Modéliser les réactions face au changement

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La métaphore du point d’eau

Imaginons du changement chez Néanderthal . Une tribu est rassemblée autour de son point d’eau, et quelqu’un dit un matin « oh oh on dirait que l’eau, elle baisse ». Un autre ajoute «  il faudrait peut-être bouger, et je crois qu’il y a un point d’eau un autre point d’eau ,par là-bas à 5 km , mais faut traverser le désert ».
À ce moment là qu’est-ce qui peut se passer ? Un certain nombre ont d’envie d’y aller, un certain nombre crient et ont peur de bouger, une grosse majorité regarde les deux camps argumenter, puis se battre. Certains disent «  est-ce que l’eau baisse vraiment? Moi je ne le vois pas … » . D‘autres  : « est-ce que c’est par là ? Est ce qu’on va arriver à traverser ce désert ? »  etc.
Dans cette métaphore du changement de point d’eau, quel type d’émotions sont présentes et quel type d’attitude cela génère-t-il ?

l’émotionnel

Nous voyons les émotions suivantes :

• Excitation ( retombe si pas soutenu)
• Tranquille
• Partagé / hésitant
• Peur / panique qui va générer de la colère ou de la  déprime

Et cela met en mouvement (e-motion) les attitudes suivantes:

• motivation
• passivité , hésitant ; sceptique à bougon
• résistance active ( résistance vocale/ sabotage / entrave / combat )

Gallup

Si on porte la métaphore de la tribu vers une entreprise, il est intéressant de rappeler le sondage Gallup de 2009 ¹, décomptant 85 % d’employés non engagés. Cela avait fait pas mal de bruit à l ‘époque , et ce sondage est renouvellé et confirmé tous les ans depuis. Cela se réparti ainsi (en Europe):

• 15 % activement engagé
• 65 % passif
• 20 % activement désengagé

On notera une similarité potentielle, comme suit :

aspects	+	O	–
émotion	Excitation	Tranquille – Partagé – hésitant	Peur /panique
attitude	motivation	passif	résistance active
gallup	activement engagé (15 %)	passif (65%)	activement desengagé (20%)

la sociodynamique

En fait il existe une approche (française) qui mesure la synergie et l’antagonisme ² des acteurs autour d’un projet, et qui nomme les différentes positions : la sociodynamique . L’analyse des positions est plus fine que précédemment,

On notera la corrélation des chiffre avec précédemment : 20 % au ailes, 60 % au centre.
Les stratégies possible sont recensées, et une recommandation importante est de ne pas tomber dans le piège de consacrer tout son temps à essayer de convaincre les antagonistes, mais de s’allier avec ceux qui veulent avancer.³

On notera une similarité potentielle, comme suit :

aspects	+	O	–
émotion	Excitation	Tranquille – Partagé – hésitant	Peur /panique
attitude	motivation	passif	résistance active
gallup	activement engagé (15 %)	passif (65%)	activement desengagé (25%)
sociodynamique	engagé – aligné – moteur (20 %)	passif – Partagé – hésitant (60%)	opposant – irréductible (20%)

première synthèse

On peut noter une similarité qui commence à se dégager, tant qualitative que quantitative.
mais certaines de ces approches traitent d’une réaction face à un changement, d’autres face à un projet ⁴, d’autres de toute une entreprise ⁵.
En même temps, il est clair qu’aujourd’hui plus aucune entreprise n’est «fixe», et donc on pourrait considérer qu’une entreprise, c’est un «projet d’entreprise», en constante évolution et que «seul le changement est constant» ( – Héraclite)

Nous reviendrons plus tard, sur la qualification du changement, c’est à dire qu’il soit petit ou gros, technique ou identitaire, imposé ou choisi. Laissons cela de coté pour l’instant.

Par contre, les vue précédentes donnaient une vue «statique», un instantané à un moment donné. Ce qui pourrait amener à «mettre les gens dans des cases».

Or, même si tout le monde ne bouge pas à la même vitesse, dans ma carrière, j’ai vu des positions évoluer, et des gens s’adapter, voire se transformer. Moi le premier :-).

Et si les cases restaient, mais si les personnes pouvaient bouger de cases, au cours du temps ?

Essayons d’imaginer une vision plus dynamique que statique du changement.

vision dynamique

Rogers

Le modèle de Rogers examine comment se diffuse une innovation, que cela soit les nouvelles semences de blé en 1920 ou plus récemment à la technologie ⁶.

Et si on considérait une transformation comme une diffusion de l’innovation managériale , une culture comme une diffusion de nouvelles pratiques, de nouvelle croyances, de nouvelle valeurs ?

Présentons rapidement le modèle de diffusion de l’innovation de Rogers, avant de l’appliquer à notre cas.

• Innovateurs: créer de nouvelles idées, matériaux, processus et plus
• Adopteurs précoces : appliquer de nouvelles idées dans la pratique du monde réel, en les améliorant de manière itérative
• Première majorité : travailler avec de «nouvelles» idées qui semblent déjà prouvées dans la pratique du monde réel
• Majorité tardive : appliquer de nouvelles idées, etc. seulement lorsqu’elles sont entièrement établies et routinières
• Les retardataires : n’appliquer de nouvelles idées, etc. que lorsque cela est «forcé», comme lorsque les anciennes cessent d’être disponibles.

On notera la encore une corrélation sur le chiffres, la majorité , ( première et tardive) autour de 60 %, et les ailes actives a 20 % ( motivés et « forcé ») ⁷

aspects	+	O	–
émotion	Excitation	Tranquille – Partagé – hésitant	Peur /panique
attitude	motivation	passif	résistance active
gallup	activement engagé (15 %)	passif (60%)	activement desengagé (25%)
sociodynamique	engagé – aligné – moteur (20 %)	passif – Partagé – hésitant (60%)	opposant – irréductible (20%)
innovation	innovateurs (2,5%)- Adopteurs précoces (13,5 %)	Majorité (Première -Tardive) (68%)	retardataires (13,5%)

Wardley

Wardley ⁸ présente une évolution de la technologie qui va de la genèse au sur-mesure, puis au produit et enfin à la marchandise (commodité) . Par exemple, une centrale électrique, c’était quelque chose d’émergent en 1830, et aujourd’hui, l’électricité, c’est banal et maitrisé, une commodité.

Par ailleurs, Wardley utilise une métaphore et associe trois 3 type de rôles et attitudes bien spécifiques qui permettent de passer de la genèse au produit : les pionniers, les colons, les urbanistes:

– Pionniers: invention et innovation, trouver l’émergent et le nouveau – guidés par la vision, le but, les principes
– Colons: affiner l’émergent et le nouveau en quelque chose de réel, d’utilisable et de pratique – guidé par des modèles (patterns) et des lignes directrices (guidelines)
– Urbaniste: ajustement fin dans contexte spécifique – guidé par des algorithmes et des analyses

Tom Graves étend ces rôles et les croise avec Rogers.

– Exploitants: un fonctionnement à l’efficacité maximale – guidé par des règles et des procédures
– Résidents : rétention et réutilisation après la fin de la production principale – guidé par la vision, le but, les principes

Il est intéressant de voir la similitude de ces rôles avec les motivations des segments de Rogers.

aspects	+		O		–
innovation	innovateurs (2,5%)	Adopteurs précoces (13,5 %)	Majorité Première (34%)	Majorité Tardive (34%)	retardataires (13,5%)
innovation	créer	rendre applicable l’innovation	utiliser des idées éprouvées	maximiser et procéduraliser	conserver
Wardley	Pionniers	Colons	Urbaniste	Exploitants	Résidents
Wardley	trouver l’émergent et le nouveau	affiner l’émergent en utilisable	ajustement fin dans un contexte	efficacité maximale	rétention et réutilisation

La Spirale Dynamique

La spirale décrit comment les croyances et valeurs des individus et des groupes évolue à travers ses phases de développements. ⁹

Nous proposons l’hypothèse suivante de correspondance entre la spirale ¹⁰ et les segments de Rogers. Notons que cela suit la progression de la spirale à une exception près, sur laquelle nous allons revenir.

• L’activement désengagé est conservateur, le changement le met en colère, il va affirmer ses principes, et va se positionner en rouge.
• Au milieu, la majorité est mue par l’esprit de groupe : l’ordre pour bleu et garder le lien pour vert.
• Les oranges recherchent la performance, sont prét à se démarquer du groupe, de manière individualiste et vont utiliser les innovations de jaune, mus par la découverte, pour les rendre applicables et sur-performer.

aspects	+		O		–
innovation	innovateurs (2,5%)	Adopteurs précoces (13,5 %)	Majorité Première (34%)	Majorité Tardive (34%)	retardataires (13,5%)
innovation	créer	rendre applicable l’innovation	utiliser des idées éprouvées	maximiser et procéduraliser	conserver
Spirale	Jaune	Orange	Vert	Bleu	Rouge
Spirale	découvrir	performer	Lien bienveillant	ordre et discipline	Affirmation de soi (par la force)

Il est à noter qu’on retrouve l’ordonnancement de la spirale à l’exception de vert et orange, intervertis. L’explication que j’y voyais, c’est que les innovateurs et adopteurs précoces sont plutôt individualistes, pensent par eux même, de manière indépendante, et ne sont pas bloqués par la valorisation de la primauté du groupe. Par contre, cela sera le cas de vert, qui pour privilégier le lien, va attendre que tout le groupe soit d’accord, embarqué, ¹¹ et donc que tous aient validé l’innovation pour se lancer, ou bleu, qui prime l’ordre établi ( et qui ne le changera que sur ordre express de l’autorité légitime).

Carte croisée de synthèse

Voici une carte croisée juxtaposant les différents modèles, ainsi que les attributs et motivations

aspects	+		O		–
émotion	Excitation		Tranquille – Partagé – hésitant		Peur /panique
attitude	motivation		passif		résistance active
gallup	activement engagé (15 %)		passif (60%)		activement desengagé (25%)
sociodynamique	engagé – aligné – moteur (20 %)		passif – partagé – hésitant (60%)		opposant – irréductible (20%)
innovation	innovateurs (2,5%)	Adopteurs précoces (13,5 %)	Majorité Première (34%)	Majorité Tardive (34%)	retardataires (13,5%)
innovation	créer	rendre applicable l’innovation	utiliser des idées éprouvées	maximiser et procéduraliser	conserver
Spirale	Jaune	Orange	Vert	Bleu	Rouge
Spirale	Découvrir	performer	Lien bienveillant	Ordre et discipline	Affirmation de soi (par la force)
Wardley	Pionniers	Colons	Urbaniste	Exploitants	Résidents
Wardley	trouver l’émergent et le nouveau	affiner l’émergent en utilisable	ajustement fin dans un contexte	efficacité maximale	rétention et réutilisation

On peut y distinguer une forme émergente, cohérente.

Conclusion

Cela offre des éléments de langages, pour raisonner et modéliser les groupes de réactions face au changement¹². Juxtaposer les différentes approches permet de dégager des croisements fertiles, des stratégies et d’éviter des erreurs tactiques (sociodynamique), et de proposer des solutions d’évolutions pour les individus dans les organisations (Spirale), et de calibrer en fonction du degré d’émergence des projets, et des mindsets effectifs et requis (Emergence, Wardley).

Cela permet aussi d’éviter les pièges d’approches bien pensantes mais simpliste, très en vogue aujourd’hui, mais souvent monolithique, ou il est imaginé que tout le monde va marcher sous la même bannière, au même pas, au nom d’un dogme supérieur.¹³

Une fois l’illusion de la simplicité abandonné, on peut alors élaborer des stratégies réalistes, calibrées pour chaque groupe, par exemple, où les groupes les plus motivés décollent en premier, et entrainent les autres, qui se mettent alors en mouvement, certes plus long et plus lent, mais propagent ainsi le changement de groupe en groupe.

Nous nous étendrons sur ces conclusions dans un prochain article, si l’intérêt est marqué.

Tags: #emergence, #diffusion, #change, #SD, #transformation, #sociodynamique, #published

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Synthèse de la sociodynamique