Catégorie : agile

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La Maturité d’une transformation – Partie 1

La transfo démarre . Hourra! c’est la deuxième, et ce coup-ci , ça va marcher.

Mais les attentes sur la transfo ne sont pas claires ni en haut ni en bas. En termes de délais, de contenu, de manière de procéder, savoir qui ça concerne, les embarquer, et embarquer les autres, et comment faire face à la « résistance au changement »
On ne sait pas trop quand ça finit. ni ce qu’on doit en attendre, concrètement.

En l’absence de clarté, les transfos patinent, les chefs changent et l’on blâme, on recommence, ou pire, on passe à autre chose, ou encore pire, on revient au « business as usual » , dans l’urgence du quotidien .
Pendant ce temps, rien de fondamental n’évolue vraiment; mais l’environnement extérieur lui évolue.

En fait les conceptions que l’on se fait d’une transfo, de ce qu’elle amène, évoluent au fur et à mesure qu’on avance sur le chemin, qu’on résout des problèmes, que d’autres se dévoilent, et que l’on gagne en maturité.

Si on disposait directement d’une conception mure, on pourrait avancer avec clarté, améliorer la vélocité initiale, réduire la souffrance des multiples itérations, et augmenter ses chances de survivre. Ça permettrait de passer d’une vision floue , ou « affolante » et brutale de la transfo, à une version motivante, ou douceur et efficacité ne sont pas antagonistes.

I. À quoi ressemblerait une conception plus mure d’une transformation ?

  • Le changement est continu ( et non discret, avec un avant et un après).
  • Les compétences idoines doivent être internalisées et pérennes ( et non pas staffée à 80% d’externes).
  • Cela concerne tout le monde ( et non une part séparée de l’organisation).
  • ça touche la structure organisationnelle mais aussi le social et le culturel, et ce changement ne se décrète pas (comme un business process); on ne sait généralement pas comment l’opérer.

« Quand la transformation numérique est bien faite, c’est comme une chenille qui se transforme en papillon, mais quand elle est mal faite, on n’a qu’une chenille très rapide » — Esko Kilpi

Le changement est continu ( et non ponctuel , ou discret )

Reprenons l’échelle de DeLavalée, qui décrit les cinq temps du changement. Apparus à des moments différents de l’histoire de l’accompagnement du changement : années 1980, 1990, début 2000, 2010 et aujourd’hui. En ce sens, on peut dire qu’ils correspondent à des stades de maturité croissants en matière d’accompagnement du changement.

  1. ad hoc: Changement peu fréquent et, surtout, encadré par de longues périodes de stabilité.

  2. le management du changement: le changement est devenu beaucoup plus fréquent. La plupart des entreprises externalisent alors leurs démarches de changement dans les mains des cabinets de consultants.

  3. l’internalisation: le changement devient suffisamment fréquent pour qu’il soit légitime que les entreprises acquièrent des compétences pour l’accompagner. Logée dans une structure dédiée à la transformation directement rattachée à la direction générale ou logée au sein de la DRH ou de la DSI.

  4. Le changement permanent: nouvelle accélération . Le rythme du changement est dès lors tellement rapide que sa périodicité est plus courte que la durée de sa mise en œuvre. On n’a pas terminé un premier changement qu’il faut déjà en amorcer un second. (1) le changement est l’affaire de tous au sein de l’entreprise (et plus seulement d’une structure dédiée qui en a la charge et la responsabilité) et que (2) il est intégré au travail à part entière et plus seulement appréhendé comme une contribution épisodique qui vient se surajouter à l’activité quotidienne.

  5. le changement engrammé: non seulement le rythme du changement est rapide, mais, en plus, il est devenu continu et permanent. Ce ne sont plus seulement les projets de développement informatique qui doivent être agiles, mais l’ensemble de l’organisation. Du coup, le changement cesse d’être un problème de management pour devenir (aussi) une question d’organisation. Les organisations doivent être conçues pour produire et, en même temps, pour changer. Qu’elles soient reconfigurables.

Le deuxième temps, l’externalisation du changement à un cabinet de consultant, c est encore le paradigme dominant aujourd’hui’ui pour une majorité d’ entreprises.
Dans le monde actuel, il y a en revanche peu de chance que le degré d’incertitude et de turbulence de leur environnement diminue. Du coup, elles doivent se préparer à faire évoluer leurs pratiques vers des degrés de maturité supérieurs : vers le temps 3, voire le temps 5, parfois sans passer par la case du temps 4.

Plaçons-nous dans la perspective de ce cinquième temps, et regardons les implications (corollaire):

Les compétences idoines doivent être internalisées et pérennes

Il existe de nombreuse boite a outils pour le « savoir, mais le « savoir faire » se développe sur le tas, quand « savoir être » cela reste un mystère, autant sur son acquisition que la définition même des attendus…
Et pourtant, il apparaît que ces compétences doivent faire partie de l’ entreprise, et accessible à tous ceux qui doivent changer, et faciliter le changement…
C’est-à-dire tout le monde…

Cela concerne tout le monde

( et non une part séparée de l’organisation )

si on délègue la transformation à une personne et/ou à un département. Alors on acte le fait qu’elle n’est pas l’affaire de tous. Au sein de l’équipe de direction, il y a « Monsieur ou Madame Transformation », les autres membres restant centrés sur le fonctionnement de l’organisation en place. Tout le monde aura naturellement tendance à se décharger des problèmes de transformation sur celui ou sur celle qui en est responsable. en plus de l’inefficacité, on risque de créer artificiellement des résistances au changement.

et donc, il va se dévoiler (progressivement) :

  • ce n’est pas qu’une transformation de l’IT ,
  • ce n’est pas qu’au niveau des « doer » 1 ( même si ça peut commencer par la: exemple de l’agile)
  • ça touche tous les managers , opérationnels et stratégiques
  • et ça change leur métier

ça touche (toute) l’organisation :

Une organisation, c’ est le formel et l’informel (le social et le culturel)
tout cela sera affecté.

  • formel :la structure organisationnelle ( répartition des rôles) 2
  • social : les interactions (comportements)
  • culturel : les croyances et valeurs (un système de références communes)

Si on ne touche qu’au formel c’est une simple réorganisation, et non une transformation 3. Même si on tente des formes « modernes », tel que holacracy ou organisations cellulaires, on changera la forme du râteau en cercles ou en fractal, mais on n’aura pas touché l’essentiel, les interactions humaines et leur système de référence.

Bon, et comment faire ?

Si on dispose d’un département « transformation » 4 rempli à 80% d’externes, comment s’y prendre ? de quelles compétences doit-ton disposer ? Suffit-il de lancer de grands programmes de formation, suivis du déploiement de bus remplis de coachs pour accompagner les doers, et puis les managers? Ces coachs ( externes) sauront-ils s’y prendre pour « acculturer » nos managers ?) . Ce Comment est l’objet de la deuxième partie.

  1. ceux qui font (En:do), par opposition au management. ↩
  2. la division du travail et la coordination des activités ( plus le projet stratégique + un système de management) ↩
  3. ca sera donc « plus de la même chose » [Watzlawick]. voir Les type et nature de changements ↩
  4. où d’un centre de compétences agile ↩
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Daily Meetings: un protocole de réunion

Vous sortez manger avec deux collègues lillois, assez pressés, rendez-vous à la sortie, après l’ascenseur, et la question habituelle se pose : on va où ?
Au « Morisson » ou à « L’endroit », vos deux restos habituels ?

Juste à ce moment-là, trois autres collègues parisiens sortent de l’ascenseur, « pas vu depuis longtemps, comment vas-tu? On mange ensemble ? » … hop, nouveau round de coordination. « on va où ? « moi je mangerais bien un steak… ».

À ce moment-là, un groupe de 6 nantais sort juste de l’ascenseur, et « hop, on va manger ensemble »… « bon, on va où ? » « moi j’me ferais bien un Chinois, t’en connais un bon ? »… « ah non, j’en ai mangé hier » « moi ça serait plutôt un bon welsh » …etc.

À ce moment-là, on est douze, vous réalisez que ça va être moins simple de résoudre le resto, de trouver un resto à l’improviste.. Et la discussion tourne, sans leader, sans protocole … vos espoirs de manger rapido et de revenir pour la réunion de 14h commencent à s’effilocher … « bon les gars, moi je dois y aller… » …

Si cette situation vous semble « déjà vu », et ressemble à des réunions de coordination auquel vous assistez souvent…
je vous propose mon remède à cela, afin de combiner efficacité, clarté et bienveillance : scénariser la réunion avec un protocole de réunion…
Les agilistes y verront une extension du « stand-up meeting », et pourquoi ça marche (ou pas) …

Comment : scénariser.

Le protocole d’une réunion de coordination ressemble à ça :

  • (a) recenser les points à traiter
  • (b) partage d’info hors périmètre
  • (c) revue des actions passées
  • (d) décisions à prendre
  • (e) vision des prochaines actions

Les différents points à partager sont préannoncés (par chacun) au début de la réunion (a).

Après la phase d’annonces, (a) on va rapidement partager les informations entendues et reçues en dehors du contexte du projet (b), qui peuvent nous impacter ou nous influencer (ou pas).

Une fois ces annonces passées, on revient « chez nous ».

On partage les actions qui ont eu lieu pour contribuer au projet depuis la dernière réunion (c), on récap les différentes décisions qui ont émergé (d).

Puis on partage les prochaines actions envisagées (e).

Le but.

Clarifions: le but d’une réunion de synchro c’est : information et coordination.
(Ce n’est donc pas de la réflexion ni des « grandes» décisions).

Le but c’est d’avancer, d’éviter la confusion, c’est-à-dire entre autres ne pas aller dans tous les sens.

Une réunion qui oscillerait entre actions à court terme, et réflexions sur les futurs possibles, et incertains, souvent en boucles ouvertes, c’est assez pénible… et donc déroutant, et insécurisant. Ce n’est pas ce qu’on veut, car c’est démobilisant. Pas top pour de la co-ordination ( étymologiquement = ordonner, mettre de l’ordre, ensemble).

Et donc on va se donner un plan, (le protocole), prévisible et répétable, (donc sécurisant) et dans lequel on sépare ce qui est dans le passé du futur, et ce qui est « chez nous», l’équipe, ou pas. Séparer ce qui dépend de nous, de ce qui ne l’est pas.

  • Prévisible : pour cela les différents points à partager sont préannoncés au début de la réunion afin d’éviter les effets de surprise en pleine réunion (et les discussions qui vont dans tous les sens).

  • Sécurisé : On annonce en bloc ce qui vient de l’extérieur, et une fois ce point clos, on s’attend à ce qu’on revienne dans notre univers, chez nous, et on s’attend à ne plus avoir d’information qui tombe de nulle part.

  • Chez nous : de là, on va balayer le passé, puis le futur.

  • Le passé : on partage les actions qui ont eu lieu pour contribuer au projet depuis la dernière réunion (c)

Puis on fait un rapide tour d’objections 1 .

Et alors on peut passer dans

  • le futur (e) on fait le tour des futures actions que les équipiers ont envie de mener, d’ici la prochaine réunion. Ce qui leur permet de se clarifier et le cas échéant de faire appel à d’autres pour se soutenir et faire un peer-working ou un peer-coaching.

—-.

Pourquoi : besoins à nourrir, pièges à éviter.

Le praticien pourrait s’arrêter là, avec le comment, la pratique. Le coach sera peut-être intéressé par le pourquoi, les besoins sous-jacents à nourrir, et les pièges à éviter.

Les deux besoins racines d’un groupe (pro) sont connexion et contribution. C’est à dire : savoir être « ensemble », et « produire des trucs ».
Détaillons ceci, et voyons comment le protocole prend soin de ces besoins.

Une réunion de coordination veut pouvoir aller vite [] (#), pour cela, il faut que le groupe soit connecté, et donc prendre soin du besoin de sécurité (sinon l’insécurité induit de l’inconfort chez les participants et les empêche d’être en connexion (avec eux, et entre eux), ce qui augmente la nervosité, et baisse l’attention).

Qu’est-ce qui pourrait nuire à cette sécurité ?

  • L’incertitude
  • L’impuissance

Le sentiment d’incertitude va toucher à ma motivation, et à ma clarté.
Et le sentiment d’impuissance va nuire à mes contributions, quantitatives et qualitatives.

L’incertitude va se manifester lorsqu’une action lève des problèmes inattendus, ou quand on touche à la limite de ses compétences (besoin de soutien), l’incertitude est plus grande avec le futur que le passé.
L’impuissance va se manifester lorsque des événements extérieurs pourraient menacer la réussite du projet, comme modifier ses objectifs ou ses moyens, ou interférer avec ses « zones de contrôle ».

Il serait donc intéressant de séparer, de distinguer le passé du futur. Et l’« extérieur » de l’intérieur (de l’équipe). C’est là l’essence du protocole.

Et en même temps, peut-on éviter les « surprises » ? Peu probable. Mais peut-on les contingenter ? Oui, et c’est cela l’intention d’un protocole :

architecturer l’interaction en alignement avec l’intention collective, ici la coordination .

Pour aller vite, on veut éviter la confusion, et pour cela amener de la clarté, et donc, distinguer entre plusieurs choses :

  • Distinguer ce qui est « chez nous» de ce qui n’y est pas.
  • Distinguer le passé, le présent, du futur.
  • Distinguer les décisions des réflexions.

Car

  • « être chez nous », c’est la zone de puissance, d’autonomie. Être « ailleurs » c’est au mieux l’influence, voire l’impuissance (les autres équipes, le codir, les clients…).
  • Le passé est plus certain que le futur, et on ne peut décider que dans le présent.
  • Enfin, et c’est un risque et un piège à éviter, le temps de la coordination n’est pas celui de la réflexion.

Ce dernier point mérite qu’on s’y arrête, car c’est un piège, et il n’est pas traité par le protocole, mais par l’animateur. Il s’agit de garder le cadre propice à la coordination, et non de se déplacer inconsciemment dans la réflexion ou la décision.

Prenons deux exemples. Lors de la revue des actions passées, un équipier mentionne qu’il a finit une présentation, et incidemment, aimerai avoir du feedback.

Des questions peuvent surgir.
Ou un membre de l’équipe pourrait ouvrir un débat…

L’animateur accueillera les questions pour nourrir la clarté, qui sont les bienvenues. Mais ce n’est pas l’heure d’un débat d’opinion sur ce qui pourrait être fait mieux ou autrement. Ceci est l’objet d’une réunion de réflexion, à faire dans un autre espace temps, qui peut être juste après cette réunion, ou à planifier, avec juste les interlocuteurs adéquats.

Conclusion : si on mélange tout, c’est la confusion.

En résumé l’intention se pourrait résumer en disant que si on mélange tout, c’est la confusion. La confusion, C’est l’opposé de la clarté, qui est l’intention de cette réunion : réunion d’information et de coordination.

De cette information sur le passé peut jaillir des concerns ou des objections. Elles peuvent être actionnées dans le futur en réfléchissant ensemble, et en discutant ensemble, pour arriver à des décisions, mais ceci doit faire l’objet de réunions qui seront séparées de la présente.
Ces réunions de réflexion-décision 2 peuvent avoir lieu juste après ou étalées dans la journée ou dans la semaine, mais séparément de la coordination, dans tous les cas.

  1. recenser les objections qui pourraient se lever là-dessus(pour permettre de rester dans le présent). Le cas échéant si de nouveaux concerns sont levées, on micro planifiera des réunions de réflexion sur ces points (on bascule alors dans le futur). ↩
  2. L’objectif est alors plus clair : ce sont des réunions de réflexion typiquement avec des effectifs plus réduits, plus ciblés. Si elles aboutissent à des décisions, celles ci peuvent ensuite être repartagées et revalidées, ou les objections seront levées dans un plus grand groupe. [^refl]: L’objectif est alors plus clair : ce sont des réunions de réflexion typiquement avec des effectifs plus réduits, plus ciblés. Si elles aboutissent à des décisions, celles ci peuvent ensuite être repartagées et revalidées, ou les objections seront levées dans un plus grand groupe. ↩
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Expliciter les Interactions des Equipes Agile

Une équipe agile maitrise-t-elle ses interactions pleinement  ? Sachant que la #SécuritéPsychologique1 est le facteur le plus déterminant dans sa performance ?

La maitrise va consister à disposer d’un modèle mental de plus en plus raffiné,2 qui va permettre d’adresser plus de situations, avec plus de finesse.

Donc de disposer des stratégies plus nombreuses, plus sophistiquées (ou simples), et savoir laquelle appliquer dans quels cas.

On retrouve ici les trois catégories de la connaissance selon Aristote3 :

  • « savoir laquelle appliquer dans quels cas », c’est la sagacité (Phronesis), qui nécessite la clairvoyance, le discernement
  • « disposer des stratégies » c’est les solutions, c’est la technique (Techne) à adopter, et ça suppose :
  • « la connaissance théorique (Episteme) », la connaissance des différents cas distincts, la distinction qui vient avec l’expérience.

Il ne suffit donc pas seulement de connaitre (Episteme), mais de re-connaitre (Phronesis) dans quel cas on est, et de disposer de la technique adéquate au problème discerné. (problème -> discernement -> solution).

Cela ne surprendrait personne dans le monde technologique, qui a d’ailleurs utilisé les Patterns d’Alexander4 pour cataloguer des problématiques de conception « classiques », au début des années 2000.

Pourrait-on appliquer cela aux interactions de groupes 5 ? Et en espérer une améliorations des interactions … Et si les compétences d’interactions pouvaient se transmettre comme les connaissances techniques ?

§1 — References

Appleton, Brad. “Patterns and Software: Essential Concepts and Terminology,” 2000. http://www.bradapp.com/docs/patterns-intro.html.

Ericsson, Karl Anders, and Robert Pool. Peak: Secrets from the New Science of Expertise. Boston New York: Houghton Mifflin Harcourt, 2016.

Taesch, Luc. “La Sagacité, est-ce utile dans l’Agile ?” Serendipity, December 31, 2018. https://www.taesch.com/agile/la-sagacite-est-ce-utile-dans-lagile.

———. “Performance : Pourquoi les équipes performent Le projet Aristote de Google.” Serendipity, December 2, 2018. https://www.taesch.com/agile/pourquoi-les-equipes-performent-le-projet-aristote-de-google.

———. “Une compilation autour de la #SecuritePsychologique (#PsychologicalSafety).” Serendipity, December 9, 2018. https://www.taesch.com/agile/une-compilation-autour-de-la-securitepsychologique-psychologicalsafety.

  1. Taesch, “Performance.” ↩
  2. Ericsson and Pool, Peak. ↩
  3. Taesch, “La Sagacité, est-ce utile dans l’Agile ?” ↩
  4. Appleton, “Patterns and Software.” ↩
  5. Taesch, “Une compilation autour de la #SecuritePsychologique (#PsychologicalSafety).” ↩
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La Sagacité, est-ce utile dans l’Agile ?

Un article m’a fait découvrir et réfléchir sur la Phronésis d’Aristote. Aristote1 définissait trois formes de connaissances : Episteme, Techne et Phronésis. Et pour lui, la Phronesis facilitait la Sagesse (Sophia). Prenons un exemple :

  • Episteme est la connaissance du fait scientifique qu’un navire peut flotter dans l’eau selon le principe d’Archimède,
  • Techne est le fait de savoir comment faire un bon bateau,
  • Et Phronesis est la connaissance de ce qu’est un « bon » navire pour certaines situations et comment il peut être conçu en conséquence (un bon navire pour le transport de passagers diffère d’un navire pour le transport de pétrole).2

§1 — Episteme

Episteme se réfère à la connaissance qui est considérée comme universelle, invariable et indépendante du contexte, explicite et objective. Par exemple, c’est la connaissance scientifique, considérée comme acquise à partir de ce que l’on appelle la  » rationalité analytique “. C’est ce concept que l’on retrouve aujourd’hui sous le terme”épistémologie » .

§2 — Techne

Techne fait référence à un savoir pratique, variable et dépendant du contexte, un savoir-faire technique. Cela inclut les connaissances tacites comme l’expertise et l’habilité . L’orientation est intrinsèquement mise sur le processus de production, ou de la collecte de connaissances. Comme pour l’épistéme, la techné est basée sur une rationalité appelée  » rationalité instrumentale pratique “. Cette rationalité est régie par un but conscient. C’est ce concept que l’on retrouve aujourd’hui sous les termes”technique“,”technique » et “technologie”.

§3 — Phronesis

La Phronésis concerne ce qui est pragmatique, variable et maintenant dépendant du contexte. C’est la capacité de décider comment atteindre une certaine fin, mais aussi la capacité de réfléchir et de déterminer ce qui est “bon”, “juste” , adéquat, et ce qui est jugé possible en pratique. Phronesis prend donc en compte les valeurs (personnelles, locales, contextuelles), ce qui importe, et les croyances ( ce qui est possible) . Phronesis est orienté vers l’action et basé sur la valeur plutôt que sur la rationalité analytique.

§4 — Réflexions

Curieusement, le terme Phronesis n’a pas d’équivalent contemporain. Je trouve cela signifiant, pour un monde post-rationnel. (Complexe, VICA3) .

J’utilise « sagacité », la sagesse appliquée.

§4.1 — Est-ce applicable à une équipe agile ?

« La Phronesis est surtout étudiée et mentionnée à un niveau individuel. Si nous adaptons l’interprétation du Phronesis au niveau du groupe, c’est une connaissance collective tacite, de grande qualité. Elle s’acquiert à partir, du vécu pratique collectif qui permet au groupe de décider avec attention et de prendre les mesures appropriées pour des situations spécifiques, guidées par les valeurs du groupe, sa culture et ses objectifs communs.4

“La Phronesis est la colle qui fait la synthèse entre la connaissance universelle et la connaissance contextuelle. Cela fournit la capacité de définir des objectifs pour ce contexte spécifique qui sont partagés et acceptés par le groupe, et qui trouve les moyens pour les atteindre.5

À un niveau supérieur, les membres de l’équipe comprennent l’intention des instructions. Ils n’ont pas besoin d’instructions précises et explicites ni d’instructions étape par étape, car ils comprennent tous les valeurs, la culture et la vision de l’organisation. Ils ont la capacité de jugement collectif et ils sont capables d’apporter des modifications aux instructions pour réaliser l’intention6

Ce que j’y vois, c’est que ce n’est pas du savoir ou du savoir-faire, mais du savoir-être ensemble. Et cela nécessite de discerner, puis de choisir la forme d’interaction qui convient, pour chaque moment d’interaction dans un groupe. Et cela mériterait de passer du tacite à l’explicité, pour être choisi rationnellement, consciemment.

§5 — References

Erden, Zeynep, Georg von Krogh, and Ikujiro Nonaka. “The Quality of Group Tacit Knowledge.” The Journal of Strategic Information Systems 17, no. 1 (March 2008): 4–18. doi:10.1016/j.jsis.2008.02.002.

Spillane, James P, Richard Halverson, and John B Diamond. “Towards a Theory of Leadership Practice: A Distributed Perspective.” Journal of Curriculum Studies 36, no. 1 (2004): 3–34.

  1. dans le 6th livre de son Nicomachean Ethics ↩
  2. Erden, von Krogh, and Nonaka, “The Quality of Group Tacit Knowledge.” ↩
  3. https://en.wikipedia.org/wiki/Volatility,_uncertainty,_complexity_and_ambiguity ↩
  4. Ibid. ↩
  5. Spillane, Halverson, and Diamond, “Towards a Theory of Leadership Practice.” ↩
  6. Erden, von Krogh, and Nonaka, “The Quality of Group Tacit Knowledge.” ↩
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Une compilation autour de la #SecuritePsychologique (#PsychologicalSafety)

Une compilation autour de la #SecuritePsychologique
by @heidihelfand and @JoshuaKerievsky
Traduit de V0.2
High Performance via Psychological Safety

opinion personelle du traducteur : je préconise le consentement , à la place du consensus

La sécurité psychologique existe quand on n’a pas peur d’être soi-même, de prendre des risques, de faire des erreurs, de soulever des problèmes, de poser des questions et d’être en désaccord avec les autres.

Joshua Kerievsky & Heidi Helfand

Personne ne peut donner le meilleur de lui-même s’il ne se sent pas en sécurité. Se en latin signifie « sans » et cure signifie « peur ou soin ». Chassez la peur ! Nous ne devons pas avoir peur d’exprimer des idées et de poser des questions.

W. Edwards Deming, Sortir de la crise

Les leaders peuvent aider à favoriser la sécurité de l’équipe en.
– Cadrant le travail comme un problème d’apprentissage, et non comme un problème d’exécution.
– Reconnaissant leur propre faillibilité et en modélisant la vulnérabilité devant l’équipe.
– Etant curieux et posant beaucoup de questions.
– Encourageant la diversité des points de vue.

Adapté d’Amy Edmondson et Patrick Lencioni.

Les cinq dysfonctionnements d’une équipe de Lencioni
1. Absence de confiance – La peur d’être vulnérable avec les membres de l’équipe empêche l’établissement de la confiance au sein de l’équipe.
2. Peur du conflit – Le désir de préserver l’harmonie artificielle étouffe l’apparition de conflits idéologiques productifs.
3. Manque d’engagement – Le manque de clarté de l’adhésion empêche les membres de l’équipe de prendre des décisions auxquelles ils se tiendront.
4. Évitement de l’obligation de rendre des comptes – La nécessité d’éviter les inconforts interpersonnels empêche les membres de l’équipe de se tenir mutuellement responsables.
5. Inattention aux résultats – La poursuite des objectifs individuels et du statut personnel érode l’accent mis sur la réussite collective.

Les trois questions de Paul O’Neill
Est-ce que tout le monde dans votre organisation peut dire oui, tous les jours, aux trois questions suivantes :
1. Je suis traité tous les jours avec dignité et respect par toutes les personnes que je rencontre, sans égard à mon sexe, ma nationalité, ma race, mon niveau d’instruction, mon grade ou tout autre critère de qualification discriminatoire.
2. On me donne tout ce dont j’ai besoin – formation, éducation, outils, encouragement – pour que je puisse apporter une contribution qui donne un sens à ma vie.
3. Chaque jour, je peux dire que quelqu’un à qui je tiens et que je respecte m’apporte une reconnaissance régulière, significative et sincère ?

Répondez avec curiosité quand on vous critique
Quand on lui dit : « C’est une mauvaise idée. Ça ne marchera pas, répondez par « Je suis curieux. Qu’est-ce qui te fait penser ça ? »

Montrez du respect Si vous vous connaissez et que vous prenez soin les uns des autres, tout est plus facile.
1. Partagez vos passe-temps, vos intérêts et vos compétences au sein d’un groupe.
2. Partagez ce que vous voulez apprendre et ce que vous pouvez apprendre les uns aux autres.
3. Créer des occasions de trouver un terrain d’entente.

Inspiré par Lyssa Adkins, Coaching Agile Teams

Établir la sécurité des réunions

  • Encouragez tout le monde à contribuer.
  • S’écouter les uns les autres.
  • Revoir/répéter les points soulevés par les participants. « Alors ce que je t’entends dire, c’est… »
  • Évitez de dominer ou d’interrompre.
  • Soyez attentionné, curieux et ne portez pas de jugement. « Je suis curieux de savoir pourquoi tu penses ça. »

Adapté du livre de Charles Duhigg, Smarter,Better, Faster.

Clarté de l’objet et de la prise de décision dans les réunions – Avec un ordre du jour, indiquez clairement si vous convoquez le groupe à :

  • Partagez l’information qui a déjà été décidée.
  • Cherchez à obtenir des commentaires pour éclairer une décision que vous allez prendre.
  • Discuter de la façon de résoudre les problèmes avec le groupe pour décider par consensus.

Sam Kaner, Community At Work

Check-In – Assister à une réunion alors que vous n’êtes pas présent à 100% (situation familiale, douleur, épuisement, etc.), ca arrive. Il est utile alors de partager votre contexte afin que les autres puissent avoir de l’empathie et ne pas mal comprendre votre humeur ou votre langage corporel.
Avant de commencer la réunion, invitez les participants à partager (en quelques mots) comment ils vont.

Jim et Michele McCarthy – Les protocoles de base

Sondage sur la sécurité – Faites un sondage anonyme sur le sentiment de sécurité des gens avant le début d’une rétrospective. Demandez-leur d’utiliser une échelle d’évaluation de 1 à 5 :

  1. « Pas de problème, je dirais tout. »

  2. « Je dirais tout, mais certaines choses pourraient être difficiles à dire. »

  3. « Je partagerai certaines choses, mais en garderai quelques-unes pour moi. »

  4. « Je ne dirai pas grand-chose. Surtout, je laisserai d’autres personnes soulever des problèmes. »

  5. « Je sourirai, je dirai que tout va bien et je serai d’accord avec ce que disent les managers. »

Une fois les votes totalisés sur un flip chart, finalisez avec un petit « numéro », en plaçant les votes dans une boite bien sécurisée, comme une mallette par exemple. Ce simple geste illustrera bien que parler « vrai » peut se faire en tout sécurité.

Norm Kerth, Rétrospectives du projet

Préférences de rétroaction – Faites connaître vos préférences de rétroaction :

  • « Allez-y je suis pour une franchise totale, voire brutale, s’il vous plaît ! »
  • « S’il te plaît, dis d’abord ce que tu aimes, puis ce que tu n’aimes pas. »
  • « Il s’agit d’une première ébauche, alors concentrez-vous sur les idées générales, pas sur les fautes de frappe ou de grammaire. »

C.O.I.N. – Structure pour les conversations difficiles

C – Contexte – Où et quand l’événement s’est-il produit ? Demandez à votre collègue de quoi ils se souviennent.

O – Observation – Utiliser un langage neutre pour décrire les actions ou les comportements qui ont été observés, sans évaluation ni jugement. Demandez à l’autre de décrire ce qu’il a observé.

I – Impact – Décrivez de façon neutre l’impact de l’événement sur vous, les autres personnes, le travail, l’organisation. Parlez à partir du « Je » et soyez vulnérable plutôt que critique.

N – La prochaine fois – une demande de changement. Établir des accords et des ententes sur ce qui sera différent à l’avenir.

De CRR Global

Normaliser le conflit. Prévoyez-le. Partager ses préférences.

  • Quand les choses deviennent difficiles, comment souhaitons-nous qu’elles se passent en équipe ?
  • Quand un coéquipier a un problème avec moi, je demande qu’on en parle le plus vite possible.

Center for Right Relationship (CRR) Global

Le feed-forward – Partager ce que vous appréciez chez l’autre et ce que vous aimeriez voir plus en détail. Le Feed-forward, par opposition au feed-back, aide les gens à donner une contribution constructive d’une manière qui accélère et améliore la performance et le développement des gens.

Anne Rød et Marita Fridjhon, Créer des équipes intelligentes

Demandes vs Exigences – Utilisez des demandes comme :

« Seriez-vous prêt à… » au lieu d’exigences comme « Allez-vous… Pouvez-vous… ou faites ceci… ».

Inspiré par la communication non-violente (NCV)

Niveaux d’écoute– Montrez que vous les « entendez » : « 

  • Niveau 1 – L’écoute attentive.
  • Niveau 2 – Axée sur l’autre personne
  • Niveau 3 – Concentration sur le langage corporel, l’environnement

Coaches Training Institute (CTI)

Toutes les voix sont entendues via I/P/G

  • Un engagement élevé exige de la sécurité. Mais est-ce que tout le monde participe ? Utilisez Individuel / Partenaire / Groupe en invitant les individus à noter leurs idées, puis partagez les idées avec un partenaire, puis partagez-les avec le groupe.

Réception du feedback – Paraphrasez ou miroitez le feedback pour montrer que vous la recevez de façon non défensive. Ayez une attitude de gratitude.

Sam Kaner, Community at Work

Une Poignée de cinq (Fist of Five) – Pour comprendre le degré d’intérêt d’une proposition. Demandez aux participants d’utiliser une échelle d’évaluation de 5 à 0 doigt(s) :

  1. « J’adhère totalement à cette idée. Oui, oui, oui ! »

  2. « J’aime cette idée, ça sonne bien »

  3. « Je soutiendrai l’idée. pas de ressentiment. »

  4. « J’ai quelques inquiétudes, mais je vais y aller. »

  5. « J’ai de sérieuses réserves avec cette idée. »

  6. « Pas question, choix épouvantable ! » Le fait de lever 0 doigt (votre poing) est un moyen de bloquer le consensus.

Voir aussi :
– La Sécurité Psychologique , comme premier facteur de Performance (Le Projet Aristote de Google)
– Le Niveau d’Efficacité dans la Coopération (La pyramide de Erden et Nonaka)

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#PsychologicalSafety, #teaming, #Published

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Pourquoi les équipes performent – Le projet Aristote de Google

§1 – Résumé

La sécurité psychologique est le facteur le plus important pour la performance des équipes. L’#empathie et l’#équivalence sont les facteurs clés pour établir la sécurité psychologique. Cela peut être structuré avec la #CNV, Les #Liberating Structures et des elements of #Sociocracy or #Holacracy

§2 – Pourquoi les équipes performent-elles ?

Le projet Aristote chez Google a suivi 180 équipes pendant 3 ans, pour expliquer pourquoi l’équipe est performante ou non.

L’hypothèse initiale était que peut-être.. :

  • certains membres s’aiment beaucoup (#sympathie)
  • un mélange sain de types de personnalité (#diversité)
  • ou l’équipe étaient des amis en dehors du travail (#sympathie)

aucune preuve n’a été trouvée qui ne corrèle avec cela.

Cependant, deux comportements ont été observés sur des équipes au-dessus de la moyenne :

1/ équivalence de la participation

  • équivalence de la parole
    • tout le monde s’exprime sur chaque tâche ( »égalité dans la répartition de la prise de parole à tour de rôle ») ou
    • le leadership circule d’une affectation à une autre (#RôlesTournants)

mais si seulement un ou un petit nombre de personnes parle tout le temps, l’intelligence collective a décliné. (#soumission)

2/ toutes les bonnes équipes avaient une « haute sensibilité sociale » (c.-à-d. qu’elles pouvaient lire les émotions des autres) (#empathie)

les lectures moins sensibles signifient que les performances des équipes sont inférieures à la moyenne

§2.1 – Les chercheurs concluent

que ce n’était pas tant la composition de l’équipe qui importait, mais la façon dont ils se traitaient les uns les autres.

  • tout le monde a participé et a parlé
  • le respect par l’écoute

Cela crée :

  • la sécurité psychologique,
  • et la sécurité psychologique est le facteur le plus important sur la capacité de l’équipe à réussir.

§2.2 – Ma conclusion

  • l’empathie au lieu de la #sympathie
  • Créativité et respect plutôt que la #soumission pour l #appartenance

Ce qui compte, ce n’est pas la sympathie entre les membres, mais leur capacité d’empathie. D’après mon expérience, la distinction n’est pas claire pour la plupart, sauf pour les spécialistes1 . L’#empathie peut être développée avec la CNV par exemple, et je l’ai fait dans un environnement professionnel avec d’excellents résultats.

La #créativité a besoin du respect pour s’épanouir, et le  » besoin d’appartenance  » n’a pas besoin de ce vieux réflexe de #domination et #soumission, mais plutot d’#équivalence, d’#autonomie et de #responsabilité. Ceci peut être mis en œuvre avec les principes et les pratiques des StructuresLibérantes et de la Sociocratie-holacratie. D’après mon expérience, les éléments de la #Sociocratie / #Holacacry sont mieux introduits progressivement dans le temps, plutôt qu’avec une approche big-bang.

——

§3 – Annexe.

Extrait du Rapport

Les chercheurs ont constaté que ce qui importait vraiment, c’était moins de savoir qui faisait partie de l’équipe que de savoir comment l’équipe travaillait ensemble :

§4 – Connexe

Une compilation autour de la #SecuritePsychologique (#PsychologicalSafety)

Taesch, Luc. “expliquer l’empathie.” Serendipity, May 4, 2016. https://www.taesch.com/cnv/expliquer-l-empathie.

Building a psychologically safe workplace | Amy Edmondson | TEDxHGSE

  1. Taesch, “expliquer l’empathie.” ↩
Publié le

Coacher une transformation

§1 — Abstract

Le problème, développé ci-après, c’est qu’il y a différentes classes de coach, qui adressent différentes classes de problèmes. Un “coach agile” tel que le marché le voit, n’opère que sur un Niveau de changement 1 et ne peut donc opérer une transformation d’entreprise, située sur les niveaux 2 ou 3. Pour une transformation, il faut donc un autre profil; qui est un métier émergent, ce que cet article tente de cerner.

L’intention de cet article est triple :

  • Permettre aux managers de mieux comprendre ce qu’ils achètent comme coach
  • Donner des clés aux coachs agiles qui pressentent les limites de l’approche traditionelle et ainsi de continuer leur développement.
  • Partager des repères pour différencier entre une transformation ,une réorganisation, de l’amélioration et les structurer adéquatement …

§2 — Les questions posées

Un ami, manager dans une entreprise mûre, me demande1 :

  • Je veux faire une transfo Agile / DevOps,
  • Qu’est-ce que je dois mettre sur la fiche de poste d’un coach ?
  • (Variante) quel type de coach dois je recruter ?

Plus tard dans le process, mon ami est coincé entre le codir et les achats : « je ne sais pas justifier auprès des achats et/ ou de ma direction les écarts de prix des coachs ». Pourquoi 1500, plutôt que 600 ou 3000 ? …2

§3 — la problématique

La problématique, c’est que mon ami directeur ne sait pas ce qu’il achète vraiment, lorsqu’il veut se « transformer » :

  • Car il ne sait pas différencier les différents coachs ;
  • Car il ne comprend pas la nature d’une transformation ;
  • Car il ne connait pas les différentes natures du changement.

Et c’est normal, car son métier de manager, ce n’est pas d’être un vecteur de changement, mais de faire « tourner » le système, et de « produire ». Il est même plutôt antagoniste au changement, le changement pour lui est synonyme de « problème » et son métier, c’est de conserver un système en état de marche. Son réflexe naturel face à un problème est de le faire disparaître, en y adossant des ressources, qui sont censées faire disparaître le « problème ». Sauf que là, cette stratégie habituelle ne va pas marcher… une transformation n’est pas un « problème », et elle ne va pas « disparaître3 » … oups…

Et donc ce qui pourrait l’aider, c’est d’avoir des critères pour distinguer :

  • Les types de coachs
  • Les types et natures de changements.

Si cela vous apparaît choquant, ou présomptueux, voire arrogant, attendez de lire la suite :

§3.1 — Le coach de transformation

Il ne fait rien, ne produit rien. Il défait.
Il ne conserve pas le système existant ni ne respecte l’ordre établi. Il crée / met en place un nouveau système, plus performant (plus souple, plus productif, plus adaptatif… plus plus et aussi moins moins moins…)
Il ne respecte pas l’ordre établi ni la hiérarchie4. Il met en place un ordre supérieur, où les décisions sont prises avec célérité au niveau adéquat, au moment adéquat, par les personnes adéquates, avec un alignement supérieur.
Il ne résout pas les problèmes, il les dissout, paradoxalement.

Et tout cela doit être fait pendant que le système continue de tourner. Le mécanicien change le moteur pendant que la voiture avance 5, ou bien l’avion…

Une entreprise mûre, ce n’est ni une startup qui ne part de rien, ni un département d’innovation qui peut s’autoriser à partir de la feuille blanche.

Enfin, les personnes doivent coopérer à l’évolution du système donc y trouver du sens et un intérêt qui dépasse leur peur du changement et de l’inconnu 6, ou leur réticence à « être changés » 7. Sinon c’est la « résistance au changement ». Or toutes les personnes n’ont pas la même appétence à la nouveauté…

§4 — La promesse

Nous allons montrer qu’il y a plusieurs types de changements et que le manager n’est familier qu’avec un certain nombre d’entre eux. Une transformation ne fait pas partie de ceux avec lesquels le manager est familier.
Puis nous verrons quel type d’approche est nécessaire pour affronter ces différents types de changements, et quelle posture de coach en découle.
– Enfin nous montrerons que la position du coach agile traditionnel n’a pas d’effet sur le niveau d’une transformation et nous montrerons ce qui est alors nécessaire

§4.1 — Les types et natures de changements

Il y a plusieurs types8 de changements, et nous allons nous construire des repères9, une forme d’échelle d’évaluation. Commençons par l’illustrer avec les niveaux d’apprentissages de Bateson10, sur un individu, puis sur une organisation :

Si face à un obstacle, nous puisons dans nos comportements existants, nos réflexes, nos habitudes, alors il n’y a pas d’apprentissage, c’est le Niveau 0 (N0) de Bateson
Si un nouveau comportement est exhibé, il y a eu apprentissage, une nouvelle compétence a été acquise. C’est le Niveau 1 (N1). C’est l’apprentissage tel que nous le connaissons, à l’école ou en formation professionnelle, acquérir11 des nouvelles compétences et qualifications, et les intégrer.
Si cela nécessite de restructurer son cadre de pensée, on parle de Niveau 2 (N2). L’individu s’auto-observe penser et agit et peut s’autoriser de nouveaux choix. Il se crée un nouveau cadre de pensée, c’est le re-cadrage12.
Si cela amène le point de vue sur soi-même ou à reconsidérer le contexte, on parle de Niveau 3 (N3), ou transformationnel13

Dilts14 précise que :

  • L’apprentissage de Niveau 1 joue sur les compétences,
  • Le Niveau 2 sur les croyances15 et valeurs16 ,
  • Le Niveau 3 sur l ‘identité17, les motivations profondes, les besoins fondamentaux
Bateson Dilts
Niveau 3 identité – besoins
Niveau 2 croyances – valeurs
Niveau 1 Comportement -> compétences
Niveau 0 Environment

Voici un exemple sommaire18 :

  • Niveau 0 : Un cadre entend le feed-back « vous êtes négatif », trop perfectionniste. Il n’y a rien à changer, pas d’apprentissage possible face à ce jugement.
  • Niveau 1 : il accepte de pratiquer une technique appelée « Solution Focus19 » par exemple, au lieu de dire “Cela ne marchera pas parce que cela prendra trop de temps”, il apprendra à intégrer ses préoccupations dans la formulation d’une solution. Par exemple, il dira “Je pense que cela pourrait résoudre notre problème. Parlons des moyens de réduire le temps de production.” Son patron le félicitera d’être plus “positif” et il sera content de n’être plus critiqué à ce sujet. Il a toujours tendance à voir le côté négatif des choses, mais il sait comment gérer ses comportements au travail d’une façon acceptable.
  • Niveau 2 : Il devient conscient de sa tendance à voir ce qui pourrait aller mal, à chercher les objectifs cachés. Quand il se surprend à être attentif uniquement à ce qui est négatif, il peut prendre une feuille de papier, noter dans la colonne de gauche toutes les possibilités négatives et les contrebalancer dans la colonne de droite par des possibilités positives. Maintenant, il commence à être capable de s’observer et de noter comment il écarte ce qui est positif20, comment il ne l’envisage même pas.
  • Niveau 3 : Si sur une certaine durée il observe ce comportement et y réagit, il se surprendra à remarquer spontanément les deux côtés d’une situation et cela se manifestera naturellement dans son langage et sa manière de résoudre les problèmes. Si c’est le cas, l’expérience consistant à restructurer ses pensées et ses comportements l’aura automatiquement conduit au niveau suivant, celui **de l’apprentissage transformationnel*** *. De ce point de vue, il n’est plus la même personne. Il se sent différent et perçoit son environnement différemment.

Notons qu’un apprentissage de type 3 est « dur à vivre ». Car cela nécessite de la ténacité et le cran de repérer et d’incorporer ces aspects d’eux- même jusqu’ici inconnus et non21 désirés.

  • Ainsi, le cadre « perfectionniste » peut se trouver embarrassé de devoir s’« avouer » son côté négatif parce qu’il s’est toujours considéré comme quelqu’un d’optimiste. S’il peut continuer à observer ses comportements habituels quand ils se produisent, il découvrira qu’il lui arrivera de les remarquer sans jugement et au-delà de cela, il lui arrivera même de voir les choses différemment comme dit précédemment. Mais il peut aussi s’inquiéter de cela pendant des jours, se torturer parce que son image de soi a souffert. S’il en reste là, il ne franchira pas l’étape qui va du recadrage (N2) à l’apprentissage transformationnel (N3). Il peut même nier la validité du feed-back qu’il a reçu et régresser au niveau du Niveau 1 en utilisant les nouvelles techniques qu’il a apprises, mais en accusant son patron d’être injuste ou se défendant contre la possibilité qu’il ne soit pas ce qu’il pense être.

§4.1.1 — Transposer sur une organisation

Au niveau organisationnel, le niveau 0 correspond à la production, le niveau 1 correspond par exemple à l’optimisation et l’amélioration continue22; alors que des projets ou programmes, une réorganisation et une transformation aux niveaux 2 ou 3.

Le manager n’est familier qu’avec un certain nombre de changements, ceux de niveau 1. Ce sont ceux qui essaient de faire « plus de la même chose », produire plus, plus vite, moins cher. Watzlawick23 contrastait cela au « faire autrement ». Optimiser ou s’améliorer c ‘est faire « plus de la même chose », innover c’est « faire autrement », faire différemment ce qui est habituel, et donc lâcher prise sur l’usuel.

Bateson Dilts Watzlawick Taesch – Creation Taesch- organisationnel
Niveau 3 identité – besoins différent création Transformation – Modèle
Niveau 2 croyances – valeurs différent innovation Transformation – méthode
Niveau 1 Comportement -> compétences plus de la même chose amélioration projet – program
Niveau 0 environnement production

Une transformation (N2/324) ne fait pas donc partie de niveaux de changements avec lesquels le manager est familier25. (N1)

§4.2 — Quel type d’approche pour une transformation ?

Pour atteindre les niveaux 2 et 3, ceux d’une transfo, il faut intervenir sur les croyances et valeurs, voire l’identité, c’est-à-dire les Permissions, les Motivations, les Rôles, les Limites. Le coach qui aide à la transformation devra jouer sur ces niveaux.

Si un projet était comme « faire sa liste de courses pour samedi « (N0-N1), et un programme comme « faire construire sa maison » (N1), une transformation serait comme « maigrir » (N2). Les deux premiers sont délégables, ce qui m’intéresse c’est le résultat, alors que déléguer « maigrir » n’a pas de sens, et ça me concerne moi, pas un autre. Je suis le résultat, ce n’est pas quelque chose que j’acquiers. Être versus avoir.

La notion de progrès est souvent associée a « toujours plus ». Ici, Il ne faut pas « faire « des trucs en plus, il faut défaire, « voir et lâcher » les trucs indésirables qui ancrent dans le passé. Pour monter, une montgolfière lâche du lest.

Pour toucher un niveau 2 ou 3, il faut restructurer26 son cadre de pensée, transformer son point de vue sur soi-même. C’est la puissance, la beauté et la difficulté des niveaux 2 et 3.

§4.2.1 — L’exemple de Netflix

Netflix : avant la transformation, le métier original était de la distribution, envoyer des paquets27 par la poste, gérer des entrepôts physiques; après c’est purement de l’informatique. Autre métier, autres personnes28. Niveau 2.

Puis Netflix devient producteur de contenu. Niveau 3.

Le premier palier29 est une transformation de la méthode (interne), qui conserve le marché, les clients (Niveau 2) le deuxième est l’acquisition30 d’un nouveau métier (Niveau 331) et on passe d’un métier « industriel » à un métier de service, puis à un métier artistique32.

Certes il y aura acquisition de nouvelles compétences (N1), mais aussi développer une nouvelle vision et la capacité à voir les freins à la transformation, et à les réduire (N2), en comprenant les motivations33 qui les maintenaient en place, et en s’autorisant d ‘autres choix, en sécurité34.

§4.3 — Quelles postures de coach en découlent.

Dilts nomme les postures de coach correspondant à chaque Niveau logique35.

Bateson Dilts Roles Du Coach Coach Agile
vision Eveilleur
Niveau 3 identité – besoins Sponsor Roles – Limites
Niveau 2 Croyances – valeurs Mentor Permission- Motivation
Niveau 1 Compétences Enseignant Principes (Règles) x
Comportement Coach performatif Pratiques X
Niveau 0 Environnement Gardien , Guide Outils

§4.3.1 — la position du coach agile traditionnel n’a pas d’effet sur le niveau «  transformation »

Les postures agiles traditionnelles (ex. scrum) sont coach performatif36 et enseignant, intervenant essentiellement sur les équipes.

  • Enseignants, pour expliquer les « principes agiles » et lister les rituels à mettre en place, et
  • Coach performatif, pour monter comment ces rituels se déroulent en pratique.
  • Guider sur l’adoption des outils qui supportent37 les pratiques

Ce sont des postures qui vont toucher le Niveau 1 et pas les Niveaux 2 et 3 d’une transformation. (Voir table précédente)

Il apparaît un deuxième problème, c’est la population qui est touchée. Seules les équipes sont touchées et non la structure de commande.

Un manager opérationnel ou stratégique ne sera pas « transformé » par les stand-ups du matin, ou le déploiement de Jenkins. Sa manière de penser ne sera pas affectée et il n’aura pas l’occasion de la restructurer. Rien de cela ne le transforme.

Et donc, on va se retrouver avec une série de teams agiles, commandées par une pyramide non-agile. Ce qui ne va pas faciliter la communication ni le passage à l’échelle38. Les symptômes classiquement observés sont soit une agilification de façade, qui ne livre pas vraiment ses fruits, soit des équipes autonomes qui deviennent « indépendantes » et le manque d’alignement résultant provoque un retour en arrière du système.

Pour transformer, il faut jouer sur d’autres niveaux logiques, donc cela nécessite d’autres postures de coach.

§5 — Coacher une transformation

Quel serait le profil requis pour effectuer une transformation, et donc intervenir sur les niveaux 2 et 3 ? Essayons de cerner le profil et les compétences, en comparant le profil avec d’autres intervenants sur une transformation :

  • Le scrummaster : (N1) : niveau équipe (une) – compétence d’organisation (pratique) et de facilitation. Objectif de Production (N0) et d’amélioration (N1).

  • Le coach agile : (N1) niveau équipes (plusieurs) – voir Division (guilde- Safe) – compétences d’organisation et facilitation. Introduit à la complexité. Souvent de la curiosité, voire de l’appétence39 en interpersonnel, mais rarement au niveau opératif40. Rarement en accompagnement41 du management stratégique42.

  • Le consultant en management : intervient sur le management, mais en mode Solutions (N1), voir Production (N0). Un consultant qui pose les bonnes questions sans amener les réponses n’a pas un grand avenir devant lui. Ne touche (surtout !) pas les modes interpersonnel et intrapersonnel.
  • L’exécutif Coach : (N1) touche les modes interpersonnel et intrapersonnel de clients VIP du management stratégique. Généralement un Coach performatif (compétence : psychologue), à visée d’amélioration (N1). Gère la personne, les relations, pas l‘organisation ou le système.
  • Life Coach : concerne le domaine de la vie personnelle. Hors du champ de notre étude.

Notons que tous ces profils n’opèrent que sur N0 et N1. Ils ne peuvent donc pas opérer une transformation ( N2/3).

Niveau d’intervention Coach de transformation Scrum Master Coach Agile Executive Coach Consultant en Management
Compagnie x (x)
Division, Guilde x (x) (x)
Equipe, projet, groupe x x x (x)
Interpersonnel x (x) (x) x
Intrapersonel x

Figure 1 — Niveaux d’intervention.

Competence Coach de transformation Scrum Master Coach Agile Exécutif Coach Consultant en Management
SES x
Complexity x (x)
Sociologie x
Organisation x x x x
Facilitation x (x) x
Psychologie x x
Neurosciences x x

Figure 2 — Catégories de compétences

Postures Coach de Transformation Scrum master Coach agile Exécutif coaching Consultant management
Eveilleur
Sponsor x
Mentor x (x)
Enseignant x x (x) (x)
Coach performatif x x x (x)
Gardien, guide

Figure 3 — Postures de coaching

§5.1 — Le Coach de Transformation

Le Coach de transformation est une synthèse de ces profils. Il intervient sur les équipes, mais aussi le management (opérationnel et stratégique), en tant que rôles et en tant que personnes. Il va les aider à réinventer de nouveaux rôles, des nouvelles missions43 (N2), et à lâcher prise sur leurs croyances limitantes, en tant que personnes (N2/N344). La démarche sera différente d’un consultant en management, qui arrive avec des solutions toutes faites, voire imposées (N0-N1). Ici, il s’agit de soutenir l’évolution de la personne, pour qu’elle s’autonomise et autonomise sa « pyramide », tout en créant du lien verticalement (alignement), et horizontalement avec l’écosystème.

Les postures varieront de l’accompagnant, en retrait et en écoute et en posture basse, jusqu’à mentor et sponsor, des postures plus hautes, en plus des classiques de la transmission.

Ainsi, dans la même conversation, il peut y avoir plusieurs postures adoptées45, dynamiquement, et cela doit être fait consciemment et délibérément, pour ne pas tomber inconsciemment dans la manipulation, qui pourrait provoquer des réactions de rejet.

Il devra comprendre les mécanismes de l’influence46 et de la diffusion47. Selon le niveau où l’on intervient, pour le côté organisationnel, les compétences piocheront dans la sociologie48, la complexité, en plus des classiques de la facilitation et de l’organisation, et pour le côté interpersonnel et intrapersonnel, dans la psychologie, et les neurosciences.

Enfin, il faudra aussi se doter de capacité de supervision, pour faire monter en compétences les autres coachs, qui seront les relais de la transformation dans l’organisation, pour passer à l’échelle.

L’art (ou la pratique) du coach de transfo est le dosage entre :

  • Poser suffisamment de questions pour amener à repenser49 la situation (N2-N3)
  • Et amener suffisamment de pistes de solutions50 pour ne pas laisser l’interlocuteur dans l’impuissance et la perplexité (N0-N1)
  • En étant conscient, aux extrêmes, des pièges de la simplification51 (réductionnisme), du court-termisme, pour fuir l’indécision, ou la paralysie de l’analyse.

§5.1.1 — Rendre opératif.

Les compétences devront être intégrées, pas juste connues52, et atteindre un niveau opératif. En effet, il faut certes être capable de distinguer avec clarté, ou de poser un diagnostic, mais d’opérer un changement, voire mieux, d’amener l’autre à (être capable d’) opérer son propre changement, en autonomie. C’est une condition pour permettre le passage à l’échelle, et s’affranchir du coach à terme. Illustrons cela au niveau Intrapersonnel en comparant plusieurs approches (de niveau « psychologique ») :

  • L’Analyse transactionnelle (70’s) est développée initialement comme un outil permettant au psychiatre de poser un diagnostic
  • La PNL (80’s), permet au « thérapeute » d’opérer un changement sur l’autre, le « patient »
  • La CNV (90’s) met l’accompagné en situation d’autonomie, c’est lui qui opère sur lui-même, et le coach n’est qu’un accompagnant soutenant, un guide.

Ainsi, on va privilégier la CNV à la PNL, et à l’AT53, pour ses capacités opératives, et d’autonomisation.

De la même manière, il faut passer des Frameworks descriptifs aux Frameworks opératifs sur toutes les autres disciplines comme la sociologie ou la complexité afin de rendre les choses actionnables54, sinon c’est le risque de tomber dans l’académisme55, qui n’aide en rien une entreprise.

§5.1.2 — Pourquoi toucher le niveau intrapersonnel ?

Pourquoi toucher le niveau intrapersonnel, alors que nous sommes dans le « professionnel » ? Le changement qui sera vécu par l’individu en lui -même56, va se transposer dans son rôle professionnel, l’amener à la congruence57, et lui donner la confiance pour appréhender la complexité des situations au niveau du groupe, ou organisationnel58 . Dit autrement, pas d’action sans clarté, et au niveau 2 et 3, la clarté est à poser (aussi) sur soi-même. Le management ne peut pas juste dire « transformez-vous », et espérer un résultat.

Un changement N2 nécessite la réflexivité : de voir ses pensées, ses croyances. Sinon on est condamné à agir sur les pulsions de ses pensées, sans aucun contrôle, et consommer les pensées et croyances des autres. C’est le prêt-à-penser. Acquérir la réflexivité, ça demande un accompagnement, car ce n’est pas quelque chose de naturel. Pour que l’organisation puisse prendre la maîtrise de sa destinée, de son identité, il faut que les individus qui la composent aient cette capacité. Notamment et surtout les managers qui ont formé la vision et la relaient. L’absence de réflexivité nous condamne à « plus de la même chose (N0-N1) ».

§5.1.3 — le problème des paradoxes

Un changement N2 va amener une nouvelle catégorie de difficultés. Alors que le niveau 1 est de l’ordre de la résolution de problème, le niveau 2 va amener des paradoxes. Un paradoxe n’est pas résolvable, mais peut se dissoudre59. Les paradoxes demandent un tout autre outillage pour être identifiés et dénoués, inspiré de la psychologie60, et qui va se reverser dans le management61, la facilitation ou la sociologie. Si les transfos patinent, c’est l’homéostasie qui est générée par des paradoxes, qui ne sont pas vus et traités adéquatement.

§6 — Conclusion

« Coach de Transformation » : C’est un métier émergent, dont le marché pressent le besoin, mais ne l’a pas encore nommé62, ni n’en a cerné les implications.

Nous avons vu:

  • Les types de changement, N0 (production), N1 (Amélioration), N2/3 (Transformation)
  • Que les managers ne sont familiers qu’avec N0 et N1, et ne peuvent donc appréhender N2/N3 « Naturellement » (mais donc les achats non plus, etc.)
  • Que tous les coachs et autres consultants, et donc aussi les coachs agiles aussi, opèrent aussi en N0 / N1,
  • À l’exception de ce profil appelé « Coach de Transformation » qui travaille en N2/N3, consciemment, délibérément. Mais dont le « métier » n’est pas encore sur le radar du marché.

Il en résulte que:

  • Ne voyant pas le problème, n’identifiant pas correctement la solution, les managers ne pourront spécifier leur demande aux achats, qui ne pourront sourcer ce profil (dont le nom du métier n’existe même pas63).
  • La transformation agile d’entreprise64 va au mieux, se déployer au niveau des équipes, puis patiner. Car le management, les métiers65 et les fonctions de soutien transverses66 vont continuer d’opérer de manière contre-productive, inconsciemment.
  • L’absence de clarté sur la problématique amènera à rechercher la cause du patinage « ailleurs » (changer les coachs, changer les managers « récalcitrants », out-sourcer, abandonner l’idée même de se transformer, recommencer67, etc., etc. …)

L’intention de cet article était triple :

  • Différencier la nature du changement, et partager des repères, nommer les différences de catégories entre une transformation, une réorganisation, de l’amélioration …et les structurer adéquatement.
  • Permettre aux managers de mieux comprendre ce dont ils ont besoin comme coach, selon le changement désiré.
  • Donner des clés aux coachs agiles qui pressentent les limites des approches conventionnelles, et ainsi de continuer leur développement.

Nous espérons y avoir répondu, dans les limites d’un article.

§6.1 — Postface

Cet article a été publié sur mon blog privé68 et sur Linkedin en mode simplifié . Il est une application des « Paliers de changement »,69 une des dimensions des « échelles et distinctions »70 que j’emploie.

Cet article est superficiel et profond à la fois :

  • Superficiel, car un certain nombre de tables et d’assertions tombent comme ça et mériteraient un chapitre pour être détaillées, expliquées, justifiées, et montrer comment elles s’appliquent.
  • Profond, car il demande au lecteur un changement de perspective, en cela il s’apparente à un apprentissage de second ordre, qui impacte les valeurs et croyances.

§7 — References [references]

Argyris, Chris. On Organizational Learning. 2nd Edition. Oxford ; Malden, Mass: Wiley-Blackwell, 1999.

Bulloch, Elaine, and Alexander Frumkin. “Mapping the Market for Agile Coaches.” InfoQ, 2018. https://www.infoq.com/articles/mapping-market-agile-coaches.

Dilts, Robert. “From Coach to Awakener,” 2003, 5. <https://theperformancesolution.com/wp-content/uploads/2016/05/From-Coach-to-Awakener.pdf>.

———. “niveaux logique: Article : une brève histoire des niveaux Logiques-1/3 | Institut REPERE.” Institut Repère, 1989. <http://www.institut-repere.com/PROGRAMMATION-NEURO-LINGUISTIQUE-PNL/niveaux-logiques-partie1.html>.

Estelle Boutan. “La logique du changement ou le changement de logique.” Palo Alto et Cie, September 15, 2014. <http://www.palo-alto-et-compagnie.com/logique-du-changement/>.

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Monaghan, Mary Bast. “Changement Au Sein Des Organisations,” 1999. <http://www.enneagramme.com/Articles/1999/EM_9904_a1.htm>.

Taesch, Luc. “Changement : Quelle Echelle Pour Le Comprendre ?” 2018.

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———. “échelles et differentiations.” Serendipity, November 5, 2018. <https://www.taesch.com/cognitive/complex/echelles-et-differentiations>.

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———. “Paliers du changement.” Serendipity, November 10, 2018. <https://www.taesch.com/cognitive/changemanagement/les-paliers-du-changement>.

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———. “Sociodynamique.” Serendipity, August 27, 2018. <https://www.taesch.com/references-cards/sociodynamique>.

Watzlawick, de P, J Weakland, and R Fisch. “Changements, Paradoxes et Psychothérapie,” 2006, 23.

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———. “Watzlawick, Paul.” Wikipédia, August 26, 2018. <https://fr.wikipedia.org/w/index.php?title=Paul_Watzlawick&oldid=151658228>.

Zara, Olivier. Le manager paradoxal: Booster l’agilité de votre équipe. CreateSpace Independent Publishing Platform, 2016.

  1. initialement, de l’aider , mais je n’étais pas disponble alors. ↩
  2. Bulloch and Frumkin, “Mapping the Market for Agile Coaches.” ↩
  3. ceci meriterait un memoire en soi, deja ↩
  4. les individus, si . leurs croyances, non . ↩
  5. ou les pneus : https://www.youtube.com/watch?v=B_1bAnLqlMo ↩
  6. https://en.wikipedia.org/wiki/Formula_for_change ↩
  7. Les gens ne résistent pas au changement, ils résistent au fait d’être changés. — Peter Senge ↩
  8. ou niveaux, ou paliers ↩
  9. cette échelle du changement, est présentée dans un style plus académique: Taesch, “Changement.” Taesch, “Paliers du changement.” ↩
  10. Anthropologue à l origine du Palo Alto, Wikipédia, “Palo Alto.” ( école de pensée trans-disciplinaire : mathématique, cybernétique, science cognitive, communication humaine, psychologie « moderne» … ) . Paul Watzlawick décrit Bateson comme « un homme de la Renaissance » avec « une immense culture proprement étonnante » ↩
  11. par ajout , et non en remplacement de précédents acquis. ↩
  12. pas dans le sens « disciplinaire », se faire recadrer. ↩
  13. Cela corresponds à l apprentissage en simple, double ou triple boucle de Argyris. Argyris, On Organizational Learning. Hargrove, The Masterful Coaching, Book by Robert Hargrove ↩
  14. Roberts Dilts, auteur en PNL, formalise les « niveaux logique de Dilts » ou « pyramide de Dilts », a partr des niveaux d’apprentissage de Bateson, ce qui provoque une refondation de la PNL Dilts, “Article.” ↩
  15. ce que je crois possible, ce que je crois autorisé ↩
  16. ce que je préfère, comment je décide, ce qui me motive. ↩
  17. les rôles, et les limites ↩
  18. Monaghan, “Changement Au Sein Des Organisations.” ↩
  19. Résolution de problème centrée sur la solution ↩
  20. en plus d’apprendre comment aborder les problèmes avec des solutions, il commence à voir comment ses mécanismes de pensées ont tendance à ignorer ce qui pourrait marcher. ↩
  21. « Ce troisième niveau d’apprentissage est difficile à atteindre parce qu’il implique que les gens admettent que ce qu’ils font ne marche pas et qu’ils soient confrontés à des aspects de leur personnalité qui ne sont pas compatibles avec l’image qu’ils ont d’eux-mêmes ». ibid. Et c est encore plus difficile au niveau organisationnel, car celui qui voit, qui décide de changer, et qui doit changer sont 3 personnes différentes, avec des intérêts non nécessairement convergents. ↩
  22. Le Kaizen de Lean ↩
  23. Psychologue, co fondateur du Palo Alto, travaille sur les communications, et les paradoxes, ( double contrainte) Wikipédia, “Watzlawick, Paul.” ↩
  24. Nous reviendrons sur cette distinction plus loin. Pour l’instant, il suffit de le contraster du niveau 1 ↩
  25. et donc les réflexes, mindsets, pratiques , outils sont caducs et obsolètes. sans que cela ne soit vu, le plus souvent. ↩
  26. ( pas une réorganisation de l organigramme , simple bilbeau organisationnel) ↩
  27. les cassettes et DVD ↩
  28. Si cela vous parait « dur », notez que tous les concurrents non transformés sont justes morts. (BlockBuster, ou votre loueur de Dvd du coin de la rue) ↩
  29. adaptation a l environnement dilts1 ↩
  30. pas une startup a coté voir l erreur de GM. erreur de transfo ↩
  31. Ou encore: comment on le fait (N2) versus ce qu’on fait (N3) ↩
  32. Notons que Netflix maintient des activités d’envoi de dvd aux usa ↩
  33. si cette phase est éludée, le système va reprendre sa forme initiale, par homéostasie. ↩
  34. trop d’empressement, c’est nier la sécurité et créer de la résistance au changement, et trop de sécurité, c’est s’embourber. ↩
  35. voici une description: Dilts, “From Coach to Awakener.”, ou voir le livre éponyme. ↩
  36. définition ↩
  37. e.g. Jenkins pour le CI/CD, gitlab… ↩
  38. Taesch, “L’agilité d’entreprise et l’agilité à l’échelle, est-ce pareil ?” ↩
  39. sans formation d’accompagnement réelle. J’ai rencontré trois coachs formés en CNV (6j) et un en PNL (Master) sur une centaine de coach interrogés.( par comparaison, un cursus d’accompagnement, c est plus de 100 j de formations, sur 3 ans, en plus de pratique en groupes). ↩
  40. face à une gestion de conflits , ou une médiation. ↩
  41. certes il va se positionner en « enseignant » (N1) sur les principes (N1) agiles. mais il n’atteint pas une posture N2 ( mentor, sponsor), et ne touche pas les modes interpersonnel/ intrapersonnel. ↩
  42. En dehors des COPIL, et autres « morts par powerpoint ». ↩
  43. les 7 rôles canoniques ↩
  44. Selon le niveau d intimité et d intensité atteint, on peut arriver jusqu’à de surprenantes et magnifiques révélations de talents et de personnalités (« éveilleur »). ↩
  45. ce qui pose problème s’il y avait 4 coachs spécialisés, plutôt qu’un, « intégré » ». ↩
  46. Taesch, “Sociodynamique.” ↩
  47. Taesch, “Émergence et autonomie. Partie 1.” ↩
  48. mentionnons par exemple la grille de lecture de la « spirale dynamique ». ↩
  49. ouvrir le champ des possibles, divergence ↩
  50. convergence, en autonomie ↩
  51. yakafaukon et autres dogmes méthodologiques ↩
  52. cf échelle de maitrise Taesch, “Repères vers la Maitrise.” ↩
  53. La Process Comm, par exemple n’est qu’une compétence de diagnostic, et non opérative. ↩
  54. Comprendre le problème sans savoir comment agir est frustrant. Faire des trucs sans pouvoir expliquer pourquoi, juste parce qu’on a des convictions, est « brutal ». ( le « croisé » Agile) ↩
  55. la poursuite de la connaissance pour elle -même, en mode érudit, cérébral et déconnecté. ↩
  56. cette clarté amenée par la réflexivité ↩
  57. alignement cohérent entre ce que nous ressentons et les actions que nous menons, les idées que nous avons et les paroles que nous formulons. » dire ce que l’on fait et faire ce que l’on dit » ↩
  58. Néanmoins, chaque niveau organisationel nécessite en plus un outillage particulier ↩
  59. Taesch, “paradoxes.” ↩
  60. Estelle Boutan, “La logique du changement ou le changement de logique.”, Watzlawick, Weakland, and Fisch, “Changements, Paradoxes et Psychothérapie.” ↩
  61. Zara, Le manager paradoxal ↩
  62. Et Coach est un mot à la mode, ce qui n’accroit pas la lisibilité: ma prof de yoga est un coach, Des « love coach » me trouvent des partenaires, et des « life coach « me disent comment gérer ma vie au mieux, et bien plier mes T-shirts. ↩
  63. Vous avez déjà essayé de chercher sur Google quelque chose dont vous ne connaissez pas le nom ? ↩
  64. Taesch, “L’agilité d’entreprise et l’agilité à l’échelle, est-ce pareil ?” ↩
  65. ( la demande), ↩
  66. RH, DAF, Controle de Gestion … ↩
  67. plus de la même chose … (ou faire autrement ?) ↩
  68. Taesch, “Coacher une transformation.” ↩
  69. Taesch, “Paliers du changement.” ↩
  70. Taesch, “échelles et différentiations.” ↩
Publié le

La CNV pour les Pro, pourquoi ? 

Je suis un agiliste/ manager / coach, je connais un peu la CNV 1 , mais je me demande a quoi ca sert coté pro ?

Faire de l’agile (ou de l’innovation, ou du management 3.0) c’est faire des choses nouvelles, dans le sens qu’on ne les a pas déjà faite, que l’on ne sait pas les faire a priori.

Et se balader dans l’inconnu (en mode « pro », c’est à dire, avec des attentes de résultat) , c’est inconfortable.

Dans le mode pré-Agile, les inconforts sont fuis, niés, repoussés, ou tenus à l‘écart, de manière virile, et le pré-Agile incite les autres a faire de même. « Sois fort ! ».

L’Agilité Mature écoute ses inconforts. Elle sait que le complexe et l’inconnu génèrent de l’inconfort, elle ne nie pas ces informations mais les écoute, pour en faire sens.

Les inconforts signalent des besoins non nourris, et les nommer, c’est ce qui va permettre de dégager du sens et de la clarté face à l’inconnu. L’Agiliste Mature va écouter ses inconforts, mettre des mots dessus, et les partager avec d’autres, qui feront de même.

Ceci va créer de la clarté et du sens, le savoir d’hier est obsolète dans le nouveau, et nous devons nous réadapter continuellement, dans l’ambiguïté du complexe, voire même ré-inventer face au chaos.

Nier ces inconforts et tenter d’appliquer les recettes passées, dans un futur inconnu, cela consiste à marcher en ligne droite dans le noir, sans se préoccuper si la route tourne (ou s’il y a encore une route).

C’est à ceci que la Cnv 1 nous sert, à écouter, accueillir ses inconforts, et ceux des autres, et gagner en clarté sur les besoins émergeants.

Distinguer perso et pro, thérapie et émergence

La Cnv en mode personnel à souvent un but thérapeutique, car on va s’occuper plutôt des difficultés liées à la personnalité, et de ses conflits, sur des terrains personnels, comme le couple, les enfants, les souffrances passées.

La Cnv professionnelle permet de mettre des mots sur ce qui est encore inconnu ou juste pressenti, mais pas encore clarifié.

Ce n’est pas juste un exercice de « feel good » pour évacuer l’excédent de stress.
(Et même si ce n’était que ça, ça serait déjà bien) .

La Cnv à titre pro permet de :

  • s’orienter
  • créer du sens,
  • pour agir ensemble et collectivement, afin de permettre l’émergence,
    c’est donc du domaine du « faire ensemble » 2 (alors qu’en mode perso, c’est plutôt du « être mieux »).

La technique est la même dans les deux cas, c’est juste la finalité qui change.

Connexion aux besoins présents ou mémoire du passé ?

L’émergence, l’agilité, la complexité, c’est lorsqu’il y a peu ou moins de repères, pour s’orienter et naviguer, ou lorsqu’ils sont confus ou ambigus.

Alors nous ne pouvons plus utiliser nos repères du passé, basés sur la mémoire ou l’expérience, reproduits à l’identique encore et encore. Le sens doit se créer dans le moment présent, avec nos sentiments présents, qui reflètent une intuition plus haute, avec un mental ouvert et à l’écoute de cette connexion profonde.

C’est à ça que sert la Cnv en milieu professionnel, apprendre à se connecter à soi, aux autres. Ressentir et s’exprimer authentiquement, et faire sens ensemble

Sidération, confusion ou clarté

Et si cette connexion profonde, cette écoute de l’intuition n’est pas présente, que se passe-t-il pour l’individu, son groupe étant confronté à la complexité du nouveau ?
Si la sagesse ne peut s’exprimer, il reste le silence perplexe, le bavardage creux,ou partir en boucle.

  • Soit il ne sait pas répondre, perplexe devant le vide, ou l’abîme de ce qu’il faudrait dire, et qu’il ne peut exprimer,
  • soit il utilise des raccourcis réducteurs, simplificateurs,
  • soit les long monologues sans queue ni tête, les longues associations latérales d’idées, en boucle, qui partent dans tous les sens sans aller à l’essentiel. C’est aussi la pensée complexe qui essaie de s’incarner dans le langage, trop linéaire.

Ceci va tuer la dynamique du groupe, qui ne saura faire face au nouveau, et se condamne à reproduire l’ancien, en attendant l’effondrement.

Résumons :

  • Faire du nouveau, c’est excitant, mais aussi inconfortable. Les inconforts clarifient les besoins non nourris, ce qui pointe vers l’innovation, ce qu’il faut faut combler. Yapuka trouver comment 🙂
  • Risque: les inconforts sont habituellement plutôt fuis, ou évités. Rester en connexion avec ses inconforts, ou ceux d’autrui, n’est pas habituel, et nécessite détermination et pratique.
  • Conséquence : sans cette pratique de connexion 3, c’est le bla-bla-bla de la pensée associative, ou le réductionnisme, ou le silence perplexe.

Merci à Aurore Batteux, Jean Francois Paul, pour le stimulus, et Gilles et Richard Beghin pour le feedback, Stephane pour l’édition.

Voir aussi

Jeux de pouvoir et authenticité

  1. Communication Non violente (animal totem : la girafe) ↩ ↩
  2. ici, plus spécialement, du « créer ensemble » (i.e. co-créer) ↩
  3. la cnv est UNE pratique possible. ce n’est pas la seule. ↩
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Interview par Bruno Marion

Voici mon interview chez Bruno Marion.
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Pour la petite histoire :

Christophe Rochefolle, un  collègue et ami, fan de chaos, (et initiateur de la page wikipedia chaos monkey par exemple ) avait invité Bruno au Meetup Chaos Engeneering, car il avait découvert le livre que Bruno avait écrit, et me l’avait « teasé ».

Je l’ai donc lu moi-même, et j’avais bien apprécié la simplicité avec laquelle il présentait ces concepts, pas très faciles, et nous avons bien discuté, puis décidé de nous revoir autour d’un café, quelques semaines plus tard. Je lui ai rapidement présenté mon « métier » de « transformateur », et Il m’ a proposé de revenir pour faire une interview. J’étais en retraite à Paris à ce moment là, et ca c’est donc fait au débotté, le lendemain, sans trop de préparation, spontanément.

Bruno a même réussi à en tirer un article de seulement 3500 mots, pour en résumer avec simplicité les 38 mn de l’interview. Bravo Bruno, pour avoir trouvé du sens dans tout cela ! 😉

En: https://brunomarion.com/luc-taesch/
Fr: https://brunomarion.com/fr/luc-taesch/

 

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