Voir les tensions dans les postures de coaching

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Status : En écriture, incomplet, emergent

En tant que coach agile en entreprise, je me retrouve en tension entre ce qu’il faut faire, ce que j’aime faire et ce que la culture tolère. Ce n’est pas évident d’être clair là-dessus, aussi voici des éléments pour se clarifier, avec soi-même ou en groupe.

Vocabulaire

Posons déja une « échelle » de postures, comme une évolution du plus directif au moins directif:

  • directif
  • compromis
  • consensus
  • conseil
  • non directif

Avec ces définitions, si A est le coach et B le coaché:

  • directif : A décide pour B.
  • compromis : A et B négocient.
  • consensus : A et B s’influencent pour converger.
  • conseil : A propose des solutions, B décide.
  • non directif : A écoute B, A ne propose pas de solution ( il reformule pour la clarté, tout au plus)

Avec cette échelle, je peux différencier :

  • ce que j’aime : ce qui est tolérable pour moi, pour être en intégrité avec mes croyances ou valeurs et aussi, ce que je sais faire,
  • ce que je dois : ce que la situation requiert,
  • ce que je peux : ce que B ou la culture d’entreprise « tolèrent », ce qui est « culturellement » acceptable.

Illustrons avec un exemple :

A est un coach agile, B est un manager, disons « Executive Director ».

Posture j’aime je dois je peux intersection
directif x
compromis x x
consensus x x x x
conseil x x
non directif x

Qu’observons-nous ?

que la seule position possible est le consensus.

Cela ne sera donc pas rapide et il n’y aura pas de garantie de résultat.
Cela a de forte chances de ne pas aboutir.

( discussion plus loin)

Illustrons avec un deuxième exemple

A est un coach agile, B est un manager, disons « team manager », et l’organisation change ( un modele SAFE ou Spotify disons). Il devient PO. ( et ne peut donc plus « piloter »/micro manager son (ex) team)

Posture j’aime je dois je peux intersection
directif x
compromis x x
consensus x x
conseil x x
non directif x

Qu’observons-nous ?

qu’il n’y a pas de solution possible.

La nouvelle organisation est deployée et ce n’est pas « optionel ». Et c’est immédiat.
Il n’y a pas de temps pour « influencer ».
Cela n’a aucune chance d’aboutir.
( discussion plus loin)

Application à un groupe

Un groupe de coach peut se livrer au même exercice.

Chaque coach décrit ses préférences et sa perception de la situation (individuelement, en aveugle ), puis on compare les résultats ( par exemple en 124 )

Cela permet:

  • Du binomage de coachs , soit avec des valeurs similaire, soit dissimilaire, selon qu’on veut privilégier le confort ou l’exploration des différences et l’apprentissage.
  • Cela minimise les frictions par « convictions », ou chacun essaye de convaincre l’autre ( ou de l’influencer) ou au contraire, d’éviter les discussions par peur des conflits, car le débat aura eu lieu en clair et en collectif.
  • Cela permet une « franche discussion » sur les contradictions imposée par la situation et la culture.

Une fois l’opinion collective stabilisée, on peut sortir de l’enfermement dans les paradoxes (pour les coachs) , et le cas échéant, en discuter « raisonablement » avec la hiérarchie, sur une base argumentée plutot que de convictions basée sur des concepts flous ou ambigus.

Conclusion

il importe de distinguer l’impossible du possible, et notament ce qui est dur , lent et penible de ce qui est impossible. ce qui est impossible ne le deviendra pas, meme apres un temps infiniment long.
Pour sortie de cette potentielle confusion, nous avons proposé deux distinctions:

  • distinguer les postures, les nommer assez finement (mais pas trop)
  • distinguer requis, désirable, et tolérable

Si l’intersection est vide, c’est impossible.
De plus, nommer les posture permet une discussion « raisonable » sur le champ d’action des coachs ( le « cadre » ) , versus les attentes de la mission, et ouvrir a un dialogue et peut etre à de la clarté.
Le cadre peut alors etre redéfini, sur bases de contraintes explicitée.

Discussion des exemples

Pour analyser les exemples, il faut clarifier quelques points, détaillés aprés :

  • la non directivité demande plus de ressources. moins on a de temps disponible, plus on deviens directif
  • le paradigme usuel des caoch agile, c est du conseil et du consensus
  • le consensus, c est de l’influence, c’est de la manipulation, et les les coach agiles peuvent avoir du mal d’assumer cela.
  • le « conseil en management », ce n’est pas du conseil, mais de la directivité.
  • la non directivité n’est pas un paradigme clair ou accessible à la plupart des coach agiles.

Clarification des exemples

ici, on se place dans le cas dans le cas d’une transfo « top down » pilotée par un cabinet de consulting ( et non pas d’une transfo « emergente » en bottom up). idem pour l’exemple 2

exemple 1

le seul paradigme possible entre ce qui est desirable, possible et viable est içi le consensus.
le « directeur » ( habitué aux positions de « pouvoir ») ne supportera pas une injonction ni meme une négotiation de la part d’un coach , qui n’est ni un « Pair » ni un « supérieur ».

son agenda et sa disponibilité interieure ne lui permettra pas de reflechir à des choses trop loin de son point de vue actuel, trop complexes ou profondes, ou qui nécéssite trop de remise en question.

seul l’amelioration incrémentale sera possible ( kaizen), et pas l innovation de rupture ( kaikaku )

dans un contexte de transforamtion « rapide », le gap à franchir sera trop grand par rapport aux disponibilités, les ressources à fournir seront trop importantes par rapport à ce qui est disponible .

de plus, ce niveau de pouvoir à la capacité d’éviter impunement l’inconfort potentiel (de l’exigence) de transformation.

la probabilité d’echec est haute. seuls des personalités « curieuses » et ouvertes s’engageront dans ce chemin.

exemple 2

Dans un modele spotify ou SAFE, il y a séparation des fonctions du PO et du SM,

le team manager a des fonctions opérationnelles. Il est est dans une perpective d’immediateté et de réactivité, il n’ a pas le temps de se faire influencer, ou de « discuter » de choses non opérationelle.

Il rapporte a une hiérachie, et Le coach n’en fait pas partie.

non directivité

moins on a de temps disponible, plus on deviens directif.

Plus on monte vers la non-directivité, plus il faut de ressources disponibles :

  • du temps
  • de la disponibilité intérieure
  • des ressources matérielles
  • des moyens
  • de l’information
  • de la confiance

Exemple: un pompier qui arrive sur un site de crash donnera des ordres (faite ceci , faites cela ici) (directivité), puis l’urgence passée, donnera du soutien empathique, de l’ecoute aux victimes (non-directivité). et non l’inverse.

En conséquence, essayer de monter vers la non-directivité sans s’accorder les ressources nécéssaires ne fonctionnera pas. Cela doit être clarifié avec les managers aux agenda surbookés. La disponibilité intérieure sera encore plus dur à trouver que le slot dans l’agenda.

La manipulation, ç est mal !

dans le paradigme du consensus, tout le monde cherche ramener l’autre à son point de vue, par l’influence. sans violence. sans lui dire . c’est une manipulation

manipulation : Une personne veut en amener une autre quelque part, en lui faisant croire que ce mouvement viendrait d’elle (chantage, séduction, publicité, etc.).

le consensus marche au pas du plus lent, et ira aussi loin que la moyenne le peut. car il faut avant tout préserver le lien, le groupe .

ce n’est pas un paradigme qui va gérer facilement les divergences d’opinions et les opinions multiples, qui amènet à la confusion et à l’immobilisme.
ce n’est pas un paradigme qui permet de traiter des problemes « complexes » .
ce n est pas une paradigme qui permet les ruptures ( SD: vert))

Lorsqu’un coach réalise que son paradigme dominant (l’influence) est de la manipulation, il a souvent une réaction horrifiée, et des fois, de déni.

Il est alors aidant de voir que ce paradigme :

  • est la moins violente des 5 pédagogies possible, (lorsque la non directivité n’est pas possible ou disponible)
  • que souvent le coach s’est posé une « Exigence d authenticité », or cette authenticité n’est pas toujours possible ou souhaitable , là, maintenant. par exemple, le coaché n’ pas toujours la disponibilité, le temps, l’acceuil requis (merci thomas)

l’acquisition d’un paradigme supplémentaire , celui de la non-directivité, permettra de dépasser cette limitation.

le conseil en management

Malgré ce que le nom pourrait laisser entendre, le conseil en management n’est pas dans le conseil. Certes il « conseille » ou « influence » le top manager, mais une fois la nouvelle organisation décidée, elle est implémentée de manière directive pour ceux concernés. sans objection possible, à priori.

Il est à noter que la directivité est le mode de fonctionnement interne des cabinets de consultants ( qui ont une doctrine interne « up or out« ), et donc, c’est le seul mode de fonctionement connu pour des personnes qui ont été recrutés directement à la sortie de l’école, et non pas d’expérience dans les modes en vigueur chez leurs « clients ».

ils n’ont pas d’experience ( autre que theorique peut etre) de la « résistance au changement », puisque la ou ils vivent, il n’y en a pas (« out »), et qu’ils n’implementent pas les organisations qu’ils « suggerent ».

écoute polie, sympatique ou ematique

paradigme usuel du coach et problématique liées

les paradigmes usuel du coach agile sont le conseil et le consensus, la manipulation.

  • Le conseil en tant qu’expert agile ( enseignant)
  • La manipulation pour ammener à l’autonomie

la plupart des coach n’ont pas accès à la non-directivité ( ni meme connaisance )

Liens à d autres vocabulaire ou modèle

Pour les fans de pensée associative et de comparaison de modèles, voici quelques rapprochement fertiles.

Posture decision paradigme dilts delegation poker spirale
directive A decide pour B 1 bleu
compromis A et B négocient 2,3,5 orange
consensus A et B s’influencent pour converger manipulation 4, 6 vert
conseil A propose des solutions, B décide manipulation 3, enseigner 4, mentor 5 orange, vert
non directive A écoute B, A ne propose pas de solution non directivité 7 eveilleur jaune

AT . posture hautes et basse

Les 5 pédagogies de JP faure

La spirale dynamique

Delegation Poker

Table comparative

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