Explorons les tensions ( systémiques) entre coaching et consulting ¹, afin de voir les antagonismes (structurels) et de réconcilier les contraires ^{2 3}:

La synthèse

• Voir que ce sont les deux facettes d’acteurs de changements ( court et long terme) , actifs et réflectifs, directifs et éduquants, productifs, et développants, etc
• Il faut les deux pour ça marche, c’ est comme expirer et inspirer, en isolation ça ne fait pas de sens,
• poussé à l’extrême, ou quand chacun ne voit que son point de vue, et ses valeurs, ça peut vite s’antagoniser
• Il importe de voir les deux complémentarités , sans les mélanger, et coopérer. ce qui peut être perçu comme un risque, au début ( sortie de la zone de confort)
• C’est finalement la première transformation que les acteurs du changement doivent réussir, dépasser les clichés et voir la valeur globale, combinée (mais distinguée, pas « assimilée »).

Léonardo da Vinci savait peindre, sculpter, et aussi faire de l’ingénierie. Mais … il ne faisait pas tout en même temps. Le Coach « idéal » possède plusieurs métiers, mais sait les distinguer, pour ne pas s’embrouiller !

Élaboration

Regardons les distinctions sur plusieurs aspects ( en forçant un peu le contraste) :

• La résolution de problèmes
• Accroissement de performance
• Horizon de temps et posture
• Mode d’organisations intrinsèque
• Face à l’inconnu, puis dire que je ne sais pas ?
• Self estime
• Compétition- coopération
• Delivery

La résolution de problèmes

• le consultant doit proposer des solutions

• le coach propose un cadre sécurisé

  • permettant de comprendre le problème
  • ou de chercher une solution, mais en autonomie par le client/ l équipe

Accroissement de performance

• le consultant vise la résolution de problèmes, ou l’accroissement de la performance par des changements organisationnels ou de process ( actions directives)

• le coach vise l’accroissement de la performance de l équipe, par l’intégration de (nouvelles / meilleures) compétences ( actions non directives) ( et de pratique , incarnant ces compétences)

Horizon

• le consultant est court-termiste,
• le coach long termiste ( il joue sur/avec le système)

Posture complexe

• le consultant a une approche basée sur la maîtrise et le contrôle ( l’expertise) – le connu, un « sachant ».

• alors que le coach sait qu’il est dans l’inconnu (le chaos), le complexe.

Face à l’inconnu, Puis dire que je ne sais pas ?

• Le consultant : même si on ne sait pas ce qu’on fout, on ne peut pas le dire ! et donc, pas de transparence possible avec le client.
  ( le cabinet de consultant est recruté comme expert et cher payé, donc pas possible de dire en plus que tu ne sais pas )

• Le coach agile : toujours prêt à dire qu’il ne sait pas ( mais attention au « festival d’opinion », une tendance à avoir plein d’opinions, et plus fondées sur des lectures de blogs que l’expérience )

Self estime

• Le consultant est associé a un expert, un sachant. Il conseille ou produit . S’il n est pas sorti de son prestigieux cabinet, il finit par croire réellement qu’il sait beaucoup .

• Le coach est souvent un autodidacte, et donc se tape-le syndrome de l imposteur

( de plus en début de « carrière », cela est amplifié par un dunning-krueger (naïveté)

Mode d’organisations intrinsèque :

• Le consultant ( en mode MC) est en hiérarchie stricte: les seniors pensent, les juniors produisent. On est dans l’exigence de production et de résultat.

• Le coach est deployé face à l’équipe, et souvent seul . Donc sans structure de soutien (et/ou coordination) , et (au mieux) dans des guildes pour l’apprentissage ⁴. Souvent dans le consensus, – la « co-création » (avec tous les excès du trop plein de bienveillance versus l’authenticité)

Compétition- coopération

• le consultant est compétitif ( up or out)
• le coach est coopératif

Posture ( niveau de dilts)

• le consultant sénior est un conceptuel, le partner un commercial , le junior un exécutant.
• En gros, un coach « agile » est souvent en position « enseignant », (dilts 3) ou « coach performatif » (dilts 2)
  • si c est aussi un accompagnant , il peut se placer en mentor/sponsor/ éveilleur
  • Dans tous les cas, un « cadre de sécurité » permet/facilite l apprentissage /l expérimentation

Delivery

• Le consultant produit et livre des slides ( que personne ne lit )
• Le coach ne produit rien, ne livre rien ⁵ . ( ce qui pose problème, dans les yeux d’une organisation « productiviste »)
  ( Note: des fois, il se trouve en posture consultant par exemple de l’installation de tools, ou de formations )

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Elargissement

Les amateurs d’ecocycle auront vu la correspondance:

• le consultant sur la front loop
• le coach se balade en revanche selon les postures, sur la backloop ou en début de front loop . A détailler dans un prochain article, si l’intérêt est marqué ⁶

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Élaboré à partir de conversation débavec Segolene Porot, Jean-Yves Ruault, Damien Madelaine et merci à Catherine Dufrasne pour les commentaires et la relecture

Voir Aussi

Les postures de coaching