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Comment gérer un groupe de coach , ou un groupe de réflexion ?
Le management traditionnel , simple et directif, n’a pas de sens dans une situation complexe et échouera.
Un modèle en influence tournera en rond et s’épuisera.
Quelles sont les alternatives ?
Distinguer les espaces de Réflexions, Décision et de coordination, et les structurer adéquatement.
La première partie de cet article décrit la problématique, la seconde un exemple de solution implémentée.
Comprendre la problématique
Constrastons une équipe traditionelle (E) 1 et un groupe de coachs (C) agile 2.
Le but d’une équipe traditionnelle est de produire, celui des coachs de transformer, c’est a dire essentiellement d’interagir avec des humains. Ils ne « produisent » donc rien.
(E) Applique des techniques connues pour agir et produire, (C) transmet des pratiques émergentes pour interagir.
(E) Rencontre des problèmes connus, et utilise de l’expertise pour les résoudre (C) fait face à des paradoxes, et tente de les dissoudre en prenant du recul.
(E) se stabilise dans une routine, (C) vit dans l’émergence et l’évolution.
l’équipe (E) est stable, peut être même colocalisée, elle est synchrone, le groupe (C) est dispersé, réparti, et couramment les coachs sont à 3/5 ou 4/5. il est asynchrone.
(E) vit dans un système stable et structuré (C) vit dans un système ou il y a de multiples injonctions contradictoires et antagonistes.
(E) Essaye de foncer, et d’agir, (C) essaye de prendre du recul et de voir les forces antagoniste, pour décrypter les situations, pour « dénouer » 3 le complexe : la pensée réflexive, qui s’observe elle-même,
Ceci afin de rendre la complexité « actionnable », et sortir le système de l’homéostasie.
comment piloter ?
Le management traditionnel est conçu pour piloter une Équipe (E), dans le simple 4 en mode directif.
Mais cette approche n’a pas de sens dans une situation complexe et émergente, et échouera si on l’applique sur une équipe de coachs.
Un modèle en influence mutuelle 5 tournera en rond et s’épuisera.
Enfin, notons que l’agile est conçue pour des équipes petite, synchrone et dans l’action, et donc
Un groupe de coach , asynchrone et réflexif, ne peut 6 donc pas appliquer ses techniques à lui-même !
et donc, que peut-on faire ?
La deuxième partie de cet article présente un exemple de solution implémentée
- certes un peu idéalisée ici, pour forcer le contraste. ↩
- dans une grande transformation à l’échelle. Nous ferons l’hypothèse qu’ elle a dépassé le stade où elle fait juste de la formation et déploie du scrum à l’échelle, ce qui n’amènerait pas de transformation ]. ↩
- complexus, c’est tissé, noué , en latin ↩
- voir dans le compliqué ↩
- Le modèle par défault d’un groupe de coaches. ↩
- il peut, bien sûr, et va le faire. C’est même le réflexe premier d’ un groupe de coach agile. Mais ça va échouer, et ça ne sera pas vu et « reconnu », par absence de « differentiation clés ». Car l’agile évolue dans le cadran complexe, et ce groupe dans le cadran « chaos ». ↩
