une introduction rapide en vidéo (4 mn) :
- pourquoi le consentement, plutôt que le consensus sou la directivité : (2 mn)
- comment le faire fonctionner, pour pas que ca tourne en prise de tete : (2 mn)
Les Schémas
Solution Focus – Le quadrant magique de Gery Derbier
Gery Derbier à créé une trés belle transmission pédagogique de L’essence de Solution focus.
malheureusement pas encore documentée. Voici donc en attendant quelques ressources:
Jeux de langage, par Gery Derbier
Si l’aspect le plus saillant de Solution Focus est la forme particulière des questions que l’on pose, une question n’est pas Solution Focus en soi. C’est surtout dans le développement d’une réponse que se manifeste ce que j’appellerai volontiers le jeu de langage Solution Focus.
Le quadrant ci-dessous (source Bo Yon Koh Haesun Moon 1) aide à distinguer le jeu de langage qui se joue à un moment donné dans une conversation. Dans une conversation Solution Focus, on chercher à passer le plus de temps possible dans les deux quadrants du haut.
Une conversation consiste essentiellement à écouter, sélectionner, et co-construire Cette représentation permet de distinguer le mouvement qu’on donne à la conversation, par ce qu’on sélectionne dans ce qu’on entend et par les questions qu’on pose en repérant dans quel quadrant se déroule ou s’oriente l’échange à un moment donné.
Dès le début d’une session de coaching par exemple,
- la question « Qu’est-ce qui t’amène ? » a toutes les chances d’orienter la conversation dans le quadrant inférieur gauche ;
- la question« Qu’espères-tu de mieux ? » la positionne résolument dans le quadrant supérieur droit.
- La question « et que voudrais-tu à la place ? » est une technique de base pour faire passer la conversation des quadrants du bas au quadrant supérieur droit.
- Une question échelle marque le début d’un épisode particulier dans la totalité de la conversation.
Il est important d’avoir à l’esprit davantage le développement des différents épisodes dans la conversation que de simplement se focaliser sur la question, dont la forme reste bien sûr un élément essentiel du jeu de langage.
Exercice : enregistrer une conversation et l’analyser à posteriori en
examinant instants par instants où elle se déroule dans le quadrant, quel
mouvement elle prend, quelles alternatives possibles il y pouvait y
avoir.
Conversation = écouter, sélectionner, co-construire
– Ecoute SF
– présuppositions
Poser des questions relatives ex : « quelle serait la personne avec laquelle tu serais le moins surpris que cela fonctionne ? » ou « A quel moment cela a été le moins pire ? » ou « A quel moment tu ne serais pas plus surpris que ça que cela se produise ? ».
des bootlegs de SFIO 2020
Spirale Dynamique : Présentation des mécanismes
— status: early draft, en écriture
Une présentation 1 de la spirale à L’AFSCET café et EMERGENCE ( associations de systémique) . Cette présentation se focuse sur les mécanismes (systémiques) essentiellement et les applications, car les descriptifs des niveaux sont bien présentés en ligne.
On va présenter les Niveaux , les mécanismes, les applications que je fais de la spirale.
Introduction
une intro rapide de la spirale se trouve la.
Niveaux
Les niveaux sont l’aspect le plus connu de la spirale : les codes couleurs représentant des « niveaux » ou paliers de croyances-valeurs cohérentes, des paradigmes pour faire face à un niveau de compléxité donné.
Jacques Ferber nous présente içi une les niveaux à la première personne
et voici une autre présentation de la spirale par jacques
plus intéressant encore, les
mécanismes de changement de niveau
voici une présentation très synthétique :
- Déjà c’est intéressant, car on voit que chaque niveau se construit en antagonisme des excès du précédent. En alternance, individu- groupe. trop d’individualisme nécessité un accent sur le groupe, le collectif, et trop de collectivisme nécessité se dépasse avec un accent sur l’individu. (cela rappelle l’ago-antagonisme en systemique)
-
pour évoluer le système ( individu, groupe, société, …) doit être dans l’état « ouvert » ( au changement) . si le systeme est « sidéré » (EN: Arrested) ou Fermé, il n y aura pas d évolution
- Graves recense les 6 critères qui vont permettre ou pas le changement vers un nouveau niveau.
- le changement peut être « instable », et ne pas « prendre » immédiatement, il peut ne pas être résilient. Graves identifie des type de changement.
variantes:
- Notons que d autres auteurs on proposés des catégorisation de changement (), et il est intéressant de noter qu ils arrivent à des conclusions finalement similaire, en approachant pourtant cela par d autres angles .
-
Graves présentera plus tard une version avec 10 critères de changement, un raffinement des 6 précédents, ils sont détaillés et mis en relation avec d autres point de vue ( gestalt, bateson) et les types de changement dans cet article de Keith Rice
comment je l’applique spirale à moi-même au groupe aux organisations
à moi-même je vais prendre le OMEGA3/DHA e tous les matin C1
C2: c’est de signer un trajet long de CNV m’a permis de l’accueillir les et de réintégrer les parties à moi qui été antagoniste cloes.
le besoin d accueil close – repoen
‘est un travail thérapeutique
la meditation et des conférences vont aussi jouer les positions prises par l advaita sont un mécanisme de lâcher prise de croyance
ça va là faut frire du soutien énergétique ment il assouplissement des systèmes de croyance
plus une trentaine de job dans de nombreux pays : diversite ->345
application groupe :
évaluation des individus et design des type de role dans equipe autonomes / auto gérées
carto des codir pour comprendre ce qu il est possible de faire , ou pas, et de monter les orga par palier.
phénomène de resilisnece ysystemique
— pointer les mots de la systemique
— le constructivisme a la fin
Systeme adaptatif
Reorg ou chaos
Voir aussi
la spirale est un liée à la conception constructiviste du monde ( de la cognition humaine) : le constructivisme, c est quoi ?
- une « jeu » dans cette présentation était un « buzzword bingo », de repérer les concepts clés de la systémique et de crier bingo . histoire de distraire des participants pas nécessairement très disciplinés :-) ↩
le constructivisme, c est quoi ?
— first draft, for review–
Le but ce cet article est de donner des clarifications (simple) du constructivisme, et de le contraster aux paradigmes courants, que nous aurions adoptés, sans le savoir , sans les nommer. Les conséquences pour le coach en transformation et le leader / manager seront clarifiés séparément, mais disons en quelques mots que :
- La simple utilisation de la logique et d’une approche ( pseudo) scientifique du management est caduque pour une transformation post-industrielle .
- Une conception non constructiviste d’une transformation n’a aucune chance de réussir.
- Cela impacte la façon dont on se parle entre humains, comment on opère ensemble ( co -opère) et comment on évolue et se transforme.
- La plupart des professionnels influençant d’autres humains ( leader, managers, coach …) font du constructivisme sans le savoir, mais ça va mieux en le sachant, et ça évite de tomber dans la manipulation circulaire et autre forme de consensus mou et inefficace.
En quelques mots
Le constructivisme part de l’idée que les connaissances de chaque humain ne sont pas spécialement une « copie » de la réalité, mais un modèle plus ou moins fidèle de celle-ci, construit , par lui, au cours du temps. Il « re-construit » un modèle de la réalité en interne. Il le fait en agissant , à partir de son expérience, en agissant (et non pas en écoutant les mots d’un « enseignant »).
La conception constructiviste s’oppose à une certaine tradition dite « réaliste », ou plus récement, « behavioriste ». Elle marque « une rupture avec la notion traditionnelle selon laquelle toute connaissance humaine devrait ou pourrait s’approcher d’une représentation plus ou moins « vraie » d’une réalité indépendante . — Ernst von Glasersfeld
Ce que « voit » donc un humain qui regarde autour de lui , c’est son modèle de la réalité, et non la réalité elle-même .
C’est ce qu’il croit « vrai » 1, et c’est cela qui sera « transformé » dans une transformation d’entreprise.
Regardons le réalisme, et le behaviorisme pour contraster, puis creusons le constructivisme.
Le réalisme
En philosophie le réalisme désigne la position qui affirme l’existence d’une réalité extérieure indépendante de notre esprit. Le réalisme affirme à la fois l’existence et l’indépendance du monde. L’existence signifie qu’il y a un monde extérieur au sujet, et l’indépendance, que ce monde n’a pas besoin d’être relié à un sujet pour exister. Par exemple, c’est le modèle dû réalisme scientifique de Descarte, qui considère que la nature s’explique uniquement par la matière et le mouvement.
[opinion]: C’est souvent le modèle implicite avec lequel on ressort de l’école. Et donc avec lequel on va rentrer dans la vie active. Il est encore adapté pour un ingénieur, dans un mode non-complexe. Il n’est pas adapté à la direction d’hommes et de femmes. C’est pourtant le modèle implicite des dirigeants d’entreprise, à défaut d’en connaitre un autre, explicitement.
Ce modèle est adapté à l’étude des « sciences de la nature », ( physique, chimie, etc) , la ou l’humain n’intervient pas et l’observateur n’influe pas sur le système observé, ou les expériences sont répétables, toutes choses égales par ailleurs. Mais il est inadéquat pour les constructions humaines 2, par exemple les sciences humaines ( la psychologie, la sociologie), ou même une chaise, qui est créée avec une intention, un sens, une fonction ( pour un humain) 3 . Herbert Simons 4 a créé à cet effet le paradigme des « sciences de l’artificiel », pour unifier les sciences naturelles, avec les sciences humaines.
[opinion]: L’organisation scientifique du travail( Taylor, Ford, Fayol..) fut adapté à une production matérialiste type industrielle, ou les humains sont juste des « ressources humaines ». Beaucoup moins à une production de service informationnelle, basée sur le sens.
Le Behaviorisme
C’est Pavlov, la carotte et le bâton.
Le behaviorisme ou comportementalisme est un paradigme de la psychologie scientifique selon lequel le comportement observable est essentiellement conditionné soit par les mécanismes de réponse-réflexe à un stimulus donné, soit par l’histoire des interactions de l’individu avec son environnement, notamment les punitions et renforcements par le passé. ca regarde l’homme comme une boite noire, sans se préocupper de ce qui se passe dedans.
En 1913, John Broadus Watson écrit: « Si la psychologie veut être perçue comme une science naturelle, elle doit se limiter aux événements observables et mesurables en se débarrassant, sur le plan théorique, de toutes les interprétations qui font appel à des notions telles que la conscience et en condamnant, sur le plan méthodologique, l’usage de l’introspection « aussi peu utile à la psychologie qu’elle l’est à la chimie ou la physique »
[opinion]: les DRH aujourdhui sont essentiellement « behavioriste », dans les faits.
Dans la nature, un manque d’aptitude est invariablement fatal. Les philosophes, par contre, meurent rarement de l’inadéquation de leurs idées.”– ERNST VON GLASERSFELD
C’est en partie en réaction au behaviorisme que Piaget développe en 1923, sa théorie de l’apprentissage constructioniste.
Les Constructivismes
Il existe différents courants de pensée constructivistes : le constructivisme cognitif, le constructivisme radical et le constructivisme social.
Cognitiviste
La nature de la connaissance est externe et la croyance qu’une réalité indépendante existe et est connaissable pour l’individu. La connaissance est le résultat d’une ‘internalisation correcte et de la (re)construction précise d’une réalité externe« .
Radical
La nature de la connaissance est interne et l’idée que si une réalité externe peut exister, elle est inconnaissable pour l’individu 5.
La nature adaptative de la connaissance souligne que la connaissance n’est pas une « vérité » objective, c’est-à-dire que la connaissance interne ne correspond pas à la réalité externe, mais est plutôt un modèle d’expérience « viable » 6.
Social
La nature de la connaissance est sociale, et la croyance que la connaissance est le résultat de l’interaction sociale et de l’utilisation du langage, et qu’elle est donc une expérience partagée plutôt qu’ individuelle.
De plus, cette interaction sociale se produit toujours dans un contexte socioculturel, ce qui donne lieu à des connaissances qui sont liées à un temps et à un lieu précis.
Cette position est illustrée par Bakhtin (1984), « la vérité ne se trouve pas dans la tête d’une personne individuelle, elle naît entre des personnes qui cherchent collectivement la vérité, dans le processus de leur interaction dialogique »
Synthèse
Von Glasersfeld (1984, 1990) a proposé quatre principes essentiels du constructivisme.
- La connaissance n’est pas accumulée passivement, mais plutôt, est le résultat d’une cognition active de l’individu ;
- La cognition est un processus adaptatif qui fonctionne pour rendre le comportement d’un individu plus viable dans un environnement particulier ;
- La cognition organise et donne un sens à l’expérience d’une personne, et n’est pas un processus visant à rendre une représentation exacte de la réalité ; et
- La connaissance a ses racines dans la construction biologique et neurologique et dans les interactions sociales, culturelles et linguistiques 7.
les constructivismes souscrivent à tout ou parti de ces tenants 8. Aussi, ils mettent l’accent plutot sur la structure de la représentation, ou le sens.
| constructivisme | P1 | P2 | P3 | P4 | structure | sens |
|---|---|---|---|---|---|---|
| cognitivisme | x | x | x | |||
| radical | x | x | x | (x) | x | x |
| social | x | x | x | x | x |
racine et references
( WIP)
La vision constructiviste à des racines et des implications dans de nombreux domaines: Philosophie,
Pédagogie, Psychologie, Sociologie, les sciences ( epistemologie), la systémique,le management.
Philosophie : Les constructivisme a des racines qui remontent à de nombreuses années et à de nombreux philosophes, dont Dewey (1938), Hegel (1807/1949), Kant (1781/1946) et Vico (1725/1968).
Personellement, j’ai été surpris trouvé une excellente description du constructivisme, en deux pages, dans un texte indien du X-XV e siecle !
Pédagogie : Dewey (1938), Piaget
Psychologie : un livre fondateur est L’INVENTION DE LA REALITE de Paul WATZLAWICK, dont on pourra lire içi quelques extraits bien remuants
Sociologie : Morin
les sciences ( epistemologie) :
Le problème traditionnel disparaît dès que l’on ne considère plus la connaissance comme la
recherche de la représentation iconique d’une réalité ontologique, mais comme la recherche de
manières de se comporter et de penser qui conviennent.” – ERNST VON GLASERSFELD
la systémique,
Dans la cybernétique de deuxième ordre, qui prend forme avec Heinz von Foerster à partir de 1950-1953 l’observateur s’inclut lui-même dans le système observé. Comme le rappelle von Foerster, « pour écrire une théorie du cerveau, il faut un cerveau ».
En ce sens, cette conception de la cybernétique est une composante importante du constructivisme radical. La cybernétique de deuxième ordre vise à l’élaboration d’une méthode de description « universelle » commune aux différents champs de la science.
Wikipedia
HEINZ VON FOERSTER, 1973 :
- “L’environnement, tel que nous le percevons, est notre invention.”
- “Et, dans la mesure où la règle du jeu le plus populaire aujourd’hui est de rendre les autres
responsables de nos propres actes – le jeu s’appelle “hétéronomie” -, mes arguments ont
nécessairement un impact très impopulaire.”- “L’impératif éthique sera : Agis toujours de manière à augmenter le nombre de choix
possibles.- Et l’impératif esthétique: Si tu veux voir, apprends à agir”
le management.
Vos croyances deviennent vos pensées,
Vos pensées deviennent vos mots,
Vos paroles deviennent vos actions,
Vos actions deviennent vos habitudes,
Vos habitudes deviennent vos valeurs,
Vos valeurs deviennent votre destin.
– Mahatma Gandhi 9Le fondement essentiel du constructivisme est que les apprenants construisent activement leurs propres connaissances et leur propre sens à partir de leurs expériences (Fosnot, 1996 ; Steffe et Gale, 1995). Ce noyau a des racines qui remontent à de nombreuses années et à de nombreux philosophes, notamment Dewey (1938), Hegel (1807/1949), Kant (1781/1946) et Vico (1725/1968) « . (Doolittle 1999:1)
[@avenier_shaping_2010]
C est important car ce que l homme « apprend », il le croit comme « vrai » et c’est ce qui va construire sa vision du monde , sa relation au monde et la société qui va avec
donc une transfo, c’est changer ce que les hommes croient vrait, et donc comment ils apprennent
Reference
[@doolittle_constructivism_1999]: Doolittle, Peter E. 1999. “Constructivism and Online Education.”
[@avenier_shaping_2010]: Avenier, Marie-José. 2010. “Shaping a Constructivist View of Organizational Design Science.” Organization Studies 31 (9-10): 1229–55. https://doi.org/10.1177/0170840610374395.
- ce qui est possible ( Dilts L4) , mais aussi viable et désirable ↩
- si vous faite deux fois la même expérience avec le même individu, la deuxième fois , il n’est plus le même, car il a appris quelque chose à la première expérience; et vous ne pouvez pas non plus le substituer par un autre humain, qui n’aura pas le même point de vue, la même expérience. on ne peut plus répéter, toute choses égales par ailleurs ↩
- si vous regardez autour de vous pendant la lecture de cet article, passez les objet en revue, et cherchez un « objet » dans lequel l humain n’est pas intervenu. Même si vous avez une plante en face de vous, elle est probablement en pot, et reçoit de l eau d’un humain. Et donc , quel paradigme serait le plus adéquat pour vous ? Celui qui regarde le monde comme indépendant de l’humain ? ↩
-
“La conception que tout individu a du monde est et reste toujours une construction de son esprit,
et on ne peut jamais prouver qu’elle ait une quelconque autre existence.” Erwin Schrödinger,
L’esprit et la Matière. (physicien autrichien Prix Nobel de Physique) ↩ - La réalité est inconnaissable puisque notre expérience des formes externes se fait par l’intermédiaire de nos sens, et que nos sens ne sont pas aptes à rendre une représentation exacte de ces formes externes (p. ex., objets, interactions sociales). Par conséquent, alors que la connaissance est construite à partir de l’expérience, ce qui est construit n’est pas, d’une manière discernable, une représentation exacte du monde extérieur ou de la réalité. ↩
- J’essaie un truc. ca marche, donc c’est vrai . ↩
- (Dewey, 1916/1980 ; Garrison, 1997, 1998 ; Gergen, 1995 ; Maturana et Varela, 1992). ↩
- voir Doolitle 99 pour les détails. ↩
- Merci a Nicolas Stampf pour ma voir rappelé cette citation :-) ↩
les 4 Paliers d’Erden-Nonaka : modéliser l’autonomie d’une équipe
Le modèle d’Erden permet de modéliser la montée vers l’autonomie d’une équipe.
une introduction rapide en vidéo (6 mn) :
- ce que c’est : (3 mn)
- comment je l’ai déployé, par paliers ( varier les postures de coachs) : (3 mn)
Les Schémas de l’autonomisation d’équipe
Autonomie et maturité émotionelle
Erden modélise l’autonomie d’une l’équipe . Ce n est PAS un modèle de sa maturité « émotionelle » (Tuckman , Lencione, etc ) ( ce qui va avec, qui est un prérequis)
Voir aussi
L’échelle de Bloom
L’échelle de Bloom vient de la pédagogie. Elle qualifie les habiletés intellectuelle en catégories, ici dans le domaine cognitif.
Voici l’échelle, voir plus bas pour plus de contexte.
Il existe six grandes catégories de processus cognitifs et de processus, des plus simples aux plus complexes :
- Mémoriser
- Comprendre
- Appliquer
- Analyser
- Evaluer
- Créer
Les catégories peuvent être considérées comme des degrés de difficultés. C’est-à-dire que les premiers doivent normalement être maîtrisés avant que le suivant puisse avoir lieu.
L’échelle de Bloom
| Catégorie | Exemples, mots clés (verbes) et technologies d’apprentissage (activités) | |||
|---|---|---|---|---|
| B1: Mémoriser | Rappelez ou récupérez les informations apprises précédentes. | Exemples: Réciter une politique. Citer les prix de la mémoire à un client. Réciter les règles de sécurité. | Mots clés: définit, décrit, identifie, connaît, identifie, répertorie, associe, nomme, trace, rappelle, reconnaît, reproduit, sélectionne, indique | Technologies: marquage de livres, cartes flash, apprentissage par cœur basé sur la répétition, la lecture |
| B2: Comprendre | : Comprendre la signification, la traduction, l’interpolation et l’interprétation des instructions et des problèmes. Énoncer un problème dans ses propres mots. | Exemples: Réécrivez les principes de l’écriture de test. Expliquez en quelques mots les étapes à suivre pour effectuer une tâche complexe. Traduire une équation en feuille de calcul informatique. | Mots clés: comprend, convertit, défend, distingue, estime, explique, étend, généralise, donne un exemple, infère, interprète, paraphrase, prédit, réécrit, résume, traduit | Technologies: créer une analogie, participer à un apprentissage coopératif, prendre des notes, raconter des histoires, rechercher sur Internet |
| B3: Appliquer | Utilisez un concept dans une nouvelle situation ou une utilisation spontanée d’une abstraction. Applique ce qui a été appris en classe dans de nouvelles situations sur le lieu de travail. | Exemples: Utilisez un manuel pour calculer le temps de vacances d’un employé. Appliquer des lois statistiques pour évaluer la fiabilité d’un test écrit. | Mots-clés: applique, modifie, calcule, construit, démontre, découvre, manipule, modifie, exploite, prédit, prépare, produit, relie, montre, résout, utilise | Technologies: apprentissage collaboratif, création d’un processus, blog, pratique |
| B4: Analyser | Séparer le matériel ou les concepts en composants afin que sa structure organisationnelle puisse être comprise. Distinguer faits et inférences | Exemples: dépanner un équipement en utilisant la déduction logique. Reconnaître les erreurs logiques dans le raisonnement. Recueille des informations d’un département et sélectionne les tâches requises pour la formation. | Mots-clés: analyse, décompose, compare, contraste, schématise, déconstruit, différencie, discrimine, distingue, identifie, illustre, déduit, trace, relie, sélectionne, sépare | Technologies: Fishbowls, débattre, interroger ce qui s’est passé, faire un test |
| B5: Evaluer | Faites des jugements sur la valeur des idées ou des matériaux. | Exemples: Sélectionnez la solution la plus efficace. Embaucher le candidat le plus qualifié. Expliquez et justifiez un nouveau budget. | Mots-clés: évalue, compare, conclut, contraste, critique, critique, défend, décrit, discrimine, évalue, explique, interprète, justifie, relie, résume, soutient | Technologies: enquête, blogs |
| B6: Créer | Construit une structure ou un modèle à partir d’éléments divers. Rassemblez les pièces pour former un tout, en mettant l’accent sur la création d’un nouveau sens ou d’une nouvelle structure. | Exemples: rédiger un manuel d’opérations ou de processus d’entreprise. Concevoir une machine pour effectuer une tâche spécifique. Intègre la formation de plusieurs sources pour résoudre un problème. Réviser et traiter pour améliorer le résultat. | Mots clés: catégorise, combine, compile, compose, crée, conçoit, conçoit, explique, génère, modifie, organise, planifie, réorganise, reconstruit, relie, réorganise, révise, réécrit, résume, raconte, écrit | Technologies: Créer un nouveau modèle, rédiger un essai, établir un réseau avec d’autres |
Plus de contexte
Le comité Bloom a identifié trois domaines d’activités éducatives ou d’apprentissage (Bloom, et al. 1956), (puis des sous-catégories):
- Cognitif : aptitudes mentales (connaissances)
-
Affectif : développement de sentiments ou de zones émotionnelles (attitude ou soi)
-
Psychomotrice : habiletés manuelles ou physiques (habiletés)
L’un des objectifs de la taxonomie de Bloom est de motiver les éducateurs à se concentrer sur ces trois domaines, créant ainsi une forme d’éducation plus holistique.
Les concepteurs pédagogiques, les formateurs et les éducateurs désignent souvent ces trois catégories par les termes KSA :
- connaissances [cognitives] (EN: Knowledge)
- habiletés [psychomotrices] (EN: Skills)
- Attitudes [affectives]).
Cette taxonomie des comportements d’apprentissage peut être considérée comme « les objectifs du processus d’apprentissage ». C’est-à-dire qu’après un épisode d’apprentissage, l’apprenant devrait avoir acquis une nouvelle compétence, connaissance et/ou attitude.
Le domaine cognitif implique la connaissance et le développement des habiletés intellectuelles . Cela comprend le rappel ou la reconnaissance de faits, de modèles procéduraux et de concepts précis qui servent au développement des capacités et des habiletés intellectuelles.
Références
http://www.nwlink.com/~donclark/hrd/bloom.html
Note: La Taxonomie de bloom subit une révision en 2001, en remplaçant les noms par des verbes, et en intervertissant deux niveaux en haut de la « pyramide ». Wikipedia pointe encore sur l’ancienne version de Bloom
Coach versus Consultant : Antagonisme ou Coopération ?
Explorons les tensions ( systémiques) entre coaching et consulting 1, afin de voir les antagonismes (structurels) et de réconcilier les contraires 2 3:
La synthèse
- Voir que ce sont les deux facettes d’acteurs de changements ( court et long terme) , actifs et réflectifs, directifs et éduquants, productifs, et développants, etc
- Il faut les deux pour ça marche, c’ est comme expirer et inspirer, en isolation ça ne fait pas de sens,
- poussé à l’extrême, ou quand chacun ne voit que son point de vue, et ses valeurs, ça peut vite s’antagoniser
- Il importe de voir les deux complémentarités , sans les mélanger, et coopérer. ce qui peut être perçu comme un risque, au début ( sortie de la zone de confort)
- C’est finalement la première transformation que les acteurs du changement doivent réussir, dépasser les clichés et voir la valeur globale, combinée (mais distinguée, pas « assimilée »).
Léonardo da Vinci savait peindre, sculpter, et aussi faire de l’ingénierie. Mais … il ne faisait pas tout en même temps. Le Coach « idéal » possède plusieurs métiers, mais sait les distinguer, pour ne pas s’embrouiller !
Élaboration
Regardons les distinctions sur plusieurs aspects ( en forçant un peu le contraste) :
- La résolution de problèmes
- Accroissement de performance
- Horizon de temps et posture
- Mode d’organisations intrinsèque
- Face à l’inconnu, puis dire que je ne sais pas ?
- Self estime
- Compétition- coopération
- Delivery
La résolution de problèmes
- le consultant doit proposer des solutions
-
le coach propose un cadre sécurisé
- permettant de comprendre le problème
- ou de chercher une solution, mais en autonomie par le client/ l équipe
Accroissement de performance
- le consultant vise la résolution de problèmes, ou l’accroissement de la performance par des changements organisationnels ou de process ( actions directives)
-
le coach vise l’accroissement de la performance de l équipe, par l’intégration de (nouvelles / meilleures) compétences ( actions non directives) ( et de pratique , incarnant ces compétences)
Horizon
- le consultant est court-termiste,
- le coach long termiste ( il joue sur/avec le système)
Posture complexe
-
le consultant a une approche basée sur la maîtrise et le contrôle ( l’expertise) – le connu, un « sachant ».
-
alors que le coach sait qu’il est dans l’inconnu (le chaos), le complexe.
Face à l’inconnu, Puis dire que je ne sais pas ?
-
Le consultant : même si on ne sait pas ce qu’on fout, on ne peut pas le dire ! et donc, pas de transparence possible avec le client.
( le cabinet de consultant est recruté comme expert et cher payé, donc pas possible de dire en plus que tu ne sais pas ) -
Le coach agile : toujours prêt à dire qu’il ne sait pas ( mais attention au « festival d’opinion », une tendance à avoir plein d’opinions, et plus fondées sur des lectures de blogs que l’expérience )
Self estime
-
Le consultant est associé a un expert, un sachant. Il conseille ou produit . S’il n est pas sorti de son prestigieux cabinet, il finit par croire réellement qu’il sait beaucoup .
-
Le coach est souvent un autodidacte, et donc se tape-le syndrome de l imposteur
( de plus en début de « carrière », cela est amplifié par un dunning-krueger (naïveté)
Mode d’organisations intrinsèque :
- Le consultant ( en mode MC) est en hiérarchie stricte: les seniors pensent, les juniors produisent. On est dans l’exigence de production et de résultat.
-
Le coach est deployé face à l’équipe, et souvent seul . Donc sans structure de soutien (et/ou coordination) , et (au mieux) dans des guildes pour l’apprentissage 4. Souvent dans le consensus, – la « co-création » (avec tous les excès du trop plein de bienveillance versus l’authenticité)
Compétition- coopération
- le consultant est compétitif ( up or out)
- le coach est coopératif
Posture ( niveau de dilts)
- le consultant sénior est un conceptuel, le partner un commercial , le junior un exécutant.
- En gros, un coach « agile » est souvent en position « enseignant », (dilts 3) ou « coach performatif » (dilts 2)
- si c est aussi un accompagnant , il peut se placer en mentor/sponsor/ éveilleur
- Dans tous les cas, un « cadre de sécurité » permet/facilite l apprentissage /l expérimentation
Delivery
- Le consultant produit et livre des slides ( que personne ne lit )
- Le coach ne produit rien, ne livre rien 5 . ( ce qui pose problème, dans les yeux d’une organisation « productiviste »)
( Note: des fois, il se trouve en posture consultant par exemple de l’installation de tools, ou de formations )
Elargissement
Les amateurs d’ecocycle auront vu la correspondance:
- le consultant sur la front loop
- le coach se balade en revanche selon les postures, sur la backloop ou en début de front loop . A détailler dans un prochain article, si l’intérêt est marqué 6
Élaboré à partir de conversation débavec Segolene Porot, Jean-Yves Ruault, Damien Madelaine et merci à Catherine Dufrasne pour les commentaires et la relecture
Voir Aussi
- ici nous parlons des « Métiers ». cela inclut le coaching en management (MC), en organisation, les PMO, et les coachs agile, PRO, et exec. Pas les formes « juridiques » ( coach livré a travers une société de « conseil », etc) . ici on fera dans la vision helicoptère, pour plus de finesse, voir ici ↩
- aller vers le dialogue génératif , plutot que la délibération ou le débat ( battre l autre) voir ici ↩
- souvent les métiers sont distincts, voir les silos « séparés », ce qui favorise l’antagonisme. si la même personne exerce les deux, sans de claires discintions, cela favorise la confusion , des tensions paradoxales en fait. ↩
- ce n’est pas personnel , c’est structurel. l’absence de structure de coordination favorise l’individualisme, et combinée avec le consensus, dégénère en dé-bandade (l’effondrement de la tribu), et l’absence de structure de soutien favorise l’isolation et l’effondrement psychologique (face aux tensions paradoxales). ↩
- critère tiré du livre coachez les équipes agile : si le coach fait plus que 50% du boulot, de l’effort, ce n’est plus du coaching !! ) ↩
- Osez, osez! faire des demandes en commentaires !! ↩
Pourquoi le consentement à 3 niveaux ?
J’utilise depuis quelques années le consentement à 3 niveaux, que je trouve pratique à utiliser et à expliquer.
C’est quoi ?
face a une proposition, une réaction pourra être catégorisée en :
- une objection
- un concern ( préoccupation)
- une opinion ou avis
objection : je ne peux absolument pas adhérer à cette intention , cette proposition
le concern , ou préoccupation: j adhère à la proposition, mais je vois des trucs qui pourrais nous faire échouer
l’opinion ou avis: je vois d’autres manières de le faire, j’ai une autre idée connexe, je sais comment faire mieux, on pourrait optimiser etc.
Seule l’objection est bloquante et doit être traitée. les concerns sont traités si on a le temps, et les opinions ne sont pas traitées, s’il y a eu une phase de réflexion (transparente) préalable.
Lors d’un tour d’objection, On recueille les réactions par categories. (les objection, puis les concerns, (si on à le temps). les opinions sont juste déposées, le cas échéant).
Pourquoi 3 niveaux ?
L’objection questionne la validité de l’intention; le concern, la trajectoire; l’opinion, les moyens. (les questions: ou on va, comment on y va, avec quoi )
- Un seul niveau, et les objections manquent de finesse et c’est manipulable 1.
Si il est dit » quelqu’un a-t-il une objection ? », et la seule réponse possible est oui ou non, il est courant de voir sortir des objections qui n’en sont pas, et c’est l’interminable débat sur ce qu’est une objection , et pas. 2.
- Donner un deuxième choix, le « concern », permet de bonifier la proposition sans « bloquer », de permettre l’énoncé des risques perçus.
- Offrir le troisième choix des opinions, c’est discriminer le avec quoi du quoi, et permettra la créativité ou la réactivité impulsive de se déposer, et de se mettre de côté.
tips: (le facilitateur remercie avec « merci de ton opinion » , ce qui recadre en « on va passer pour maintenant »)
Notons que 3, c’est aussi la limite du cerveau limbique, ça permet de décider avec son « instinct ».
Autres variantes
- Un seul niveau, c’est « popularisé » par la sociocratie de Edenburg. (1980 en NL, 2006 à l’étranger) 3
-
Deux niveaux c’est la sociocratie 3.0.
-
Mary Miyashiro , c’est 7 niveaux . Mixé a la cnv.
Fin, très fin, trop fin, et trop compliqué à expliquer, surtout au début . Quand les groupes sont prêt à aller plus loin que les 3 niveaux, la discipline du groupe s’est généralement posée et les 7 niveaux de finesse ne sont plus nécessaires . ( surtout si il y a eu une phase de réflexion préalable, transparente) .
Related:
le consentement à trois niveaux : définition
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Réferences:
[@miyashiro_empathy_2011]: Miyashiro, Mary. 2011. “Empathy Factor: Your Competitive Advantage for Personal, Team, and Business Success (English Edition) eBook: Jerry Colonna Marie R. Miyashiro, Jerry Colonna: Amazon.Fr: Amazon Media EU S.À R.l.” 2011. https://www.amazon.fr/Empathy-Factor-Competitive-Advantage-Personal-ebook/dp/B005PSF5BG/
- Manipulable, car si la question est posée par une personne autoritaire avec un regard fort, ça va monter la barre de l’assertivité nécessaire pour oser dire « objection ». C’est plus une demande de soumission qu’une recherche d objection « raisonnable ». voir la définition ↩
- définition : good enough for now, safe enough to try ↩
- quoique la formule du mariage est bien plus vieille: « si quelqu’un s’oppose à cette union , qu’il parle maintenant ou se taise à jamais ») ↩
Le consentement à trois niveaux
Au moment de la décision, il est utiles de distinguer les objections (bloquantes) d’autres catégories (préoccupations, opinions ..), et ainsi de structurer les délibérations par « strates », établissant ainsi un mode opératoire clair et prévisible.
L’objection
Deux arguments sont recevables pour qualifier une objection:
- mettre à mal un besoin de sécurité ( not safe enough to try )
- ou ne pas faire sens, ne pas apporter de valeur ( not good enough for now )
Si une des réponses à ces questions est « non » alors c’est une objection recevable, pour autant qu’elle soit argumentée.
L’objection proprement dite doit être « raisonnable », c’est à dire qu’il y doit y avoir une raison (pas juste un vague sentiment, ou un manque d’élan, ou une autre préférence).
Notons que (pour 1.) ça ne doit pas être assez sûr, même pour essayer . ce n est pas une décision définitive. on fait un essai, (court) (par exemple une semaine ou deux), puis un stop ou encore, amélioration, un cycle plus long etc (ex: un mois), puis un trimestre. Ce qui permet de se donner une fenêtre pour une revue à partir de la réalité d’une expérimentation ( et non pas de préconception, ou de discours de convictions) , et facilite l’abandon, ou stabiliser l’essai pendant une durée ( comme un sprint).
Concerns – préoccupations
- Sinon il peut s’agir d’une préoccupation, d une inquiétude (EN: concern) qui doit être exprimée, nommée et qui peut amener à une bonification de la proposition. une inquiétude répond à la question « qu’est ce qui pourrait nous empêcher de réussir ». Cela a pour but de voir, et de lever d’éventuels obstacles.
A la différence d’une objection, les inquiétudes sont traitées si on a le temps. elle ne sont pas bloquantes ( dans la décision)
Opinions
Sinon il s’agit d’une opinion.
( et si on essayait ca ? j ai une autre idée… cela serait mieux, plus optimal de …)
Elle ne sont pas traitée en phase de décision (idéalement, elle aurait dû surgir en investigations, mais là c’est trop tard pour bloquer le processus avec de nouvelles idées) . Ca peut toujours être incorporés à la prochaine itération, si ca fait sens.
Une réunion de clarification peut être convoquée sur demande, avant la décision et un tour d’opinion peut alors être proposé . on s’assurera que les participants ont bien lu la proposition avant, si possible avec suffisamment de maturation. (sinon les participants ne savent pas sur quoi ils s’engagent, ou alors re-ouvrent une discussion d’investigation.)
voir aussi
Agile est post-industriel. Pourquoi ? (et pourquoi devriez-vous vous en soucier…)
Je suis un agiliste (aussi). Un facteur clé de succès pour implémenter Agile est de comprendre qu’il s’agit d’un concept post industriel (par opposition à industriel). En particulier, sa relation avec l’autonomie dans l’organisation du travail.
Faute d’intégrer cela, vous mettrez probablement en place une gouvernance agile… à la manière industrielle… par habitude.
Et ce n’est pas ce que vous voulez vraiment, à mon avis.
Le défi est triple ici :
1) comprendre ce que signifie réellement post-industriel,
2) ce que cela peut signifier dans un contexte IT Agile,
3) ce qu’impliquerait la redéfinition de votre organisation du travail pour devenir agile.
Post-industriel, de quoi s’agit-il ?
SelonWikipedia, la période post-industrielle est celle où la plus grande partie de la richesse ne provient plus de l’industrie, mais des services. Ce qui est le cas actuellement : environ 70 % des employés en Europe ou aux États-Unis travaillent dans le secteur des services.
Si l’on résume les distinctions fondamentales développées plus loin, on peut dire :
La période industrielle était marquée par la centralisation de la réflexion et de la décision, en s’appuyant sur des règles. Le bien et le mal étaient prédéfinis, ce qui a favorisé un comportement de conformisme et a pourvu aux besoins matériels de base, grâce à la production de masse.
Le Post Industriel est, par comparaison, plutôt marqué par une réflexion et une décision locales, avec une recherche de cohérence via des principes, localement adaptés à la réalité du terrain. Cela exige de l’autonomie et de la responsabilité, y compris pour l’adaptation émergente de ces principes, pour évoluer en cohérence avec une réalité qui change rapidement. Cette période correspond aussi à une demande de satisfaire des besoins plus élevés, moins matériels, de nature plus informationnelle et plus diversifiée. Les produits de cette époque tendent ainsi vers l’unique et l’éphémère.
Détaillons cela. Nous allons sortir du cadre de l’ Agile IT, et nous aventurer en sociologie, psychologie, économie et architecture d’entreprise. Les lecteurs agiles sont généralement curieux, alors restez concentrés 😉 Nous essayons de rester légers et fournirons des pointeurs. Pour clarifier les choses, oublions les nuances et les subtilités pendant un moment, poussons un peu le contraste et imaginons deux pôles :
- pour l’industriel : une usine du début du XXe siècle d’un côté,
- pour le post industrial : une compagnie Agile IT d’autre part, disons une PME de 500 personnes, gérant un portefeuille de produits. Et ce pour aller au-delà de l’archétype agile “une équipe, une startup de produit”.
Nous élaborerons une image très contrastée pour renforcer les distinctions _ entre _industriel et_post-industriel_, à l’intérieur de niveaux logiques croissants.
Qui pense ?
« Certains pensent, d’autres font » pourrait résumer l’état d’esprit industriel. Cela signifie « Certains pensent, les autres exécutent ». Les actionnaires (et top executives) pensent la « vision », tous les autres exécutent le plan et servent principalement de « muscles ».
Notez que c’est toujours le paradigme dominant vision – exécution utilisés par la plupart des sociétés de conseil.
Comment pouvons-nous comparer cela dans le paradigme post-industriel ? Essayons « Tout le monde pense, la plupart exécutent ». En informatique, non seulement le « faire » c’est « penser », mais « organiser » c’est penser aussi, tout comme outiller, planifier, visionner le « projet » ou le « produit ». Travailler n’est plus du muscle, mais des “pensées d’action”.
Distribution de la décision
Cependant, l’autonomie est un facteur important dans une équipe agile. Et ce vieux paradigme de » penser et faire » ne saisit pas l’essence de l’autonomie : la décision. Utilisons plutôt le paradigme « penser -> décider -> faire ».
Le côté industriel devient alors « Certains pensent, Certains décident, La plupart font ».
Les penseurs sont les propriétaires et les directeurs, tout comme les décideurs et les ingénieurs qui les mettent en œuvre. D’autre part, la chaîne d’assemblage, et la plupart des travailleurs ne font que faire fonctionner les machines . Il n’y a pas grand-chose à décider pour un ouvrier (dans une usine pré-Lean). Ils sont tenus de « s’il vous plaît, insérez-vous là ou on vous dit, et soyez simplement et bien conformes ».
Le paradigme post industriel pour une équipe semi-autonome deviendrait :
- Tout le monde pense et décide,
- Certains décident aussi des » stratégies « ,
- La plupart “font”.
L’astuce consiste donc à trouver l’équilibre entre
- « tout le monde décide pour tout « ,
- » personne ne décide, vraiment « ,
- et » Quelques-uns décident pour tout le monde « .
Le premier ne passe pas à l’échelle au-delà d’une poignée de personnes, le second conduit au chaos et peut-être à la désintégration, et le dernier revient à la » planification centrale « , c’est-à-dire à l’état d’esprit industriel. L’autonomie peut fonctionner lorsque les pièges sont clairement visibles et évités.
La distinction local-central est un des facteurs permettant de distinguer entre un ensemble de startups indépendantes (c’est-à-dire la totale indépendance) et un ensemble d’équipes coopérant raisonnablement (c’est-à-dire semi-autonomes).
Essayons une formulation plus spécifique :
Tout le monde pense et décide.
- Tous décident, localement, pour eux, entre eux.
- Et certains décident (pour le bien commun), en central, sur des principes.
La plupart font, localement.
- On utilise ces principes lorsqu’ils sont pertinents et applicables,
- Et (peut-être) de nouveaux principes émergent quand ce n’est pas le cas.
Central et Local
Pour illustrer, les décisions sont locales lorsqu’une équipe prend elle-même des décision qui concernent leur projet.
Et nous espérons qu’ils réutilisent une architecture existante, et une infrastructure existante, afin de ne pas réinventer (complètement) la roue. Il peut s’agir d’un framework ou d’une architecture ; il peut s’agir simplement d’une stack techno open source « standard », ou de quelque chose de plus sophistiqué comme une architecture évolutive, tolérante aux pannes et auto-réparatrice GAFA qu’un autre projet à conçu précédemment. Quelque chose que vous ne pouvez pas « acheter » sur le marché, mais qui est prêt à l’emploi. C’est quelque chose de « central » à développer, des « idées » transformées en code, qui font partie du « bien commun » de l’entreprise. Ces « biens communs » sont gérés par un club 1 d’utilisateurs intéressés, comme une équipe d’architectes et une « communauté » . A noter que central ne signifie plus « plus haut dans la pyramide » et que la communauté ne « rapporte » pas au club, comme c’était fait dans l’esprit industriel.
Les règles versus les principes
Une autre distinction importante est celle entre règles et principes. L’esprit industriel était plein de règles. Faites ceci, ne faites pas cela…
Une règle dit « comment est « et comment ça devrait », la manière dont les choses sont « faites ici ». Il n’y a, idéalement, pas d’exceptions et de variations, pour simplifier.
Une règle est prescriptive 2. » Tout ce qui n’est pas autorisé est interdit « . C’est L’unique manière, celle du “Business Process”. Elle découle du fait qu’une chaîne d’assemblage est conçue pour fonctionner d’UNE SEULE façon, et que toute perturbation ou variation inattendue entraîne une perturbation en amont ou en aval de la chaîne. L’exception est l’ennemi. La conformité est essentielle. Les gens sont confondus avec les rôles et devraient être “remplaçables”.
La prédiction et les stratégies de prédiction sont des éléments clés dans un état d’esprit industriel. Mais les stratégies de prédiction sont basées sur des hypothèses, ce qui nécessite une certaine stabilité dans l’environnement. Les stratégies prédictives sont inutiles et sans valeur dans un monde en rapide évolution, et alors l’adaptation devient la clé. L’Agile c’est l’adaptation érigée en stratégie.
Dans l’état d’esprit post Industriel, pour rendre possible l’adaptation, les principes ne peuvent être strictement prescriptifs 3. Aussi « tout ce qui n’est pas interdit est autorisé. »
Les principes énoncent donc une intention (et éventuellement des interdictions). Et la mise en œuvre de ces principes sera » locale « , pour prendre en compte le contexte local.
Morale, Liberté et Responsabilité
La voie Industrielle était prescriptive, comme la morale, qui dit comment bien vivre sa vie, en distinguant le » bien » du » mal « . Et cela conduit à une certaine uniformité, qui correspond a une certaine conformité à un « processus » social.
Mais quand il y a beaucoup d’options possibles, l’échelle binaire du bon ou du mauvais n’est plus pertinente. ****Le contraire du mal n’est plus nécessairement le bien*****. Le bien qui vous convient, à vous, ici et maintenant. Choisir la meilleure option exige d’expérimenter. Les choix pré-mâchés du passé peuvent ne plus être valables parce que, peut-être, les choses ont changé depuis.
Cette situation a été appelée « ambiguë » ou » complexe « , par opposition à » compliquée « , à l’ère industrielle. Construire une usine est compliqué, élever un enfant est complexe.
Cependant, le fait d’avoir plus d’options signifie que vous avez plus de liberté. Ce qui est sympa. À moins que vous ne soyez mal à l’aise avec le fait de chercher des réponses par vous-même. Le post-industriel est plus libre, mais moins sûr. Il se peut que vous ayez besoin d’augmenter votre capacité à trouver des réponses par vous-même. C’est le sens de respons-abilité, La capacité à répondre. Le post Industriel apporte plus de liberté avec plus de responsabilité.
Production de masse contre longue traîne
L’Industriel était destiné à la production de masse. Cela signifiait produire beaucoup de copies du prototype original, avec peu ou pas de variations.
Ceci est illustré par la courbe de gauss, où 80 % de la couverture se situe à moins de 20 % de la médiane. L’autre partie de la courbe, la traîne a été ignorée. C’était la façon de faire des affaires rentables.
Jusqu’à l’arrivée d’eBay. Si vous considérez eBay comme un magasin, il a le plus grand nombre de références qu’on puisse trouver. Et c’est possible parce qu’il ne les a pas en stock. Par comparaison avec Carrefour ou Walmart , qui ont un stock physique avec beaucoup moins de références. C’est ainsi que fonctionne la grande distribution. Alors qu’eBay ne fait que connecter les personnes entre elles.
C’est logique parce que lorsque vous achetez des légumes frais ou de l’eau chez Carrefour, vous vous attendez à les avoir pas trop loin de chez vous. Parce que vous ne pouvez pas vivre 3 jours sans boire. Mais vous pouvez attendre 3 semaines que votre gadget électronique soit envoyé de Chine via eBay.
Et donc, au lieu de se concentrer sur le milieu de la courbe, eBay se concentre sur l’autre partie, la traîne. Ce modèle d’affaires “ longue traîne” a été conceptualisé en 2004 et plus tard, il a étédémontré qu’il y a plus de potentiel d’affaires dans cette longue traîne mince que dans la courbe centrale, celle de la conformité. La diversité prime sur la conformité. La connexion prime sur la production.
Matériel versus l’informationel
Si l’on considère l’ère numérique, la production (dans le sens de la réplication) n’est plus la chose compliquée. Ni la distribution. Il fallait fabriquer et distribuer un CD de musique pour que j’aie de la musique. Mon fils m’a apporté Spotify, et maintenant j’ai tout cela, et en plus, cela m’a donné l’opportunité de découvrir de nouvelles musiques, celles de mon fils, de mes amis et de mes relations, et Spotify m’a même créé une « liste de la semaine », unique pour moi, avec des suggestions que je n’avais jamais entendues auparavant, et en fonction de mes préférences. c’est un Objet unique et éphémère. Est-ce encore un « objet » en fait ? Un « Produit » ? C’est quelque chose que je ne peux pas toucher et qui ne dure pas… hmm… est-ce même encore un “Produit” ? « Product-ion » n’est plus ce qui compte à l’ère post-industrielle.
Les besoins
Pourquoi à quelle fin travaillons-nous, d’ailleurs ? Pour répondre à nos besoins… Si vous considérez la pyramide des besoins, façon Maslow, vous pourriez voir que l’ère industrielle a permis de nourrir des besoins de survie et de sécurité pour une grande partie de l’humanité. Nourriture, abri, confort matériel… Regardons maintenant la couche suivante, celle des relations et de l’autonomie. Ces besoins sont-ils encore matériels ? Ou seraient-ils plutôt de nature plus informationnelle ?
Prenez la métaphore précédente du CD par rapport à Spotify. Les deux m’ont apporté de la « musique » (divertissement, art), mais Spotify m’apporte aussi de l’autonomie et et de la connexion (avec mes relations) en plus. Et avec la » liste hebdomadaire », il explore pour moi.
Se pourrait-il que l’ère post-industrielle vise des besoins plus élevés, moins matériels, plus informationnels ?
Alors, serait-il judicieux pour une organisation post industrielle de vouloir s’organiser selon les principes d’une usine _industrielle de style 19ème ? Cela serait-il efficace pour une organisation principalement informationnelle, qui répond à des besoins plus élevés de son écosystème et qui personnalise ses « produits » jusqu’au point de l’unicité, de chercher à se conformer aux règles de la production de masse ? Peut-être pas… Mais alors, comment me repérer, si je ne sais pas différencier l’état d’esprit industriel de l’état d’esprit post-industriel ?
Résumons :
La période industrielle était marquée par la centralisation de la réflexion et de la décision, en s’appuyant sur des règles. Le bien et le mal étaient prédéfinis, ce qui a favorisé un comportement de _conformisme et a pourvu aux besoins _matériels de base, grâce à la _ production de masse_.
Le post Industriel est, par comparaison, plutôt marqué par une réflexion et une décision _locales, avec une recherche de cohérence via des principes, adaptés localement à la réalité. Cela exige de l’autonomie et de la responsabilité. Et Cela comprend l’adaptation émergente de ces principes, afin d’ évoluer en cohérence avec une réalité qui change rapidement. Cette période correspond aussi à une demande de satisfaire des besoins plus élevés, moins matériels, de nature plus informationnelle et plus diversifiée. Les produits de cette époque tendent ainsi vers l’unique et l’éphémère.
Alignement et Cohérence
Il y a beaucoup de changements à gérer dans cette pile de modèles, et beaucoup de nouveaux concepts à digérer… Et donc beaucoup de chance louper quelque chose…
En même temps, il est logique qu’une entreprise s’aligne sur les besoins de ses clients, même si ceux-ci changent profondément de nature, à mesure que la société évolue.
Mais en fin de compte, nous pourrions comprendre que l’Agilité ne requiert pas l’autonomie comme une forme de révolution idéologique contre le centralisme, mais comme une nécessité d’adaptation locale, en raison de l’évolution rapide des besoins.
Elle découle d’un changement dans le niveau des besoins satisfaits, de la nature moins matérielle des besoins et de leur variété. La nature même des “produits” change également alors qu’ils se dématérialisent. Il s’ensuit un changement de modèle d’entreprise, de la Production de masse vers la Longue traîne, qui commande lui-même un changement dans le modèle opérationel, de la planification centralisée vers des entités semi-autonomes.
Le risque est qu’avec tant de changements, et beaucoup d’entre eux arrivant graduellement, ils restent implicites, non dits, non vus. La plupart des organisations sont simplement structurées « normalement », c’est-à-dire autour de « concepts classiques ». Ou pour le dire explicitement : à la manière industrielle. Et l’une des raisons pourrait être : il n’y avait pas d’autres options, pas de distinctions, explicites, pas assez de clarté..
Mais maintenant, vous les avez.
Alors, pour conclure cette première partie avec humour
La prochaine fois que vous entendrez vos clients prononcer la devise » industrialisons l’agilité « [5], vous vous rendrez peut-être compte qu’il y a là une certaine confusion, un manque de distinctions :
Agile est post-Industriel.
Et vous avez peut-être trouvé quelques arguments. Je serais ravi d’entendre les vôtres, bien sûr.
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Les Prochain Articles expliqueront pourquoi il est important de comprendre ces distinctions, et comment mettre cette compréhension en pratique. Faites-moi savoir si vous êtes intéressé à lire cela .
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Merci pour leurs aimables commentaires et critiques : :Sinan Si Ahir, Tom Graves, Dov Tsal Sela, Damien Thouvenin, Marion Fontaine, Jean Pierre Schmitt, Stephane Badach.
Cet article a été publié initialement en Anglais , le 17 Decembre 2016
Merci à Philippe Brière pour le fun, la motivation et le coup de main à la traduction francaise
- https://en.wikipedia.org/wiki/Public ↩
- Fait intéressant, Le Merrian Webster montre que les synonymes de prescriptif sont » conventionnel, traditionnel, coutumier « . ↩
- comme l’avenir n’est plus » traditionnel » (prescriptif), le passé ne peut pas aider à prédire l’avenir, car » les choses changent” (vite ) « . ↩
