Gérer un groupe de coach ou de réflexion – Partie 3 – Les principes

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La partie 1 présente la problématique, la partie 2 l’implémentation, La partie 3 les principes.

Animer un groupe de coach ou de réflexion

Il faut pouvoir réfléchir, décider et agir, en parallèle, de manière distribuée (et donc asynchrone).

  • Agir de manière rapide et autonome, individuellement;
  • Décider de manière inclusive, sur des matières complexes (pas juste simple ou compliqués)
  • Réfléchir sur des sujets (complexes) qui émergent de nos problèmes du terrain, ou sur des intentions (vision) futures (et les stratégies à mettre en place);

  • de manière distribuée, c’est-à-dire sans que cela se fasse en dépendance d’une personne (un chef) ou d’un petit groupe de personne (des experts).

  • et sans que tout le monde n’ait besoin d’être présent, sur tous les points, ou pire, que seuls les points où tout le monde est là (et d’accord), soient traités.

Forces en présence

Les espaces de réflexion, décision, et coordination se distinguent par des caractéristiques différentes;

  • ces 3 espaces appellent des tempos différents, des attentes différentes, des postures différentes, des types de communication différents (ex: différence entre dialogue et discussion délibération),

  • la coordination se veut rapide, cadrée (directive si nécessaire), focusée, rassemblement momentané dans un but de faire avancer les actions décidées. (ou de gagner en clarté sur leur interdépendance). Elle commence quand on sait ce qu’on veut faire, et qu’on se sent “authorisé”, en sécurité. Elle nourrit un besoin d’écologie (d’efficacité/ efficience/ attente de résultat). c’est un espace convergent.

  • la décision se veut profonde, lente, inclusive pour les parties prenantes concernées, qui a pour objectif de faire quelque chose (ou de ne pas faire) (ou d’adopter des comportements, stratégies, intentions, etc). c’est un espace convergent. Elle permet aux parties prenantes d’être congruentes sur l’objet de la décision : sur une direction qui mène à un but, ou sur le but, ou l’attente, la vision… ( roadmap, objectifs, vision-intention). Notons que toutes les parties prenantes n’ont pas nécessairement participé à la réflexion, ou pas avec la même intensité.

  • la réflexion est divergente, exploratoire. Elle peut être longue, animée. Cela favorise plutôt un nombre réduit de participants, motivés, en posture d’équivalence (Le pouvoir “transmis” n’a pas de valeur, seules la compétence et la contribution importent). Elle peut amener à questionner un objectif, peut nécessiter un retour de la pensée sur elle-même en vue d’examiner plus à fond une idée 1, une situation. Elle doit permettre de prendre du recul sur une situation ou un problème et de laisser la créativité des parties prenantes s’exprimer. et amener à une somme d’idées. Elle peut ne nourrir qu’un besoin de clarté, de distinctions, de sens (les questions, “quoi “, ‘où’ et “pourquoi”) . Avec la question “Comment”, Elle nourrit un besoin de créativité, et cherche une stratégie pour répondre à un problème.

Distinguer : mélanger ces espaces (de temps, de personnes, de tempo), ne pas les distinguer, conduit à un gros chaos, qui dégénère en directivité et en solutions simplificatrices 2, puis probablement en laisser-aller 3 (puisque la réelle complexité n’est pas adressée) .

Asynchronie: Dans un espace non linéaire (aka “la réalité”) les questions surgissent sans préavis, les décisions ne peuvent attendre que tout le monde soit disponible pour discuter, ait participé ou même lu les débats, et que tout le monde ait agréé. il ne faut pas espérer qu’elles suivent un cycle budgétaire annuel, calé sur l’année comptable. Il faut donc pouvoir faire tout cela en parallèle, de manière asynchrone et imparfaite, avec ceux qui sont disponibles. Et en permettant aux autres de raccrocher les wagons a posteriori, sans remettre une pièce dans le juke box, et ré-ouvrir les discussions à chaque nouvel arrivant. C’est-à-dire de manière distribuée (versus centralisée)

Solution

Pour traiter l’asynchronie et la distribution, nous choisissons d’avoir une solution holoptique, (tout le monde peut lire tout) , ou les conversations sont rémanentes et organisables (structurées)

(par exemple: pas de mail ou d’ instant messenger “Un à Un” ). À l’âge du PC, ce fut les forums avec des fils, à l’âge du téléphone, c’est Slack.

Nous préférons une interaction conversationnelle à une version rédactionnelle (mémos) 4, notamment pour la réflexion dialogique.

Comment : les 4 espaces séparés dans slack accueilleront chacun un aspect de cette distinction

  • Idéation : Réflexions dans #Investigation
  • Décision : Proposition à décider dans #Propositions_log (pré décision, accueille les objections et bonifications)
  • Décision : Relevé de décision dans #Décision_log ( post décision)
  • Action : Coordination dans #Coordination

Chacun des 3 espaces de slack ont un objectif et une gestion de l’information qui lui est propre, détaillés séparément. ( voir ci après)

Résultat

L’organisation :

  • permet de réfléchir/décider/exécuter en parallèle, de manière distribuée

  • bottleneck: sans dépendre de la disponibilité d’un élément central (un ou plusieurs chefs/décideur/expert () , qui n’auraient pas le temps de réfléchir sur tout, ni même de prendre connaissance des réflexions (ou de prendre les temps de les intégrer)

  • La prise de décision n’est pas panoptique (seul un petit nombre sait) .

  • La prise de décision respecte tout le monde, sans pour autant attendre tout le monde, ou espérer que tout le monde ne converge sur tout.

  • Le système est plus basé sur l’expérimentation ou le savoir, que le simple pouvoir.

  • L’exécution ne dépend pas d’un coordinateur central et unique ni ne présuppose l’infaillibilité de l’exécutant, ou de son auto contrôle parfait .

Rational

Le fait de créer un endroit où la parole est libre crée de l’émulation, qui crée de la motivation, qui crée de l’engagement, qui crée de l’action.

La parole libérée est le premier des deux facteurs de l’engagement, le deuxième étant le contrôle (distribué versus centralisée)

Le contrôle distribué sera lui présent dans le canal de décision réparti, ou tout le monde (concerné) peut objecter (versus un, ou un petit nombre)

Le sens

Notons que l’engagement va créer de l’agitation, qui va créer du mouvement, ce qui est “cool”, si ca va pas dans tous les sens.

Afin que cela ne reste pas désordonné, de l’agitation, un simple mouvement brownien, il faut mettre du sens c’est-à-dire que les participants rament dans la même direction, même s’il ne rament pas nécessairement ensemble et en même temps et de la même force.

Pour cela il faut créer du sens, une direction. Une manière de le faire est de la vision, ou en ligne avec l’effectuation, une série de contraintes et de buts quasi décomposables.

La vision de cette complexité peut se synthétiser dans le “radar”, un outil visuel, qui sera l’objet de la quatrième partie.


Remerciement :

La Version initiale fut co-écrite avec Jean-Yves Ruault et Segolène Porot


  1. la pensée réflexive, chère à Morin. 
  2. le réductionnisme 
  3. ce qui est le cas des réunions IRL, ou le temps compressé, le nombre de sujets et de participants, amène à ne traiter que les sujets simples, au réductionnisme et souvent à un traitement brutal, faute de temps. voir les conditions de la non directivité 
  4. (sans l’exclure, pour les synthèses notamment) 
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