Présentation d'une obeya (salle de management) virtuelle réalisée avec RealTimeBoard, un outil de management visuel.
the 7 canonical roles of a manager
Voir clairement ce qui change avec le management 3.0, où le bas blesse, et dessiner les solutions pour contourner et réussir
Facilitation with Dilts Lasagna
Billet invité, écrit par Pablo Richard
La situation
En tant que facilitateur, nous préparons souvent des ateliers (idéations, solutions, organisation, …). Le plan est souvent le même : on diverge…puis on converge. Parfois plusieurs fois dans le même atelier enchainant ce principe.
Equipe autonome et décision de groupe – Résumé
Pour Être autonome , une équipe doit être capable de décider.
Décider en groupe, c’est dur, c’est compliqué . Pour réussir, il importe de clarifier ce que c’est décider ( et pas), et comment on décide, avoir la bonne méthode.
les 4 Paliers d’Erden-Nonaka : modéliser l’autonomie d’une équipe
Le modèle d'Erden permet de modéliser la montée vers l'autonomie d'une équipe, une introduction rapide en vidéo en 6 mn :
Agile est post-industriel. Pourquoi ? (et pourquoi devriez-vous vous en soucier…)
Coaching et écoute non-directive
La base de l’agile c’est la boucle de feedback 1, qui permet l’apprentissage. C’est un mouvement de prise de recul 2, une vision élargie, par contraste au focus, la vision étroite du temps de l’action.
Gérer un groupe de coach ou de réflexion – Partie 3 – Les principes
La partie 1 présente la problématique, la partie 2 l’implémentation, La partie 3 les principes.
Animer un groupe de coach ou de réflexion
Il faut pouvoir réfléchir, décider et agir, en parallèle, de manière distribuée (et donc asynchrone).
Gérer un groupe de coach ou de réflexion – Partie 1 – Le problème
Comment gérer un groupe de coach , ou un groupe de réflexion ? Le management traditionnel , simple et directif, n'a pas de sens dans une situation complexe et échouera. Un modèle en influence tournera en rond et s'épuisera. Quelles sont les alternatives ? La première partie de cet article décrit la problématique, la seconde un exemple de solution implémentée.
La maturité d’une transformation – Partie 3 – Obstacles et confusions
Résumons les deux premières parties de cet article :
La compréhension autour d’une transformation évolue alors que la transformation avance. Le changement est continu et non discret avec un avant et un après. Cela concerne tout le monde et non une part séparée de l’organisation. Ca touche la structure organisationelle – et aussi le social et le culturel – et ce changement ne se décrète pas comme un business process, classiquement on ne sait pas comment l’opérer.Des compétences spécifiques doivent être développées pour performer et se transformer.
Les compétences idoines doivent être internalisées et pérennes.
