Simply Agile. Life is complex, but we love it anyway.
Dit autrement, sans modèles , la pensée va rester simple, binaire, réductionniste.
Est ce vrai ?
Un excellent argumentaire graphique par Doug Neill, résumé du cours model thinking, sur coursera
Contexte : Daniel, un collègue et ami, membre d’un groupe de pratique CNV, à qui je partageais l’article d’Alex sur l’approche orienté solution, et qui répondait :
« Wow, je viens de prendre une claque avec cette réalisation ! Il va me falloir du temps pour la digérer je pense, vu que je suis un maniaque de la compréhension …»
Voici ma réponse (publique) à Daniel.
Si on ne peut pas tout comprendre, Faut-il ne rien comprendre pour autant ?
Ou juste comprendre que comprendre « le problème » ne résout pas tout ? (ou même peut-être rien ?)
Pour paraphraser Alex,
ça ne sert à rien (ou presque) de comprendre le « problème », ce qu’on veut c’est le résoudre …
Tu peux essayer de diagrammer les causes1 et les effets, et sur un problème complexe, ça va donner un truc comme ça :
(ou ça , ou ça , mes propres errements en systémique) , et t’auras juste effleuré la surface du problème2 3.
On connait cela, ça s’appelle « refaire le monde » au café, c’est une activité de longue durée…
C’est donc pas gagné. Et là, t’as toujours rien résolu à ce stade là… Mais t’es dans une boucle, et t’es pas sorti de l’histoire…
Dans une approche CNV, ce truc c’est connu, c’est déjà « résolu ». Au niveau du pattern, au niveau méta, c’est :
Ce que tu veux, c’est « combler les besoins non nourris ».
Voila, c’est tout.
Ok. Et ?
Les besoins non nourris, c’est pas dur à trouver, c’est ceux qui crient. Il suffit de suivre les panneaux indicateurs, qui clignotent en rouge.
Trouver les inconforts qui hurlent, et les écouter assez longtemps pour qu’ils te disent ce qu’ils veulent (i.e « trouver la stratégie pour nourrir le besoin » en parlance Cnv) . La difficulté principale étant ici non de trouver la stratégie, la « solution », mais de rester au contact de l’inconfort, assez longtemps pour que l’insight surgisse, plutôt que de le nier, le sédater, etc.4 (une des forme de fuite étant de « monter dans la tête », c’est à dire « vouloir comprendre ».. justement5. Oops…)
Il va peut être émerger un truc bizarre, pas très clair. Peut être qu’il y a plusieurs besoins intriqués là.
C’est ressenti comme une tension, et cela peut être confondu avec l’inconfort d’une confrontation. Mais le « problème » est dedans, pas dehors… cherche pas de coupable… ce sont deux besoins non distingués, confondus…
Tu les détricotes un à un, à ton rythme, et ça va mieux. Ça demande peut-être aussi de se défaire d’une ou deux croyances au passage, ou au moins de les voir, du genre, qui dit que « tu peux pas faire ceci et cela en même temps », ou même pas du tout, etc..
Au niveau intrapersonnel, ou interpersonnel c’est faisable de « sentir » directement, car c’est en toi que ça se passe.
Car l‘accès à ta complexité intérieure se fait par le ressenti. Au niveau du groupe ou de l’organisation, le principe reste le même, mais le mode opératoire change. Car on a plus accès au ressenti directement, il faut alors passer par le conceptuel pour construire des repères 6. Cela sera l’objet d’un autre article.
(Et si cet article vous amène un inconfort, voici une manière de le sédater avec légèreté et esthétisme, en s’hypnotisant pour 5 mn avec des fractales, qui vont si profond qu’on à l’impression de tourner en rond. Enfin une complexité qui a l’air sous contrôle !!
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Accepter la complexité d’une problématique de management, C’est déjà sortir du réductionnisme.
– C’est accepter qu’il n’y a pas de solution simple voire simpliste à un problème complexe.
– C’est accepter de ne pas savoir1.
Ce n’est pas pour ça qu’il faut en rester à la paralysie, l’action reste possible, mais il faut agir pour expérimenter, pour dé-couvrir et non pour résoudre.
Et au fur et à mesure qu’on avance , comprendre que l’on cherche juste à comprendre 23, c’est à dire :
– bien distinguer, de plus en plus finement, ce qui est, 4
– et discerner ce qu’on veut de ce ce que l’on ne veut pas.
– et le conceptualiser pour pouvoir le partager à plusieurs, inclure avec des mots,
– c’est créer la clarté nécessaire à l’action.
(Cela à été drôle pour moi de voir le parallèle avec la philosophie)
Vous êtes un manager et je vous dis :
Ça vous parle ? Ça vous rappelle votre quotidien ?
Moi, quand j’ai lu ça, c’était clairement du « polarity management », le management de la complexité. Et en même temps c’est un cours de philo de terminale !
 
Le management est donc de la philosophie ! Et non de L’OST 1(Lost in OST ! )
WOW ! Je me sentais à la fois « choqué » et amusé de voir cela…
D’où ce partage …
Perso, (en tant que coach agile) je passe monte mon temps à distinguer des concepts pour qu’ils puissent être actionnés adéquatement !
La plupart des erreurs de management que je vois viennent d’une confusion.
Une confusion entre deux concepts, non distingués, qui fait choisir la mauvaise approche, la pratique inadéquate, qui génère le résultat inadéquat.
Sommes-nous là dans une phase de convergence ou de divergence ? Dans la réflexion , la décision ou la coordination? On sait déjà assez ou pas ?
Et donc, cette méthode « philosophique » se trouve très proche de ce que je fais intuitivement pour trouver de repères dans les cadrans « complexe/chaos ». Elle propose trois étapes :
Regardons cela de plus près :
« Pour cela, il faut montrer que ce n’est pas si simple de répondre à la question posée. Le meilleur moyen de le faire est de dégager une tension entre une réponse et une contre-réponse, à partir de l’analyse du sujet. »
- Travaillez à la fois le lien de la notion avec d’autres notions et le lien avec le réel.
- Repérez les notions qui sont proches de la notion à définir. Repérez les notions qui sont à l’opposé de cette notion. Repérez les notions qui sont liées à cette notion. Repérez enfin la catégorie générale dans laquelle s’inscrit cette notion, et utilisez des distinctions conceptuelles pour distinguer la notion de tous les autres termes (proches, opposés, liés).
- Utilisez des exemples concrets pour justifier votre analyse de la notion.
Un argument, c’est un ensemble de prémisses (les idées qui forment le point de départ de l’argument), qui conduisent, par un lien logique, à une conclusion. Pour bien argumenter, il faut donc :
- (i) que les prémisses soient justifiées, et
- (ii) qu’il y ait un lien logique entre les prémisses et la conclusion (les prémisses doivent entraîner logiquement la conclusion, elles doivent suffire pour qu’on puisse en tirer la conclusion).
Voila qui est des plus intéressant ! Et donc, ça laisse à penser que si l’exploration de la complexité est relativement récent 2, on pourrait aussi se servir d’outils philosophique affinés pendant 2000 ans…
Je pensais faire du management « avancé », et bien, je faisais aussi de la philosophie, sans le savoir, tel un monsieur Jourdain. Hm…Vais-je rajouter « philosophe » à mon cv ? … mouais, pas sûr que les recruteurs apprécient à sa juste valeur …
Il y a deux sortes de vérité. Il y a des vérités superficielles, dont le contraire est évidemment faux. Mais il y a aussi des vérités profondes, dont l’opposé est également juste. – Niels Bohr
( je suis tombé sur ce cours de philo en cherchant des plans / méthodes pour rédiger plus clairement, tout en en ayant marre des trucs simplistiques dont le Web est plein… Sérendipité donc 🙂 )
et en voici ma petite synthèse
Le mindmap prèt à l’emploi comme template (ithoughtsX)
idem (freemind)
