Author: luc taesch

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Résilience de groupe et effondrement


Que se passe t-il pour un groupe lorsqu’un de ses membre “s’effondre” 1 ( est absent, fait défaut, n’est pas compétent, est confus , est grognon, s’effondre psychologiquement, “pete un plomb”, grosse colère … ).

L’effondrement d un individu peut -il amener le groupe à s’effondrer ?

Ca va dépendre de la résilience du groupe, qui elle même dépend de l’intention du groupe et son mécanisme de régulation… regardons cela de plus près:

De quel groupes parle-t-on?

différentions les groupe par l’intention :

  • un groupe de (T)ravail
  • un groupe de (S)outien ( ou thérapie, ou d’entraide)
  • un groupe d’ (A)pprentissage

exemples:

  • une équipe agile (T) (en informatique),
  • un groupe AA ou variante (parole) (S),
  • un groupe de pratique de CNV (A)

Qui sert-on ?

  • un groupe de Travail, c’est des individus au service d’un objectif ( commun)
  • un groupe de Soutien: un groupe au service d’un individu (à la fois, tournant)
  • un groupe d’ Apprentissage sont des individus au service d’eux mêmes

On notera l’antagonismes des intentions: je suis au service, soit de l’objectif ( du groupe), soit d’un autre individu, soit de moi-même.

  • T: l’individu sert le groupe
  • S: le groupe sert un individu
  • A: l’individu se sert lui-même

Le fonctionnement du groupe quand un individu “s’effondre”

que se passe t-il dans un groupe lorsque un individu s’effondre (EN:”collapse” 2 ) ? ( est absent, fait défault, n’est pas compétent, est confus , s’éffondre psychologiquement, est grognon, “pète un plomb”, grosse colère … )

distinguons un petit “trou d’air” d’un effondrement total (EN: Full collapse) .

si c ‘est un “trou d air”

  • un groupe de travail : un individu se substitue, au mieux. “la mission d’abord”. ( ex: absence)
  • un groupe de soutien : le groupe le soutien, jusqu’à un rétablissement temporaire ( ex: crise de larme)
  • un groupe d’apprentissage : l’individu pause, ou reprend son souffle. le groupe continue . ( ex: maladie causant l’absence de plusieurs jours)

si c’est un “full collapse”:

  • un groupe de travail : l’individu est remplacé (exclu) du groupe, et l’individu est pris en charge par une autre partie du système que ce groupe (ou pas)
  • un groupe de soutien : le groupe le soutien spécifiquement, et se structure pour un soutien plus intense; plus long , visant juste l arrêt du collapse ( la descente successive de niveaux) , c’ est à dire une stabilisation, et non le retour au niveau d’équilibre précedent.
  • un groupe d’apprentissage : l’individu sort du groupe (et peut reprendre le cursus après une restabilisation, souvent dans un autre groupe). le groupe continue . ( ex: redoublement, à l’école)

ce sont des mécanismes de régulation qui sont cohérent avec l’intention du groupe, mais antagoniste entre eux. ( exclusion (T) versus inclusion à tout prix (S) par exemple)

collapse: causes, remèdes

lors du collapse d’un de ses membre, le groupe peut lui même “collapser” et changer de modalités 3, sans s’en rendre compte. C’est à dire changer d’intention ( et les structure de régulation qui vont avec). Cela peut frustrer ses membres 4, car c’est implicite et non décidé.

par exmeple: un groupe de (T)ravail mute en un groupe de (S)outien d’un de ses membres. or (T): l’individu sert le groupe devient (S): le groupe sert un individu. La mission, L’objectif est delaissé.

Illustrons avec quelques exemples, puis regardons les causes et remèdes possibles.

ex 1 : A- trou d air

Lors d une formation en CNV, un participant P commence a éclater en sanglot, en grand groupe. le groupe est sidéré, et la formation s’arrête (i). Malgrès l’intervention des deux co-formateur expérimenté, le participant ne se restabilise pas . l’incident et l’interruption continue. un des formateur se met à l’écart avec P ( dans la même pièce) et néanmoins la crise continue. les participants sont touchés, n’arrivent pas à se reconcentrer, le groupe n’arrive pas à se restabiliser pleinement. (g). On voit comment le collapse d’un individu (i) impacte le groupe (g).

ex 2 : A – (nearly) full collapse

Lors de chaque cloture de session 5, ( 10 mn avant de manger a midi, disons) les participants font un check out ou ils partagent succinctement leurs apprentissages et leur état émotionnel . Et la, un des participants réouvre un sujet lourd, personnel, qui demande de l’empathie et un traitement particulier et mobilise le grand groupe , qui reste “coincé”, otage de la pression “bienveillante” du groupe, 30 a 50 mn avant que le formateur n’arrête le groupe de manière forcée. Et le mécanisme se renouvelle chaque jour de la semaine, encore et encore, systématiquement, (avec le même participant). Au point que les participants craignent le moment de cloture, qui devient un supplice par anticipation. Certains membre se posent la question de revenir ( inconfort) et de la legitimité des formateurs …

ex 3 : T – trou d’air

lors d une réunion de travail , alors que la réunion de brainstorming se finit , après une divergence et une convergence bien menée, et que des plan d’actions se dessinent, un participant , 5 mn avant la fin réouvre un sujet complexe et ambigu et incertain, et qui ne peut être traité dans l’horaire alloué (i). les participants changent d’attitude et la réunion s’achève dans la confusion, sans clarté. les participants se séparent, aucune décision n’est prise (g). la réunion est un désastre.

Première conclusion:

Dans les trois exemples, le schéma est le même: un individu collapse , et entraine le “système” avec lui. le groupe lui même à un trou d ‘air ou un “full collapse”, et soit il se “dé-bande”, ou change de modalité ( T-> A -> S).

nous allons montrer que c’est une absence de structure et de leadership éclairé qui explique cela, et comment on peut structurer la résilience.

Causes possibles et explication

1/ le groupe n’a pas de clarté (explicite) sur son intention, et ne la distingue pas clairement, explicitement, des autres modalités. l’absence de clarté amène plusiueurs intentions à cohabiter, or elle sont antagonistes. Comme le sont les mécanismes de régulation ( variante: les modalités et systèmes de regulation ne sont pas vues comme antagonistes, et on essaie de faire cohabiter plusieurs modalités simultanément)

2/ le collapse d’un individu n’est pas géré par le leader.

  • soit il tente de mitiger un collapse lourd par une stratégie adapté à un trou d air ( manque de clarté ou confusion de sa part )
  • soit il n a pas le courage ou la technique pour re-cadrer,
  • et alors le groupe collapse

3/ variante : le leader n’arrive pas se gérer ( stress ou confusion) , il collapse lui-même, et les participants alors de tentent de gérer par eux-même, ( chaos), voir le groupe change de modalités, implicitement ( T-> A -> S)

En synthèse, le problème est le manque de clarté sur l’intention, et/ou le manque de mécanismes de régulation cohérents 6.
Si le collapse individuel n’est pas “contenu”, et qu’il y a propagation au groupe, et que celui-ci “mute” son intention, il faut alors muter aussi le système de régulation. ( et le cas échéant, recomposer le groupe adéquatement)

Dans la réalité courante, les groupes n’ont pas deux systèmes de régulation sous la main, et pas de clarté sur quand et comment en changer. C’est à dire pas les moyens d’être résilient. 7

Notons que ce n’est pas le changement d’intention en soi qui pose problème, mais le fait que ce n’est pas explicité et partagé.
Et donc, tous les membres du groupe ne sont pas sur la même “longueur d’onde”, et certain vont changer d’attitude et d’autres pas. Ce qui va accroitre la confusion , et accélerer le collapse du groupe .

Illustrons avec un cas T -> S par exemple. Lors d’une réunion de synchro hebdomadaire de chefs d’equipes, une participante pleure silencieusement, puis éclate en sanglots, sans raison apparente. 8
Certains vont continuer d ‘agir comme si la réunion continuait, alors que d’autres vont s’intérésser au collègue en larme, et ne plus s’intéresser au sujet du jour, et d’autres regardent les deux groupes et se demandent quoi faire, et ne veulent pas prendre parti.
Il n’y a plus “un” groupe alors, mais plusisurs sous-groupes qui cohabitent dans le même espace, avec des modalités différentes (les “règles du jeu”, les attitudes, etc)

Exemples de solution

nous préconisons de:

  1. poser le cadre ( clarté) et
  2. d’anticiper les mutations de modalité ( clarté, maitrise).

“Comment structurer un groupe entre performance et résilience” dépasse le cadre de cet article, aussi nous cherchons juste içi à illuster la thèse de la cohérence “intention-régulation”.

(A)pprentissage:

( ex: groupe de pratique de CNV)

pose du cadre:

1/ (mitigation) “nous ne somme pas un groupe de thérapie, nous sommes ici pour apprendre et pratiquer. prenez des cas réel mais léger”
2/ (recadrage “explicatif”) : nous somme tous soit “stable”, soit un peu touché, soit en plein chamboulement. c’est ok, et c’est annonciateur d’une évolution forte, donc prometteur. on va en tenir compte, mais ne pas arrêter tous le groupe.

consigne pour les pratiques :

3/ dans les triades , faite travailler ceux qui ont besoin d’un peu d’empathie d abord, il pourront ainsi être plus disponible aux autres ensuite. Par contre, faite passer les “chamboulés” en dernier, comme ça, en cas de collapse, tout le groupe ne passe pas son tour.

4/ et “appelez un formateur, sans trop attendre, si ca collapse”.

mutation de modalités : le groupe risque de passer de A en S, et tout le groupe se retrouve au service d’un individu , au lieu d’eux même .

( pour les individus qui ont pris des jours de congés et paient leur formation, ca peut mal passer ! )

(T)ravail:

( ex: réunion type brainstorming/ séminaire de reflexion)

pose du cadre : “nous allons faire une divergence, puis une convergence. tous les sujets ne pourront y être traités, seuls ceux (le plus) impactant seront traités” .

consigne pour les pratiques:

utilisation du consentement avec une échelle (ex: consentement a 3 niveaux) , et une rêgle claire qu’un fois la proposition posée, et la décision enclenchée, la réflexion est close, et les nouvelle options ne sont plus considérées. on ne les traite plus ( disagree and commit)

( seules les objections sont traitée, et les concerns, si on a le temps)

mutation possibles : le groupe T risque de passer en A voir en S;

  • au lieu de servir l’objectif, ( de clarté) , un (ou plusieurs individus) capturent le groupe pour servir leur intérêt ou besoins personnels, (A) ou nourrir leurs besoins d’attention ou d’empathie (S)

( le groupe ne produit rien de productif ( collectivement) mais les individus se gavent personnellement (brillance) , ou se stimulent: (amusement ( besoin de légèreté ) ou jeux de pouvoir ( besoin d’intensité) )

Synthèse

Afin d’éviter que le groupe ne collapse quand un membre collapse,
Il faut :

  • clarifier le fonctionnement de groupe , c’est à dire son intention, et sa régulation, et les rendre cohérent;
  • avoir deux systèmes de régulation prêts, une adapté au mode “normal” et une régulation de “crise”
  • expliciter la transition
  • avoir conscience des biais touchant le facilitateur/leader (et ses angles mort) ,
  • avoir conscience des attentes (croyances) de ses membres, et donner un “cadre explicatif” lors des changements.

Aller plus loin :

(TBD)

  • les préférences individuelles, avec la spirale
  • manipulation et perversité
  • cadre et alignement
  • leadership centralisé et facilitateur: différencier et distribuer le controle
  • distribuer le contrôle : Structures Libérantes
  • clarifier les mécanismes de régulation : temps de paix et temps de guerre
  • distinguer Travail, Jeux et Pratique
  1. EN: collapse ↩
  2. un système s’effondre (EN:”collapse”) quand il ne peut plus maintenir son (auto)organisation , sa structure interne ↩
  3. l’intention d’un groupe et ses mécanismes d’organisation, de régulation ↩
  4. et l’ écosystème du groupe, le cas échéant. ↩
  5. après que les sous groupe aient travaillé en triade la matinée ↩
  6. dans un le mode “classique” a.k.a “chef” , le leader est un SPOF : Single Point of Failure ( contrôle centralisé) ↩
  7. Le cas le plus courant du système de régulation, c’est le “chef / leader” , et celui ci a le monopole de la régulation. Tout doit alors venir de lui, le changement d’intention et de son propre système de régulation. C’est trop exigeant pour que ca fonctionne bien, “naturellement”. ↩
  8. on apprendra plus tard qu’elle divorcait, et son état dépressif durera plusiurs mois, sans qu’elle ne soit ni soutenue, ni temporairement remplacée, laissant l’ equipe qu’elle dirigeait sans “direction”. ↩
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A virtual obeya with Miro

L’obeya

Une obeya est une salle pour le management visuel (d’un projet, d’un programme, d’une transfo), les murs sont couverts d’indicateurs visuels. Classiquement orienté Passé vers Futur, de la droite vers la gauche.

Même si vous avez la chance comme moi de pouvoir hijacker le bureau d’un directeur pendant un mois, la version « Physique », IRL, reste lourde à maintenir en plus de trouver l’espace possible sur le long terme. Et à l’époque des équipes multi-site, donc non-colocalisé, il faut de toute façon adapter le concept.

 

Ici on va présenter une Obeya virtuelle réalisée avec RealTimeBoard 1, un outil de management visuel. Cela va couvrir tout le cycle d’un projet, de la vision à l’exécution pour un projet.

Dans un premier temps, passons en revue dans les différents panneaux, les murs, puis nous approfondirons certains aspects, et nous conclurons avec le retour.

 

La logique des panneaux

Commençons par présenter la logique des panneaux, par la fin, en commençant par le plus concret, le plus actionnable (le kanban du sprint) au plus abstrait (Vision-Mission).


Dans un projet on a besoin de :

  • se coordonner, de savoir « qui fait quoi, quand, » (le sprint),
  • et pour cela savoir en gros « quoi est fait quand », à plus grosse mailles, (la roadmap, et la priorisation).
  • Pour cela, on a besoins d’être clair sur le périmètre du « quoi », et « pour qui » on le fait (la mission, la vision).

Cette logique a été coupée en différent panneaux, (les murs de l’« obeya ») que nous allons détailler ensuite :

Une vue d’ensemble

Le Kanban

C’est un kanban classique, avec trois états (à faire, en cours, fait). Au début tous les post-its sont à gauche (à faire), et lorsqu’ils sont tous à droite, le sprint est fini.

 

Notons ici que ce projet (qui met en place la sécurisation d’une usine logicielle devops), n’est pas mono produit ; il y a donc plusieurs produits (et qui sont asynchrones, c’est à dire qui peuvent avancer en parallèle sans inter-dépendances), d’où une ligne par produit.

Le sprint est défini par l’impact recherché, défini par un intitulé de scénario, et la définition of done (DoD), plus détaillée.

 

Chaque scénario aura son propre kanban. Cela clarifie ce qui reste à faire pour finir un scénario, et permet d’éviter les rigidités, permettant au scénario suivant de commencer pendant que le précédent se termine.

La roadmap

Ces multiples scénarios sont des étapes sur le « mur de la roadmap ».


La roadmap permet d’annoncer les lots futurs, sans entrer dans le détail, avec un séquencement reflétant les priorités.
Cela permet une communication « à haut niveau » avec les sponsors et stake holders, qui disposeront ainsi de l’information digeste et juste suffisante pour comprendre ce qui va arriver, et dans quel ordre.

L’impact du scénario est compréhensible, même à haut niveau, alors que le DoD demande déjà une connaissance plus technique et intime des sujets.

L’impact visé du scénario est ventilé sur chaque « produit », en détaillant la Definition of Done pour chaque produit

Un sponsor peut ainsi comprendre ce qu’il va avoir comme impact effectif sur chaque produit (pour un scénario).

 

 

Les priorités, les scénarios, les buts

L’ordre des « scénarios » sur la roadmap provient du « mur des priorités »

 

L’établissement des priorités permet de clarifier la « rationalité » dans l’ordonnancement des scénarios (ou Epics), c’est à dire garder une cohérence lorsque l’on est face à une multitude de scénarios / EPICS/ US.


Cela reflète l’impact que l’on veut avoir, et ainsi de disposer de mots, de critères pour évaluer la valeur créée par chaque US/scénario (cela crée une échelle de valeurs, en fait).

Ici, les impacts recherchés ont été exprimés par des indicateurs de sureté de fonctionnement, triés par l’ordre d’importance recherchée pour ce projet. De là, il a été tiré une échelle de valeurs simple, conceptualisée par trois « tags » de priorités, et un slogan simple et mémorisable :

  • D’abord il faut que ça marche (tout court),
  • puis que ça marche bien,
  • et puis faire que ça marche mieux.

Ils ont permis de faire émerger les trois scénarios (pour encadrer des user stories de manière cohérente). Ceci est sur le mur des « buts », où on clarifie les impacts et buts du projet.

 

Problèmes et solutions

 

Les scénarios on été élaborés a partir de « requirements », au départ une liste de problématiques recensées puis des solutions proposées.
Celles ci ont émergées suite à des décisions, technique par exemple, pour résoudre des « problèmes ».
La chaîne problèmes ⇒ décision ⇒ solutions est documentée simplement, sous forme de post-its, avec un code couleur, ce qui amène à une forme compacte et à une lisibilité.

Cela permet de « voir » les pensées d’un autre, littéralement. Ce qui est utile dans un travail à plusieurs, et à distance.
Cela permet aussi la traçabilité des décisions, et donc permettre à un nouveau venu de comprendre « pourquoi » on a pris telle décision (et incidemment, de ne pas « réouvrir » encore et encore les mêmes dossiers).
Enfin cela permet aussi de proposer plusieurs alternatives à un problème, avant un débat, et ces alternatives peuvent être préparées par plusieurs collaborateurs, en parallèle.
Et donc de préserver l’efficacité des réunions, où l’on se réunit désormais juste pour décider, et non pour des longues séances de (mauvais) brainstorming afin de réfléchir en grand groupe.

Le « mur » des décisions rassemble ces décisions, une panneau par « produit ».

 

La définition du périmètre de la mission, et de la communauté

Les problèmes ainsi solutionnés sont restreints au périmètre de la mission, qui a été clarifié par exclusion.

Cette mission sert la « vision » d’une communauté, elle aussi clarifiée en nommant des acteurs-type, et en clarifiant les rôles et interactions avec l’équipe. C’est le mur mission-vision.

Frein, moteurs et risques

Lors du lancement, l’équipe s’est posée la question des freins et moteurs : « qu’est ce qui pourrais nous freiner ou nous faciliter la vie, entre la situation actuelle et notre but ? ».
Regroupé ensuite en grandes familles, on s’est posé la question : « et qu’est-ce qu’on peut faire pour que ca n’arrive pas, ou le mitiger ? ». Cette étude de risque collective à permis de verbaliser les craintes sous jacentes dans l équipe, de la souder, et de mettre en œuvre des actions de mitigations. Les « non-dits » ont ainsi leur piste d’atterrissage.
Cette partie du board n’est pas actualisée avec régularité, juste lors de pivots importants.

En Synthèse

Voici en Synthèse, une traversée des différents murs :

  • Une action dans un kanban, s’inscrit dans un sprint, un scénario défini par l’impact recherché et sa Definition of done.
  • L’enchaînement des scénarios est montré par la roadmap, et les priorités dépendent des impacts recherchés sur la communauté.
  • De ces actions découlent des solutions à apporter à des problèmes, ceux couverts dans le périmètre de l’équipe.

 

La suite
Ces différents « murs » sont rendus possibles par l’application de pratiques, que nous vous proposons de découvrir dans un —prochain billet, (si il y a de la demande : et donc + et comments, si vous le désirez..-)

 

(Co-écrit par Luc Taesch et Diego d’Olievra Granja)

  1. aujourd’hui appelé Miro ↩
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Why 3 levels Consent ?

J’utilise depuis quelques années le consentement à 3 niveaux, que je trouve pratique à utiliser et à expliquer.

C’est quoi ?

face a une proposition, une réaction pourra être catégorisée en :

  • une objection
  • un concern ( préoccupation)
  • une opinion ou avis

objection : je ne peux absolument pas adhérer à cette intention , cette proposition
le concern , ou préoccupation: j adhère à la proposition, mais je vois des trucs qui pourrais nous faire échouer
l’opinion ou avis: je vois d’autres manières de le faire, j’ai une autre idée connexe, je sais comment faire mieux, on pourrait optimiser etc.

Seule l’objection est bloquante et doit être traitée. les concerns sont traités si on a le temps, et les opinions ne sont pas traitées, s’il y a eu une phase de réflexion (transparente) préalable.

Lors d’un tour d’objection, On recueille les réactions par categories. (les objection, puis les concerns, (si on à le temps). les opinions sont juste déposées, le cas échéant).

Pourquoi 3 niveaux ?

L’objection questionne la validité de l’intention; le concern, la trajectoire; l’opinion, les moyens. (les questions: ou on va, comment on y va, avec quoi )

  • Un seul niveau, et les objections manquent de finesse et c’est manipulable 1.

Si il est dit ” quelqu’un a-t-il une objection ?”, et la seule réponse possible est oui ou non, il est courant de voir sortir des objections qui n’en sont pas, et c’est l’interminable débat sur ce qu’est une objection , et pas. 2.

  • Donner un deuxième choix, le “concern”, permet de bonifier la proposition sans “bloquer”, de permettre l’énoncé des risques perçus.
  • Offrir le troisième choix des opinions, c’est discriminer le avec quoi du quoi, et permettra la créativité ou la réactivité impulsive de se déposer, et de se mettre de côté.
    tips: (le facilitateur remercie avec “merci de ton opinion” , ce qui recadre en “on va passer pour maintenant”)

Notons que 3, c’est aussi la limite du cerveau limbique, ça permet de décider avec son “instinct”.

Autres variantes

  • Un seul niveau, c’est “popularisé” par la sociocratie de Edenburg. (1980 en NL, 2006 à l’étranger) 3

  • Deux niveaux c’est la sociocratie 3.0.

  • Mary Miyashiro , c’est 7 niveaux . Mixé a la cnv.

Fin, très fin, trop fin, et trop compliqué à expliquer, surtout au début . Quand les groupes sont prêt à aller plus loin que les 3 niveaux, la discipline du groupe s’est généralement posée et les 7 niveaux de finesse ne sont plus nécessaires . ( surtout si il y a eu une phase de réflexion préalable, transparente) .

Related:

le consentement à trois niveaux : définition

Tags: #writing, #sociocracy, #consent, #DecisionMaking, #decision, #facilitation

Réferences:

[@miyashiro_empathy_2011]: Miyashiro, Mary. 2011. “Empathy Factor: Your Competitive Advantage for Personal, Team, and Business Success (English Edition) eBook: Jerry Colonna Marie R. Miyashiro, Jerry Colonna: Amazon.Fr: Amazon Media EU S.À R.l.” 2011. https://www.amazon.fr/Empathy-Factor-Competitive-Advantage-Personal-ebook/dp/B005PSF5BG/

  1. Manipulable, car si la question est posée par une personne autoritaire avec un regard fort, ça va monter la barre de l’assertivité nécessaire pour oser dire “objection”. C’est plus une demande de soumission qu’une recherche d objection “raisonnable”. voir la définition ↩
  2. définition : good enough for now, safe enough to try ↩
  3. quoique la formule du mariage est bien plus vieille: “si quelqu’un s’oppose à cette union , qu’il parle maintenant ou se taise à jamais”) ↩
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the 7 canonical roles of a manager

Décrivons les rôles du manager et regardons ce qui change entre le manager 1.0 et le management 3.0. Cela va nous permettre de comprendre où cela devient compliqué pour le manager, en tant qu’individu, en tant que fonction, groupe de manager, et pour l’organisation.

Quels sont les rôles de managers ?

  1. Contact RH : le manager approuve les congés, rédige les évaluations de fin d’année, embauche de nouvelles ressources, gère les départs.
    On notera au passage que c’est le seul rôle qui lui donnent du pouvoir sur quelqu’un.
  2. Coordinateur de tâches : le manager dit ce qui doit être fait, et qui le fait.
  3. Gestionnaire de ressources (financières) : le manager gère un budget, des coûts financiers, l’enveloppe d’un projet, d’un portefeuille de projets.
  4. Décideur (local) : il est le décideur (ultime) pour un domaine, une équipe, un projet.

  5. Vision : il est le relais de la vision descendante ou ascendante.

  6. Développeurs de ressources (coach) : il aide ses ressources (humaines) à acquérir de nouvelles compétences, des expertises, soit en leur transmettant lui-même, soit en les envoyant en formation, en leur posant des questions, en les faisant réfléchir.
  7. Dans certains cas, il est aussi un expert confirmé lui-même, voire l’expert de référence. L’architecte en chef, pour un groupe d’architecte, le tech leader du réseau, etc.

Un directeur me disait que dans sa division, seul 1 à 4 était la réalité quotidienne. (Mettons 7 de côté pour l’instant). Et ceci était valable du chef d’équipe au CODIR.
C’est typique du manager 1.0, qui exerce un rôle « command et control ».

Regardons ce qui change avec le manager 3.0

Le management 3.0, ou agile, demande une autonomisation de l’équipe. La coordination des tâches (2) et la décision locale (4) va donc être assurée par l’équipe et non plus par le manager.
Deux conséquences pour celui-ci :

  • il ne lui reste plus que les rôles de contact RH (1) et gestionnaire de ressources budgétaires (3).
  • il continue cependant d’être responsable d’une équipe, qu’il ne peut plus contrôler directement désormais.

Comment le manager 1.0 se sent-il face à ça ?

Probablement pas très confortable. Inquiétude et impuissance probablement (on vient juste de lui attacher les bras derrière le dos, sans changer sa mission. Pas très cool.)

Et l’équipe? Comment se sent-t-elle ?

Ça dépend…
Elle doit acquérir la compétence coordination(2), et la compétence décision, (4) qui était l’expertise du manager. Avec l’option « décision collective » en plus. Si la maturité des individus est suffisante, ils la possèdent déjà, tant mieux ; sinon ils ont besoin de se développer c’est à dire d’un coach. Si le manager maîtrise cette compétence de transmission, et de développement, tant mieux sinon… c’est le trou…
Il peut alors faire appel à des compétences externes, s’il en a la clairvoyance, l’autorité et les moyens.

Dans la majorité des cas ce n’est pas le cas, et donc c’est l’improvisation dans l’équipe, et le désarroi du manager.

Et où on va ?

En supposant acquise cette capacité d’autonomie dans la réalisation (2) et (4), il reste la question de la vision (5) : où va-t-on, qu’est-ce que l’équipe doit faire ? Et comment doit elle évoluer ?

  • Pour le modèle 1.0, c’était le chef qui incarnait la vision, personne ne se posait de questions, on faisait ce que le chef disait. Qui lui-même faisait ce que son chef lui disait, etc.

  • Dans le modèle 3.0, l’équipe doit comprendre où elle doit aller, et s’adapter pour créer de la valeur. Une équipe est autonome dans la réalisation, mais pas indépendante dans l’organisation.

Par conséquent, ce n’est pas elle qui auto-décide cela.
Dans la méthode scrum, l’organisation met à disposition un rôle dédié, appeler P.O. Product Owner, et qui n’est pas le manager. Mais cela se limite à la vision produit, ce qu’il faut délivrer, exécuter comme produit, et pas à la définition de l’organisation, et son adaptation à la réalité changeante.

Cet aspect de vision et du changement, même dans sa version purement descendante top-down semble être très mal couverte par le management traditionnel. La version ascendante est inexistante, et très peu d’information remonte du terrain au travers des couches managériales. L’entreprise est ainsi coupée de la réalité effective.

Et donc, la transition à l’agile, ou au devops, n’est pas évidente.
Regardons ce qui émerge là, de plus près.

Transition Agile.

Résumons : le manager en transition perd les compétences 2 et 4, et devrait gagner les compétences 5 et 6 . Mais il ne le sait pas .
Peut-être parce que l’organisation elle-même n’a pas cette clarté.

En conclusion, il en résulte une grand impuissance et une souffrance pour l‘individu manager « en transition agile ». En partie dû au manque de clarté sur le problème qu‘il vit.

Et Alors ?

Une Transfo Agile, ou devops, si ça se résume à déployer des coachs pour « agilifier » les équipes (ce qui est le modèle « par défaut »), ça ne transformera pas les managers. Et ceux-ci ne vont pas suivre votre transfo, pour les raisons vues précédemment. Et probablement, la ralentir (au mieux).

Il faut donc faire autre chose, en plus.

Pour avancer, il reste à investiguer les freins et les difficultés qu’une organisation aurait à mettre une structure de support adéquate en place,
et quels seraient les autres options.

C’est ce que nous détaillerons dans la suite de ce billet :

  • « Le manager non directif vu avec Dilts » (avec le point de vue organisationnel) (Insérer lien)
  • La guilde des managers facilitateurs (avec le point de vue groupe) (Insérer lien)

Remerciements

Pablo Richard, pour le dessin au propre (V3), bien mieux que mon croquis initial

L’intro de ce billet : Manager c’est Jardiner

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Coacher une Transformation , qui approfondi la thématique des niveaux de changements, et des changements pour les managers.

le theme “transformation”

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Facilitation with Dilts Lasagna

Billet invité, écrit par Pablo Richard

La situation

En tant que facilitateur, nous préparons souvent des ateliers (idéations, solutions, organisation, …). Le plan est souvent le même : on diverge…puis on converge. Parfois plusieurs fois dans le même atelier enchainant ce principe.

Pattern classique de factilitation
Pattern convergence / divergence pour factilitater

Les enjeux de la divergence sont de maximiser l’intelligence collective en ouvrant le champ des possibles. Celui de la convergence est de faire des choix. Dans les cas simple ou compliqués, la facilitation est plutôt abordable. Dans les cas complexes ou chaotiques, c’est beaucoup moins évident, les enchaînements de questions peuvent être remis en cause, les luttes d’égo ou la timebox font pression pour converger rapidement ce qui pousse à des simplifications frustrantes. Dans ces cas l’atelier apporte plus de confusion que de clarté.

Voici une méthode simple et efficace pour éviter au maximum ces biais et conduire de manière sereine l’atelier.

La phase de divergence

Des outils tels que les Liberating Structures permettent de récupérer les informations avec une certaine efficacité tout garantissant un maximum d’intelligence collective. Des 1-2-4-All par exemple permettent à un grand nombre de participants de contribuer.

L’étape qui consiste à positionner les informations sur un mur ou un board est souvent moins cadrée. A ce stade, tout le monde ne saisi pas le sujet de la même manière, il faut se l’approprier. Pour accéder à la clarté, les enjeux sont :

  • Comprendre en faisant reformuler l’intention
  • Trier les idées en accédant à un niveau de clarté imparfait et acceptable
  • S’interdire d’essayer de converger tout de suite, y aller par étapes

Libérer l’intelligence collective avec les niveaux de pensées

La pyramide de Dilts donne une grille de lecture permettant d’accéder rapidement à une compréhension de la situation. C’est en utilisant cet outil que nous allons pouvoir diverger sereinement en catégorisant les idées en niveau logiques de pensée avant d’entamer la convergence.

Lasagne de Dilts
Lasagne de Dilts

Toutes les idées ne sont pas sur le même niveau logique, et c’est aussi ce qui fait la force de l’intelligence collective. Dans les phases de convergence, classiquement, des post-it sont rassemblés par “thèmes” mais en réalité le même post-it peut faire partie de plusieurs thèmes, et on peut répondre au même thème sur plusieurs niveaux. Des débats enflammés peuvent alors scinder des groupes sur le “comment” alors qu’en fait ils sont d’accord sur l’intention (le “pourquoi”).
La séparation en niveaux logiques permet d’éviter la concurrence entre une valeur et un concept, un livrable ou une vision. On garde tout, on ne fait que placer les idées de chacun sur des catégories différentes et on converge uniquement ce qui correspond à la même idée sur le même niveau (les vrais doublons).
Pour cela, Avant de converger, et de faire des “patates” de post-it, une étape de tri permet d’amener de la clarté : appelons cela la “lasagne” de Dilts.

Prenons en exemple la discussion familiale du départ en vacances :

Exemple des vacances en famille

Une facilitation pédagogique

On a préparé au préalable les 6 niveaux visibles sur l’espace de restitution commun des idées. Les premières fois le facilitateur fait le tri, en expliquant sans justifier (pour éviter les débats), et au fur et a mesure de l’habitude des participants à la catégorisation, les participants seront plus autonomes.

On peut faire apparaître sur les lignes correspondant au niveaux les différentes façons de les interpréter (comportement / action / le quoi ?).

Visualiser la complexité et entamer la convergence

Lorsque tout le monde s’est exprimé, onventile les post-it par niveaux est effectué (et c’est ok si ce n’est pas parfait), et alors nous pouvons visualiser la complexité du système. Le besoin de contribution des participants est nourri. rien n’est “exclu”, juste distingué. Nous pouvons collectivement constater que le sujet est complexe.

Le tri par niveau

On va chercher à faire  apparaitre deux choses :

  • les alignements : On va regrouper verticalement les idées autour de la même intention. Pour cela, on commence par prendre le premier post-it du niveau le plus haut (l’intention)
    On décline sur tous les niveaux les idées associées (mission, croyances, capacités, compétences….). On effectue le travail sur toutes les idées .Une fois passé un ou deux exemples,  Le contrôle de ce travail sera distribué, afin que le facilitateur n’influe pas sur le contenu (facipulation ! ), et reste en posture haute sur le cadre.
les alignements
  • les trous dans le gruyère : Le travail de tri peut montrer la complexité du sujet et des trous dans la réflexion. Nous pouvons aller plus loin en questionnant le groupe ou simplement faire apparaître le besoin de creuser.
les trous dans le gruyère

Le questionnement est assez simple finalement, si il manque des compétences ou un savoir, on questionne le comment (vis-a-vis de la vision). Si il manque de la vision, on questionne le but. (Voir questions dans le tableau)

Les idées un peu seules sont naturellement laissées car n’étant pas déclinées sur tous les niveaux montrent qu’il y a des failles pour répondre à la problématique.

Notons deux cas classiques : Les niveaux hauts (vision, mission) sans le bas c’est le “yakafaucon”, dans le cas inverse c’est la trouvaille technique, avant que le sens, l’utilité n’ait émergé.

boucher les trous

Une fois l’alignement et les trous bouchés, on peut “raconter une histoire” pour obtenir le maximum de clarté et de sens.

exemple d’histoire qui peut ressortir

De la facilitation au coaching pour aller plus loin

Cet outillage, qui demande un peu de pratique permet d’aller rapidement à l’essentiel et d’enclencher les étapes suivantes. Il permet au facilitateur d’être plus serein dans la facilitation (c’est plus méthodique que les grosses patates habituelles d’idées qui se ressemblent) et surtout dans la compréhension mutuelle des participants.

Si le mandat émerge, on peut aller plus loin en proposant une grille de lecture plus approfondie. Expliquer par le contenu le manque de vision (quel sont les buts) ou d’expertise (concepts, savoirs), les différences entre savoir être et savoir faire et les niveaux d’apprentissages et de résolutions, cela sera l’objet d’autres articles…

#facilitation, #dilts, #coaching

Références :

Niveaux logiques de Dilts : https://fr.wikipedia.org/wiki/Niveaux_logiques

Liberating Structures : https://www.liberatingstructures.fr/

Un grand merci à Luc Taesch de m’avoir fait découvert les niveaux logiques, avoir été précurseur dans la méthode pour la facilitation de groupes, me l’avoir enseigné et aidé à la construction et à l’écriture de cet article.

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The Sociological levels – scale

This scale of differentiations is part of the scale of scales.

Intent: Differentiate between Sociological Levels, or levels of organisation, or levels of observation.

Simple description

we will distinguish different levels:

  • People
  • Group
  • Organisation

  • State (- Nation)

  • Culture

an individual, (as a professional) can be part of several groups: a team, and a community of practice, (guild or chapter), all within an organisation (EN:company). This organisation has clients, suppliers, other organisations, themselves included in a state (nation) governing a legal framework, and being part of a culture (the French-speaking world, for example).

(in a professional framework, the higher levels only serve to illuster, to differentiate and contrast, (unless we consider institutional levels)).

More sophisticated with intra and inter

we will distinguish between internal and external (intra and inter) perception at each level.

example with a team:

  • intra team: the team when it meets and organizes itself, considering itself as a common (semi-) autonomous entity.
  • inter team: inter team dependencies, or other form of synchronisation

levels:

  • Intra-personal: what the individual thinks, believes, values, his competences, motivations, goals and expectations…
  • inter-personal: the relationship between two individuals.
  • intra group: the team as a (semi-) autonomous unit
  • inter group: dependencies and inter-teams flows
  • intra organisation: the organisation that considers its production, priorities, etc. its strategy, its vision
  • inter organisation: relations between organisations

( in a professional setting, I leave this distinction aside for the higher levels, so as not to overload. ( unless we are working at institutional levels))

Other similar models

I had intuited this in 2013, and other similar models have been brought to me in the meantime, with different variants and purposes,

Taesch 2013

the 2013 model, ( codename “stairway (to heaven)” ):


which served to illustrate that the transition from an old system to a new system requires at least one adequate technique, and that this technique is valid for one sociological level, but is not very effective in another, while being synergistic between them.

Ardoino

Jacques Ardoino models the institutional tensions of May 68.

Any conflict situation is marked by complexity, i.e. by the entanglement of several levels. In order to address this complexity, it is important to have an adequate tool at one’s disposal.
Ardoino’s approach is based on 3 key ideas:
1. Any conflict can and must be read at different levels: these are the levels of intelligibility.
Ardoino distinguishes 5 of them.
2. Any conflict has all 5 levels simultaneously, even if 1 or 2 appear at the same time.
preponderant. There are interactions between the various levels.
3. Some conflict resolution strategies are appropriately applied at a particular level,
but prove to be ineffective for others. If one neglects to consider a level of
conflict, there is a risk of trying to apply sterile strategies in a futile way.
ineffective. 1

More? a nice reading by Gerard Pirroton (archive)


Games

Dominique Desjeux

works, among other things, on :

Freedom, Decision and Scale of Observation:

  • at the micro-individual level, the decision is analysed as an arbitrage
  • At the micro-social and meso-social scales, the decision is analysed as a series of interactions between social actors, in situation and under constraint.
  • at the macro-social level, the decision becomes invisible as such. It becomes a result

More, By Gaétan Briseierre

Panarchy

No system can be understood or managed by focusing on it on a single scale. All systems (and SES in particular) exist and operate at multiple scales of space, time and social organisation, and the interactions between scales are fundamentally important in determining the dynamics of the system at a particular focal scale. This interactive set of hierarchically structured scales has been described as a ‘panarchy’ (Gunderson and Holling 2003).

Panarchy is a framework of rules of nature, evoked by the name of the Greek god of nature – Pan – whose personality also evokes an image of unpredictable change. Since the essential purpose of panarchy is to rationalise the interaction between change and persistence, between the predictable and the unpredictable, Holling et al (2002) use the notion of a hierarchy of influences between integrated scales, i.e. pan-archies, to represent the structures that support experiments, test their outcomes and allow for adaptive change.

plus

an application example

the review of my interests ( early 2019) (need for clarity), on a table presenting the sociological levels (horizontal axis), Dilts vertically, and an ecocycle above. I do the same on orga in transformation.

in pdf

  1. intro a Ardoino ↩
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Le management situationnel

By Syclone - Own work, CC BY-SA 4.0, https://commons.wikimedia.org/w/index.php?curid=88066157


1/ Il n’y a pas de « bon » ( ou meilleur) style de management, seulement l’adaptation à une situation .

2/ La situation dépend :

  • du niveau d’autonomie du collaborateur dans une activité et un contexte donné.
  • qui dépende de deux facteurs: sa compétence et sa motivation 1

En fonction du niveau de développement du collaborateur, le manager devra appliquer un style de management différent :

  • Directif
  • Persuasif
  • Participatif
  • Délégatif

Les styles

By Syclone - Own work, CC BY-SA 4.0, https://commons.wikimedia.org/w/index.php?curid=88066157

“Directif: Plus dans l’organisation que dans la relation, le leadership directif vise d’abord à structurer son équipe avec des objectifs bien précis. Le leader est le seul décisionnaire. Il planifie et garde le contrôle.”

“Persuasif : Le leader Persuasif (EN: coaching) mobilise, fédère ces équipes autour d’un objectif commun. Il décide, donne les instructions mais explique la raison pour laquelle il a pris telle ou telle décision. Il est autant dans l’organisationnel que dans le relationnel. Il doit persuader ses équipes de l’intérêt de l’objectif et les motiver vers l’accomplissement de ce dernier.”

“Participatif (En: supporting) Le leader participatif travaille sur un même pied d’égalité avec ses collaborateurs. Il ne prend pas ses décisions seul, il parle peu et donne la parole à son équipe. Il prône le « nous » et endosse le rôle de conseiller.”

“Délégatif ‘ (EN: Delegating) En déléguant, le leader décide de responsabiliser les membres de son équipe, de les impliquer. Il reste en retrait pour laisser place aux initiatives de chacun. Il est toutefois présent pour répondre aux différentes sollicitations. Le leader délégatif laisse la responsabilité de prise de décision à son équipe.”

Aucun style n’est meilleur ou moins bon que l’autre, il s’agit d’utiliser chacun en fonction de la situation et du collaborateur.”

Le dévelopment = compétence X motivation

le niveau de “développement” ( ou de maturité) du managé est fonction de sa compétence ( dans le domaine) et sa motivation.

Related :

References

[@hersey_management_1977]: Hersey, Paul, Kenneth H Blanchard, and Dewey E Johnson. 1977. Management of Organizational Behavior. Vol. 9. Prentice hall Upper Saddle River, NJ.

wikipedia
elsa

  1. niveau de dilts 3 et 4 ↩
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Les 5 niveaux de recadrage – Jonathan Raymond

the Accountability dial


Cette échelle de différentiations fait partie de l’échelle des échelles

Intention: Gagner en nuance dans un recadrage

Dans son livre “Good Authority”, Jonathan Raymond présente un framework utile pour aider les managers à tenir les managés responsables des résultats et des comportements observés, qu’il appelle le “cadran de la responsabilité”. J. Raymond décrit cinq niveaux de responsabilité différents qui peuvent être utilisés, pour graduer un recadrage, selon la gravité du problème en question :

Les 5 étapes de l’échelle de responsabilisation :

Credit Steve Bailey
  • La mention
  • L’invitation
  • La Conversation
  • La Frontière
  • La Limite

Détaillons:

  • La Mention: Des commentaires brefs et immédiats où vous dites ce que vous voyez et vérifiez dès le début pour vous assurer que tout va bien. J’ai remarqué [un comportement concret]. Tout va bien ?
  • L’invitation: Une discussion informelle, habituellement en privé, au cours de laquelle vous aidez quelqu’un à prendre conscience d’un problème particulier. J’ai mentionné quelques fois [comportements concrets]… quel est le schéma ici ?
  • La Conversation: La réunion ” nous avons besoin de parler “, au cours de laquelle vous mettez l’accent sur l’urgence de la question et sur l’importance de la traiter. [Les comportements concrets] ont un impact sur l’équipe… discutons de la façon de résoudre ce problème.
  • La Frontière: À un moment donné, vous devrez utiliser votre autorité et décrire les conséquences de ne pas y donner suite. Si[les comportements concrets] ne changent pas, nous devrons peut-être envisager[les conséquences possibles]”.
  • La Limite : Si la situation l’exige, l’employé peut avoir une dernière chance de s’améliorer. Ceci est votre dernier avertissement. Laisse-moi t’expliquer ça. . . ’

Une définition simple de la responsabilité, selon Steve Bailey

Il existe une définition simple mais éclairante de ce qu’est réellement la responsabilité, basée sur ce que “responsable” (EN:Accountable) peut signifier selon différentes perspectives :

  • Etre responsable (EN: To be accountable) : rendre compte de ce qui se passe dans un domaine particulier.
  • Rendre responsable : poser des questions sur ce qui se passe dans un domaine particulier.

En fin de compte, la respons-abilité se résume à “Que s’est-il passé ?” et “Voici ce qui s’est passé”. L’attente est que la personne qui demande des comptes à quelqu’un pose des questions difficiles et que la personne responsable soit capable de répondre à ces questions difficiles, parce qu’elle sait exactement ce qui se passe.

Reference

Medium.com : How to Hold Your Team Accountable – The Founder Coach

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le cone d’apprentissage – Edgar Dale


le cone d apprentissage – edgar dale

une video courte en sketchnotes animées

le lien avec la pyramide de bloom

critique:

le chiffres (et même les actions) sont simplifiées, et sont a considerer d’un point de vue critique ( même si l ensemble globalement ok) comme documenté ici

fondamentalement, c’est le niveau d’engagement que nous nous rappellerons, car plus c’est stimulant, plus ca nous marque ( voir l’échelle de stimulation de bern et la myélination des axones )

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Equipe autonome et décision de groupe – Résumé



Pour Être autonome , une équipe doit être capable de décider.

Décider en groupe, c’est dur, c’est compliqué . Pour réussir, il importe de clarifier ce que c’est décider (et pas), et comment on décide, avoir la bonne méthode.

Détaillons:

Pourquoi

une équipe qui dépend d’un “chef” pour décider, c’est comme un enfant. l’enfant ne peut satisfaire ses propres besoins, et il ne peut décider pour lui-même. l’enfant est dépendant, alors qu’un adulte est autonome, il peut décider ( et satisfaire ses propres besoins)

Distinguer

il faut avoir de la clarté et notamment, savoir distinguer :

  • réfléchir et décider
  • il faut savoir gérer les divergences d’opinions et que ça ne dégénère pas en conflit de personnes
  • il faut savoir sur quoi on a autorité pour decider

la réflexion est divergente, la décision est convergente. le premier crée des choix, le deuxième fait des choix. passer en boucle de l’un à l autre sans clarté ni structure, c’est la confusion et ca va dégénerer.

il importe de distinguer les divergences d opinion , des conflits d’opinions, des conflits de personne. le premier est nécessaire à une réflexion riche, le dernier est redouté par le groupe. Cela nécessite respect et écoute. Sans clarté ni structure, ca va dégénérer en conflit d’opinions, voir en conflits de personnes. cela va amener soit à la dissolution du groupe, soit au retour d’un chef.

il importe aussi de comprendre sa zone d’autonomie, car on ne peut décider que pour soi. et donc de comprendre lors qu’il y a d autres personnes à consulter, à impliquer, voir dont la décision relève ,n est pas dans sa zone.

Comment

Ensuite il faut comprendre quelle est la méthode de décision.

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