Je suis un agiliste (aussi). Un facteur clé de succès pour implémenter Agile est de comprendre qu’il s’agit d’un concept post industriel (par opposition à industriel). En particulier, sa relation avec l’autonomie dans l’organisation du travail.

Faute d’intégrer cela, vous mettrez probablement en place une gouvernance agile… à la manière industrielle… par habitude.

Et ce n’est pas ce que vous voulez vraiment, à mon avis.

Le défi est triple ici :
1) comprendre ce que signifie réellement post-industriel,
2) ce que cela peut signifier dans un contexte IT Agile,
3) ce qu’impliquerait la redéfinition de votre organisation du travail pour devenir agile.

Post-industriel, de quoi s’agit-il ?

SelonWikipedia, la période post-industrielle est celle où la plus grande partie de la richesse ne provient plus de l’industrie, mais des services. Ce qui est le cas actuellement : environ 70 % des employés en Europe ou aux États-Unis travaillent dans le secteur des services.

Si l’on résume les distinctions fondamentales développées plus loin, on peut dire :

La période industrielle était marquée par la centralisation de la réflexion et de la décision, en s’appuyant sur des règles. Le bien et le mal étaient prédéfinis, ce qui a favorisé un comportement de conformisme et a pourvu aux besoins matériels de base, grâce à la production de masse.

Le Post Industriel est, par comparaison, plutôt marqué par une réflexion et une décision locales, avec une recherche de cohérence via des principes, localement adaptés à la réalité du terrain. Cela exige de l’autonomie et de la responsabilité, y compris pour l’adaptation émergente de ces principes, pour évoluer en cohérence avec une réalité qui change rapidement. Cette période correspond aussi à une demande de satisfaire des besoins plus élevés, moins matériels, de nature plus informationnelle et plus diversifiée. Les produits de cette époque tendent ainsi vers l’unique et l’éphémère.

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Détaillons cela. Nous allons sortir du cadre de l’ Agile IT, et nous aventurer en sociologie, psychologie, économie et architecture d’entreprise. Les lecteurs agiles sont généralement curieux, alors restez concentrés 😉 Nous essayons de rester légers et fournirons des pointeurs. Pour clarifier les choses, oublions les nuances et les subtilités pendant un moment, poussons un peu le contraste et imaginons deux pôles :

• pour l’industriel : une usine du début du XXe siècle d’un côté,
• pour le post industrial : une compagnie Agile IT d’autre part, disons une PME de 500 personnes, gérant un portefeuille de produits. Et ce pour aller au-delà de l’archétype agile “une équipe, une startup de produit”.

Nous élaborerons une image très contrastée pour renforcer les distinctions _ entre _industriel et_post-industriel_, à l’intérieur de niveaux logiques croissants.

Qui pense ?

« Certains pensent, d’autres font  » pourrait résumer l’état d’esprit industriel. Cela signifie « Certains pensent, les autres exécutent ». Les actionnaires (et top executives) pensent la « vision », tous les autres exécutent le plan et servent principalement de « muscles ».

Notez que c’est toujours le paradigme dominant vision – exécution utilisés par la plupart des sociétés de conseil.

Comment pouvons-nous comparer cela dans le paradigme post-industriel ? Essayons « Tout le monde pense, la plupart exécutent ». En informatique, non seulement le « faire » c’est « penser », mais « organiser » c’est penser aussi, tout comme outiller, planifier, visionner le « projet » ou le « produit ». Travailler n’est plus du muscle, mais des “pensées d’action”.

Distribution de la décision

Cependant, l’autonomie est un facteur important dans une équipe agile. Et ce vieux paradigme de  » penser et faire  » ne saisit pas l’essence de l’autonomie : la décision. Utilisons plutôt le paradigme « penser -> décider -> faire ».

Le côté industriel devient alors « Certains pensent, Certains décident, La plupart font ».

Les penseurs sont les propriétaires et les directeurs, tout comme les décideurs et les ingénieurs qui les mettent en œuvre. D’autre part, la chaîne d’assemblage, et la plupart des travailleurs ne font que faire fonctionner les machines . Il n’y a pas grand-chose à décider pour un ouvrier (dans une usine pré-Lean). Ils sont tenus de « s’il vous plaît, insérez-vous là ou on vous dit, et soyez simplement et bien conformes ».

Le paradigme post industriel pour une équipe semi-autonome deviendrait :

• Tout le monde pense et décide,
• Certains décident aussi des  » stratégies « ,
• La plupart “font”.

L’astuce consiste donc à trouver l’équilibre entre

1. « tout le monde décide pour tout « ,
2.  » personne ne décide, vraiment « ,
3. et  » Quelques-uns décident pour tout le monde « .

Le premier ne passe pas à l’échelle au-delà d’une poignée de personnes, le second conduit au chaos et peut-être à la désintégration, et le dernier revient à la  » planification centrale « , c’est-à-dire à l’état d’esprit industriel. L’autonomie peut fonctionner lorsque les pièges sont clairement visibles et évités.

La distinction local-central est un des facteurs permettant de distinguer entre un ensemble de startups indépendantes (c’est-à-dire la totale indépendance) et un ensemble d’équipes coopérant raisonnablement (c’est-à-dire semi-autonomes).

Essayons une formulation plus spécifique :

Tout le monde pense et décide.

• Tous décident, localement, pour eux, entre eux.
• Et certains décident (pour le bien commun), en central, sur des principes.

La plupart font, localement.

• On utilise ces principes lorsqu’ils sont pertinents et applicables,
• Et (peut-être) de nouveaux principes émergent quand ce n’est pas le cas.

Central et Local

Pour illustrer, les décisions sont locales lorsqu’une équipe prend elle-même des décision qui concernent leur projet.

Et nous espérons qu’ils réutilisent une architecture existante, et une infrastructure existante, afin de ne pas réinventer (complètement) la roue. Il peut s’agir d’un framework ou d’une architecture ; il peut s’agir simplement d’une stack techno open source « standard », ou de quelque chose de plus sophistiqué comme une architecture évolutive, tolérante aux pannes et auto-réparatrice GAFA qu’un autre projet à conçu précédemment. Quelque chose que vous ne pouvez pas « acheter » sur le marché, mais qui est prêt à l’emploi. C’est quelque chose de « central » à développer, des « idées » transformées en code, qui font partie du « bien commun » de l’entreprise. Ces « biens communs » sont gérés par un club ¹ d’utilisateurs intéressés, comme une équipe d’architectes et une « communauté » . A noter que central ne signifie plus « plus haut dans la pyramide » et que la communauté ne « rapporte  » pas au club, comme c’était fait dans l’esprit industriel.

Les règles versus les principes

Une autre distinction importante est celle entre règles et principes. L’esprit industriel était plein de règles. Faites ceci, ne faites pas cela…

Une règle dit « comment est « et comment ça devrait », la manière dont les choses sont « faites ici ». Il n’y a, idéalement, pas d’exceptions et de variations, pour simplifier.

Une règle est prescriptive ².  » Tout ce qui n’est pas autorisé est interdit « . C’est L’unique manière, celle du “Business Process”. Elle découle du fait qu’une chaîne d’assemblage est conçue pour fonctionner d’UNE SEULE façon, et que toute perturbation ou variation inattendue entraîne une perturbation en amont ou en aval de la chaîne. L’exception est l’ennemi. La conformité est essentielle. Les gens sont confondus avec les rôles et devraient être “remplaçables”.

La prédiction et les stratégies de prédiction sont des éléments clés dans un état d’esprit industriel. Mais les stratégies de prédiction sont basées sur des hypothèses, ce qui nécessite une certaine stabilité dans l’environnement. Les stratégies prédictives sont inutiles et sans valeur dans un monde en rapide évolution, et alors l’adaptation devient la clé. L’Agile c’est l’adaptation érigée en stratégie.

Dans l’état d’esprit post Industriel, pour rendre possible l’adaptation, les principes ne peuvent être strictement prescriptifs ³. Aussi « tout ce qui n’est pas interdit est autorisé. »

Les principes énoncent donc une intention (et éventuellement des interdictions). Et la mise en œuvre de ces principes sera  » locale « , pour prendre en compte le contexte local.

Morale, Liberté et Responsabilité

La voie Industrielle était prescriptive, comme la morale, qui dit comment bien vivre sa vie, en distinguant le  » bien  » du  » mal « . Et cela conduit à une certaine uniformité, qui correspond a une certaine conformité à un « processus » social.

Mais quand il y a beaucoup d’options possibles, l’échelle binaire du bon ou du mauvais n’est plus pertinente. ****Le contraire du mal n’est plus nécessairement le bien*****. Le bien qui vous convient, à vous, ici et maintenant. Choisir la meilleure option exige d’expérimenter. Les choix pré-mâchés du passé peuvent ne plus être valables parce que, peut-être, les choses ont changé depuis.

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Cette situation a été appelée « ambiguë  » ou  » complexe « , par opposition à  » compliquée « , à l’ère industrielle. Construire une usine est compliqué, élever un enfant est complexe.

Cependant, le fait d’avoir plus d’options signifie que vous avez plus de liberté. Ce qui est sympa. À moins que vous ne soyez mal à l’aise avec le fait de chercher des réponses par vous-même. Le post-industriel est plus libre, mais moins sûr. Il se peut que vous ayez besoin d’augmenter votre capacité à trouver des réponses par vous-même. C’est le sens de respons-abilité, La capacité à répondre. Le post Industriel apporte plus de liberté avec plus de responsabilité.

Production de masse contre longue traîne

L’Industriel était destiné à la production de masse. Cela signifiait produire beaucoup de copies du prototype original, avec peu ou pas de variations.

Ceci est illustré par la courbe de gauss, où 80 % de la couverture se situe à moins de 20 % de la médiane. L’autre partie de la courbe, la traîne a été ignorée. C’était la façon de faire des affaires rentables.

Jusqu’à l’arrivée d’eBay. Si vous considérez eBay comme un magasin, il a le plus grand nombre de références qu’on puisse trouver. Et c’est possible parce qu’il ne les a pas en stock. Par comparaison avec Carrefour ou Walmart , qui ont un stock physique avec beaucoup moins de références. C’est ainsi que fonctionne la grande distribution. Alors qu’eBay ne fait que connecter les personnes entre elles.

C’est logique parce que lorsque vous achetez des légumes frais ou de l’eau chez Carrefour, vous vous attendez à les avoir pas trop loin de chez vous. Parce que vous ne pouvez pas vivre 3 jours sans boire. Mais vous pouvez attendre 3 semaines que votre gadget électronique soit envoyé de Chine via eBay.

Et donc, au lieu de se concentrer sur le milieu de la courbe, eBay se concentre sur l’autre partie, la traîne. Ce modèle d’affaires “ longue traîne” a été conceptualisé en 2004 et plus tard, il a étédémontré qu’il y a plus de potentiel d’affaires dans cette longue traîne mince que dans la courbe centrale, celle de la conformité. La diversité prime sur la conformité. La connexion prime sur la production.

Matériel versus l’informationel

Si l’on considère l’ère numérique, la production (dans le sens de la réplication) n’est plus la chose compliquée. Ni la distribution. Il fallait fabriquer et distribuer un CD de musique pour que j’aie de la musique. Mon fils m’a apporté Spotify, et maintenant j’ai tout cela, et en plus, cela m’a donné l’opportunité de découvrir de nouvelles musiques, celles de mon fils, de mes amis et de mes relations, et Spotify m’a même créé une « liste de la semaine », unique pour moi, avec des suggestions que je n’avais jamais entendues auparavant, et en fonction de mes préférences. c’est un Objet unique et éphémère. Est-ce encore un « objet » en fait ? Un « Produit » ? C’est quelque chose que je ne peux pas toucher et qui ne dure pas… hmm… est-ce même encore un “Produit” ? « Product-ion » n’est plus ce qui compte à l’ère post-industrielle.

Les besoins

Pourquoi à quelle fin travaillons-nous, d’ailleurs ? Pour répondre à nos besoins… Si vous considérez la pyramide des besoins, façon Maslow, vous pourriez voir que l’ère industrielle a permis de nourrir des besoins de survie et de sécurité pour une grande partie de l’humanité. Nourriture, abri, confort matériel… Regardons maintenant la couche suivante, celle des relations et de l’autonomie. Ces besoins sont-ils encore matériels ? Ou seraient-ils plutôt de nature plus informationnelle ?

Prenez la métaphore précédente du CD par rapport à Spotify. Les deux m’ont apporté de la « musique » (divertissement, art), mais Spotify m’apporte aussi de l’autonomie et et de la connexion (avec mes relations) en plus. Et avec la  » liste hebdomadaire », il explore pour moi.

Se pourrait-il que l’ère post-industrielle vise des besoins plus élevés, moins matériels, plus informationnels ?

Alors, serait-il judicieux pour une organisation post industrielle de vouloir s’organiser selon les principes d’une usine _industrielle de style 19ème ? Cela serait-il efficace pour une organisation principalement informationnelle, qui répond à des besoins plus élevés de son écosystème et qui personnalise ses « produits » jusqu’au point de l’unicité, de chercher à se conformer aux règles de la production de masse ? Peut-être pas… Mais alors, comment me repérer, si je ne sais pas différencier l’état d’esprit industriel de l’état d’esprit post-industriel ?

Résumons :

La période industrielle était marquée par la centralisation de la réflexion et de la décision, en s’appuyant sur des règles. Le bien et le mal étaient prédéfinis, ce qui a favorisé un comportement de _conformisme et a pourvu aux besoins _matériels de base, grâce à la _ production de masse_.

Le post Industriel est, par comparaison, plutôt marqué par une réflexion et une décision _locales, avec une recherche de cohérence via des principes, adaptés localement à la réalité. Cela exige de l’autonomie et de la responsabilité. Et Cela comprend l’adaptation émergente de ces principes, afin d’ évoluer en cohérence avec une réalité qui change rapidement. Cette période correspond aussi à une demande de satisfaire des besoins plus élevés, moins matériels, de nature plus informationnelle et plus diversifiée. Les produits de cette époque tendent ainsi vers l’unique et l’éphémère.

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Alignement et Cohérence

Il y a beaucoup de changements à gérer dans cette pile de modèles, et beaucoup de nouveaux concepts à digérer… Et donc beaucoup de chance louper quelque chose…

En même temps, il est logique qu’une entreprise s’aligne sur les besoins de ses clients, même si ceux-ci changent profondément de nature, à mesure que la société évolue.

Mais en fin de compte, nous pourrions comprendre que l’Agilité ne requiert pas l’autonomie comme une forme de révolution idéologique contre le centralisme, mais comme une nécessité d’adaptation locale, en raison de l’évolution rapide des besoins.

Elle découle d’un changement dans le niveau des besoins satisfaits, de la nature moins matérielle des besoins et de leur variété. La nature même des “produits” change également alors qu’ils se dématérialisent. Il s’ensuit un changement de modèle d’entreprise, de la Production de masse vers la Longue traîne, qui commande lui-même un changement dans le modèle opérationel, de la planification centralisée vers des entités semi-autonomes.

Le risque est qu’avec tant de changements, et beaucoup d’entre eux arrivant graduellement, ils restent implicites, non dits, non vus. La plupart des organisations sont simplement structurées « normalement », c’est-à-dire autour de « concepts classiques ». Ou pour le dire explicitement : à la manière industrielle. Et l’une des raisons pourrait être : il n’y avait pas d’autres options, pas de distinctions, explicites, pas assez de clarté..

Mais maintenant, vous les avez.

Alors, pour conclure cette première partie avec humour

La prochaine fois que vous entendrez vos clients prononcer la devise  » industrialisons l’agilité « [5], vous vous rendrez peut-être compte qu’il y a là une certaine confusion, un manque de distinctions :

Agile est post-Industriel.

Et vous avez peut-être trouvé quelques arguments. Je serais ravi d’entendre les vôtres, bien sûr.

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Les Prochain Articles expliqueront pourquoi il est important de comprendre ces distinctions, et comment mettre cette compréhension en pratique. Faites-moi savoir si vous êtes intéressé à lire cela .

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Merci pour leurs aimables commentaires et critiques : :Sinan Si Ahir, Tom Graves, Dov Tsal Sela, Damien Thouvenin, Marion Fontaine, Jean Pierre Schmitt, Stephane Badach.

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Cet article a été publié initialement en Anglais , le 17 Decembre 2016
Merci à Philippe Brière pour le fun, la motivation et le coup de main à la traduction francaise

La partie 1 présente la problématique, la partie 2 l’implémentation, La partie 3 les principes.

Animer un groupe de coach ou de réflexion

Il faut pouvoir réfléchir, décider et agir, en parallèle, de manière distribuée (et donc asynchrone).

• Agir de manière rapide et autonome, individuellement;
• Décider de manière inclusive, sur des matières complexes (pas juste simple ou compliqués)
• Réfléchir sur des sujets (complexes) qui émergent de nos problèmes du terrain, ou sur des intentions (vision) futures (et les stratégies à mettre en place);

• de manière distribuée, c’est-à-dire sans que cela se fasse en dépendance d’une personne (un chef) ou d’un petit groupe de personne (des experts).

• et sans que tout le monde n’ait besoin d’être présent, sur tous les points, ou pire, que seuls les points où tout le monde est là (et d’accord), soient traités.

Forces en présence

Les espaces de réflexion, décision, et coordination se distinguent par des caractéristiques différentes;

• ces 3 espaces appellent des tempos différents, des attentes différentes, des postures différentes, des types de communication différents (ex: différence entre dialogue et discussion délibération),

• la coordination se veut rapide, cadrée (directive si nécessaire), focusée, rassemblement momentané dans un but de faire avancer les actions décidées. (ou de gagner en clarté sur leur interdépendance). Elle commence quand on sait ce qu’on veut faire, et qu’on se sent « authorisé », en sécurité. Elle nourrit un besoin d’écologie (d’efficacité/ efficience/ attente de résultat). c’est un espace convergent.

• la décision se veut profonde, lente, inclusive pour les parties prenantes concernées, qui a pour objectif de faire quelque chose (ou de ne pas faire) (ou d’adopter des comportements, stratégies, intentions, etc). c’est un espace convergent. Elle permet aux parties prenantes d’être congruentes sur l’objet de la décision : sur une direction qui mène à un but, ou sur le but, ou l’attente, la vision… ( roadmap, objectifs, vision-intention). Notons que toutes les parties prenantes n’ont pas nécessairement participé à la réflexion, ou pas avec la même intensité.

• la réflexion est divergente, exploratoire. Elle peut être longue, animée. Cela favorise plutôt un nombre réduit de participants, motivés, en posture d’équivalence (Le pouvoir « transmis » n’a pas de valeur, seules la compétence et la contribution importent). Elle peut amener à questionner un objectif, peut nécessiter un retour de la pensée sur elle-même en vue d’examiner plus à fond une idée ¹, une situation. Elle doit permettre de prendre du recul sur une situation ou un problème et de laisser la créativité des parties prenantes s’exprimer. et amener à une somme d’idées. Elle peut ne nourrir qu’un besoin de clarté, de distinctions, de sens (les questions, « quoi « , ‘où’ et « pourquoi ») . Avec la question « Comment », Elle nourrit un besoin de créativité, et cherche une stratégie pour répondre à un problème.

Distinguer : mélanger ces espaces (de temps, de personnes, de tempo), ne pas les distinguer, conduit à un gros chaos, qui dégénère en directivité et en solutions simplificatrices ², puis probablement en laisser-aller ³ (puisque la réelle complexité n’est pas adressée) .

Asynchronie: Dans un espace non linéaire (aka « la réalité ») les questions surgissent sans préavis, les décisions ne peuvent attendre que tout le monde soit disponible pour discuter, ait participé ou même lu les débats, et que tout le monde ait agréé. il ne faut pas espérer qu’elles suivent un cycle budgétaire annuel, calé sur l’année comptable. Il faut donc pouvoir faire tout cela en parallèle, de manière asynchrone et imparfaite, avec ceux qui sont disponibles. Et en permettant aux autres de raccrocher les wagons a posteriori, sans remettre une pièce dans le juke box, et ré-ouvrir les discussions à chaque nouvel arrivant. C’est-à-dire de manière distribuée (versus centralisée)

Solution

Pour traiter l’asynchronie et la distribution, nous choisissons d’avoir une solution holoptique, (tout le monde peut lire tout) , ou les conversations sont rémanentes et organisables (structurées)

(par exemple: pas de mail ou d’ instant messenger « Un à Un » ). À l’âge du PC, ce fut les forums avec des fils, à l’âge du téléphone, c’est Slack.

Nous préférons une interaction conversationnelle à une version rédactionnelle (mémos) ⁴, notamment pour la réflexion dialogique.

Comment : les 4 espaces séparés dans slack accueilleront chacun un aspect de cette distinction

• Idéation : Réflexions dans #Investigation
• Décision : Proposition à décider dans #Propositions_log (pré décision, accueille les objections et bonifications)
• Décision : Relevé de décision dans #Décision_log ( post décision)
• Action : Coordination dans #Coordination

Chacun des 3 espaces de slack ont un objectif et une gestion de l’information qui lui est propre, détaillés séparément. ( voir ci après)

Résultat

L’organisation :

• permet de réfléchir/décider/exécuter en parallèle, de manière distribuée

• bottleneck: sans dépendre de la disponibilité d’un élément central (un ou plusieurs chefs/décideur/expert () , qui n’auraient pas le temps de réfléchir sur tout, ni même de prendre connaissance des réflexions (ou de prendre les temps de les intégrer)

• La prise de décision n’est pas panoptique (seul un petit nombre sait) .

• La prise de décision respecte tout le monde, sans pour autant attendre tout le monde, ou espérer que tout le monde ne converge sur tout.

• Le système est plus basé sur l’expérimentation ou le savoir, que le simple pouvoir.

• L’exécution ne dépend pas d’un coordinateur central et unique ni ne présuppose l’infaillibilité de l’exécutant, ou de son auto contrôle parfait .

Rational

Le fait de créer un endroit où la parole est libre crée de l’émulation, qui crée de la motivation, qui crée de l’engagement, qui crée de l’action.

La parole libérée est le premier des deux facteurs de l’engagement, le deuxième étant le contrôle (distribué versus centralisée)

Le contrôle distribué sera lui présent dans le canal de décision réparti, ou tout le monde (concerné) peut objecter (versus un, ou un petit nombre)

Le sens

Notons que l’engagement va créer de l’agitation, qui va créer du mouvement, ce qui est « cool », si ca va pas dans tous les sens.

Afin que cela ne reste pas désordonné, de l’agitation, un simple mouvement brownien, il faut mettre du sens c’est-à-dire que les participants rament dans la même direction, même s’il ne rament pas nécessairement ensemble et en même temps et de la même force.

Pour cela il faut créer du sens, une direction. Une manière de le faire est de la vision, ou en ligne avec l’effectuation, une série de contraintes et de buts quasi décomposables.

La vision de cette complexité peut se synthétiser dans le « radar », un outil visuel, qui sera l’objet de la quatrième partie.

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Remerciement :

La Version initiale fut co-écrite avec Jean-Yves Ruault et Segolène Porot