de:

  1. poser le cadre ( clarté) et
  2. d’anticiper les mutations de modalité ( clarté, maitrise).

« Comment structurer un groupe entre performance et résilience » dépasse le cadre de cet article, aussi nous cherchons juste içi à illuster la thèse de la cohérence « intention-régulation ».

(A)pprentissage:

( ex: groupe de pratique de CNV)

pose du cadre:

1/ (mitigation) « nous ne somme pas un groupe de thérapie, nous sommes ici pour apprendre et pratiquer. prenez des cas réel mais léger »
2/ (recadrage « explicatif ») : nous somme tous soit « stable », soit un peu touché, soit en plein chamboulement. c’est ok, et c’est annonciateur d’une évolution forte, donc prometteur. on va en tenir compte, mais ne pas arrêter tous le groupe.

consigne pour les pratiques :

3/ dans les triades , faite travailler ceux qui ont besoin d’un peu d’empathie d abord, il pourront ainsi être plus disponible aux autres ensuite. Par contre, faite passer les « chamboulés » en dernier, comme ça, en cas de collapse, tout le groupe ne passe pas son tour.

4/ et « appelez un formateur, sans trop attendre, si ca collapse ».

mutation de modalités : le groupe risque de passer de A en S, et tout le groupe se retrouve au service d’un individu , au lieu d’eux même .

( pour les individus qui ont pris des jours de congés et paient leur formation, ca peut mal passer ! )

(T)ravail:

( ex: réunion type brainstorming/ séminaire de reflexion)

pose du cadre : « nous allons faire une divergence, puis une convergence. tous les sujets ne pourront y être traités, seuls ceux (le plus) impactant seront traités » .

consigne pour les pratiques:

utilisation du consentement avec une échelle (ex: consentement a 3 niveaux) , et une rêgle claire qu’un fois la proposition posée, et la décision enclenchée, la réflexion est close, et les nouvelle options ne sont plus considérées. on ne les traite plus ( disagree and commit)

( seules les objections sont traitée, et les concerns, si on a le temps)

mutation possibles : le groupe T risque de passer en A voir en S;

  • au lieu de servir l’objectif, ( de clarté) , un (ou plusieurs individus) capturent le groupe pour servir leur intérêt ou besoins personnels, (A) ou nourrir leurs besoins d’attention ou d’empathie (S)

( le groupe ne produit rien de productif ( collectivement) mais les individus se gavent personnellement (brillance) , ou se stimulent: (amusement ( besoin de légèreté ) ou jeux de pouvoir ( besoin d’intensité) )

Synthèse

Afin d’éviter que le groupe ne collapse quand un membre collapse,
Il faut :

  • clarifier le fonctionnement de groupe , c’est à dire son intention, et sa régulation, et les rendre cohérent;
  • avoir deux systèmes de régulation prêts, une adapté au mode « normal » et une régulation de « crise »
  • expliciter la transition
  • avoir conscience des biais touchant le facilitateur/leader (et ses angles mort) ,
  • avoir conscience des attentes (croyances) de ses membres, et donner un « cadre explicatif » lors des changements.

Aller plus loin :

(TBD)

  • les préférences individuelles, avec la spirale
  • manipulation et perversité
  • cadre et alignement
  • leadership centralisé et facilitateur: différencier et distribuer le controle
  • distribuer le contrôle : Structures Libérantes
  • clarifier les mécanismes de régulation : temps de paix et temps de guerre
  • distinguer Travail, Jeux et Pratique

  1. EN: collapse 
  2. un système s’effondre (EN: »collapse ») quand il ne peut plus maintenir son (auto)organisation , sa structure interne 
  3. l’intention d’un groupe et ses mécanismes d’organisation, de régulation 
  4. et l’ écosystème du groupe, le cas échéant. 
  5. après que les sous groupe aient travaillé en triade la matinée 
  6. dans un le mode « classique » a.k.a « chef » , le leader est un SPOF : Single Point of Failure ( contrôle centralisé) 
  7. Le cas le plus courant du système de régulation, c’est le « chef / leader » , et celui ci a le monopole de la régulation. Tout doit alors venir de lui, le changement d’intention et de son propre système de régulation. C’est trop exigeant pour que ca fonctionne bien, « naturellement ». 
  8. on apprendra plus tard qu’elle divorcait, et son état dépressif durera plusiurs mois, sans qu’elle ne soit ni soutenue, ni temporairement remplacée, laissant l’ equipe qu’elle dirigeait sans « direction ». 

Le management situationnel

By Syclone - Own work, CC BY-SA 4.0, https://commons.wikimedia.org/w/index.php?curid=88066157


1/ Il n’y a pas de « bon » ( ou meilleur) style de management, seulement l’adaptation à une situation .

2/ La situation dépend :

  • du niveau d’autonomie du collaborateur dans une activité et un contexte donné.
  • qui dépende de deux facteurs: sa compétence et sa motivation 1

En fonction du niveau de développement du collaborateur, le manager devra appliquer un style de management différent :

  • Directif
  • Persuasif
  • Participatif
  • Délégatif

Les styles

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« Directif: Plus dans l’organisation que dans la relation, le leadership directif vise d’abord à structurer son équipe avec des objectifs bien précis. Le leader est le seul décisionnaire. Il planifie et garde le contrôle. »

« Persuasif : Le leader Persuasif (EN: coaching) mobilise, fédère ces équipes autour d’un objectif commun. Il décide, donne les instructions mais explique la raison pour laquelle il a pris telle ou telle décision. Il est autant dans l’organisationnel que dans le relationnel. Il doit persuader ses équipes de l’intérêt de l’objectif et les motiver vers l’accomplissement de ce dernier. »

« Participatif (En: supporting) Le leader participatif travaille sur un même pied d’égalité avec ses collaborateurs. Il ne prend pas ses décisions seul, il parle peu et donne la parole à son équipe. Il prône le « nous » et endosse le rôle de conseiller. »

« Délégatif ‘ (EN: Delegating) En déléguant, le leader décide de responsabiliser les membres de son équipe, de les impliquer. Il reste en retrait pour laisser place aux initiatives de chacun. Il est toutefois présent pour répondre aux différentes sollicitations. Le leader délégatif laisse la responsabilité de prise de décision à son équipe. »

Aucun style n’est meilleur ou moins bon que l’autre, il s’agit d’utiliser chacun en fonction de la situation et du collaborateur. »

Le dévelopment = compétence X motivation

le niveau de « développement » ( ou de maturité) du managé est fonction de sa compétence ( dans le domaine) et sa motivation.

Related :

References

[@hersey_management_1977]: Hersey, Paul, Kenneth H Blanchard, and Dewey E Johnson. 1977. Management of Organizational Behavior. Vol. 9. Prentice hall Upper Saddle River, NJ.

wikipedia
elsa

Les 5 niveaux de recadrage – Jonathan Raymond

the Accountability dial


Cette échelle de différentiations fait partie de l’échelle des échelles

Intention: Gagner en nuance dans un recadrage

Dans son livre « Good Authority », Jonathan Raymond présente un framework utile pour aider les managers à tenir les managés responsables des résultats et des comportements observés, qu’il appelle le « cadran de la responsabilité ». J. Raymond décrit cinq niveaux de responsabilité différents qui peuvent être utilisés, pour graduer un recadrage, selon la gravité du problème en question :

Les 5 étapes de l’échelle de responsabilisation :

Credit Steve Bailey
  • La mention
  • L’invitation
  • La Conversation
  • La Frontière
  • La Limite

Détaillons:

  • La Mention: Des commentaires brefs et immédiats où vous dites ce que vous voyez et vérifiez dès le début pour vous assurer que tout va bien. J’ai remarqué [un comportement concret]. Tout va bien ?
  • L’invitation: Une discussion informelle, habituellement en privé, au cours de laquelle vous aidez quelqu’un à prendre conscience d’un problème particulier. J’ai mentionné quelques fois [comportements concrets]… quel est le schéma ici ?
  • La Conversation: La réunion  » nous avons besoin de parler « , au cours de laquelle vous mettez l’accent sur l’urgence de la question et sur l’importance de la traiter. [Les comportements concrets] ont un impact sur l’équipe… discutons de la façon de résoudre ce problème.
  • La Frontière: À un moment donné, vous devrez utiliser votre autorité et décrire les conséquences de ne pas y donner suite. Si[les comportements concrets] ne changent pas, nous devrons peut-être envisager[les conséquences possibles] ».
  • La Limite : Si la situation l’exige, l’employé peut avoir une dernière chance de s’améliorer. Ceci est votre dernier avertissement. Laisse-moi t’expliquer ça. . . ’

Une définition simple de la responsabilité, selon Steve Bailey

Il existe une définition simple mais éclairante de ce qu’est réellement la responsabilité, basée sur ce que « responsable » (EN:Accountable) peut signifier selon différentes perspectives :

  • Etre responsable (EN: To be accountable) : rendre compte de ce qui se passe dans un domaine particulier.
  • Rendre responsable : poser des questions sur ce qui se passe dans un domaine particulier.

En fin de compte, la respons-abilité se résume à « Que s’est-il passé ? » et « Voici ce qui s’est passé ». L’attente est que la personne qui demande des comptes à quelqu’un pose des questions difficiles et que la personne responsable soit capable de répondre à ces questions difficiles, parce qu’elle sait exactement ce qui se passe.

Reference

Medium.com : How to Hold Your Team Accountable – The Founder Coach

le cone d’apprentissage – Edgar Dale


le cone d apprentissage – edgar dale

une video courte en sketchnotes animées

le lien avec la pyramide de bloom

critique:

le chiffres (et même les actions) sont simplifiées, et sont a considerer d’un point de vue critique ( même si l ensemble globalement ok) comme documenté ici

fondamentalement, c’est le niveau d’engagement que nous nous rappellerons, car plus c’est stimulant, plus ca nous marque ( voir l’échelle de stimulation de bern et la myélination des axones )

Equipe autonome et décision de groupe – Résumé



Pour Être autonome , une équipe doit être capable de décider.

Décider en groupe, c’est dur, c’est compliqué . Pour réussir, il importe de clarifier ce que c’est décider (et pas), et comment on décide, avoir la bonne méthode.

Détaillons:

Pourquoi

une équipe qui dépend d’un « chef » pour décider, c’est comme un enfant. l’enfant ne peut satisfaire ses propres besoins, et il ne peut décider pour lui-même. l’enfant est dépendant, alors qu’un adulte est autonome, il peut décider ( et satisfaire ses propres besoins)

Distinguer

il faut avoir de la clarté et notamment, savoir distinguer :

  • réfléchir et décider
  • il faut savoir gérer les divergences d’opinions et que ça ne dégénère pas en conflit de personnes
  • il faut savoir sur quoi on a autorité pour decider

la réflexion est divergente, la décision est convergente. le premier crée des choix, le deuxième fait des choix. passer en boucle de l’un à l autre sans clarté ni structure, c’est la confusion et ca va dégénerer.

il importe de distinguer les divergences d opinion , des conflits d’opinions, des conflits de personne. le premier est nécessaire à une réflexion riche, le dernier est redouté par le groupe. Cela nécessite respect et écoute. Sans clarté ni structure, ca va dégénérer en conflit d’opinions, voir en conflits de personnes. cela va amener soit à la dissolution du groupe, soit au retour d’un chef.

il importe aussi de comprendre sa zone d’autonomie, car on ne peut décider que pour soi. et donc de comprendre lors qu’il y a d autres personnes à consulter, à impliquer, voir dont la décision relève ,n est pas dans sa zone.

Comment

Ensuite il faut comprendre quelle est la méthode de décision.

Les Niveaux Sociologiques

Cette échelle de différentiations fait partie de l’échelle des échelles

Intention: Différentier les Niveaux Sociologiques, ou niveaux d’organisation, ou niveaux d’observations

Description simple

on va distinguer différents niveaux :

  • Personnes
  • Groupe
  • Organisation

  • Etat (- Nation)

  • Culture

un individu, (en tant que professionel ) peut faire partie de plusieurs groupes : une équipe, et une communauté de pratique, (guilde ou chapitre), le tout étant dans une organisation (EN:company). Cette organisation a des clients, des fournisseurs, d autres organisation, eux meme inclus dans un état (nation) régissant un cadre légal, et faire partie d’une culture ( la francophonie, par exemple)

( dans un cadre pro, les niveaux supérieurs ne servent qu’à illuster, pour différencier et contraster , ( a moins que l’on ne fasse de l’institutionel))

Plus sophistiqué avec intra et inter

on va distinguer la perceptioin intérieure et exterieure (intra et inter) à chaque niveau.

exemple avec une équipe:

  • intra equipe : l’équipe quand elle se réunie et s’organise , se considérant commun une entité (semi) autonome
  • inter equipe : les dépendances inter équipes, ou autre forme de synchronisation

les niveaux:

  • intra personel : ce que l’individu pense, croit, valorise, ses competences, ses motivations , ses buts et attentes …
  • inter personel : les relations entre deux individus
  • intra groupe : l equipe comme unité ( semi) autonome
  • inter groupe : les dépendances et flux inter équipes
  • intra organisation : l’organisation qui considère sa production, ses priorités, etc. sa stratégie, sa vision
  • inter organisation : les relations entre organisations

( dans un cadre pro, je laisse de coté cette distinction pour les niveaux supérieurs, pour ne pas trop charger. ( a moins que on ne fasse de l’institutionel))

Autres modeles similaires

J’avais intuitioné cela en 2013, et d’autres modèles similaires m’ont été amenés entre temps, avec des variantes et finalités différentes,

Taesch 2013

le modèle de 2013, ( codename « stairway ( to heaven) » ):


qui servait à illustrer que le passage d’un ancien systeme vers un nouveau système nécéssite au moins une technique adéquate, et que celle ci est valable pour un niveau sociologique, mais est peu efficace dans un autre, tout en étant synergiques entre elles.

Ardoino

Jacques Ardoino modélise les tensions institutionelles de mai 68.

Toute situation conflictuelle est marquée par la complexité, c’est-à-dire par l’enchevêtrement de plusieurs niveaux. Pour aborder cette complexité, il importe de disposer d’un outil adéquat.
La démarche d’Ardoino repose sur 3 idées maîtresses :
1. Toute conflit peut et doit être lu à différents niveaux : ce sont les niveaux d’intelligibilité.
Ardoino en distingue 5.
2. Tout conflit comporte simultanément les 5 niveaux, même si 1 ou 2 apparaissent
prépondérants. Entre les divers niveaux existent des interactions.
3. Certaines stratégies de résolution des conflits s’appliquent adéquatement à tel niveau,
mais se révèlent peu efficaces pour d’autres. Si l’on néglige d’envisager un niveau
important du conflit, on risque de s’évertuer à appliquer stérilement des stratégies
inefficaces. 1

Plus ? : une belle lecture par Gerard Pirroton (archive)


Desjeux

Dominique Desjeux

travaille, entre autres, sur :

Liberté, décision et échelle d’observation:

  • à l’échelle micro-individuelle, la décision est analysée comme un arbitrage
  • Aux échelles micro-sociales et meso- sociales, la décision est analysée comme une suite d’interactions entre des acteurs sociaux, en situation et sous contrainte
  • à l’échelle macro-sociale, la décision devient invisible en tant que telle. Elle devient un résultats

Plus, Par Gaétan Briseierre

Panarchy

Aucun système ne peut être compris ou géré en se concentrant sur lui à une seule échelle. Tous les systèmes (et les SES en particulier) existent et fonctionnent à de multiples échelles d’espace, de temps et d’organisation sociale, et les interactions entre les échelles sont fondamentalement importantes pour déterminer la dynamique du système à une échelle focale particulière. Cet ensemble interactif d’échelles hiérarchiquement structurées a été qualifié de « panarchie » (Gunderson et Holling 2003).

La panarchie est un cadre de règles de la nature, évoqué par le nom du dieu grec de la nature – Pan – dont la personnalité évoque également une image de changement imprévisible. Puisque l’objectif essentiel de la panarchie est de rationaliser l’interaction entre le changement et la persistance, entre le prévisible et l’imprévisible, Holling et al. (2002) s’appuient sur la notion de hiérarchie des influences entre les échelles intégrées, c’est-à-dire les pan-archies, pour représenter les structures qui soutiennent les expériences, testent leurs résultats et permettent une évolution adaptative.

plus

un exemple d’application

la revue des mes interêts ( early 2019) (besoin de clarté) , sur une table présentant les niveaux sociologiques ( axe horizontal) , Dilts en vertical, et un écocycleau dessus. je fais la même chose sur des orga en transformation.

en pdf

Partnership systems versus domination Systems – Reading notes



These are my reading notes from an article : “The Partnership Organization, by Montuori, Alfonso, and Riane Eisler. 2001.

These are verbatim extract, with little or no comments

What it is

« Eisler has identified two contrasting model of social systems: the domination model and the partnership model »

« Are they essentially hostile, win-lose, domination-submission? Or are they geared towards mutual benefit, co-evolution, and partnership? »

Why it matters

« Today, this « command-and-control » model is not only inappropriate; it is becoming increasingly dysfunctional »

« Bureaucratic rigidity is deadly for organizations that wish to navigate successfully in a rapidly changing environment where innovation and flexibility are key factors. »

« There will continue to be talk about a shift from rigid hierarchies to more flexible heterarchies. »

« But even the flattest organization will still be racked by dominator power games in which individuals vie to « be on top. » »

« Unless a viable alternative to the framework of domination can be articulated and applied, there will be no shift towards an alternative mindset and alternative behaviors. »

Characteristics

« Dominator systems are fear-based, characterized by rigid hierarchies of domination (where power is equated with giving orders that must be obeyed), an ethos of conquest (including the « conquest of nature »), a high degree of institutionalized or built-in violence, male domination, and contempt for « soft » or stereotypically feminine values »

« Partnership systems are trust-based, and characterized by equalitarianism and « flatter » organization, flexible hierarchies of actualization (where power is guided by values such as caring and caretaking), by a naturebased spirituality, a low degree of violence built into the system, and gender equality and equity. »

Impediment to actualisation

« Systems and complexity theory suggest shifting our thinking from focusing on isolated objects to their context, from separate parts to relationships »

« the old stand-bys of order, control, prediction, and clearly defined tasks are less reliable. »

« In the old machine model of industry, beyond simply operating in the assembly line-like reliable machine-like parts, the only demand made of workers was obedience »

«  »empowered » workers, « knowledge workers » who add value by being change-agents. »

Mistakes and Myths

Four myths are listed :

  • There is no hierarchy in the partner- ship organization.
  • Partnership is just working together, it means alliances, or collaboration.
  • In partnership everything is done by consensus.
  • In partnership there is no conflict, no differences.

« should not lead us to believe that hierarchy itself is outdated or only found in dominator systems, and that we should now completely abolish hierarchies of any kind. »

« We have to be careful not to engage in oppositional thinking, and immediately reject any concept or practice associated with the dominator system in favor of its exact opposite. »

« Eisler specifically differentiates between hierarchies of domination, which are driven by the desire to control and oppress, and hierarchies of actualization, which support a greater unfolding of potential. »

Management perpective

« it leads to a reconceptualization of the nature of power, responsibility, and authority. »

( in Partnership) « the manager’s role is to bring out the best in everyone, to help workers develop their potentials »

« This requires a willingness to mentor, to be supportive as well as task-oriented — and to learn as well as teach, creating a mutual learning loop. »

« A manager can explain what the desired outcome is, and support her or his team in achieving that outcome in whatever way works best for them. Teams and individuals can develop new and innovative, or simply efficient and convenient, ways of performing their tasks. » 1

(in domination)
« the manager’s role is to control subordinates and hand out rewards and punishments on the basis of whether workers perform their explicitly assigned tasks, »

« we expect people to be creative and intelligent, and we treat them as such. »

Power

understand the systems of domination in order not to (re)implement them

« reconceptualization of power from Power Over — the power to control and dominate others and our environment — to Power With and Power To; in other words, the capacity to work to achieve goals with others, but not at the expense of others »

« This is a shift from domination to co-creation, or from coercive power to generative power »

Organisational

« The partnership organization has hierarchies of actualization-based not on force, but on competence, temporal priority, values, and other criteria. »

Teams

A team relationships are as important as the tasks its members perform.

« If efforts at creating successful teams are not accompanied by a shift from a dominator to a partnership way of relating, most efforts will in fact be doomed »

« Working in teams requires great attention to the nature and quality of our relationships as well as a focused task-orientation »

Diversity

« Our social system has historically educated men to focus on tasks and socialized women to be much more sensitive to issues of relationship, and to value their importance. »

« both women and men learn to do both, thereby paying the necessary attention to such « intangible, » « non-quantifiable » concerns as feelings, trust, and other stereotypically « feminine » concerns (cf.Moss Kanter, 1993; Rosener, 1995). »

« From a dominator perspective, diversity is a threat to the order »

« But from a partnership perspective, diversity is an opportunity for greater creativity, for sharing new perspectives, creating new ideas and relationships, and presents possibilities for unusual and generative cross-pollinations »

« They can experience and express feelings, thoughts and behaviors they deem appropriate, regardless of how they are gender-specifically categorized. »

« Research shows that individuals who are not trapped in rigid stereotypical gender roles tend to be more flexible and psychologically healthy. They also tend to find it easier to work with others in teams rather than merely assuming positions in rigid rank orderings, to play management roles that are inspiring and facilitating rather than intimidating, and to be innovative and creative. »

Creativity

« In the current business environment it is not sufficient to simply adapt: we must innovate and create »

« In dominator systems, there is an ambiguous relationship with creativity: it is viewed a great gift, and at the same time potentially enormously disruptive, a threat to the established order. »

« We can let go of the idea that creativity only occurs in the rarified domains of the arts and sciences, and apply it where it is perhaps most needed: towards finding alternatives to domination, and the creation of partnership systems. »

« A systemic, partnership approach to creativity points us beyond an exclusive focus on the « big bang » of product innovation, and towards the ongoing process of « everyday creativity. » »

environment

« In dominator business organizations, the social and natural environment have not been considered (Purser, Park, & Montuori 1995). »

« Nature, as well as human being were viewed almost exclusively as resources to be exploited »

Myth

« Doing everything by consensus can lead to more subtle but just a s pervasive forms of domination. Partnership requires give and take. Compromise can be creative. »

(see scale of directivity)

« In partnership there is no conflict, no differences. »

« In the former (Domination) conflicts are about eliminating one of the two parties. »

« In the latter (Partnership), conflict is viewed as a potential source for creativity »

transformation to get there

« Many people assume that creating partnership organizations requires huge transformations, changes in leadership and massive amounts of « consciousness-raising, » perhaps. This can initially be quite discouraging. No organization will orient completely to the partnership or dominator model. It is always a matter of degree »

« There is also a micro-dimension, and that this « everyday » world of interactions is not only a crucial place to create partnership, but it is in fact where we live! »

« In other words, the day-to-day interactions at work are exactly what we need to focus on most, because our work life is made up of just that-day-to-day interaction with co-workers, subordinates, clients, and so on. »

« Keeping the macro-picture in mind, including global context, and structural and systemic issues, and remaining aware of the basic difference between the Dominator and Partnership difference while working on micro-activities is a form of thinking globally and acting locally. »

Practices

« One way to do this is by having people list « random acts of kindness, » and « random acts of unkindness. » »

« We encourage people to think about how these kinds of « micro-behaviors » make a huge difference in our day to day experience »

« When we ask people to remember their « Best and Worst Workplace Experiences, » the best usually has all the characteristics of a partnership experience, and the worst is more often than not an experience bearing all the hallmarks of a dominator system and behavior. This allows people to see that partnership is something that they have experienced, in some form or other, and makes it more real »

« Our point is that these behaviors are not random, in one important sense. They either prop up the dominator system, or help create partnership »

« Most people are very surprised to find the extent to which small behaviors make a big difference »

Attention

« The great psychologist Abraham Maslow (1998) used to say that when he would discuss peak experiences with his students, they all spontaneously started having more, simply because they focused their attention on them »

« In the same way, through the media focus on violence and certain forms of gossiping and patterns of attention, we tend to focus more on Dominator-like behavior than on recognizing (and reciprocating) Partnership-like behavio »

« Beginning to recognize and acknowledge Partnership in ourselves and in others, and finding creative alternatives for Dominator thinking and behaviors is a first step towards building a Partnership organization. »


  1. pretty close to agile – management 3,0 

Colère et systèmes de domination

traduit de anger-and-domination-systems, seminaire par Marshall B. Rosenberg, Ph.D

Ce qui suit est une transcription légèrement modifiée d’une partie d’un atelier sur la colère dirigé par le Dr Rosenberg en Angleterre en mai 1999. Le Dr Rosenberg est le fondateur du Center for Nonviolent Communication et le directeur des services éducatifs. Il est l’auteur de Nonviolent Communication : A Language of Life (Puddle Dancer Press, 2003).
Marshall utilise parfois le chacal comme métaphore du langage de la vie qui contribue à la violence envers soi-même et les autres, et la girafe comme métaphore du modèle de communication non violente qu’il a créé.
Note : l’utilisation de l’image et du terme « Girafe » par CNVC n’est en aucun cas liée au projet Girafe, une organisation complètement distincte qui produit ses propres matériels de formation et d’éducation.

Pour moi, le sujet de la colère est une question très politique. Pour moi, la colère n’est pas la question centrale et je suis gêné de penser à la colère comme à un problème. Penser à la colère comme à un problème, c’est comme un homme qui a l’habitude de fumer au lit et de mettre le feu à sa maison, et qui constate qu’il y a toujours cette fichue alarme incendie qui se déclenche.

Il s’énerve et n’arrete pas de changer de maison parce qu’il n’aime pas s’occuper de l’alarme incendie. Pour moi, la colère est à bien des égards comme l’alarme incendie. Pourquoi s’inquiéter et se focaliser sur l’alarme incendie ? Pour moi, ce n’est pas la qui est le problème. Pour moi, le problème, c’est la façon de penser qui la crée. C’est une certaine qualité de pensée qui soutient les systèmes de domination. Par systèmes, j’entends les gouvernements, les organisations, les institutions qui réglementent les affaires humaines.

Dans ses livres, « The Powers That Be » et « Engaging the Powers », le théologien Walter Wink parle des systèmes de domination comme étant ceux dans lesquels quelques personnes contrôlent [beaucoup] à leur propre avantage.

Dans les systèmes de domination, vous devez former les gens à penser de manière à soutenir le système, afin qu’ils s’adaptent au système.


Les systèmes de domination exigent :

  1. La suppression de la personnalité.

  2. Des Jugements moralistes

  3. « Amtssprache » (Cette expression a été utilisée par les responsables nazis pour décrire un langage bureaucratique qui nie le choix, avec des mots comme : « il est nécéssaire », « il faut », « tu dois »).

  4. Le concept crucial du mérite


Et donc, la colère n’est que le résultat, c’est une alarme incendie qui nous dit que nous pensons d’une manière qui soutient les systèmes de domination ; que vous pensez d’une manière qui contribue à l’ordre mondial oppressif et vous en faites partie.

Je ne veux donc pas m’en débarrasser dans ce sens, je ne veux pas être comme l’homme qui continue à déménager à cause de l’alarme. Je veux changer radicalement ma façon de penser pour ne pas participer aux systèmes de domination dans le monde. Les systèmes forment donc les gens à penser de manière à soutenir le système. Et la façon dont nous sommes formés à communiquer va évidemment affecter notre développement humain.

Nous avons été formés pour être de gentils zombies ou des tyrans. Lorsque vous êtes en position d’autorité, vous avez la justification pour être un tyran. On ne se dit pas « un tyran », mais « une autorité ». Dans les systèmes de domination, les autorités ont le pouvoir légal d’intimider par le biais du système du mérite, dans lequel les punitions, les récompenses et d’autres formes de coercition vous poussent à faire des choses. La façon dont les êtres humains se développent va évidemment affecter notre compréhension de la nature des êtres humains, de ce que nous pensons être la nature des êtres humains. C’est ce qui nous amène à créer le genre de systèmes que nous créons. C’est pourquoi j’aime tant les livres de Water Wink. Il voit au cours des cinq mille dernières années une certaine forme de conscience de ce que sont les êtres humains. Par exemple, si vous pensez que les êtres humains sont mauvais, des misérables rampants, des choses horribles – et cette opinion est largement répandue depuis plusieurs milliers d’années, que les êtres humains sont entachés d’une énergie maléfique – alors il est évident que vous devez mettre en place un système qui soit contrôlé d’en haut par ceux qui sont plus moraux, comme vous et moi ! Et je me méfie de vous pour vous dire la vérité !

Le problème est que le système a du mal à décider qui est la personne la plus morale et qui est celle qui sait comment contrôler les autres. Il y a eu quelques expériences, le droit divin des rois et les divers autres, mais l’idée est que le système qui s’ensuit a une certaine conscience de ce que sont les êtres humains, ils doivent être contrôlés. Le principal moyen est une méthode coercitive de contrôle des êtres humains pour qu’ils continuent à penser qu’ils ne valent rien.

Quels sont les systèmes de base utilisés ?

La punition – faire souffrir les gens – l’idée de la pénitence est d’amener les gens à changer. Il faut d’abord faire comprendre aux gens à quel point ils sont des sales types. C’est pourquoi l’une des premières choses que l’on doit apprendre à un enfant à dire, et à bien dire, c’est « Désolé ».

Allons chercher une marionnette chacal d’enfant.

Parent chacal : Dis que tu es désolé

Enfant chacal : je suis désolé

Parent chacal :

Tu n’es pas vraiment désolé. Je peux voir sur ton visage que tu n’es pas vraiment désolé.

Enfant chacal :(commence à pleurer): Je suis désolé.

Parent chacal : Je te pardonne.

Voila ce ce qu’il faut faire, tu dois faire en sorte que les gens se sentent mal dans leur peau et se repentent.

C’est pourquoi aux États-Unis, nous appelons ces institutions des « pénitenciers ». L’idée générale est de faire prendre conscience aux gens qu’ils sont mauvais, donc il faut un langage qui fait cela, il faut un jugement moralisateur qui implique le mal ou le mauvais, avec des mots comme : bon, mauvais, juste, mauvais, anormal, incompétent, etc.

Toutes sortes de mots qui vous font avoir tort.

Il y a des cultures entières qui ne sont pas passées par là, où il n’y a presque pas de violence. Elles n’ont pas ce langage.

Question : « Où sont ces cultures ? »

Marshall : Tout le monde veut s’y installer ! Heureusement, ils sont nombreux.

Heureusement, l’anthropologue Ruth Benedict a fait beaucoup de recherches dans ce domaine. Un bon point de départ est un article paru dans « Psychology Today », en juin 1970, intitulé « Synergy-Patterns of the Good Culture ». Elle a écrit de nombreux livres sur le sujet depuis les années 1920. Elle les a trouvés partout dans le monde. Lorsqu’elle a commencé, elle n’était pas sûre d’en trouver. La tribu avec laquelle j’ai eu quelques contacts est la tribu Orang Asilie en Malaisie. Je n’oublierai jamais ce que mon traducteur disait avant que nous commencions. Il me disait comment il allait traduire. Il m’a fait remarquer que sa langue n’a pas de verbe pour être, comme [vous êtes] bon, mauvais, mauvais, bon. Vous ne pouvez pas classer les gens si vous enlevez le verbe être. Comment allez-vous insulter les gens ? Vous m’enlevez 90 % de mon vocabulaire ! Alors je dis, qu’est-ce que tu vas dire si je dis « Tu es égoïste » ?

Il a répondu : « Ça va être difficile. Je le traduirais comme ça : Marshall dit qu’il voit que vous vous occupez de vos besoins mais pas de ceux des autres ». Il dit : « Dans ma langue, vous dites aux gens ce qu’ils font et ce que vous voulez qu’ils fassent différemment, il ne nous viendrait pas à l’esprit de dire aux gens ce qu’ils sont ». Il s’est ensuite arrêté et m’a regardé en toute sincérité en disant : « Pourquoi appelleriez-vous une personne par juste un nom ? »

J’ai dit qu’il faut savoir qui punir. La punition est un concept totalement étranger à ces tribus et à ces cultures. Il m’a regardé et m’a dit : « Si vous avez une plante et qu’elle ne pousse pas comme vous le voudriez, la punissez-vous ? » L’idée de punition est tellement ancrée en nous qu’il nous est difficile d’imaginer d’autres options. Elle est totalement étrangère aux personnes qui n’ont pas été éduquées dans la culture des systèmes de domination. Dans beaucoup de ces cultures, ils regardent les gens qui blessent les autres de cette façon : ils ne sont pas mauvais, ils ont juste oublié leur nature. Ils les mettent dans un cercle et leur rappellent leur vraie nature, ce que c’est que d’être de vrais êtres humains. Ils se sont aliénés et ils les ramènent à la vie.

Question : Quel est le nom de la tribu déjà ?

Marshall : L’Orang Asilie. C’est intéressant. Ce n’est pas leur nom, c’est le nom que leur donnent les cultures environnantes et cela signifie « peuple primitif ».

Les gens demandent généralement ce que vous faisiez là-bas à leur enseigner la langue des girafes alors qu’ils ont leur propre langue des girafes ? C’est triste, ils s’en sortaient plutôt bien. Ils vivent dans la forêt où les arbres ont une grande valeur économique pour le monde extérieur, donc maintenant les sociétés d’exploitation forestière empiètent sur leur espace. Ils ne savent pas comment parler la girafe avec des gens qui parlent le chacal. Ils ont un sénateur qui représente 60 000 personnes. En Malaisie, ils ont entendu parler de mon travail et m’ont demandé si je pouvais faire quelque chose. Il a dit : « Vous savez, il y a des consultants qui nous montreront comment utiliser des armes, il n’y en a pas de pénurie, pour récupérer nos terres. Le sénateur espère qu’il y a une autre solution.

Donc, revenons à la colère. J’espère que vous commencez à comprendre que la colère n’est pas le problème. Le problème pour moi, c’est la manière de pensée. Walter Wink fait remarquer de façon très poignante que les systèmes de domination exigent que la violence soit rendue agréable.

Il faut rendre la violence agréable pour que les systèmes de domination fonctionnent. Bob Kandeh, de la Sierra Leone, le sait. Vous pouvez faire en sorte que les jeunes prennent plaisir à couper les bras d’autres jeunes en Sierra Leone en pensant que vous donnez aux gens ce qu’ils méritent. Ces gens ont soutenu ce gouvernement. Lorsque vous pouvez vraiment justifier pourquoi les gens sont mauvais, vous pouvez apprécier leur souffrance .

Aux États-Unis, à l’heure où les enfants regardent le plus la télévision, entre 19 et 21 heures, dans 75 % des programmes, le héros tue quelqu’un ou le bat. Ainsi, à l’âge moyen de quinze ans, les enfants ont observé trente mille passages à tabac et meurtres commis par les gentils. Qu’est-ce que cela fait à notre conscience ? Et quand les coups et les meurtres se produisent-ils ? Au moment orgasmique de l’apogée ; nous tirons une joie orgasmique de la violence.

Ce n’est probablement pas que du à la télévision ; cela dure depuis cinq mille ans selon Walter Wink. Mais qu’est-ce que ça fait quand on montre ça avec cette rapidité aux enfants ? Il suffit qu’ils aillent à l’église ou à la synagogue une fois par semaine et qu’ils écoutent un théologien qui pense comme un chacal et qui utilise le bon livre pour justifier la violence et la punition du mal. C’est déjà assez grave d’avoir cela une fois par semaine, mais que se passe-t-il lorsque cela est projeté à l’écran avec un certain art devant les yeux des enfants en pleine croissance ? Vous voyez, vous devez rendre la violence agréable.

La colère n’est donc que le sentiment humain qui en résulte. Je suis heureux que nous soyons ici pour l’étudier, parce qu’être ici pour nous libérer de notre colère signifie que nous sommes ici pour nous libérer de ces systèmes. Cela exige une transformation radicale de notre pensée. Nous nous ramenons à la vie, parce que s’adapter à notre colère signifie que nous sommes morts. Les gens sont surpris d’entendre cela parce que (il élève la voix) « Je me sens si vivant quand je suis en colère ». Vous ne l’êtes pas ! Vous avez juste beaucoup d’adrénaline. Je ne dirais pas que nous sommes vivants, je dirais que lorsque nous sommes vivants, nous sommes connectés à la vie. Nous pouvons être connectés à la vie lorsque nous avons été formés à penser de manière à servir la vie.

Comparons donc les deux systèmes, le système de domination et le système de service à la vie.

Comment fonctionne la vie ?

Nous avons des besoins, tous les êtres vivants ont des besoins, et nous avons un merveilleux système d’alarme qui nous alerte lorsque nos besoins ne sont pas satisfaits. En quoi consiste cette alerte ? Un système de motivation appelé sentiments. Dans son livre « Emotional Intelligence », Daniel Goleman souligne qu’il s’agit d’une fonction naturelle des émotions. Elles nous disent quand nos besoins ne sont pas satisfaits. Par exemple, si mon besoin de nourriture n’est pas satisfait, mais que je n’ai pas de sentiments, alors je meurs de faim. C’est comme si les gens qui ont des problèmes neurologiques ne savaient pas si leur main est en feu ou non. C’est pourquoi les sentiments sont très importants. Ils nous mobilisent pour que nos besoins soient satisfaits. Quand notre besoin est satisfait, nous avons alors des sentiments de plaisir à célébrer. C’est un système naturel. Nous sommes dans un système qui sert la vie. Nous voudrions servir la vie. Nous voudrions former les gens à penser de cette manière, à penser en termes de sentiments, de besoins et d’actions qui répondent à ces besoins.

C’est en gros ce qu’est la communication non violente. Si vous voulez servir la vie, vous voulez créer des systèmes qui servent la vie. Nous devons être vraiment conscients à chaque instant. Nous devons être aussi intelligents que les abeilles et les chiens – connectés à la vie. Il est peut-être ok d’avoir des opinions sur la situation mondiale, mais si vous mourez de faim, vous devez avoir de la nourriture dans votre système. Concentrons vraiment notre conscience sur nos besoins humains, nos sentiments et les actions qui répondent à ces besoins. Aujourd’hui, la colère est un sentiment, mais la colère nous dit qu’un intrus cancéreux est entré. Nous avons un besoin qui n’est pas satisfait, donc il crée certains sentiments, mais nous pensons d’une manière qui sert les systèmes de domination, et cela consiste à mettre une énergie toxique dans un système naturel. La colère et ses cousins, la dépression, la culpabilité et la honte, font tous partie des systèmes de domination.
La colère nous dit que nous pensons que le méchant est quelqu’un d’autre. Avec la dépression, la culpabilité et la honte, c’est nous qui nous sommes le méchant. ce sont les sentiments qui résultent de la pensée des systèmes de domination.


Dans son livre, Communication non violente : A Language of Life, Marshall montre comment nous pouvons transformer la colère en sentiments liés à la vie qui nous aideront à répondre aux besoins.

(c) 2000 Centre pour la communication non violente


En Lien

le mythe de la violence rédemptrice

Partnership systems versus domination Systems – Reading notes

Jeux de pouvoir et authenticité

le mythe de la violence rédemptrice


« Wink, Quinn, Hartmann, Clark et bien d’autres auteurs ont décrit un mythe moderne, que nous mettons en pratique quotidiennement. Wink l’appelle « le mythe de la violence rédemptrice« .

« Ce mythe nous séduit en nous faisant croire que les conflits peuvent être résolus par la violence. Cela semble logique car, après suffisamment de violence, une sorte d’harmonie se produit souvent, au moins pendant un court moment 1. Ce que l’on oublie, c’est qu’après un certain temps, la violence a tendance à reprendre, maintenant avec une force plus grande. »

Le mythe de la violence rédemptrice est l’image du « mal » la plus simple, la plus paresseuse, la plus excitante, la plus simple, la plus irrationnelle et la plus primitive que le monde ait jamais connue. En outre, son orientation vers le mal est celle dans laquelle pratiquement tous les enfants modernes (les garçons en particulier) sont socialisés en cours de maturation ».

(…)

Je vois cela dans la façon dont nous gérons les conflits. Ce mythe nous amène à croire que nous pouvons résoudre les conflits personnels de manière satisfaisante en utilisant la violence sous diverses formes.

Beaucoup d’entre nous menacent nos enfants de punition (ou de perte de récompenses) s’ils ne font pas ce que nous leur demandons. De cette façon, nous transmettons à nos enfants l’idée que les conflits peuvent être résolus par la violence.
Nous blâmons nos partenaires, collègues et autres personnes qui ne font pas ce que nous voulons, en utilisant des jugements et des exigences. Cette façon de communiquer violemment est tournée vers l’extérieur, mais aussi vers l’intérieur, vers nous-mêmes. Beaucoup d’entre nous se jugent et se blâment eux-mêmes encore plus que nous ne jugeons les autres. »

(…)

« Il est clair que les représailles et la vengeance sont basées sur ce mythe, mais peut-être pas aussi évident que le fait que notre éducation et nos systèmes juridiques sont également régis dans de nombreux cas par ces idées. Si nous sommes vraiment intéressés à trouver d’autres moyens que la coercition, les récompenses ou les punitions pour affecter notre environnement, il nous sera utile de réaliser que la violence ne conduit jamais ou rarement à l’harmonie « .


Extrait de : Liv Larsson.  « . Anger, Guilt and Shame – Reclaiming Power and Choice »

[larsson_anger_2012]

« Wink, Walter (2000), The Powers That Be : Theology for a New Millennium. Doubleday Image. Il appelle un système où quelques personnes contrôlent beaucoup de personnes, « une culture de domination ». »

En Lien

Colère et systèmes de domination

Partnership systems versus domination Systems – Reading notes

Jeux de pouvoir et authenticité


  1. c’est une forme de biais cognitif, qui nous fait confondre cause et corrélation, comme dans la phrase  » tous les hommes qui ont bu de l’eau sont morts » . 

Décision en groupe: Une Introduction rapide au consentement, en vidéo – 4 mn

une introduction rapide en vidéo (4 mn) :

  • pourquoi le consentement, plutôt que le consensus sou la directivité : (2 mn)
  • comment le faire fonctionner, pour pas que ca tourne en prise de tete : (2 mn)

Les Schémas

Voir aussi

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