L’obeya

Une obeya est une salle pour le management visuel (d’un projet, d’un programme, d’une transfo), les murs sont couverts d’indicateurs visuels. Classiquement orienté Passé vers Futur, de la droite vers la gauche.

Même si vous avez la chance comme moi de pouvoir hijacker le bureau d’un directeur pendant un mois, la version « Physique », IRL, reste lourde à maintenir en plus de trouver l’espace possible sur le long terme. Et à l’époque des équipes multi-site, donc non-colocalisé, il faut de toute façon adapter le concept.

 

Ici on va présenter une Obeya virtuelle réalisée avec RealTimeBoard ¹, un outil de management visuel. Cela va couvrir tout le cycle d’un projet, de la vision à l’exécution pour un projet.

Dans un premier temps, passons en revue dans les différents panneaux, les murs, puis nous approfondirons certains aspects, et nous conclurons avec le retour.

 

La logique des panneaux

Commençons par présenter la logique des panneaux, par la fin, en commençant par le plus concret, le plus actionnable (le kanban du sprint) au plus abstrait (Vision-Mission).

Dans un projet on a besoin de :

• se coordonner, de savoir « qui fait quoi, quand, » (le sprint),
• et pour cela savoir en gros « quoi est fait quand », à plus grosse mailles, (la roadmap, et la priorisation).
• Pour cela, on a besoins d’être clair sur le périmètre du « quoi », et « pour qui » on le fait (la mission, la vision).

Cette logique a été coupée en différent panneaux, (les murs de l’« obeya ») que nous allons détailler ensuite :

Une vue d’ensemble

Le Kanban

C’est un kanban classique, avec trois états (à faire, en cours, fait). Au début tous les post-its sont à gauche (à faire), et lorsqu’ils sont tous à droite, le sprint est fini.

 

Notons ici que ce projet (qui met en place la sécurisation d’une usine logicielle devops), n’est pas mono produit ; il y a donc plusieurs produits (et qui sont asynchrones, c’est à dire qui peuvent avancer en parallèle sans inter-dépendances), d’où une ligne par produit.

Le sprint est défini par l’impact recherché, défini par un intitulé de scénario, et la définition of done (DoD), plus détaillée.

 

Chaque scénario aura son propre kanban. Cela clarifie ce qui reste à faire pour finir un scénario, et permet d’éviter les rigidités, permettant au scénario suivant de commencer pendant que le précédent se termine.

La roadmap

Ces multiples scénarios sont des étapes sur le « mur de la roadmap ».

La roadmap permet d’annoncer les lots futurs, sans entrer dans le détail, avec un séquencement reflétant les priorités.
Cela permet une communication « à haut niveau » avec les sponsors et stake holders, qui disposeront ainsi de l’information digeste et juste suffisante pour comprendre ce qui va arriver, et dans quel ordre.

L’impact du scénario est compréhensible, même à haut niveau, alors que le DoD demande déjà une connaissance plus technique et intime des sujets.

L’impact visé du scénario est ventilé sur chaque « produit », en détaillant la Definition of Done pour chaque produit

Un sponsor peut ainsi comprendre ce qu’il va avoir comme impact effectif sur chaque produit (pour un scénario).

 

 

Les priorités, les scénarios, les buts

L’ordre des « scénarios » sur la roadmap provient du « mur des priorités »

 

L’établissement des priorités permet de clarifier la « rationalité » dans l’ordonnancement des scénarios (ou Epics), c’est à dire garder une cohérence lorsque l’on est face à une multitude de scénarios / EPICS/ US.

Cela reflète l’impact que l’on veut avoir, et ainsi de disposer de mots, de critères pour évaluer la valeur créée par chaque US/scénario (cela crée une échelle de valeurs, en fait).

Ici, les impacts recherchés ont été exprimés par des indicateurs de sureté de fonctionnement, triés par l’ordre d’importance recherchée pour ce projet. De là, il a été tiré une échelle de valeurs simple, conceptualisée par trois « tags » de priorités, et un slogan simple et mémorisable :

• D’abord il faut que ça marche (tout court),
• puis que ça marche bien,
• et puis faire que ça marche mieux.

Ils ont permis de faire émerger les trois scénarios (pour encadrer des user stories de manière cohérente). Ceci est sur le mur des « buts », où on clarifie les impacts et buts du projet.

 

Problèmes et solutions

 

Les scénarios on été élaborés a partir de « requirements », au départ une liste de problématiques recensées puis des solutions proposées.
Celles ci ont émergées suite à des décisions, technique par exemple, pour résoudre des « problèmes ».
La chaîne problèmes ⇒ décision ⇒ solutions est documentée simplement, sous forme de post-its, avec un code couleur, ce qui amène à une forme compacte et à une lisibilité.

Cela permet de « voir » les pensées d’un autre, littéralement. Ce qui est utile dans un travail à plusieurs, et à distance.
Cela permet aussi la traçabilité des décisions, et donc permettre à un nouveau venu de comprendre « pourquoi » on a pris telle décision (et incidemment, de ne pas « réouvrir » encore et encore les mêmes dossiers).
Enfin cela permet aussi de proposer plusieurs alternatives à un problème, avant un débat, et ces alternatives peuvent être préparées par plusieurs collaborateurs, en parallèle.
Et donc de préserver l’efficacité des réunions, où l’on se réunit désormais juste pour décider, et non pour des longues séances de (mauvais) brainstorming afin de réfléchir en grand groupe.

Le « mur » des décisions rassemble ces décisions, une panneau par « produit ».

 

La définition du périmètre de la mission, et de la communauté

Les problèmes ainsi solutionnés sont restreints au périmètre de la mission, qui a été clarifié par exclusion.

Cette mission sert la « vision » d’une communauté, elle aussi clarifiée en nommant des acteurs-type, et en clarifiant les rôles et interactions avec l’équipe. C’est le mur mission-vision.

Frein, moteurs et risques

Lors du lancement, l’équipe s’est posée la question des freins et moteurs : « qu’est ce qui pourrais nous freiner ou nous faciliter la vie, entre la situation actuelle et notre but ? ».
Regroupé ensuite en grandes familles, on s’est posé la question : « et qu’est-ce qu’on peut faire pour que ca n’arrive pas, ou le mitiger ? ». Cette étude de risque collective à permis de verbaliser les craintes sous jacentes dans l équipe, de la souder, et de mettre en œuvre des actions de mitigations. Les « non-dits » ont ainsi leur piste d’atterrissage.
Cette partie du board n’est pas actualisée avec régularité, juste lors de pivots importants.

En Synthèse

Voici en Synthèse, une traversée des différents murs :

• Une action dans un kanban, s’inscrit dans un sprint, un scénario défini par l’impact recherché et sa Definition of done.
• L’enchaînement des scénarios est montré par la roadmap, et les priorités dépendent des impacts recherchés sur la communauté.
• De ces actions découlent des solutions à apporter à des problèmes, ceux couverts dans le périmètre de l’équipe.

 

La suite
Ces différents « murs » sont rendus possibles par l’application de pratiques, que nous vous proposons de découvrir dans un —prochain billet, (si il y a de la demande : et donc + et comments, si vous le désirez..-)

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(Co-écrit par Luc Taesch et Diego d’Olievra Granja)

Billet invité, écrit par Pablo Richard

La situation

En tant que facilitateur, nous préparons souvent des ateliers (idéations, solutions, organisation, …). Le plan est souvent le même : on diverge…puis on converge. Parfois plusieurs fois dans le même atelier enchainant ce principe.

Les enjeux de la divergence sont de maximiser l’intelligence collective en ouvrant le champ des possibles. Celui de la convergence est de faire des choix. Dans les cas simple ou compliqués, la facilitation est plutôt abordable. Dans les cas complexes ou chaotiques, c’est beaucoup moins évident, les enchaînements de questions peuvent être remis en cause, les luttes d’égo ou la timebox font pression pour converger rapidement ce qui pousse à des simplifications frustrantes. Dans ces cas l’atelier apporte plus de confusion que de clarté.

Voici une méthode simple et efficace pour éviter au maximum ces biais et conduire de manière sereine l’atelier.

La phase de divergence

Des outils tels que les Liberating Structures permettent de récupérer les informations avec une certaine efficacité tout garantissant un maximum d’intelligence collective. Des 1-2-4-All par exemple permettent à un grand nombre de participants de contribuer.

L’étape qui consiste à positionner les informations sur un mur ou un board est souvent moins cadrée. A ce stade, tout le monde ne saisi pas le sujet de la même manière, il faut se l’approprier. Pour accéder à la clarté, les enjeux sont :

• Comprendre en faisant reformuler l’intention
• Trier les idées en accédant à un niveau de clarté imparfait et acceptable
• S’interdire d’essayer de converger tout de suite, y aller par étapes

Libérer l’intelligence collective avec les niveaux de pensées

La pyramide de Dilts donne une grille de lecture permettant d’accéder rapidement à une compréhension de la situation. C’est en utilisant cet outil que nous allons pouvoir diverger sereinement en catégorisant les idées en niveau logiques de pensée avant d’entamer la convergence.

Toutes les idées ne sont pas sur le même niveau logique, et c’est aussi ce qui fait la force de l’intelligence collective. Dans les phases de convergence, classiquement, des post-it sont rassemblés par “thèmes” mais en réalité le même post-it peut faire partie de plusieurs thèmes, et on peut répondre au même thème sur plusieurs niveaux. Des débats enflammés peuvent alors scinder des groupes sur le “comment” alors qu’en fait ils sont d’accord sur l’intention (le “pourquoi”).
La séparation en niveaux logiques permet d’éviter la concurrence entre une valeur et un concept, un livrable ou une vision. On garde tout, on ne fait que placer les idées de chacun sur des catégories différentes et on converge uniquement ce qui correspond à la même idée sur le même niveau (les vrais doublons).
Pour cela, Avant de converger, et de faire des “patates” de post-it, une étape de tri permet d’amener de la clarté : appelons cela la “lasagne” de Dilts.

Prenons en exemple la discussion familiale du départ en vacances :

Une facilitation pédagogique

On a préparé au préalable les 6 niveaux visibles sur l’espace de restitution commun des idées. Les premières fois le facilitateur fait le tri, en expliquant sans justifier (pour éviter les débats), et au fur et a mesure de l’habitude des participants à la catégorisation, les participants seront plus autonomes.

On peut faire apparaître sur les lignes correspondant au niveaux les différentes façons de les interpréter (comportement / action / le quoi ?).

Visualiser la complexité et entamer la convergence

Lorsque tout le monde s’est exprimé, onventile les post-it par niveaux est effectué (et c’est ok si ce n’est pas parfait), et alors nous pouvons visualiser la complexité du système. Le besoin de contribution des participants est nourri. rien n’est “exclu”, juste distingué. Nous pouvons collectivement constater que le sujet est complexe.

On va chercher à faire  apparaitre deux choses :

• les alignements : On va regrouper verticalement les idées autour de la même intention. Pour cela, on commence par prendre le premier post-it du niveau le plus haut (l’intention)
  On décline sur tous les niveaux les idées associées (mission, croyances, capacités, compétences….). On effectue le travail sur toutes les idées .Une fois passé un ou deux exemples,  Le contrôle de ce travail sera distribué, afin que le facilitateur n’influe pas sur le contenu (facipulation ! ), et reste en posture haute sur le cadre.

• les trous dans le gruyère : Le travail de tri peut montrer la complexité du sujet et des trous dans la réflexion. Nous pouvons aller plus loin en questionnant le groupe ou simplement faire apparaître le besoin de creuser.

Le questionnement est assez simple finalement, si il manque des compétences ou un savoir, on questionne le comment (vis-a-vis de la vision). Si il manque de la vision, on questionne le but. (Voir questions dans le tableau)

Les idées un peu seules sont naturellement laissées car n’étant pas déclinées sur tous les niveaux montrent qu’il y a des failles pour répondre à la problématique.

Notons deux cas classiques : Les niveaux hauts (vision, mission) sans le bas c’est le “yakafaucon”, dans le cas inverse c’est la trouvaille technique, avant que le sens, l’utilité n’ait émergé.

Une fois l’alignement et les trous bouchés, on peut “raconter une histoire” pour obtenir le maximum de clarté et de sens.

De la facilitation au coaching pour aller plus loin

Cet outillage, qui demande un peu de pratique permet d’aller rapidement à l’essentiel et d’enclencher les étapes suivantes. Il permet au facilitateur d’être plus serein dans la facilitation (c’est plus méthodique que les grosses patates habituelles d’idées qui se ressemblent) et surtout dans la compréhension mutuelle des participants.

Si le mandat émerge, on peut aller plus loin en proposant une grille de lecture plus approfondie. Expliquer par le contenu le manque de vision (quel sont les buts) ou d’expertise (concepts, savoirs), les différences entre savoir être et savoir faire et les niveaux d’apprentissages et de résolutions, cela sera l’objet d’autres articles…

#facilitation, #dilts, #coaching

Références :

Niveaux logiques de Dilts : https://fr.wikipedia.org/wiki/Niveaux_logiques

Liberating Structures : https://www.liberatingstructures.fr/

Un grand merci à Luc Taesch de m’avoir fait découvert les niveaux logiques, avoir été précurseur dans la méthode pour la facilitation de groupes, me l’avoir enseigné et aidé à la construction et à l’écriture de cet article.

Je suis un agiliste (aussi). Un facteur clé de succès pour implémenter Agile est de comprendre qu’il s’agit d’un concept post industriel (par opposition à industriel). En particulier, sa relation avec l’autonomie dans l’organisation du travail.

Faute d’intégrer cela, vous mettrez probablement en place une gouvernance agile… à la manière industrielle… par habitude.

Et ce n’est pas ce que vous voulez vraiment, à mon avis.

Le défi est triple ici :
1) comprendre ce que signifie réellement post-industriel,
2) ce que cela peut signifier dans un contexte IT Agile,
3) ce qu’impliquerait la redéfinition de votre organisation du travail pour devenir agile.

Post-industriel, de quoi s’agit-il ?

SelonWikipedia, la période post-industrielle est celle où la plus grande partie de la richesse ne provient plus de l’industrie, mais des services. Ce qui est le cas actuellement : environ 70 % des employés en Europe ou aux États-Unis travaillent dans le secteur des services.

Si l’on résume les distinctions fondamentales développées plus loin, on peut dire :

La période industrielle était marquée par la centralisation de la réflexion et de la décision, en s’appuyant sur des règles. Le bien et le mal étaient prédéfinis, ce qui a favorisé un comportement de conformisme et a pourvu aux besoins matériels de base, grâce à la production de masse.

Le Post Industriel est, par comparaison, plutôt marqué par une réflexion et une décision locales, avec une recherche de cohérence via des principes, localement adaptés à la réalité du terrain. Cela exige de l’autonomie et de la responsabilité, y compris pour l’adaptation émergente de ces principes, pour évoluer en cohérence avec une réalité qui change rapidement. Cette période correspond aussi à une demande de satisfaire des besoins plus élevés, moins matériels, de nature plus informationnelle et plus diversifiée. Les produits de cette époque tendent ainsi vers l’unique et l’éphémère.

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Détaillons cela. Nous allons sortir du cadre de l’ Agile IT, et nous aventurer en sociologie, psychologie, économie et architecture d’entreprise. Les lecteurs agiles sont généralement curieux, alors restez concentrés 😉 Nous essayons de rester légers et fournirons des pointeurs. Pour clarifier les choses, oublions les nuances et les subtilités pendant un moment, poussons un peu le contraste et imaginons deux pôles :

• pour l’industriel : une usine du début du XXe siècle d’un côté,
• pour le post industrial : une compagnie Agile IT d’autre part, disons une PME de 500 personnes, gérant un portefeuille de produits. Et ce pour aller au-delà de l’archétype agile “une équipe, une startup de produit”.

Nous élaborerons une image très contrastée pour renforcer les distinctions _ entre _industriel et_post-industriel_, à l’intérieur de niveaux logiques croissants.

Qui pense ?

“Certains pensent, d’autres font ” pourrait résumer l’état d’esprit industriel. Cela signifie “Certains pensent, les autres exécutent”. Les actionnaires (et top executives) pensent la “vision”, tous les autres exécutent le plan et servent principalement de “muscles”.

Notez que c’est toujours le paradigme dominant vision – exécution utilisés par la plupart des sociétés de conseil.

Comment pouvons-nous comparer cela dans le paradigme post-industriel ? Essayons “Tout le monde pense, la plupart exécutent”. En informatique, non seulement le “faire” c’est “penser”, mais “organiser” c’est penser aussi, tout comme outiller, planifier, visionner le “projet” ou le “produit”. Travailler n’est plus du muscle, mais des “pensées d’action”.

Distribution de la décision

Cependant, l’autonomie est un facteur important dans une équipe agile. Et ce vieux paradigme de ” penser et faire ” ne saisit pas l’essence de l’autonomie : la décision. Utilisons plutôt le paradigme “penser -> décider -> faire”.

Le côté industriel devient alors “Certains pensent, Certains décident, La plupart font”.

Les penseurs sont les propriétaires et les directeurs, tout comme les décideurs et les ingénieurs qui les mettent en œuvre. D’autre part, la chaîne d’assemblage, et la plupart des travailleurs ne font que faire fonctionner les machines . Il n’y a pas grand-chose à décider pour un ouvrier (dans une usine pré-Lean). Ils sont tenus de “s’il vous plaît, insérez-vous là ou on vous dit, et soyez simplement et bien conformes”.

Le paradigme post industriel pour une équipe semi-autonome deviendrait :

• Tout le monde pense et décide,
• Certains décident aussi des ” stratégies “,
• La plupart “font”.

L’astuce consiste donc à trouver l’équilibre entre

1. “tout le monde décide pour tout “,
2. ” personne ne décide, vraiment “,
3. et ” Quelques-uns décident pour tout le monde “.

Le premier ne passe pas à l’échelle au-delà d’une poignée de personnes, le second conduit au chaos et peut-être à la désintégration, et le dernier revient à la ” planification centrale “, c’est-à-dire à l’état d’esprit industriel. L’autonomie peut fonctionner lorsque les pièges sont clairement visibles et évités.

La distinction local-central est un des facteurs permettant de distinguer entre un ensemble de startups indépendantes (c’est-à-dire la totale indépendance) et un ensemble d’équipes coopérant raisonnablement (c’est-à-dire semi-autonomes).

Essayons une formulation plus spécifique :

Tout le monde pense et décide.

• Tous décident, localement, pour eux, entre eux.
• Et certains décident (pour le bien commun), en central, sur des principes.

La plupart font, localement.

• On utilise ces principes lorsqu’ils sont pertinents et applicables,
• Et (peut-être) de nouveaux principes émergent quand ce n’est pas le cas.

Central et Local

Pour illustrer, les décisions sont locales lorsqu’une équipe prend elle-même des décision qui concernent leur projet.

Et nous espérons qu’ils réutilisent une architecture existante, et une infrastructure existante, afin de ne pas réinventer (complètement) la roue. Il peut s’agir d’un framework ou d’une architecture ; il peut s’agir simplement d’une stack techno open source “standard”, ou de quelque chose de plus sophistiqué comme une architecture évolutive, tolérante aux pannes et auto-réparatrice GAFA qu’un autre projet à conçu précédemment. Quelque chose que vous ne pouvez pas “acheter” sur le marché, mais qui est prêt à l’emploi. C’est quelque chose de “central” à développer, des “idées” transformées en code, qui font partie du “bien commun” de l’entreprise. Ces “biens communs” sont gérés par un club ¹ d’utilisateurs intéressés, comme une équipe d’architectes et une “communauté” . A noter que central ne signifie plus “plus haut dans la pyramide” et que la communauté ne “rapporte ” pas au club, comme c’était fait dans l’esprit industriel.

Les règles versus les principes

Une autre distinction importante est celle entre règles et principes. L’esprit industriel était plein de règles. Faites ceci, ne faites pas cela…

Une règle dit “comment est “et comment ça devrait”, la manière dont les choses sont “faites ici”. Il n’y a, idéalement, pas d’exceptions et de variations, pour simplifier.

Une règle est prescriptive ². ” Tout ce qui n’est pas autorisé est interdit “. C’est L’unique manière, celle du “Business Process”. Elle découle du fait qu’une chaîne d’assemblage est conçue pour fonctionner d’UNE SEULE façon, et que toute perturbation ou variation inattendue entraîne une perturbation en amont ou en aval de la chaîne. L’exception est l’ennemi. La conformité est essentielle. Les gens sont confondus avec les rôles et devraient être “remplaçables”.

La prédiction et les stratégies de prédiction sont des éléments clés dans un état d’esprit industriel. Mais les stratégies de prédiction sont basées sur des hypothèses, ce qui nécessite une certaine stabilité dans l’environnement. Les stratégies prédictives sont inutiles et sans valeur dans un monde en rapide évolution, et alors l’adaptation devient la clé. L’Agile c’est l’adaptation érigée en stratégie.

Dans l’état d’esprit post Industriel, pour rendre possible l’adaptation, les principes ne peuvent être strictement prescriptifs ³. Aussi “tout ce qui n’est pas interdit est autorisé.”

Les principes énoncent donc une intention (et éventuellement des interdictions). Et la mise en œuvre de ces principes sera ” locale “, pour prendre en compte le contexte local.

Morale, Liberté et Responsabilité

La voie Industrielle était prescriptive, comme la morale, qui dit comment bien vivre sa vie, en distinguant le ” bien ” du ” mal “. Et cela conduit à une certaine uniformité, qui correspond a une certaine conformité à un “processus” social.

Mais quand il y a beaucoup d’options possibles, l’échelle binaire du bon ou du mauvais n’est plus pertinente. ****Le contraire du mal n’est plus nécessairement le bien*****. Le bien qui vous convient, à vous, ici et maintenant. Choisir la meilleure option exige d’expérimenter. Les choix pré-mâchés du passé peuvent ne plus être valables parce que, peut-être, les choses ont changé depuis.

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Cette situation a été appelée “ambiguë ” ou ” complexe “, par opposition à ” compliquée “, à l’ère industrielle. Construire une usine est compliqué, élever un enfant est complexe.

Cependant, le fait d’avoir plus d’options signifie que vous avez plus de liberté. Ce qui est sympa. À moins que vous ne soyez mal à l’aise avec le fait de chercher des réponses par vous-même. Le post-industriel est plus libre, mais moins sûr. Il se peut que vous ayez besoin d’augmenter votre capacité à trouver des réponses par vous-même. C’est le sens de respons-abilité, La capacité à répondre. Le post Industriel apporte plus de liberté avec plus de responsabilité.

Production de masse contre longue traîne

L’Industriel était destiné à la production de masse. Cela signifiait produire beaucoup de copies du prototype original, avec peu ou pas de variations.

Ceci est illustré par la courbe de gauss, où 80 % de la couverture se situe à moins de 20 % de la médiane. L’autre partie de la courbe, la traîne a été ignorée. C’était la façon de faire des affaires rentables.

Jusqu’à l’arrivée d’eBay. Si vous considérez eBay comme un magasin, il a le plus grand nombre de références qu’on puisse trouver. Et c’est possible parce qu’il ne les a pas en stock. Par comparaison avec Carrefour ou Walmart , qui ont un stock physique avec beaucoup moins de références. C’est ainsi que fonctionne la grande distribution. Alors qu’eBay ne fait que connecter les personnes entre elles.

C’est logique parce que lorsque vous achetez des légumes frais ou de l’eau chez Carrefour, vous vous attendez à les avoir pas trop loin de chez vous. Parce que vous ne pouvez pas vivre 3 jours sans boire. Mais vous pouvez attendre 3 semaines que votre gadget électronique soit envoyé de Chine via eBay.

Et donc, au lieu de se concentrer sur le milieu de la courbe, eBay se concentre sur l’autre partie, la traîne. Ce modèle d’affaires “ longue traîne” a été conceptualisé en 2004 et plus tard, il a étédémontré qu’il y a plus de potentiel d’affaires dans cette longue traîne mince que dans la courbe centrale, celle de la conformité. La diversité prime sur la conformité. La connexion prime sur la production.

Matériel versus l’informationel

Si l’on considère l’ère numérique, la production (dans le sens de la réplication) n’est plus la chose compliquée. Ni la distribution. Il fallait fabriquer et distribuer un CD de musique pour que j’aie de la musique. Mon fils m’a apporté Spotify, et maintenant j’ai tout cela, et en plus, cela m’a donné l’opportunité de découvrir de nouvelles musiques, celles de mon fils, de mes amis et de mes relations, et Spotify m’a même créé une “liste de la semaine”, unique pour moi, avec des suggestions que je n’avais jamais entendues auparavant, et en fonction de mes préférences. c’est un Objet unique et éphémère. Est-ce encore un “objet” en fait ? Un “Produit” ? C’est quelque chose que je ne peux pas toucher et qui ne dure pas… hmm… est-ce même encore un “Produit” ? “Product-ion” n’est plus ce qui compte à l’ère post-industrielle.

Les besoins

Pourquoi à quelle fin travaillons-nous, d’ailleurs ? Pour répondre à nos besoins… Si vous considérez la pyramide des besoins, façon Maslow, vous pourriez voir que l’ère industrielle a permis de nourrir des besoins de survie et de sécurité pour une grande partie de l’humanité. Nourriture, abri, confort matériel… Regardons maintenant la couche suivante, celle des relations et de l’autonomie. Ces besoins sont-ils encore matériels ? Ou seraient-ils plutôt de nature plus informationnelle ?

Prenez la métaphore précédente du CD par rapport à Spotify. Les deux m’ont apporté de la “musique” (divertissement, art), mais Spotify m’apporte aussi de l’autonomie et et de la connexion (avec mes relations) en plus. Et avec la ” liste hebdomadaire”, il explore pour moi.

Se pourrait-il que l’ère post-industrielle vise des besoins plus élevés, moins matériels, plus informationnels ?

Alors, serait-il judicieux pour une organisation post industrielle de vouloir s’organiser selon les principes d’une usine _industrielle de style 19ème ? Cela serait-il efficace pour une organisation principalement informationnelle, qui répond à des besoins plus élevés de son écosystème et qui personnalise ses “produits” jusqu’au point de l’unicité, de chercher à se conformer aux règles de la production de masse ? Peut-être pas… Mais alors, comment me repérer, si je ne sais pas différencier l’état d’esprit industriel de l’état d’esprit post-industriel ?

Résumons :

La période industrielle était marquée par la centralisation de la réflexion et de la décision, en s’appuyant sur des règles. Le bien et le mal étaient prédéfinis, ce qui a favorisé un comportement de _conformisme et a pourvu aux besoins _matériels de base, grâce à la _ production de masse_.

Le post Industriel est, par comparaison, plutôt marqué par une réflexion et une décision _locales, avec une recherche de cohérence via des principes, adaptés localement à la réalité. Cela exige de l’autonomie et de la responsabilité. Et Cela comprend l’adaptation émergente de ces principes, afin d’ évoluer en cohérence avec une réalité qui change rapidement. Cette période correspond aussi à une demande de satisfaire des besoins plus élevés, moins matériels, de nature plus informationnelle et plus diversifiée. Les produits de cette époque tendent ainsi vers l’unique et l’éphémère.

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Alignement et Cohérence

Il y a beaucoup de changements à gérer dans cette pile de modèles, et beaucoup de nouveaux concepts à digérer… Et donc beaucoup de chance louper quelque chose…

En même temps, il est logique qu’une entreprise s’aligne sur les besoins de ses clients, même si ceux-ci changent profondément de nature, à mesure que la société évolue.

Mais en fin de compte, nous pourrions comprendre que l’Agilité ne requiert pas l’autonomie comme une forme de révolution idéologique contre le centralisme, mais comme une nécessité d’adaptation locale, en raison de l’évolution rapide des besoins.

Elle découle d’un changement dans le niveau des besoins satisfaits, de la nature moins matérielle des besoins et de leur variété. La nature même des “produits” change également alors qu’ils se dématérialisent. Il s’ensuit un changement de modèle d’entreprise, de la Production de masse vers la Longue traîne, qui commande lui-même un changement dans le modèle opérationel, de la planification centralisée vers des entités semi-autonomes.

Le risque est qu’avec tant de changements, et beaucoup d’entre eux arrivant graduellement, ils restent implicites, non dits, non vus. La plupart des organisations sont simplement structurées “normalement”, c’est-à-dire autour de “concepts classiques”. Ou pour le dire explicitement : à la manière industrielle. Et l’une des raisons pourrait être : il n’y avait pas d’autres options, pas de distinctions, explicites, pas assez de clarté..

Mais maintenant, vous les avez.

Alors, pour conclure cette première partie avec humour

La prochaine fois que vous entendrez vos clients prononcer la devise ” industrialisons l’agilité “[5], vous vous rendrez peut-être compte qu’il y a là une certaine confusion, un manque de distinctions :

Agile est post-Industriel.

Et vous avez peut-être trouvé quelques arguments. Je serais ravi d’entendre les vôtres, bien sûr.

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Les Prochain Articles expliqueront pourquoi il est important de comprendre ces distinctions, et comment mettre cette compréhension en pratique. Faites-moi savoir si vous êtes intéressé à lire cela .

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Merci pour leurs aimables commentaires et critiques : :Sinan Si Ahir, Tom Graves, Dov Tsal Sela, Damien Thouvenin, Marion Fontaine, Jean Pierre Schmitt, Stephane Badach.

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Cet article a été publié initialement en Anglais , le 17 Decembre 2016
Merci à Philippe Brière pour le fun, la motivation et le coup de main à la traduction francaise

La partie 1 présente la problématique, la partie 2 l’implémentation, La partie 3 les principes.

Animer un groupe de coach ou de réflexion

Il faut pouvoir réfléchir, décider et agir, en parallèle, de manière distribuée (et donc asynchrone).

• Agir de manière rapide et autonome, individuellement;
• Décider de manière inclusive, sur des matières complexes (pas juste simple ou compliqués)
• Réfléchir sur des sujets (complexes) qui émergent de nos problèmes du terrain, ou sur des intentions (vision) futures (et les stratégies à mettre en place);

• de manière distribuée, c’est-à-dire sans que cela se fasse en dépendance d’une personne (un chef) ou d’un petit groupe de personne (des experts).

• et sans que tout le monde n’ait besoin d’être présent, sur tous les points, ou pire, que seuls les points où tout le monde est là (et d’accord), soient traités.

Forces en présence

Les espaces de réflexion, décision, et coordination se distinguent par des caractéristiques différentes;

• ces 3 espaces appellent des tempos différents, des attentes différentes, des postures différentes, des types de communication différents (ex: différence entre dialogue et discussion délibération),

• la coordination se veut rapide, cadrée (directive si nécessaire), focusée, rassemblement momentané dans un but de faire avancer les actions décidées. (ou de gagner en clarté sur leur interdépendance). Elle commence quand on sait ce qu’on veut faire, et qu’on se sent “authorisé”, en sécurité. Elle nourrit un besoin d’écologie (d’efficacité/ efficience/ attente de résultat). c’est un espace convergent.

• la décision se veut profonde, lente, inclusive pour les parties prenantes concernées, qui a pour objectif de faire quelque chose (ou de ne pas faire) (ou d’adopter des comportements, stratégies, intentions, etc). c’est un espace convergent. Elle permet aux parties prenantes d’être congruentes sur l’objet de la décision : sur une direction qui mène à un but, ou sur le but, ou l’attente, la vision… ( roadmap, objectifs, vision-intention). Notons que toutes les parties prenantes n’ont pas nécessairement participé à la réflexion, ou pas avec la même intensité.

• la réflexion est divergente, exploratoire. Elle peut être longue, animée. Cela favorise plutôt un nombre réduit de participants, motivés, en posture d’équivalence (Le pouvoir “transmis” n’a pas de valeur, seules la compétence et la contribution importent). Elle peut amener à questionner un objectif, peut nécessiter un retour de la pensée sur elle-même en vue d’examiner plus à fond une idée ¹, une situation. Elle doit permettre de prendre du recul sur une situation ou un problème et de laisser la créativité des parties prenantes s’exprimer. et amener à une somme d’idées. Elle peut ne nourrir qu’un besoin de clarté, de distinctions, de sens (les questions, “quoi “, ‘où’ et “pourquoi”) . Avec la question “Comment”, Elle nourrit un besoin de créativité, et cherche une stratégie pour répondre à un problème.

Distinguer : mélanger ces espaces (de temps, de personnes, de tempo), ne pas les distinguer, conduit à un gros chaos, qui dégénère en directivité et en solutions simplificatrices ², puis probablement en laisser-aller ³ (puisque la réelle complexité n’est pas adressée) .

Asynchronie: Dans un espace non linéaire (aka “la réalité”) les questions surgissent sans préavis, les décisions ne peuvent attendre que tout le monde soit disponible pour discuter, ait participé ou même lu les débats, et que tout le monde ait agréé. il ne faut pas espérer qu’elles suivent un cycle budgétaire annuel, calé sur l’année comptable. Il faut donc pouvoir faire tout cela en parallèle, de manière asynchrone et imparfaite, avec ceux qui sont disponibles. Et en permettant aux autres de raccrocher les wagons a posteriori, sans remettre une pièce dans le juke box, et ré-ouvrir les discussions à chaque nouvel arrivant. C’est-à-dire de manière distribuée (versus centralisée)

Solution

Pour traiter l’asynchronie et la distribution, nous choisissons d’avoir une solution holoptique, (tout le monde peut lire tout) , ou les conversations sont rémanentes et organisables (structurées)

(par exemple: pas de mail ou d’ instant messenger “Un à Un” ). À l’âge du PC, ce fut les forums avec des fils, à l’âge du téléphone, c’est Slack.

Nous préférons une interaction conversationnelle à une version rédactionnelle (mémos) ⁴, notamment pour la réflexion dialogique.

Comment : les 4 espaces séparés dans slack accueilleront chacun un aspect de cette distinction

• Idéation : Réflexions dans #Investigation
• Décision : Proposition à décider dans #Propositions_log (pré décision, accueille les objections et bonifications)
• Décision : Relevé de décision dans #Décision_log ( post décision)
• Action : Coordination dans #Coordination

Chacun des 3 espaces de slack ont un objectif et une gestion de l’information qui lui est propre, détaillés séparément. ( voir ci après)

Résultat

L’organisation :

• permet de réfléchir/décider/exécuter en parallèle, de manière distribuée

• bottleneck: sans dépendre de la disponibilité d’un élément central (un ou plusieurs chefs/décideur/expert () , qui n’auraient pas le temps de réfléchir sur tout, ni même de prendre connaissance des réflexions (ou de prendre les temps de les intégrer)

• La prise de décision n’est pas panoptique (seul un petit nombre sait) .

• La prise de décision respecte tout le monde, sans pour autant attendre tout le monde, ou espérer que tout le monde ne converge sur tout.

• Le système est plus basé sur l’expérimentation ou le savoir, que le simple pouvoir.

• L’exécution ne dépend pas d’un coordinateur central et unique ni ne présuppose l’infaillibilité de l’exécutant, ou de son auto contrôle parfait .

Rational

Le fait de créer un endroit où la parole est libre crée de l’émulation, qui crée de la motivation, qui crée de l’engagement, qui crée de l’action.

La parole libérée est le premier des deux facteurs de l’engagement, le deuxième étant le contrôle (distribué versus centralisée)

Le contrôle distribué sera lui présent dans le canal de décision réparti, ou tout le monde (concerné) peut objecter (versus un, ou un petit nombre)

Le sens

Notons que l’engagement va créer de l’agitation, qui va créer du mouvement, ce qui est “cool”, si ca va pas dans tous les sens.

Afin que cela ne reste pas désordonné, de l’agitation, un simple mouvement brownien, il faut mettre du sens c’est-à-dire que les participants rament dans la même direction, même s’il ne rament pas nécessairement ensemble et en même temps et de la même force.

Pour cela il faut créer du sens, une direction. Une manière de le faire est de la vision, ou en ligne avec l’effectuation, une série de contraintes et de buts quasi décomposables.

La vision de cette complexité peut se synthétiser dans le “radar”, un outil visuel, qui sera l’objet de la quatrième partie.

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Remerciement :

La Version initiale fut co-écrite avec Jean-Yves Ruault et Segolène Porot