Catégorie : changemanagement

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Echelle de la Maitrise

Cette échelle de différentiations fait partie de l’échelle des échelles
Status : Draft , Unpublished, A rédiger .

But
Évaluer (qualitativement) la progression dans une matière , une technique, une compétence

Une échelle simple en 4 paliers:

  • Information
  • Compréhension
  • Intégration
  • Maitrise
Information
je découvre un nouveau domaine, des nouveaux concepts ( différentiation)
Compréhension
je comprends les grandes lignes, mais je ne vois pas encore la complexité derrière la simplicité. cela peut amener a être présomptueux 1. ( les « formations » professionelle amènent rarement plus loin que ce stade. car elle sont courtes (quelques heures a 2-3 jours) , et ne sont pas « appliquées »))
Intégration
prise de conscience de la complexité et qui amène de la confusion à la clarté, en passant peut être par le découragement. Les techniques s’intègrent dans la pratique, par la pratique. (Ns). Les anciennes habitudes ne prennent plus toute la place, inconsciemment, même si elle jaillissent les premières. Les bénéfices commencent à être perçu. (Tip: Aider par la connaissance des obstacles. ( via negativa))
Maitrise
La pratique est appliquée, sans même y penser. Les bénefices amenèment à un nouvel état d’être ou d’estime de soi. (pas toujours consciemment. Voir [syndrome de l’imposteur]2). La connaissance devient tacite . Le cas échéant, un début de transmission peut avoir lieu, la conaissance devient alors explicite .

Quels aspects apparaissent ici ?

  • ici, il s agit de qualifier la maitrise : c’est le quoi
  • les pratiques (de naive a délibérées) d’erikson, couvrent le comment
  • il y a aussi l’aspect d’autonomie ( qu’on ne peut attendre qu’à partir de l’Intégration- Ha, voir ci-après)
    • cela impacte les stuctures d’organisation ( command & controle ou team autonomes) , et la performance, l’adaptabilité , la résilience.
  • les compétences peuvent (vont) impacter / etre impactées par les valeurs et croyances de l’individu ( et de l’organisation) , et la fameuse appétence ou résistance au changement

  • enfin, selon l’écart entre état initial et final (désiré), ( et le temps disponible), l’impact va être considéré comme différents paliers de changement : optimisation, amelioration, innovation, création

Correspondance avec d’autres échelles : Bloom, ShuHaRi, Faure,

La mise en correspondance de plusieurs échelles est riche:

Bloom ShuHaRi Faure Taesch
Découverte Je ne sais pas que je ne sais pas (je me confronte à un terrain inconnu) Informer (Conscience- Connaissance -Distinction)
Mémoriser Enthousiasme Je sais ce que je ne savais pas (je me relie à la force de la nouveauté)
Comprendre Shu Présomption Je ne sais pas ce que je ne sais pas ( je ne vois pas encore la complexité, derrière la simplicité) Comprehension
Appliquer Ha Découragement Je sais ce que je ne sais pas (je prends conscience de la complexité) Integration
Analyser Intégration Je sais que je sais (je m’incorpore peu à peu la matière)
Evaluer Ri Evidence Je ne sais plus que je sais (j’ai fait mien du domaine inconsciemment) Maitrise
Maîtrise Je sais transmettre ce que je sais (j’ai fait mien du domaine consciemment) Transmission
Créer

Related:

ShuHaRi
L’echelle de bloom

Faure : Les 7 étapes de l’apprentissage d’une matière

Pratique Délibérées

Symdrome de l’imposteur

Dunning-Krueger

  1. L’effet Dunning-Kruger, aussi appelé effet de surconfiance, est un biais cognitif par lequel les moins qualifiés dans un domaine surestiment leur compétence. [voir Dunning-Krueger [^3] dans les références] ↩
  2. ou syndrome de l ‘autodidacte. il ne sais pas ce que les autre savent, ne pouvant se comparer « officiellement ». il se sous estime systematiquement (alors qu’il a peut etre développé plus de maitrise qu’une classe « officielle ») ↩
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Les paliers du changement

Not all changes are equal, in size, intensity, requirement and qualities. Several Authors presented a category of changes. This is an attempt to map them .

Mapping the three : Beck & Cowan, Bateson, Dilts

Beck & Cowan Bateson Bateson Dilts (change->impact)
2 nd order Revolution ( new paradigm « created ») deep change Learning 3 beliefs/values -> identity (needs)
2nd order Evolution, Strech up challenging mindsets Learning 2 capabilities -> beliefs/values
1 st order change, within the existing paradigm learning how to do things, or acquiring flat knowledge Learning 1 behaviour -> capabilities
no dissonance, no change nothing is learned Learning 0 environment

Enlarged Mapping : including Fauvet, the Ecocyle, Watzlawick, Taesch-Creation

Beck & Cowan Beck & Cowan Bateson Fauvet Ecocycle Watzlawick Taesch – Creation Taesch- Organisational Dilts (change->impact)
2 nd order Revolution deep change Learning 3 revolution Exploration different creation Transformation – Model identity (needs)
2nd order Evolution, Strech up challenging mindsets Learning 2 renovation Release- Exploration different innovation Transformation – method beliefs/values
1 st order change upgrade ( the means/ressources) Learning 1 Development- growth more of the same amelioration project – new tool capabilities
1 st order change reform ( the process) Learning 1 reform Development- growth more of the same amelioration program – reorg capabilities
1 st order change fine Tune Learning 1 reglage Maturity more of the same optimisation quality capabilities
no dissonance, no change nothing is learned Learning 0 production environment

Sources :

Bateson- SD

Keith Rice- EN Keith Rice- FR

Bateson-SD

Bateson – Dilts

Dilts:FR Dilts:EN
Dilts levels and bateson, by Dilts :FR
Dilts levels and bateson, by Dilts :EN

Tags:

#dilts, #bateson, #SD, #change, #transformation, #scale

References:

[@fauvet_socio-dynamique_1992]: Fauvet, Jean-Christian. 1992. La socio-dynamique du changement. Paris: Editions d’Organisation.
rice
[@watzlawick_changements_2006]: Watzlawick, de P, J Weakland, and R Fisch. 2006. “Changements, Paradoxes et Psychothérapie,” 23.
[@taesch_ecocycle_2018]: Taesch, Luc. 2018. “Ecocycle.” Serendipity. June 1, 2018. https://www.taesch.com/references-cards/ecocycle.
[@rice_process_2016]: rice, Keith. 2016. “The Process of Change – Keith E Rice’s Integrated SocioPsychology Blog & Pages.” 2016. http://www.integratedsociopsychology.net/articles/the-process-of-change/.

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Pivot, Deuil et Tristesse : Libérer l’énergie à nouveau

Un petit billet, né au détour d’une conversation avec un ami et ex-collègue, sur la nécessité de traiter les aspects émotionnels d’un pivot, d’une rupture, d’une transformation…

Le Pivot d’une start-up, est-ce juste rationnel ? (Celui d’une start-up mais aussi votre pivot, comme votre métier, votre employeur, votre client principal):

Un pivot est une “correction de cap structurée destinée à tester une nouvelle hypothèse fondamentale sur le produit, la stratégie et le moteur de la croissance”1.

Bien. Pour le mental, sec et froid, un pivot n’est qu’une nouvelle hypothèse à tester.

Mais est-ce juste cela ? ce qui nous meut (é-meut), c’est l’énergie en mouvement : e-motion.

émotionnellement, un pivot, cela signifie enterrer les efforts antérieurs dans lesquels vous avez investi pendant 6 mois à deux ans.

Vos décisions sont entachées par les investissements émotionnels que vous accumulez, et plus vous investissez dans quelque chose, plus il devient difficile de l’abandonner.2

Cela signifie passer par le cycle de deuil, laisser tomber ce qu’ils ont fait pendant 12-24 mois, et peut-être même changer le but, les valeurs pour lesquelles ils sont venus rejoindre l’entreprise.3

Ce n’est que lorsque la tristesse est dépassée, que l’énergie investie dans l’ancienne hypothèse est libérée, et l’attention redevient disponible au présent …4

Tristesse

La tristesse nous aide à digérer une peine ou une souffrance, à lâcher l’ancien et à sortir le trop plein, ainsi qu’à remettre l’énergie interne en mouvement, afin de redevenir disponible à l’instant présent.5

Si vous essayez de nier le pivot, ou de faire des compromis (“nous garderons les deux hypothèses”, ou plus manipulativement, “nous le gelons pour l’instant, mais nous le rouvrirons plus tard”), vous laissez une boucle ouverte,6 et ceci aspirera l’énergie des gens, qui ne trouvera jamais sa conclusion.

Si vous essayez, avec de bonnes intentions, de prévenir ou d’atténuer le choc initial, votre personnel stagne dans la confusion:7

La confusion

La confusion sert à nous protéger de la violence d’un choc et nous permet de trouver le rythme adéquat pour son intégration8.

Inversement, ce que nous désirons, c’est la clarté, car la clarté est nécessaire pour l’action, et pour cela nous avons besoin de détachement (de “l’ancienne hypothèse”, de l’ancien job, de l’ancien patron)

Le détachement

Le détachement nous ouvre à une qualité de présence avec nous-même et avec notre environnement. Il nous procure une clarté de conscience et favorise l’intégration des événements.9

Et si on veut que ce pivot soit rapide, et que les pieds ne traînent pas pendant des mois, il ne faut pas juste traiter l’aspect mental ,rationnel , il vaut mieux traiter l’aspect émotionnel, délibérément et collectivement.

Voila pour l’argumentation du “pourquoi”. Si le “comment” vous intéresse aussi, n’hésitez pas à le demander dans les commentaires :-).

En relation :

  • L’écocycle : les phases de construction, croissance et de transformation dans une organisation :10

  • Les éléments à considérer lors d’une transformation :11

Tags :

#innovation, #startup, #pivot, #rupture, #spiral, #ecocycle, #published

Références: [références]

Faure, Jean Philippe. “Sens et Particularités de Chaque émotion,” 2008. http://www.voie-de-l-ecoute.com/DOCUMENTS_PARTAGES/DEFINITIONS_02.pdf.

———. “Sens_sentiments et Particularités de Certains Sentiments,” 2007. http://www.voie-de-l-ecoute.com/DOCUMENTS_PARTAGES/32.pdf.

Taesch, Luc. “Ecocycle.” Serendipity, June 1, 2018. https://www.taesch.com/references-cards/ecocycle.

———. “Transformation.” Serendipity, June 14, 2018. https://www.taesch.com/themes/transformation.

Wikipedia, en. “Escalation of Commitment.” Wikipedia, September 23, 2018. https://en.wikipedia.org/w/index.php?title=Escalation_of_commitment&oldid=860851634.

———. “Lean_startup.” Wikipedia, October 9, 2018. https://en.wikipedia.org/w/index.php?title=Lean_startup&oldid=863190975.

———. “Zeigarnik Effect.” Wikipedia, October 6, 2018. https://en.wikipedia.org/w/index.php?title=Zeigarnik_effect&oldid=862710857.

  1. Wikipedia, “Lean_startup.” ↩
  2. Wikipedia, “Escalation of Commitment.” ↩
  3. et à chaque pivot, vous perdez aussi la crédibilité et peut -être vos VC ↩
  4. la tristesse est précédée du déni, de la colère et peut-être d’atermoiement sous forme de négociation ↩
  5. Faure, “Sens et Particularités de Chaque émotion.” ↩
  6. Wikipedia, “Zeigarnik Effect.” ↩
  7. Dans la spirale dynamique, les verts ont une difficulté avec le conflit, la confrontation, et donc les ruptures, les pivots. Ils pourraient être tentés de faire passer la rupture pour une évolution, embourbant ainsi le nouveau dans l’ancien . ↩
  8. Faure, “Sens_sentiments et Particularités de Certains Sentiments.” ↩
  9. Ibid. ↩
  10. Taesch, “Ecocycle.” ↩
  11. Taesch, “Transformation.” ↩
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Comment planter sa Transfo – Partie 3

Ceci est la troisième partie de ce billet

Agile ou Innovation ?

L’échelle d’émergence permet d’estimer le niveau d’inconnu d’un projet (ou inversement, son degré de déterminisme, de prédictibilité) .

  • L’agile c’est la zone 2, pour tester la faisabilité d’une idée (existante), de manière incrémentale et itérative,
  • la zone 3 ce sont les petites séries
  • la zone 4 la production stable, à grande échelle.
    …
  • Et l’innovation c’est la zone 1. L’émergence des nouvelles idées, trouver le sens 1, évaluer les options.

Transformation ou Projet ?

Il ne suffit pas d’aligner des projets innovants pour se transformer (encore moins de « faire tourner la boite comme d’habitude »).

Le management mindset__ induit par le système est court-termiste et orienté sur les résultats. Le but est de _conserver une manière de travailler ensemble, basée sur des idées qui marchent et qui sont efficientes.

ll faut un autre mindset pour la création d’une vision (ou pour faire de l’innovation).
Cela va créer des tensions dans les personnes ( les « managers ») qui vont essayer de faire cohabiter les différents mindsets en eux, sans avoir la clarté des différences 2.

La solution est donc l’acquisition de ces mindsets par les « seniors » ( Managers et autres Experts) et non par leur remplacement, ou par l’outsourcing de la transformation.

L’Ecocyle nous montre les différences de mindset nécessaires à la création d’une vision, et met en valeurs les biais et trappes de chaque mindset.

C’est le fait de « voir les tensions » qui va permettre de dépasser une situation en apparence insoluble.3

Résistance au changement, Aversion au risque

Dans une population donnée (de « doer » ou de manager), l’attrait du changement, et l’aversion au risque varie (en fonction de leurs valeurs). En gros, la majorité est passive (60 %) , 20% de moteurs, et 20 % de résistants actifs.

Il faut donc dessiner des stratégies d’engagement spécifiques à chaque « segment », et non une même stratégie pour tous .

  1. dire ce qu’on ne fait pas , et pourquoi ↩
  2. des [injonctions paradoxales][injonctionsparadoxales] (ou doubles contraintes) en fait, et c’est tout l’objet des deux premières parties. On sort d’une injonction paradoxale en re-lisant la situation d’un niveau différent (le « re-cadrage »), avec l’utilisation de l’humour par exemple ou en « voyant les tensions ». ↩
  3. Les problèmes complexes ne se résolvent pas , ils se dissolvent— Edgar Morin ↩
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Comment planter sa Transfo – Partie 2

Ceci est la deuxième partie de ce billet

Vision

D’abord, pas besoin de dire pourquoi on se transforme puisque tout le monde le veut. Et puis, sans vision, vous êtes sûrs de ne pas y arriver.
Aller où d ailleurs, hein ? Et comment sauriez-vous que vous avez réussi ?
Contentez-vous d’injonctions vagues comme « Transformez-vous » – notez bien le « vous » , il faut bien qu’ils sentent que ce sont eux qui doivent se transformer, bien sûr, pas vous -, ou aussi « Il faut aller dans le cloud »  ou encore « Il faut se digitaliser ». C’est évident, personne ne dira le contraire et cela vous permettra de garder les choses assez ouvertes pour changer d’avis en cours de route, ou de critiquer ce qui sera fait, vu qu’il n’y a pas de « critère de réussite ». De plus, vous pourrez à tout moment dire « ça ne va pas assez vite », sans trop de risques… ( ou « trop vite », selon les nécessités du moment…). Enfin, si vous êtes vraiment désespérés et que vous n’avez pas les moyens de vous offrir un grand cabinet de consultants, il existe d’excellents générateurs automatiques de visions1 , conçu d ailleurs par des transfuges des précédents. Il vous restera juste à faire la mise en forme du powerpoint vous-mêmes. 2

L’innovation en Agile

Ce qui est sûr, c ‘est qu’il faut « innover ». On ne peut pas se transformer et faire la même chose , n’est-ce pas ? Et comme l’agile est à la mode, c’est bien naturel de faire de l’innovation en agile… Bon, l’agile stricto sensu , à la SCRUM, nécessite un Product Owner (P.O.) qui définisse où aller et donc qu’il le sache AVANT ! Ça défie un peu le concept d’innovation, mais personne n’y verra que du feu…

Dans un domaine de haute technologie, personne ne peut comprendre toutes ces nouvelles options techniques qu’il faut trancher, aussi choisissez arbitrairement, car vos « collègues » ne pourront contre-argumenter avec une contradiction sensée (basée sur quoi , hein ? Comment trancher ce qui est encore indéfini). Et pour être tranquilles tout en paraissant neutres, choisissez un P.O. pas trop technique, afin qu’il ne prenne pas parti  et qu’il filtre tous ces choix techniques, qu’il ne pourra appréhender lui-même, et donc qu’il n’osera pas vous soumettre à arbitrage, de peu qu’on lui demande d’expliquer, et qu’on découvre son incompétence.

Enfin, pour faire bonne mesure, dites à vos équipes qu’ils ont du temps pour explorer et un droit à l’échec, mais n’oubliez pas de leur mettre une deadline et de critiquer le manque de résultats 3 mois plus tard. Histoire de recadrer un peu et de montrer qui est le chef, bon sang !

Iso Budget

Si par hasard, un chef de service « dissident » privilégie l’investissement sur le long terme, (à budget égal), il ne saura plus mener les affaires courantes de manière aussi efficace qu’attendu (que toujours attendu en fait ).

Et donc, la qualité de service (QoS) va baisser, ce qui va générer des réactions qui vont vite ramener le focus du dissident dans « le présent ».

Par exemple, s’il commence à changer le profil des gens qu’il recrute pour qu’ils correspondent à la future cible, disons plus évoluée, mais qu’il leur fait faire des tâches correspondantes aux tâches actuelles, (en attendant que tout soit prêt), les nouveaux embauchés vont s’ennuyer, voire partir, et s’il leur confie des nouvelles missions, la charge va augmenter sur les effectifs actuels – « legacy » – qui ne vont pas tarder à le faire savoir…

Et donc naturellement, si le chef de service veut survivre, il saura « faire les bons choix », c’est à dire « mettre le projet de transformation en pause  » …

Voila. Et si vous êtes intéressés à comprendre ce qui fonde cette amusante argumentation, c’est documenté en résumé dans la troisième partie de ce billet.

  1. Recharger la page si la vision ne vous convient pas. ↩
  2. L’option inverse est tout aussi intéressante, très en vogue dans l’administration française depuis 2010. Définir dans un document de 150 pages le plan en détail de la nouvelle cible, avec des indicateurs d’avancement très précis, même si difficilement mesurables, et la roadmap sur 5 ans. Engagez tout le budget disponible là-dessus pour prouver votre détermination au ministre, et puis ça permet d’éviter toute influence, toute déviation pour les 5 prochaines années , et aussi de définir le budget avec précision et déterminisme ! Ainsi, on fait fi des aléas et de tout ce qui pourrait survenir et qui ne serait pas planifié en avance ! L’Etat Français aura ainsi encore prouvé qu’il est plus fort que le VUCA . Non mais… ↩
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Comment planter sa Transfo – Partie 1

Vous êtes victime d’une transformation agile, devops, cloud, digitale, whatever… ça vous saoule et vous voudriez bien en finir. Voici quelques conseils 1 :

  • Créez des projets innovants. Faites-ça en agile, vous avez au moins 80 % de chances de vous planter.

  • Ne créez pas de vision, « laissez-la se révéler » au fur et à mesure que vous avancez et comptez sur votre management actuel pour le faire.

  • Faites l’hypothèse bienveillante que tout le monde va marcher au même pas et sera d’égale motivation face à cette idée de transformation et qu’ils vont tous la soutenir.

  • Iso-budget : en ne provisionnant pas de budget pour votre transfo – et qui peut se le permettre en ces temps rudes ? -, vous obligerez les managers à choisir entre la survie à court terme et l’investissement sur le long terme. Surtout suivez bien les indicateurs de performance actuels pour qu’ils ne dévient pas du chemin tracé.

  • Enfin, changez votre CEO ou un membre influent de votre CODIR au milieu du gué . Certes, cela semble plus dur, mais le mandat moyen étant de 3-5 ans, le même genre de durée que votre transfo, vous avez au moins une probabilité de 50 % de chances de rencontrer cet événement. Ceci afin qu’ils arrêtent de vous saouler avec cette transfo à la mode. Ainsi, pendant 12 à 18 mois, il y aura du FUD au codir, et dès les premières réorganisations du nouveau CEO, le CODIR ne s’occupera plus de que de ses affaires et de sa survie et vous laissera une paix royale .

Cela vous surprend ? Vous voulez être sûrs de comprendre ? Plus de détails dans la deuxième partie de ce billet …

  1. Honteusement plagié de Watzlawick : Faites-vous même votre propre malheur : Apprivoiser son malheur est le premier pas vers la joie : . Cette étude à l’humour railleur, sous forme de manuel parodique, … ↩
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Modéliser les réactions face au changement

La métaphore du point d’eau

Imaginons du changement chez Néanderthal . Une tribu est rassemblée autour de son point d’eau, et quelqu’un dit un matin « oh oh on dirait que l’eau, elle baisse ». Un autre ajoute «  il faudrait peut-être bouger, et je crois qu’il y a un point d’eau un autre point d’eau ,par là-bas à 5 km , mais faut traverser le désert ».
À ce moment là qu’est-ce qui peut se passer ? Un certain nombre ont d’envie d’y aller, un certain nombre crient et ont peur de bouger, une grosse majorité regarde les deux camps argumenter, puis se battre. Certains disent «  est-ce que l’eau baisse vraiment? Moi je ne le vois pas … » . D‘autres  : « est-ce que c’est par là ? Est ce qu’on va arriver à traverser ce désert ? »  etc.
Dans cette métaphore du changement de point d’eau, quel type d’émotions sont présentes et quel type d’attitude cela génère-t-il ?

l’émotionnel

Nous voyons les émotions suivantes :

  • Excitation ( retombe si pas soutenu)
  • Tranquille
  • Partagé / hésitant
  • Peur / panique qui va générer de la colère ou de la  déprime

Et cela met en mouvement (e-motion) les attitudes suivantes:

  • motivation
  • passivité , hésitant ; sceptique à bougon
  • résistance active ( résistance vocale/ sabotage / entrave / combat )

Gallup

Si on porte la métaphore de la tribu vers une entreprise, il est intéressant de rappeler le sondage Gallup de 2009 1, décomptant 85 % d’employés non engagés. Cela avait fait pas mal de bruit à l ‘époque , et ce sondage est renouvellé et confirmé tous les ans depuis. Cela se réparti ainsi (en Europe):

  • 15 % activement engagé
  • 65 % passif
  • 20 % activement désengagé

"engagé au boulot-wordl"

variation géographique

On notera une similarité potentielle, comme suit :

aspects + O –
émotion Excitation Tranquille – Partagé – hésitant Peur /panique
attitude motivation passif résistance active
gallup activement engagé (15 %) passif (65%) activement desengagé (20%)

la sociodynamique

En fait il existe une approche (française) qui mesure la synergie et l’antagonisme 2 des acteurs autour d’un projet, et qui nomme les différentes positions : la sociodynamique . L’analyse des positions est plus fine que précédemment,


On notera la corrélation des chiffre avec précédemment : 20 % au ailes, 60 % au centre.
Les stratégies possible sont recensées, et une recommandation importante est de ne pas tomber dans le piège de consacrer tout son temps à essayer de convaincre les antagonistes, mais de s’allier avec ceux qui veulent avancer.3

On notera une similarité potentielle, comme suit :

aspects + O –
émotion Excitation Tranquille – Partagé – hésitant Peur /panique
attitude motivation passif résistance active
gallup activement engagé (15 %) passif (65%) activement desengagé (25%)
sociodynamique engagé – aligné – moteur (20 %) passif – Partagé – hésitant (60%) opposant – irréductible (20%)

première synthèse

On peut noter une similarité qui commence à se dégager, tant qualitative que quantitative.
mais certaines de ces approches traitent d’une réaction face à un changement, d’autres face à un projet 4, d’autres de toute une entreprise 5.
En même temps, il est clair qu’aujourd’hui plus aucune entreprise n’est «fixe», et donc on pourrait considérer qu’une entreprise, c’est un «projet d’entreprise», en constante évolution et que «seul le changement est constant» ( – Héraclite)

Nous reviendrons plus tard, sur la qualification du changement, c’est à dire qu’il soit petit ou gros, technique ou identitaire, imposé ou choisi. Laissons cela de coté pour l’instant.

Par contre, les vue précédentes donnaient une vue «statique», un instantané à un moment donné. Ce qui pourrait amener à «mettre les gens dans des cases».

Or, même si tout le monde ne bouge pas à la même vitesse, dans ma carrière, j’ai vu des positions évoluer, et des gens s’adapter, voire se transformer. Moi le premier :-).

Et si les cases restaient, mais si les personnes pouvaient bouger de cases, au cours du temps ?

Essayons d’imaginer une vision plus dynamique que statique du changement.

vision dynamique

Rogers

Le modèle de Rogers examine comment se diffuse une innovation, que cela soit les nouvelles semences de blé en 1920 ou plus récemment à la technologie 6.

Et si on considérait une transformation comme une diffusion de l’innovation managériale , une culture comme une diffusion de nouvelles pratiques, de nouvelle croyances, de nouvelle valeurs ?

Présentons rapidement le modèle de diffusion de l’innovation de Rogers, avant de l’appliquer à notre cas.

• Innovateurs: créer de nouvelles idées, matériaux, processus et plus
• Adopteurs précoces : appliquer de nouvelles idées dans la pratique du monde réel, en les améliorant de manière itérative
• Première majorité : travailler avec de «nouvelles» idées qui semblent déjà prouvées dans la pratique du monde réel
• Majorité tardive : appliquer de nouvelles idées, etc. seulement lorsqu’elles sont entièrement établies et routinières
• Les retardataires : n’appliquer de nouvelles idées, etc. que lorsque cela est «forcé», comme lorsque les anciennes cessent d’être disponibles.

On notera la encore une corrélation sur le chiffres, la majorité , ( première et tardive) autour de 60 %, et les ailes actives a 20 % ( motivés et « forcé ») 7

aspects + O –
émotion Excitation Tranquille – Partagé – hésitant Peur /panique
attitude motivation passif résistance active
gallup activement engagé (15 %) passif (60%) activement desengagé (25%)
sociodynamique engagé – aligné – moteur (20 %) passif – Partagé – hésitant (60%) opposant – irréductible (20%)
innovation innovateurs (2,5%)- Adopteurs précoces (13,5 %) Majorité (Première -Tardive) (68%) retardataires (13,5%)

Wardley


Wardley 8 présente une évolution de la technologie qui va de la genèse au sur-mesure, puis au produit et enfin à la marchandise (commodité) . Par exemple, une centrale électrique, c’était quelque chose d’émergent en 1830, et aujourd’hui, l’électricité, c’est banal et maitrisé, une commodité.

Par ailleurs, Wardley utilise une métaphore et associe trois 3 type de rôles et attitudes bien spécifiques qui permettent de passer de la genèse au produit : les pionniers, les colons, les urbanistes:

– Pionniers: invention et innovation, trouver l’émergent et le nouveau – guidés par la vision, le but, les principes
– Colons: affiner l’émergent et le nouveau en quelque chose de réel, d’utilisable et de pratique – guidé par des modèles (patterns) et des lignes directrices (guidelines)
– Urbaniste: ajustement fin dans contexte spécifique – guidé par des algorithmes et des analyses

Tom Graves étend ces rôles et les croise avec Rogers.

– Exploitants: un fonctionnement à l’efficacité maximale – guidé par des règles et des procédures
– Résidents : rétention et réutilisation après la fin de la production principale – guidé par la vision, le but, les principes

Il est intéressant de voir la similitude de ces rôles avec les motivations des segments de Rogers.

aspects + O –
innovation innovateurs (2,5%) Adopteurs précoces (13,5 %) Majorité Première (34%) Majorité Tardive (34%) retardataires (13,5%)
innovation créer rendre applicable l’innovation utiliser des idées éprouvées maximiser et procéduraliser conserver
Wardley Pionniers Colons Urbaniste Exploitants Résidents
Wardley trouver l’émergent et le nouveau affiner l’émergent en utilisable ajustement fin dans un contexte efficacité maximale rétention et réutilisation

La Spirale Dynamique

La spirale décrit comment les croyances et valeurs des individus et des groupes évolue à travers ses phases de développements. 9

Nous proposons l’hypothèse suivante de correspondance entre la spirale 10 et les segments de Rogers. Notons que cela suit la progression de la spirale à une exception près, sur laquelle nous allons revenir.

  • L’activement désengagé est conservateur, le changement le met en colère, il va affirmer ses principes, et va se positionner en rouge.
  • Au milieu, la majorité est mue par l’esprit de groupe : l’ordre pour bleu et garder le lien pour vert.
  • Les oranges recherchent la performance, sont prét à se démarquer du groupe, de manière individualiste et vont utiliser les innovations de jaune, mus par la découverte, pour les rendre applicables et sur-performer.
aspects + O –
innovation innovateurs (2,5%) Adopteurs précoces (13,5 %) Majorité Première (34%) Majorité Tardive (34%) retardataires (13,5%)
innovation créer rendre applicable l’innovation utiliser des idées éprouvées maximiser et procéduraliser conserver
Spirale Jaune Orange Vert Bleu Rouge
Spirale découvrir performer Lien bienveillant ordre et discipline Affirmation de soi (par la force)

Il est à noter qu’on retrouve l’ordonnancement de la spirale à l’exception de vert et orange, intervertis. L’explication que j’y voyais, c’est que les innovateurs et adopteurs précoces sont plutôt individualistes, pensent par eux même, de manière indépendante, et ne sont pas bloqués par la valorisation de la primauté du groupe. Par contre, cela sera le cas de vert, qui pour privilégier le lien, va attendre que tout le groupe soit d’accord, embarqué, 11 et donc que tous aient validé l’innovation pour se lancer, ou bleu, qui prime l’ordre établi ( et qui ne le changera que sur ordre express de l’autorité légitime).

Carte croisée de synthèse

Voici une carte croisée juxtaposant les différents modèles, ainsi que les attributs et motivations

aspects + O –
émotion Excitation Tranquille – Partagé – hésitant Peur /panique
attitude motivation passif résistance active
gallup activement engagé (15 %) passif (60%) activement desengagé (25%)
sociodynamique engagé – aligné – moteur (20 %) passif – partagé – hésitant (60%) opposant – irréductible (20%)
innovation innovateurs (2,5%) Adopteurs précoces (13,5 %) Majorité Première (34%) Majorité Tardive (34%) retardataires (13,5%)
innovation créer rendre applicable l’innovation utiliser des idées éprouvées maximiser et procéduraliser conserver
Spirale Jaune Orange Vert Bleu Rouge
Spirale Découvrir performer Lien bienveillant Ordre et discipline Affirmation de soi (par la force)
Wardley Pionniers Colons Urbaniste Exploitants Résidents
Wardley trouver l’émergent et le nouveau affiner l’émergent en utilisable ajustement fin dans un contexte efficacité maximale rétention et réutilisation

On peut y distinguer une forme émergente, cohérente.

Conclusion

Cela offre des éléments de langages, pour raisonner et modéliser les groupes de réactions face au changement12. Juxtaposer les différentes approches permet de dégager des croisements fertiles, des stratégies et d’éviter des erreurs tactiques (sociodynamique), et de proposer des solutions d’évolutions pour les individus dans les organisations (Spirale), et de calibrer en fonction du degré d’émergence des projets, et des mindsets effectifs et requis (Emergence, Wardley).

Cela permet aussi d’éviter les pièges d’approches bien pensantes mais simpliste, très en vogue aujourd’hui, mais souvent monolithique, ou il est imaginé que tout le monde va marcher sous la même bannière, au même pas, au nom d’un dogme supérieur.13

Une fois l’illusion de la simplicité abandonné, on peut alors élaborer des stratégies réalistes, calibrées pour chaque groupe, par exemple, où les groupes les plus motivés décollent en premier, et entrainent les autres, qui se mettent alors en mouvement, certes plus long et plus lent, mais propagent ainsi le changement de groupe en groupe.

Nous nous étendrons sur ces conclusions dans un prochain article, si l’intérêt est marqué.

Tags: #emergence, #diffusion, #change, #SD, #transformation, #sociodynamique, #published

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Transformation d’organisations

Synthèse de la sociodynamique

  1. Échantillons de 200 000 employés: http://news.gallup.com/poll/165269/worldwide-employees-engaged-work.aspx ↩
  2. aussi appelée coopération et opposition, selon les éditions. ↩
  3. les différentes stratégies seront traitées séparément dans un autre article. ↩
  4. (sociodynamique) ↩
  5. (Gallup) ↩
  6. La version popularisée par Goffrey Moore à lancé l investissement dans la bulle internet ↩
  7. ne nous laissons pas abuser par l’apparente précision des chiffres içi, tout dépend de la skew et de la kurtosis de la courbe , qui en réalité n’est pas si symétrique, et qui a une fat tail. mais ca ira bien pour notre propos ici, qui relève plus de la métaphore que de la mesure de précision :-) ↩
  8. Une explication des Wardley map se trouve ici. Nous l’utilisons dans notre échelle d’emergence ↩
  9. par exemples pour l’autonomie: ( beige-violet-rouge-bleu) (Dépendant (Enfant), orange: Indépendant (Adolescent), vert: Autonome (Adulte), jaune: Interdépendant) . ↩
  10. La spirale est un « code couleur » posé sur des ensembles cohérents de croyance et de valeurs, qui représente le développement d’un humain, d enfant à adulte, et aussi des phases de civilisation. On note une alternance individu-groupe, chaque niveau se construisant en réaction face aux limites du précédents. ↩
  11. la « glue » du consensus, auquel on échappe par le haut avec le consentement, ou par le bas, avec la stricte directivité. ↩
  12. En gardant bien en tête les biais de généralisation et autres biais cognitifs, ou des approches réductionniste pré-complexe. voir Morin -sociologie à ce sujet . ↩
  13. La sociodynamique, par exemple recense quels groupes sont intéressés et motivé par des approches participatives, et malheureusement, il s’avère que la majorité n’est pas motivée par des approches participatives (par exemple, les passifs, les plus nombreux, qui sont l’enjeu d’une transformation, et qui ne veulent pas en être les acteurs, seront rebutés par une approche participative, tout en détectant une facilitation-manipulation, qui va les braquer). Une approche participative simpliste, même bien intentionnée, à donc toute les chances de patiner après avoir embarqué les 20 premiers % , si elle ne s’englue pas avant sous les sarcasmes des irréductibles. ↩
Publié le

Résistance au changement : A quoi je dis oui quand je dis non

Un aspect non développé hier , dans le changement , c’est la force de rappel, l’homéostasie, et sa raison d’être …
Le fait que ce n’est pas une « résistance au changement  » en fait , mais un besoin dont on prend soin, mais sans en avoir conscience.

Avoir « envie » d aller vers le point B à partir d un point À, et constater qu on y va pas , ou à reculons , invite à regarder  » de quoi je prend soin quand je suis au point À.  »

En cnv , c est le dicton  » a quoi je dis oui quand je dis non  » . Quel besoin je nourris quand je dis non à une demande . .

Hier par exemple, pour une organisation, c’était prendre conscience que le top down prend soin du besoin de survie / sécurité , et que faire un effort pour aller vers l’innovation qui le négligerait , le nierai, se verrai appliquer une force de rappel proportionnelle à l’écart ….

Alors qu’une fois vu cette intention , =(nourrir le besoin de sécurité , pour l orga Ét ses membre ), on peut désigner une « solution  » pour l’exécution (=intention du top down) qui ne soit pas juste une hiérarchie à l’ancienne. (= entreprise libére, par exemple). Ou un top down (système de commande) qui respecte de vivre avec un bottom up, sans le considérer comme un anticorps considère un virus . C’est à dire une stratégie qui nourrisse ce besoin de sécurité même si la forme de la stratégie n’est plus la même qu’initialement .

Appliqué ceci à un changement personnel , c’est regarder quel besoins sont nourris dans la situation actuelle , et lesquels de ceux ci ne le sont plus dans l état cible désiré. Ét déssiner une stratégie qui le prend en compte .

Sinon, il reste les alternatives plus classique à la conduite du changement durable : les incantations, les vœux pieux , ou le mensonge , aussi .

Mais Abraham Lincoln expliquait déjà en quoi ce n est pas durable , au niveau d »une organisation :

On peut mentir une fois à tout le monde, on peut mentir tout le temps à une personne, mais on ne peut mentir tout le temps à tout le monde

Alors, mentir à soi même…

(écrit en vitesse dans le métro ce matin, en réponse à une question non adréssée de Brigitte …)

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