Le modèle d'Erden permet de modéliser la montée vers l'autonomie d'une équipe, une introduction rapide en vidéo en 6 mn :
Agile est post-industriel. Pourquoi ? (et pourquoi devriez-vous vous en soucier…)
faciliter avec Dilts
Billet invité, écrit par Pablo Richard
La situation
En tant que facilitateur, nous préparons souvent des ateliers (idéations, solutions, organisation, …). Le plan est souvent le même : on diverge…puis on converge. Parfois plusieurs fois dans le même atelier enchainant ce principe.
Coaching et écoute non-directive
La base de l’agile c’est la boucle de feedback 1, qui permet l’apprentissage. C’est un mouvement de prise de recul 2, une vision élargie, par contraste au focus, la vision étroite du temps de l’action.
Gérer un groupe de coach ou de réflexion – Partie 3 – Les principes
La partie 1 présente la problématique, la partie 2 l’implémentation, La partie 3 les principes.
Animer un groupe de coach ou de réflexion
Il faut pouvoir réfléchir, décider et agir, en parallèle, de manière distribuée (et donc asynchrone).
Gérer un groupe de coach ou de réflexion – Partie 1 – Le problème
Comment gérer un groupe de coach , ou un groupe de réflexion ? Le management traditionnel , simple et directif, n'a pas de sens dans une situation complexe et échouera. Un modèle en influence tournera en rond et s'épuisera. Quelles sont les alternatives ? La première partie de cet article décrit la problématique, la seconde un exemple de solution implémentée.
La maturité d’une transformation – Partie 3 – Obstacles et confusions
Résumons les deux premières parties de cet article :
La compréhension autour d’une transformation évolue alors que la transformation avance. Le changement est continu et non discret avec un avant et un après. Cela concerne tout le monde et non une part séparée de l’organisation. Ca touche la structure organisationelle – et aussi le social et le culturel – et ce changement ne se décrète pas comme un business process, classiquement on ne sait pas comment l’opérer.Des compétences spécifiques doivent être développées pour performer et se transformer.
Les compétences idoines doivent être internalisées et pérennes.
Voir les tensions dans les postures de coaching
La Maturité d’une transformation – Partie 2 – Comment
Résumons la première partie de cet article :
La compréhension autour d une transformation évolue , alors que la transformation avance
– le changement est continu, et non discret avec un avant et un après.
– cela concerne tout le monde , et non une part séparée de l organisation
– ca touche la structure organisationelle mais aussi le social et le culturel.
– ce changement ne se décrète pas comme un business process, classiquement on ne sait pas comment l’opérer.
– Des compétences spécifique doivent être développées pour performer et se transformer
– les compétences idoines doivent être internalisées et pérennes
La Maturité d’une transformation – Partie 1
La compréhension autour d’une transformation évolue, au fur et a mesure que la transformation avance. Le changement est continu ( et non discret, avec un avant et un après). Les compétences idoines doivent être internalisées et pérennes ( et non pas staffée à 80% d'externes). Cela concerne tout le monde ( et non une part séparée de l’organisation). ça touche la structure organisationnelle mais aussi le social et le culturel, et ce changement ne se décrète pas (comme un business process); on ne sait généralement pas comment l'opérer.
