Une compilation autour de la #SecuritePsychologique (#PsychologicalSafety)

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Une compilation autour de la #SecuritePsychologique
by @heidihelfand and @JoshuaKerievsky
Traduit de V0.2
High Performance via Psychological Safety


La sécurité psychologique existe quand on n’a pas peur d’être soi-même, de prendre des risques, de faire des erreurs, de soulever des problèmes, de poser des questions et d’être en désaccord avec les autres.

Joshua Kerievsky & Heidi Helfand

Personne ne peut donner le meilleur de lui-même s’il ne se sent pas en sécurité. Se en latin signifie « sans » et cure signifie « peur ou soin ». Chassez la peur ! Nous ne devons pas avoir peur d’exprimer des idées et de poser des questions.

W. Edwards Deming, Sortir de la crise

Les leaders peuvent aider à favoriser la sécurité de l’équipe en.
– Cadrant le travail comme un problème d’apprentissage, et non comme un problème d’exécution.
– Reconnaissant leur propre faillibilité et en modélisant la vulnérabilité devant l’équipe.
– Etant curieux et posant beaucoup de questions.
– Encourageant la diversité des points de vue.

Adapté d’Amy Edmondson et Patrick Lencioni.

Les cinq dysfonctionnements d’une équipe de Lencioni
1. Absence de confiance – La peur d’être vulnérable avec les membres de l’équipe empêche l’établissement de la confiance au sein de l’équipe.
2. Peur du conflit – Le désir de préserver l’harmonie artificielle étouffe l’apparition de conflits idéologiques productifs.
3. Manque d’engagement – Le manque de clarté de l’adhésion empêche les membres de l’équipe de prendre des décisions auxquelles ils se tiendront.
4. Évitement de l’obligation de rendre des comptes – La nécessité d’éviter les inconforts interpersonnels empêche les membres de l’équipe de se tenir mutuellement responsables.
5. Inattention aux résultats – La poursuite des objectifs individuels et du statut personnel érode l’accent mis sur la réussite collective.

Les trois questions de Paul O’Neill
Est-ce que tout le monde dans votre organisation peut dire oui, tous les jours, aux trois questions suivantes :
1. Je suis traité tous les jours avec dignité et respect par toutes les personnes que je rencontre, sans égard à mon sexe, ma nationalité, ma race, mon niveau d’instruction, mon grade ou tout autre critère de qualification discriminatoire.
2. On me donne tout ce dont j’ai besoin – formation, éducation, outils, encouragement – pour que je puisse apporter une contribution qui donne un sens à ma vie.
3. Chaque jour, je peux dire que quelqu’un à qui je tiens et que je respecte m’apporte une reconnaissance régulière, significative et sincère ?

Répondez avec curiosité quand on vous critique
Quand on lui dit : « C’est une mauvaise idée. Ça ne marchera pas, répondez par « Je suis curieux. Qu’est-ce qui te fait penser ça ? »

Montrez du respect Si vous vous connaissez et que vous prenez soin les uns des autres, tout est plus facile.
1. Partagez vos passe-temps, vos intérêts et vos compétences au sein d’un groupe.
2. Partagez ce que vous voulez apprendre et ce que vous pouvez apprendre les uns aux autres.
3. Créer des occasions de trouver un terrain d’entente.

Inspiré par Lyssa Adkins, Coaching Agile Teams

Établir la sécurité des réunions

  • Encouragez tout le monde à contribuer.
  • S’écouter les uns les autres.
  • Revoir/répéter les points soulevés par les participants. « Alors ce que je t’entends dire, c’est… »
  • Évitez de dominer ou d’interrompre.
  • Soyez attentionné, curieux et ne portez pas de jugement. « Je suis curieux de savoir pourquoi tu penses ça. »

Adapté du livre de Charles Duhigg, Smarter,Better, Faster.

Clarté de l’objet et de la prise de décision dans les réunions – Avec un ordre du jour, indiquez clairement si vous convoquez le groupe à :

  • Partagez l’information qui a déjà été décidée.
  • Cherchez à obtenir des commentaires pour éclairer une décision que vous allez prendre.
  • Discuter de la façon de résoudre les problèmes avec le groupe pour décider par consensus.

Sam Kaner, Community At Work

Check-In – Assister à une réunion alors que vous n’êtes pas présent à 100% (situation familiale, douleur, épuisement, etc.), ca arrive. Il est utile alors de partager votre contexte afin que les autres puissent avoir de l’empathie et ne pas mal comprendre votre humeur ou votre langage corporel.
Avant de commencer la réunion, invitez les participants à partager (en quelques mots) comment ils vont.

Jim et Michele McCarthy – Les protocoles de base

Sondage sur la sécurité – Faites un sondage anonyme sur le sentiment de sécurité des gens avant le début d’une rétrospective. Demandez-leur d’utiliser une échelle d’évaluation de 1 à 5 :

  1. « Pas de problème, je dirais n’importe quoi. »

  2. « Je dirais n’importe quoi, mais certaines choses pourraient être difficiles à dire. »

  3. « Je partagerai certaines choses, mais en garderai quelques-unes pour moi. »

  4. « Je ne dirai pas grand-chose. Surtout, je laisserai d’autres personnes soulever des problèmes. »

  5. « Je sourirai, je dirai que tout va bien et je serai d’accord avec ce que disent les managers. »

Une fois recueillies, additionnez les votes sur un tableau à feuilles mobiles.
Ensuite, faites un spectacle dramatique en plaçant les votes dans un contenant sécuritaire comme une serviette. Ce simple
Le geste en dit long sur la question de savoir s’il est sécuritaire ou non de parler plus fort.

Norm Kerth, Rétrospectives du projet

Préférences de rétroaction – Faites connaître vos préférences de rétroaction :

  • « Allez-y oour une franchise totale, voire brutale, s’il vous plaît ! »
  • « S’il te plaît, dis d’abord ce que tu aimes, puis ce que tu n’aimes pas. »
  • « Il s’agit d’une première ébauche, alors concentrez-vous sur les idées générales, pas sur les fautes de frappe ou de grammaire. »

C.O.I.N. – Structure pour les conversations difficiles

C – Contexte – Où et quand l’événement s’est-il produit ? Demandez à votre collègue de quoi ils se souviennent.

O – Observation – Utiliser un langage neutre pour décrire les actions ou les comportements qui ont été observés, sans évaluation ni jugement. Demandez à l’autre de décrire ce qu’il a observé.

I – Impact – Décrivez de façon neutre l’impact de l’événement sur vous, les autres personnes, le travail, l’organisation. Parlez à partir du « Je » et soyez vulnérable plutôt que critique.

N – La prochaine fois – une demande de changement. Établir des accords et des ententes sur ce qui sera différent à l’avenir.

De CRR Global

Normaliser le conflit. Prévoyez-le. Partager ses préférences.

  • Quand les choses deviennent difficiles, comment souhaitons-nous qu’elles se passent en équipe ?
  • Quand un coéquipier a un problème avec moi, je demande qu’on en parle le plus vite possible.

Center for Right Relationship (CRR) Global

Le feed-forward – Partager ce que vous appréciez chez l’autre et ce que vous aimeriez voir plus en détail. Le Feed-forward, par opposition au feed-back, aide les gens à donner une contribution constructive d’une manière qui accélère et améliore la performance et le développement des gens.

Anne Rød et Marita Fridjhon, Créer des équipes intelligentes

Demandes vs Exigences – Utilisez des demandes comme :

« Seriez-vous prêt à… » au lieu d’exigences comme « Allez-vous… Pouvez-vous… ou faites ceci… ».

Inspiré par la communication non-violente (NCV)

Niveaux d’écoute– Montrez que vous les « entendez » : « 

  • Niveau 1 – L’écoute attentive.
  • Niveau 2 – Axée sur l’autre personne
  • Niveau 3 – Concentration sur le langage corporel, l’environnement

Coaches Training Institute (CTI)

Toutes les voix sont entendues via I/P/G

  • Un engagement élevé exige de la sécurité. Mais est-ce que tout le monde participe ? Utilisez Individuel / Partenaire / Groupe en invitant les individus à noter leurs idées, puis partagez les idées avec un partenaire, puis partagez-les avec le groupe.

Réception du feedback – Paraphrasez ou miroitez le feedback pour montrer que vous la recevez de façon non défensive. Ayez une attitude de gratitude.

Sam Kaner, Community at Work

Une Poignée de cinq (Fist of Five) – Pour comprendre le degré d’intérêt d’une proposition. Demandez aux participants d’utiliser une échelle d’évaluation de 5 à 0 doigt(s) :

  1. « J’adhère totalement à cette idée. Oui, oui, oui ! »

  2. « J’aime cette idée, ça sonne bien »

  3. « Je soutiendrai l’idée. pas de ressentiment. »

  4. « J’ai quelques inquiétudes, mais je vais y aller. »

  5. « J’ai de sérieuses réserves avec cette idée. »

  6. « Pas question, choix épouvantable ! » Le fait de lever 0 doigt (votre poing) est un moyen de bloquer le consensus.


Voir aussi :
La Sécurité Psychologique , comme premier facteur de Performance (Le Projet Aristote de Google)
Le Niveau d’Efficacité dans la Coopération (La pyramide de Erden et Nonaka)


Tags:

#PsychologicalSafety, #teaming, #Published

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