Catégorie : EnterpriseArchitecture

Ce billet est une traduction d’un billet original par Tom Graves, paru le 9/8/2016 ¹ .

---

Quelle est la différence entre l’adoption de la technologie , l’évolution de la technologie et la gestion du cycle de vie ? C’est une question qui m’est venue à l’esprit récemment, en partie à la suite de mon récent article « Adoption de la technologie, Wardley-maps et Bimodal-IT ».

Le point clé ici est que, pour expliquer les problèmes sous-jacents à la notion de Bimodal-IT de Gartner, j’avais utilisé une carte croisée entre le cycle de vie de Rogers et le concept de Simon Wardley : Pionniers, Colons et Urbanistes ( PST : (Pionners, Settlers, Town Planners)). Wardley a tweeté que s’il était d’accord avec la façon dont j’avais décrit le rôle d’intermédiaire crucial des colons, il a insisté sur le fait que la PST concernait l’ évolution de la technologie et non l’ adoption de la technologie. Selon ses propres termes, il a évidemment raison, bien sûr – c’est son modèle, après tout! Mais oui, ça m’a fait réfléchir à nouveau …

Probablement préférable de revenir un peu en arrière ici ?

Premièrement, nous devons comprendre le terme «technologie» dans son sens le plus large : pas seulement une machine physique ou une boîte avec de l’informatique, mais tous les processus, les compétences et le reste qui est nécessaires pour que ces machines et boîtes non seulement fonctionnent, mais soient utile.

Compte tenu de cela, le point de départ de ce poste précédent était – comme ci-dessus – le cycle de vie de l’adoption de la technologie en cinq étapes de Rogers:

• Innovateurs: créer de nouvelles idées, matériaux, processus et plus
• Adopteurs précoces : appliquer de nouvelles idées dans la pratique du monde réel, en les améliorant de manière itérative
• Première majorité : travailler avec de «nouvelles» idées qui semblent déjà prouvées dans la pratique du monde réel
• Majorité tardive : appliquer de nouvelles idées, etc. seulement lorsqu’elles sont entièrement établies et routinières
• Les retardataires : n’appliquer de nouvelles idées, etc. que lorsque cela est «forcé», comme lorsque les anciennes cessent d’être disponibles

J’ai ensuite appliqué une carte croisée à une version inversée gauche-droite de la trame SCAN , pour relier cette séquence aux transitions de l’incertitude à la certitude, ou du désordre à l’ordre:


Et j’ai noté que nous pouvons aussi croiser cela avec le cycle de hype (HypeCycle) de Gartner et le Chasm de Geoffrey Moore, qui montre comment le premier crée en fait le second:



De là, j’avais repéré le modèle PST :


Ce qui est décrit en détail dans toute une série de messages par Simon Wardley, tels que:
– « Pionniers, colons et urbanistes »
– Une introduction à la cartographie de Wardley (chaîne de valeur)
– « Stop aux automutilations de l’informatique d’entreprise »
– ‘ Bimodal IT – la nouvelle bonne vieille nouveauté ‘

(Pendant que j’écrivais ce post, le rédacteur marketing Seth Godin a eu son propre avis sur le même thème: «Scientifique, Ingénieur et Directeur des Opérations » – ça vaut le coup d’oeil. En relation avec cela, il y a la métaphore du marais avec sa séquence :

‘Artiste → Technologue → Scientifique → Croyant

qui correspond à la séquence de développement classique :

l’idée → hypothèse → théorie → loi

cependant notez que le mode scientifique là est aligné plus avec soi-disant ‘ Management scientifique (OST) et autres … Mais je m’égare …)

Dans les modèles de Wardley, les relations PST portent sur la façon de gérer l’ évolution technologique – la façon dont les mises en œuvre d’une technologie donnée tendent à évoluer au fil du temps, de la genèse initiale à la fabrication sur mesure en interne, en passant par le produit prêt à l’ emploi ou la location, jusqu’à la marchandise (commodity) ou au service externalisé. Pour implémenter une stratégie, nous avons besoin de la bonne combinaison de pionniers, colons et urbanistes, guidant et régissant l’utilisation de l’ensemble des technologies utilisées dans cette stratégie et chaîne de valeur, et passant chaque technologie de l’une à l’autre. La stratégie et les technologies elles-mêmes évoluant avec le temps.

Wardley résume les responsabilités, compétences et relations respectives de la PST sous forme visuelle, comme suit:


Pourtant, pour moi, cet ensemble de descriptions correspond également très bien avec le cycle de vie de la technologie – les changements dans la nature et l’ utilisation d’une technologie à travers le temps. (Notez que ce n’est pas un ‘ou bien’ – évolution ou cycle de vie – mais plutôt de deux vues différentes dans le même espace contextuel, changeant dynamiquement.)

Comme je le vois, nous avons besoin de faire quelques ajustements au modèle original PST pour le faire correspondre bien avec la gestion du cycle de vie:

• Urbaniste se divise en deux rôles distincts – Urbaniste et Exploitants
• Nous avons besoin d’un rôle distinct supplémentaire pour Résident pour gérer les activités de fin de cycle de vie.

(Soit dit en passant, je ne dis pas que le modèle PST de Wardley est en quelque sorte «faux», ou même incomplet en tant que tel. Avec l’ orientation stratégique du modèle original PST, les exploitants ne seraient pas visibles à ce niveau, parce qu’ils opèrent plus sur les opérations que sur la stratégie, et les Résidents ne deviennent visibles que lorsque nous explorons le cycle de vie de la technologie dans son ensemble.)

Cela nous donne un PST étendu comme suit:
– Pionniers : invention et innovation, trouver l’emergent et le nouveau – guidés par la vision, le but, les principes
– Colons : affiner l’emergent et le nouveau en quelque chose de réel, d’utilisable et de pratique – guidé par des modèles (patterns) et des lignes directrices (guidelines)
– Urbaniste : ajustement fin dans contexte spécifique – guidé par des algorithmes et des analyses
– Exploitants: un fonctionnement à l’efficacité maximale – guidé par des règles et des procédures
– Résidents ² : rétention et réutilisation après la fin de la production principale – guidé par la vision, le but, les principes

(Les Pionniers et les Résidents ont beaucoup en commun, comme nous le verrons dans un instant.)

J’ai ensuite utilisé cette structure étendue de la PST comme base pour d’autres cartes croisées, d’abord avec la séquence d’ adoption de la technologie de Rogers:


Et avec la séquence ‘Hype-Cycle’ de Gartner et ‘The Chasm’ de Geoffrey Moore, comme indiqué plus haut:


Pourtant, lorsque nous explorons les cartes croisées plus en profondeur, d’autres caractéristiques du cycle de vie se révèlent. Le premier est que même si le lien entre Résidents et Pioneers est souvent loin d’être évident, il s’agit toujours d’un cycle défini, comme nous pouvons également le voir dans un carte croisée SCAN :


(Notez que la disposition SCAN habituelle est de nouveau ici tournée de gauche à droite, pour la compatibilité avec la séquence de Rogers.)

Ou plutôt, il y a plusieurs cycles ou boucles de rétroaction qui peuvent avoir lieu . La partie avant de chaque boucle est très semblable à celle décrite dans le résumé ci-dessus de Wardley, chaque phase ou chaque rôle réutilisant les idées, les expériences et les conseils de l’étape précédente: par exemple, les exploitant utilisent les règles et instructions de travail élaborées par les urbanistes. Pour la partie retour du cycle, il y a quelques retours et réutilisations des urbanistes et des and exploitants aux pionniers – comme la boucle de retour de Wardley « utilise des composants de » – mais c’est peut-être moins prononcé que dans le diagramme de Wardley. Au lieu de cela, les principales boucles de retour sont probablement de Colons à Pionners (peut-être pas une surprise ici, puisque les deux opèrent dans le même espace « désordonné »), et aussi, peut-être dans une forme plus subtile, de Résident à Pionniers:


Les raisons derrière toutes ces différences deviennent claires lorsque nous faisons une autre carte croisée autour du coût par rapport au rendement pour les activités respective. Pour les sections centrales du cycle de vie – Early-majority / Urbanistes, et Late-Majority / Exploitants – les rendements devraient généralement dépasser les coûts directs: en d’autres termes, ces activités sont susceptibles d’être «rentables», au sens général. du terme. Cependant plus notre technologie est plus loin du centre de ce cycle de vie, Plus les coûts augmentent et les rendements immédiats baissent, jusqu’à ce que, à chacunes des extrêmes nous soyons à la «pointe sanglante» (Bleeding Edge)- l’incertitude profonde de l’innovation initiale, ou les coûts énormes de maintien des technologies «dépassée » (legacy) fragiles bien au-delà de leur date de péremption:


C’est peut-être dans ce sens que les deux «pointes sanglants» ont beaucoup en commun: les Pionniers explorent le nouveau, tandis que les Résidents revisitent l’ancien . La passion qui pousse les gens à inventer – «gratter la démangeaison», selon la célèbre phrase de Richard Stallman – est très similaire à celle qui pousse les gens à reconstruire des voitures classiques, à entretenir des races rares d’animaux et de plantes ou pour redécouvrir les vertus du vinyle ou du film photographique.

Certaines personnes pourraient se moquer des Résidents comme étant démodés, comme des Luddites et autres: mais peut-être méritent-ils plus de respect que ce qu’on leur donne souvent, parce qu’une fois qu’une technologie est complètement perdue, il devient généralement très difficile de la recréer à partir de rien. Et certaines anciennes technologies ont oublié des propriétés qui peuvent être beaucoup plus précieuses que ce que nous réalisons: par exemple, la mémoire à noyau magnétique et la logique à base de lampes peuvent sembler bien dépasser leur date de péremption, mais elles peuvent survivre aux impulsions électromagnétiques et solaires. -est beaucoup plus efficacement que la plupart des appareils électroniques modernes et a donc une réelle valeur dans certains contextes de services d’urgence. Bref, ne soyez pas si prompts à rire de l’ancien, quel que soit son âge …

Un autre parallèle est que Pionniers et Résidents tendent à avoir des horizons temporels beaucoup plus larges que les autres – bien que les Résidents tendent à étendre leur vision autant au passé qu’à l’avenir. Par rapport à l’avenir, les horizons temporels respectifs suivent une courbe très similaire à la courbe coût / rendement, les urbanistes et, surtout, les exploitants étant beaucoup plus court termistes que les autres:


Pour les exploitants, un accent plus fort sur le court terme est en réalité ce que nous voulons: si nous permettons à l’objectif de s’éloigner trop du présent, tout se ralentit, et l’équilibre coût / bénéfice risque de redevenir nonrentabilité. Pourtant, tout doit être équilibré et – comme dans le diagramme ci-dessus – il faut une planification explicite pour l’acquisition et la mise en œuvre de toute nouvelle technologie, et une préparation adéquate pour l’aurore et la fin de vie, fournissant des transitions claires et contrôlées tout au long du cycle de vie de la technologie.

Nous pouvons également croiser ces phases PST étendues avec les phases du cycle d’ architecture d’entreprise fractale en Cinq Elements :


Ce qui précède est ce qui se passe quand nous avons le cycle complet en équilibre: en particulier, les exploitants exploitent la technologie respective d’une manière qui crée le meilleur rendement, mais aussi pleinement conscient du contexte global (Big picture).
Considérons, cependant, ce qui se passe à la place lorsque le lien à long terme est perdu, dans le but d’obtenir le maximum de profits à court terme , quelles que soient les conséquences à long terme:


Ce qui se passe, c’est que tout le cycle d’adoption de la technologie prend une forme différente et littéralement plus exploitante:


Tout d’abord, l’organisation concernée abandonne toute tentative de faire sa propre innovation – généralement parce qu’elle est trop difficile et trop chère, sans retour immédiat. Au lieu de cela, tout cela est recadré comme le problème de quelqu’un d’autre , et est sous-traitée, généralement comme « imitation » ou «solution-genieur» via une grande société de conseilou un autre fournisseur de pseudo-certitude: «nos clients exigent un avenir pleinement prouvé », comme l’a dit un consultant de grande entreprise.

(Inquiétant, certains fournisseurs ont souvent ignoré les rôles et les contributions précédents des autres Pionniers et Colons: la métaphore de Wardley de «voler» des étapes précédentes peut parfois prendre ici une signification trop littérale …)

Le rôle actif de Urbaniste est remplacé par l’Acheteur largement passif, dont le seul but est d’externaliser toute responsabilité, stratégie et réflexion. Mais sans aucun moyen interne d’accès à l’inventivité des pionniers, ou au réalisme prudent des colons, cela crée une dépendance dangereuse vis-à-vis des fournisseurs externes – une dépendance qui, pour être franc, ressemble trop souvent à la relation empoisonnée entre ‘vendeur de drogues’ (drug-pusher) et ‘utilisateur’. Même au mieux, l’acheteur ressemble souvent à un gamin laissé dans un magasin de jouets, se précipitant sans cesse d’une manie de gestion mal pensée à une autre , dans une quête fiévreusement exubérante mais intrinsèquement futile pour le L Unique Vraie Solution Qui Va Tout Régler Et Qui Garantira Un Avantage Concurrentiel Pour L’Eternité.

(Assez triste à regarder, d’autant plus que ceux qui tombent le plus souvent pour dans ce gâchis sont censés être les adultes dans la pièce, la ribambelle de chef-ceci et chef-cela -et-autres chef pour leurs organisations respectives. )

Ce qui nous amène à l’Exploitants – qui, dans ce scénario, sont tenus de prendre tout ce que les Acheteurs leur donnent, puis littéralement exploiter et encore exploiter tout , faire «transpirer les actifs» avec le maximum «d’efficacité» et de vitesse, indépendamment de tout dommage que cela pourrait causer (et qui, encore une fois, est considéré comme le problème de quelqu’un d’autre). Le profit à court terme est tout ce qui compte – ne pas se concentrer sur quoi que ce soit d’autre, ou même souvent prendre conscience de quoi que ce soit d’autre.

Et il n’y a pas de planification de fin de vie. Au lieu de cela, une fois que la technologie est hors de portée d’une réparation rapide et facile, elle est simplement abandonnée et remplacée par le nouveau jouet brillant. En effet, il devient « anti-propriété » qui, encore une fois, est magiquement recadré comme le problème de quelqu’un d’autre. Ou, dans ce cas, comme un défi pour les Résidents respectifs, qui récupèrent tout ce qu’ils peuvent de l’épave. Même ainsi, les coûts globaux de réparation et de récupération peuvent souvent dépasser de loin les gains réalisés par l’appariement Acheteur / Exploitants – comme on peut le voir de manière trop graphique, par exemple dans les zones de catastrophes environnementales qui entourent tant d’anciennes mines et leurs villes fantômes abandonnées.

Pas exactement un scénario heureux, celui-ci, mais malheureusement trop commun dans les affaires et ailleurs – en particulier où les parasites et les prédateurs gèrent le spectacle . Ou peut-être n’est ce pas une bonne idée…?

Implications pour l’architecture d’entreprise

Le point clé ici est que l’adoption de la technologie n’est viable que dans le contexte de l’ensemble du cycle technologique : pas l’appariement dysfonctionnel Acheteur / Exploitants, mais l’ensemble complet des pionniers, colons, urbanistes, exploitants et résidents pour la technologie respective.

En pratique, cela signifie que pour chaque technologie utilisée ou destinée à être utilisée dans l’organisation – que ce soit dans la stratégie, le business model, le modèle opérationnel ou au-delà – nous avons besoin de compétences complètes pour chacun de ces rôles dans l’organisation, ou ailleurs , plus largement dans l’entreprise partagée . Cela ne signifie pas que nous devons avoir toutes ces compétences, présentes à tout moment: ce que cela signifie, c’est que nous devons savoir où trouver ces compétences et maintenir suffisamment de compétences et de connaissances à l’interne pour pouvoir comprendre pleinement chaque technologie et ses besoins. Sur le plan architectural, le recours excessif à des fournisseurs de solutions externes est une recette pour le suicide organisationnel .

Par conséquent, pour une feuille de route d’architecture (roadmap) ou autre, nous devons cartographier non seulement les technologies utilisées, mais l’ensemble complet des compétences et des connaissances requises pour le développement, la validation pré-utilisation, la mise en œuvre, l’exploitation et la fermeture de fin de vie de chaque technologie . (Souvent, cela nécessitera une attention systématique à l ‘« architecture des ombres », aux deux extrémités du cycle de vie de l’adoption de la technologie.) Ce n’est que lorsque tous seront couverts, _quelque part _dans la feuille de route, que nous aurons une architecture viable, et donc un modèle d’entreprise viable et / ou un modèle opérationnel viable.

Comme d’habitude, les plus grands défis de l’architecture ne sont probablement pas dans les domaines techniques, mais dans les domaines humains – en particulier, dans les politiques de développement stratégique. Même au niveau de l’architecture d’entreprise, peu d’architectes ont la possibilité de définir la stratégie d’une organisation – mais nous restons toujours responsables de son fonctionnement. Nous devons trouver des moyens d’influencer nos parties prenantes de la stratégie, afin de garantir que le cycle de vie complet de la technologie est correctement couvert dans chaque cas . Par exemple, nous devons indiquer clairement que de nombreux modèles commerciaux classiques peuvent sembler «viables» et rentables uniquement en ignorant toute une série d’ externalités, et avec le début d’une plus grande application de la transparence dans les entreprises, le gouvernement et ailleurs, En repoussant ces impacts sur leurs créateurs, la rentabilité apparente d’un modèle économique dysfonctionnel peut s’évaporer du jour au lendemain . Dans une architecture complète de l’entreprise, il n’y a pas de «problème de quelqu’un d’autre» – et jusqu’à ce que ce fait soit complètement perçu, les risques cachés pour la stratégie peuvent être très élevés.

Pour les architectes, la tâche la plus difficile sera probablement de dissuader les dirigeants et les autres cadres de tomber dans le piège Acheteur / Exploitant . Ce piège peut être très rentable, à court terme, pour les « étrangers « – en particulier les vendeurs et certains types d’actionnaires – mais il comporte un risque élevé de devenir très coûteux pour l’organisation elle-même . Compte tenu des énormes pressions qui poussent tout le monde vers des «solutions» simplistes qui ne fonctionnent pas et ne peuvent pas fonctionner – surtout à plus long terme – alors oui, cela ne sera jamais facile, mais nous devons lutter contre cela du mieux que nous pouvons. Une bonne compréhension du véritable cycle de vie de la technologie, comme ci-dessus, devrait probablement aider à cela.

Bon, Assez sur cela pour l’instant, : à vous pour des commentaires et autres, peut-être?