Category: cognitive

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Résilience de groupe et effondrement


Que se passe t-il pour un groupe lorsqu’un de ses membre “s’effondre” 1 ( est absent, fait défaut, n’est pas compétent, est confus , est grognon, s’effondre psychologiquement, “pete un plomb”, grosse colère … ).

L’effondrement d un individu peut -il amener le groupe à s’effondrer ?

Ca va dépendre de la résilience du groupe, qui elle même dépend de l’intention du groupe et son mécanisme de régulation… regardons cela de plus près:

De quel groupes parle-t-on?

différentions les groupe par l’intention :

  • un groupe de (T)ravail
  • un groupe de (S)outien ( ou thérapie, ou d’entraide)
  • un groupe d’ (A)pprentissage

exemples:

  • une équipe agile (T) (en informatique),
  • un groupe AA ou variante (parole) (S),
  • un groupe de pratique de CNV (A)

Qui sert-on ?

  • un groupe de Travail, c’est des individus au service d’un objectif ( commun)
  • un groupe de Soutien: un groupe au service d’un individu (à la fois, tournant)
  • un groupe d’ Apprentissage sont des individus au service d’eux mêmes

On notera l’antagonismes des intentions: je suis au service, soit de l’objectif ( du groupe), soit d’un autre individu, soit de moi-même.

  • T: l’individu sert le groupe
  • S: le groupe sert un individu
  • A: l’individu se sert lui-même

Le fonctionnement du groupe quand un individu “s’effondre”

que se passe t-il dans un groupe lorsque un individu s’effondre (EN:”collapse” 2 ) ? ( est absent, fait défault, n’est pas compétent, est confus , s’éffondre psychologiquement, est grognon, “pète un plomb”, grosse colère … )

distinguons un petit “trou d’air” d’un effondrement total (EN: Full collapse) .

si c ‘est un “trou d air”

  • un groupe de travail : un individu se substitue, au mieux. “la mission d’abord”. ( ex: absence)
  • un groupe de soutien : le groupe le soutien, jusqu’à un rétablissement temporaire ( ex: crise de larme)
  • un groupe d’apprentissage : l’individu pause, ou reprend son souffle. le groupe continue . ( ex: maladie causant l’absence de plusieurs jours)

si c’est un “full collapse”:

  • un groupe de travail : l’individu est remplacé (exclu) du groupe, et l’individu est pris en charge par une autre partie du système que ce groupe (ou pas)
  • un groupe de soutien : le groupe le soutien spécifiquement, et se structure pour un soutien plus intense; plus long , visant juste l arrêt du collapse ( la descente successive de niveaux) , c’ est à dire une stabilisation, et non le retour au niveau d’équilibre précedent.
  • un groupe d’apprentissage : l’individu sort du groupe (et peut reprendre le cursus après une restabilisation, souvent dans un autre groupe). le groupe continue . ( ex: redoublement, à l’école)

ce sont des mécanismes de régulation qui sont cohérent avec l’intention du groupe, mais antagoniste entre eux. ( exclusion (T) versus inclusion à tout prix (S) par exemple)

collapse: causes, remèdes

lors du collapse d’un de ses membre, le groupe peut lui même “collapser” et changer de modalités 3, sans s’en rendre compte. C’est à dire changer d’intention ( et les structure de régulation qui vont avec). Cela peut frustrer ses membres 4, car c’est implicite et non décidé.

par exmeple: un groupe de (T)ravail mute en un groupe de (S)outien d’un de ses membres. or (T): l’individu sert le groupe devient (S): le groupe sert un individu. La mission, L’objectif est delaissé.

Illustrons avec quelques exemples, puis regardons les causes et remèdes possibles.

ex 1 : A- trou d air

Lors d une formation en CNV, un participant P commence a éclater en sanglot, en grand groupe. le groupe est sidéré, et la formation s’arrête (i). Malgrès l’intervention des deux co-formateur expérimenté, le participant ne se restabilise pas . l’incident et l’interruption continue. un des formateur se met à l’écart avec P ( dans la même pièce) et néanmoins la crise continue. les participants sont touchés, n’arrivent pas à se reconcentrer, le groupe n’arrive pas à se restabiliser pleinement. (g). On voit comment le collapse d’un individu (i) impacte le groupe (g).

ex 2 : A – (nearly) full collapse

Lors de chaque cloture de session 5, ( 10 mn avant de manger a midi, disons) les participants font un check out ou ils partagent succinctement leurs apprentissages et leur état émotionnel . Et la, un des participants réouvre un sujet lourd, personnel, qui demande de l’empathie et un traitement particulier et mobilise le grand groupe , qui reste “coincé”, otage de la pression “bienveillante” du groupe, 30 a 50 mn avant que le formateur n’arrête le groupe de manière forcée. Et le mécanisme se renouvelle chaque jour de la semaine, encore et encore, systématiquement, (avec le même participant). Au point que les participants craignent le moment de cloture, qui devient un supplice par anticipation. Certains membre se posent la question de revenir ( inconfort) et de la legitimité des formateurs …

ex 3 : T – trou d’air

lors d une réunion de travail , alors que la réunion de brainstorming se finit , après une divergence et une convergence bien menée, et que des plan d’actions se dessinent, un participant , 5 mn avant la fin réouvre un sujet complexe et ambigu et incertain, et qui ne peut être traité dans l’horaire alloué (i). les participants changent d’attitude et la réunion s’achève dans la confusion, sans clarté. les participants se séparent, aucune décision n’est prise (g). la réunion est un désastre.

Première conclusion:

Dans les trois exemples, le schéma est le même: un individu collapse , et entraine le “système” avec lui. le groupe lui même à un trou d ‘air ou un “full collapse”, et soit il se “dé-bande”, ou change de modalité ( T-> A -> S).

nous allons montrer que c’est une absence de structure et de leadership éclairé qui explique cela, et comment on peut structurer la résilience.

Causes possibles et explication

1/ le groupe n’a pas de clarté (explicite) sur son intention, et ne la distingue pas clairement, explicitement, des autres modalités. l’absence de clarté amène plusiueurs intentions à cohabiter, or elle sont antagonistes. Comme le sont les mécanismes de régulation ( variante: les modalités et systèmes de regulation ne sont pas vues comme antagonistes, et on essaie de faire cohabiter plusieurs modalités simultanément)

2/ le collapse d’un individu n’est pas géré par le leader.

  • soit il tente de mitiger un collapse lourd par une stratégie adapté à un trou d air ( manque de clarté ou confusion de sa part )
  • soit il n a pas le courage ou la technique pour re-cadrer,
  • et alors le groupe collapse

3/ variante : le leader n’arrive pas se gérer ( stress ou confusion) , il collapse lui-même, et les participants alors de tentent de gérer par eux-même, ( chaos), voir le groupe change de modalités, implicitement ( T-> A -> S)

En synthèse, le problème est le manque de clarté sur l’intention, et/ou le manque de mécanismes de régulation cohérents 6.
Si le collapse individuel n’est pas “contenu”, et qu’il y a propagation au groupe, et que celui-ci “mute” son intention, il faut alors muter aussi le système de régulation. ( et le cas échéant, recomposer le groupe adéquatement)

Dans la réalité courante, les groupes n’ont pas deux systèmes de régulation sous la main, et pas de clarté sur quand et comment en changer. C’est à dire pas les moyens d’être résilient. 7

Notons que ce n’est pas le changement d’intention en soi qui pose problème, mais le fait que ce n’est pas explicité et partagé.
Et donc, tous les membres du groupe ne sont pas sur la même “longueur d’onde”, et certain vont changer d’attitude et d’autres pas. Ce qui va accroitre la confusion , et accélerer le collapse du groupe .

Illustrons avec un cas T -> S par exemple. Lors d’une réunion de synchro hebdomadaire de chefs d’equipes, une participante pleure silencieusement, puis éclate en sanglots, sans raison apparente. 8
Certains vont continuer d ‘agir comme si la réunion continuait, alors que d’autres vont s’intérésser au collègue en larme, et ne plus s’intéresser au sujet du jour, et d’autres regardent les deux groupes et se demandent quoi faire, et ne veulent pas prendre parti.
Il n’y a plus “un” groupe alors, mais plusisurs sous-groupes qui cohabitent dans le même espace, avec des modalités différentes (les “règles du jeu”, les attitudes, etc)

Exemples de solution

nous préconisons de:

  1. poser le cadre ( clarté) et
  2. d’anticiper les mutations de modalité ( clarté, maitrise).

“Comment structurer un groupe entre performance et résilience” dépasse le cadre de cet article, aussi nous cherchons juste içi à illuster la thèse de la cohérence “intention-régulation”.

(A)pprentissage:

( ex: groupe de pratique de CNV)

pose du cadre:

1/ (mitigation) “nous ne somme pas un groupe de thérapie, nous sommes ici pour apprendre et pratiquer. prenez des cas réel mais léger”
2/ (recadrage “explicatif”) : nous somme tous soit “stable”, soit un peu touché, soit en plein chamboulement. c’est ok, et c’est annonciateur d’une évolution forte, donc prometteur. on va en tenir compte, mais ne pas arrêter tous le groupe.

consigne pour les pratiques :

3/ dans les triades , faite travailler ceux qui ont besoin d’un peu d’empathie d abord, il pourront ainsi être plus disponible aux autres ensuite. Par contre, faite passer les “chamboulés” en dernier, comme ça, en cas de collapse, tout le groupe ne passe pas son tour.

4/ et “appelez un formateur, sans trop attendre, si ca collapse”.

mutation de modalités : le groupe risque de passer de A en S, et tout le groupe se retrouve au service d’un individu , au lieu d’eux même .

( pour les individus qui ont pris des jours de congés et paient leur formation, ca peut mal passer ! )

(T)ravail:

( ex: réunion type brainstorming/ séminaire de reflexion)

pose du cadre : “nous allons faire une divergence, puis une convergence. tous les sujets ne pourront y être traités, seuls ceux (le plus) impactant seront traités” .

consigne pour les pratiques:

utilisation du consentement avec une échelle (ex: consentement a 3 niveaux) , et une rêgle claire qu’un fois la proposition posée, et la décision enclenchée, la réflexion est close, et les nouvelle options ne sont plus considérées. on ne les traite plus ( disagree and commit)

( seules les objections sont traitée, et les concerns, si on a le temps)

mutation possibles : le groupe T risque de passer en A voir en S;

  • au lieu de servir l’objectif, ( de clarté) , un (ou plusieurs individus) capturent le groupe pour servir leur intérêt ou besoins personnels, (A) ou nourrir leurs besoins d’attention ou d’empathie (S)

( le groupe ne produit rien de productif ( collectivement) mais les individus se gavent personnellement (brillance) , ou se stimulent: (amusement ( besoin de légèreté ) ou jeux de pouvoir ( besoin d’intensité) )

Synthèse

Afin d’éviter que le groupe ne collapse quand un membre collapse,
Il faut :

  • clarifier le fonctionnement de groupe , c’est à dire son intention, et sa régulation, et les rendre cohérent;
  • avoir deux systèmes de régulation prêts, une adapté au mode “normal” et une régulation de “crise”
  • expliciter la transition
  • avoir conscience des biais touchant le facilitateur/leader (et ses angles mort) ,
  • avoir conscience des attentes (croyances) de ses membres, et donner un “cadre explicatif” lors des changements.

Aller plus loin :

(TBD)

  • les préférences individuelles, avec la spirale
  • manipulation et perversité
  • cadre et alignement
  • leadership centralisé et facilitateur: différencier et distribuer le controle
  • distribuer le contrôle : Structures Libérantes
  • clarifier les mécanismes de régulation : temps de paix et temps de guerre
  • distinguer Travail, Jeux et Pratique
  1. EN: collapse ↩
  2. un système s’effondre (EN:”collapse”) quand il ne peut plus maintenir son (auto)organisation , sa structure interne ↩
  3. l’intention d’un groupe et ses mécanismes d’organisation, de régulation ↩
  4. et l’ écosystème du groupe, le cas échéant. ↩
  5. après que les sous groupe aient travaillé en triade la matinée ↩
  6. dans un le mode “classique” a.k.a “chef” , le leader est un SPOF : Single Point of Failure ( contrôle centralisé) ↩
  7. Le cas le plus courant du système de régulation, c’est le “chef / leader” , et celui ci a le monopole de la régulation. Tout doit alors venir de lui, le changement d’intention et de son propre système de régulation. C’est trop exigeant pour que ca fonctionne bien, “naturellement”. ↩
  8. on apprendra plus tard qu’elle divorcait, et son état dépressif durera plusiurs mois, sans qu’elle ne soit ni soutenue, ni temporairement remplacée, laissant l’ equipe qu’elle dirigeait sans “direction”. ↩
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Why 3 levels Consent ?

J’utilise depuis quelques années le consentement à 3 niveaux, que je trouve pratique à utiliser et à expliquer.

C’est quoi ?

face a une proposition, une réaction pourra être catégorisée en :

  • une objection
  • un concern ( préoccupation)
  • une opinion ou avis

objection : je ne peux absolument pas adhérer à cette intention , cette proposition
le concern , ou préoccupation: j adhère à la proposition, mais je vois des trucs qui pourrais nous faire échouer
l’opinion ou avis: je vois d’autres manières de le faire, j’ai une autre idée connexe, je sais comment faire mieux, on pourrait optimiser etc.

Seule l’objection est bloquante et doit être traitée. les concerns sont traités si on a le temps, et les opinions ne sont pas traitées, s’il y a eu une phase de réflexion (transparente) préalable.

Lors d’un tour d’objection, On recueille les réactions par categories. (les objection, puis les concerns, (si on à le temps). les opinions sont juste déposées, le cas échéant).

Pourquoi 3 niveaux ?

L’objection questionne la validité de l’intention; le concern, la trajectoire; l’opinion, les moyens. (les questions: ou on va, comment on y va, avec quoi )

  • Un seul niveau, et les objections manquent de finesse et c’est manipulable 1.

Si il est dit ” quelqu’un a-t-il une objection ?”, et la seule réponse possible est oui ou non, il est courant de voir sortir des objections qui n’en sont pas, et c’est l’interminable débat sur ce qu’est une objection , et pas. 2.

  • Donner un deuxième choix, le “concern”, permet de bonifier la proposition sans “bloquer”, de permettre l’énoncé des risques perçus.
  • Offrir le troisième choix des opinions, c’est discriminer le avec quoi du quoi, et permettra la créativité ou la réactivité impulsive de se déposer, et de se mettre de côté.
    tips: (le facilitateur remercie avec “merci de ton opinion” , ce qui recadre en “on va passer pour maintenant”)

Notons que 3, c’est aussi la limite du cerveau limbique, ça permet de décider avec son “instinct”.

Autres variantes

  • Un seul niveau, c’est “popularisé” par la sociocratie de Edenburg. (1980 en NL, 2006 à l’étranger) 3

  • Deux niveaux c’est la sociocratie 3.0.

  • Mary Miyashiro , c’est 7 niveaux . Mixé a la cnv.

Fin, très fin, trop fin, et trop compliqué à expliquer, surtout au début . Quand les groupes sont prêt à aller plus loin que les 3 niveaux, la discipline du groupe s’est généralement posée et les 7 niveaux de finesse ne sont plus nécessaires . ( surtout si il y a eu une phase de réflexion préalable, transparente) .

Related:

le consentement à trois niveaux : définition

Tags: #writing, #sociocracy, #consent, #DecisionMaking, #decision, #facilitation

Réferences:

[@miyashiro_empathy_2011]: Miyashiro, Mary. 2011. “Empathy Factor: Your Competitive Advantage for Personal, Team, and Business Success (English Edition) eBook: Jerry Colonna Marie R. Miyashiro, Jerry Colonna: Amazon.Fr: Amazon Media EU S.À R.l.” 2011. https://www.amazon.fr/Empathy-Factor-Competitive-Advantage-Personal-ebook/dp/B005PSF5BG/

  1. Manipulable, car si la question est posée par une personne autoritaire avec un regard fort, ça va monter la barre de l’assertivité nécessaire pour oser dire “objection”. C’est plus une demande de soumission qu’une recherche d objection “raisonnable”. voir la définition ↩
  2. définition : good enough for now, safe enough to try ↩
  3. quoique la formule du mariage est bien plus vieille: “si quelqu’un s’oppose à cette union , qu’il parle maintenant ou se taise à jamais”) ↩
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The Sociological levels – scale

This scale of differentiations is part of the scale of scales.

Intent: Differentiate between Sociological Levels, or levels of organisation, or levels of observation.

Simple description

we will distinguish different levels:

  • People
  • Group
  • Organisation

  • State (- Nation)

  • Culture

an individual, (as a professional) can be part of several groups: a team, and a community of practice, (guild or chapter), all within an organisation (EN:company). This organisation has clients, suppliers, other organisations, themselves included in a state (nation) governing a legal framework, and being part of a culture (the French-speaking world, for example).

(in a professional framework, the higher levels only serve to illuster, to differentiate and contrast, (unless we consider institutional levels)).

More sophisticated with intra and inter

we will distinguish between internal and external (intra and inter) perception at each level.

example with a team:

  • intra team: the team when it meets and organizes itself, considering itself as a common (semi-) autonomous entity.
  • inter team: inter team dependencies, or other form of synchronisation

levels:

  • Intra-personal: what the individual thinks, believes, values, his competences, motivations, goals and expectations…
  • inter-personal: the relationship between two individuals.
  • intra group: the team as a (semi-) autonomous unit
  • inter group: dependencies and inter-teams flows
  • intra organisation: the organisation that considers its production, priorities, etc. its strategy, its vision
  • inter organisation: relations between organisations

( in a professional setting, I leave this distinction aside for the higher levels, so as not to overload. ( unless we are working at institutional levels))

Other similar models

I had intuited this in 2013, and other similar models have been brought to me in the meantime, with different variants and purposes,

Taesch 2013

the 2013 model, ( codename “stairway (to heaven)” ):


which served to illustrate that the transition from an old system to a new system requires at least one adequate technique, and that this technique is valid for one sociological level, but is not very effective in another, while being synergistic between them.

Ardoino

Jacques Ardoino models the institutional tensions of May 68.

Any conflict situation is marked by complexity, i.e. by the entanglement of several levels. In order to address this complexity, it is important to have an adequate tool at one’s disposal.
Ardoino’s approach is based on 3 key ideas:
1. Any conflict can and must be read at different levels: these are the levels of intelligibility.
Ardoino distinguishes 5 of them.
2. Any conflict has all 5 levels simultaneously, even if 1 or 2 appear at the same time.
preponderant. There are interactions between the various levels.
3. Some conflict resolution strategies are appropriately applied at a particular level,
but prove to be ineffective for others. If one neglects to consider a level of
conflict, there is a risk of trying to apply sterile strategies in a futile way.
ineffective. 1

More? a nice reading by Gerard Pirroton (archive)


Games

Dominique Desjeux

works, among other things, on :

Freedom, Decision and Scale of Observation:

  • at the micro-individual level, the decision is analysed as an arbitrage
  • At the micro-social and meso-social scales, the decision is analysed as a series of interactions between social actors, in situation and under constraint.
  • at the macro-social level, the decision becomes invisible as such. It becomes a result

More, By Gaétan Briseierre

Panarchy

No system can be understood or managed by focusing on it on a single scale. All systems (and SES in particular) exist and operate at multiple scales of space, time and social organisation, and the interactions between scales are fundamentally important in determining the dynamics of the system at a particular focal scale. This interactive set of hierarchically structured scales has been described as a ‘panarchy’ (Gunderson and Holling 2003).

Panarchy is a framework of rules of nature, evoked by the name of the Greek god of nature – Pan – whose personality also evokes an image of unpredictable change. Since the essential purpose of panarchy is to rationalise the interaction between change and persistence, between the predictable and the unpredictable, Holling et al (2002) use the notion of a hierarchy of influences between integrated scales, i.e. pan-archies, to represent the structures that support experiments, test their outcomes and allow for adaptive change.

plus

an application example

the review of my interests ( early 2019) (need for clarity), on a table presenting the sociological levels (horizontal axis), Dilts vertically, and an ecocycle above. I do the same on orga in transformation.

in pdf

  1. intro a Ardoino ↩
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le cone d’apprentissage – Edgar Dale


le cone d apprentissage – edgar dale

une video courte en sketchnotes animées

le lien avec la pyramide de bloom

critique:

le chiffres (et même les actions) sont simplifiées, et sont a considerer d’un point de vue critique ( même si l ensemble globalement ok) comme documenté ici

fondamentalement, c’est le niveau d’engagement que nous nous rappellerons, car plus c’est stimulant, plus ca nous marque ( voir l’échelle de stimulation de bern et la myélination des axones )

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Partnership systems versus domination Systems – Reading notes



These are my reading notes from an article : “The Partnership Organization, by Montuori, Alfonso, and Riane Eisler. 2001.

These are verbatim extract, with little or no comments

What it is

“Eisler has identified two contrasting model of social systems: the domination model and the partnership model”

“Are they essentially hostile, win-lose, domination-submission? Or are they geared towards mutual benefit, co-evolution, and partnership?”

Why it matters

“Today, this “command-and-control” model is not only inappropriate; it is becoming increasingly dysfunctional”

“Bureaucratic rigidity is deadly for organizations that wish to navigate successfully in a rapidly changing environment where innovation and flexibility are key factors.”

“There will continue to be talk about a shift from rigid hierarchies to more flexible heterarchies.”

“But even the flattest organization will still be racked by dominator power games in which individuals vie to “be on top.””

“Unless a viable alternative to the framework of domination can be articulated and applied, there will be no shift towards an alternative mindset and alternative behaviors.”

Characteristics

“Dominator systems are fear-based, characterized by rigid hierarchies of domination (where power is equated with giving orders that must be obeyed), an ethos of conquest (including the “conquest of nature”), a high degree of institutionalized or built-in violence, male domination, and contempt for “soft” or stereotypically feminine values”

“Partnership systems are trust-based, and characterized by equalitarianism and “flatter” organization, flexible hierarchies of actualization (where power is guided by values such as caring and caretaking), by a naturebased spirituality, a low degree of violence built into the system, and gender equality and equity.”

Impediment to actualisation

“Systems and complexity theory suggest shifting our thinking from focusing on isolated objects to their context, from separate parts to relationships”

“the old stand-bys of order, control, prediction, and clearly defined tasks are less reliable.”

“In the old machine model of industry, beyond simply operating in the assembly line-like reliable machine-like parts, the only demand made of workers was obedience”

“”empowered” workers, “knowledge workers” who add value by being change-agents.”

Mistakes and Myths

Four myths are listed :

  • There is no hierarchy in the partner- ship organization.
  • Partnership is just working together, it means alliances, or collaboration.
  • In partnership everything is done by consensus.
  • In partnership there is no conflict, no differences.

“should not lead us to believe that hierarchy itself is outdated or only found in dominator systems, and that we should now completely abolish hierarchies of any kind.”

“We have to be careful not to engage in oppositional thinking, and immediately reject any concept or practice associated with the dominator system in favor of its exact opposite.”

“Eisler specifically differentiates between hierarchies of domination, which are driven by the desire to control and oppress, and hierarchies of actualization, which support a greater unfolding of potential.”

Management perpective

“it leads to a reconceptualization of the nature of power, responsibility, and authority.”

( in Partnership) “the manager’s role is to bring out the best in everyone, to help workers develop their potentials”

“This requires a willingness to mentor, to be supportive as well as task-oriented — and to learn as well as teach, creating a mutual learning loop.”

“A manager can explain what the desired outcome is, and support her or his team in achieving that outcome in whatever way works best for them. Teams and individuals can develop new and innovative, or simply efficient and convenient, ways of performing their tasks.” 1

(in domination)
“the manager’s role is to control subordinates and hand out rewards and punishments on the basis of whether workers perform their explicitly assigned tasks,”

“we expect people to be creative and intelligent, and we treat them as such.”

Power

understand the systems of domination in order not to (re)implement them

“reconceptualization of power from Power Over — the power to control and dominate others and our environment — to Power With and Power To; in other words, the capacity to work to achieve goals with others, but not at the expense of others”

“This is a shift from domination to co-creation, or from coercive power to generative power”

Organisational

“The partnership organization has hierarchies of actualization-based not on force, but on competence, temporal priority, values, and other criteria.”

Teams

A team relationships are as important as the tasks its members perform.

“If efforts at creating successful teams are not accompanied by a shift from a dominator to a partnership way of relating, most efforts will in fact be doomed”

“Working in teams requires great attention to the nature and quality of our relationships as well as a focused task-orientation”

Diversity

“Our social system has historically educated men to focus on tasks and socialized women to be much more sensitive to issues of relationship, and to value their importance.”

“both women and men learn to do both, thereby paying the necessary attention to such “intangible,” “non-quantifiable” concerns as feelings, trust, and other stereotypically “feminine” concerns (cf.Moss Kanter, 1993; Rosener, 1995).”

“From a dominator perspective, diversity is a threat to the order”

“But from a partnership perspective, diversity is an opportunity for greater creativity, for sharing new perspectives, creating new ideas and relationships, and presents possibilities for unusual and generative cross-pollinations”

“They can experience and express feelings, thoughts and behaviors they deem appropriate, regardless of how they are gender-specifically categorized.”

“Research shows that individuals who are not trapped in rigid stereotypical gender roles tend to be more flexible and psychologically healthy. They also tend to find it easier to work with others in teams rather than merely assuming positions in rigid rank orderings, to play management roles that are inspiring and facilitating rather than intimidating, and to be innovative and creative.”

Creativity

“In the current business environment it is not sufficient to simply adapt: we must innovate and create”

“In dominator systems, there is an ambiguous relationship with creativity: it is viewed a great gift, and at the same time potentially enormously disruptive, a threat to the established order.”

“We can let go of the idea that creativity only occurs in the rarified domains of the arts and sciences, and apply it where it is perhaps most needed: towards finding alternatives to domination, and the creation of partnership systems.”

“A systemic, partnership approach to creativity points us beyond an exclusive focus on the “big bang” of product innovation, and towards the ongoing process of “everyday creativity.””

environment

“In dominator business organizations, the social and natural environment have not been considered (Purser, Park, & Montuori 1995).”

“Nature, as well as human being were viewed almost exclusively as resources to be exploited”

Myth

“Doing everything by consensus can lead to more subtle but just a s pervasive forms of domination. Partnership requires give and take. Compromise can be creative.”

(see scale of directivity)

“In partnership there is no conflict, no differences.”

“In the former (Domination) conflicts are about eliminating one of the two parties.”

“In the latter (Partnership), conflict is viewed as a potential source for creativity”

transformation to get there

“Many people assume that creating partnership organizations requires huge transformations, changes in leadership and massive amounts of “consciousness-raising,” perhaps. This can initially be quite discouraging. No organization will orient completely to the partnership or dominator model. It is always a matter of degree”

“There is also a micro-dimension, and that this “everyday” world of interactions is not only a crucial place to create partnership, but it is in fact where we live!”

“In other words, the day-to-day interactions at work are exactly what we need to focus on most, because our work life is made up of just that-day-to-day interaction with co-workers, subordinates, clients, and so on.”

“Keeping the macro-picture in mind, including global context, and structural and systemic issues, and remaining aware of the basic difference between the Dominator and Partnership difference while working on micro-activities is a form of thinking globally and acting locally.”

Practices

“One way to do this is by having people list “random acts of kindness,” and “random acts of unkindness.””

“We encourage people to think about how these kinds of “micro-behaviors” make a huge difference in our day to day experience”

“When we ask people to remember their “Best and Worst Workplace Experiences,” the best usually has all the characteristics of a partnership experience, and the worst is more often than not an experience bearing all the hallmarks of a dominator system and behavior. This allows people to see that partnership is something that they have experienced, in some form or other, and makes it more real”

“Our point is that these behaviors are not random, in one important sense. They either prop up the dominator system, or help create partnership”

“Most people are very surprised to find the extent to which small behaviors make a big difference”

Attention

“The great psychologist Abraham Maslow (1998) used to say that when he would discuss peak experiences with his students, they all spontaneously started having more, simply because they focused their attention on them”

“In the same way, through the media focus on violence and certain forms of gossiping and patterns of attention, we tend to focus more on Dominator-like behavior than on recognizing (and reciprocating) Partnership-like behavio”

“Beginning to recognize and acknowledge Partnership in ourselves and in others, and finding creative alternatives for Dominator thinking and behaviors is a first step towards building a Partnership organization.”

  1. pretty close to agile – management 3,0 ↩
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Décision en groupe: Une Introduction rapide au consentement, en vidéo – 4 mn

une introduction rapide en vidéo (4 mn) :

  • pourquoi le consentement, plutôt que le consensus sou la directivité : (2 mn)
  • comment le faire fonctionner, pour pas que ca tourne en prise de tete : (2 mn)

Les Schémas

Voir aussi

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Spirale Dynamique : Présentation des mécanismes

— status: early draft, en écriture

Une présentation 1 de la spirale à L’AFSCET café et EMERGENCE ( associations de systémique) . Cette présentation se focuse sur les mécanismes (systémiques) essentiellement et les applications, car les descriptifs des niveaux sont bien présentés en ligne.

On va présenter les Niveaux , les mécanismes, les applications que je fais de la spirale.

Introduction

une intro rapide de la spirale se trouve la.

Niveaux

Les niveaux sont l’aspect le plus connu de la spirale : les codes couleurs représentant des “niveaux” ou paliers de croyances-valeurs cohérentes, des paradigmes pour faire face à un niveau de compléxité donné.

Jacques Ferber nous présente içi une les niveaux à la première personne
et voici une autre présentation de la spirale par jacques

plus intéressant encore, les

mécanismes de changement de niveau

voici une présentation très synthétique :

  • Déjà c’est intéressant, car on voit que chaque niveau se construit en antagonisme des excès du précédent. En alternance, individu- groupe. trop d’individualisme nécessité un accent sur le groupe, le collectif, et trop de collectivisme nécessité se dépasse avec un accent sur l’individu. (cela rappelle l’ago-antagonisme en systemique)

  • pour évoluer le système ( individu, groupe, société, …) doit être dans l’état “ouvert” ( au changement) . si le systeme est “sidéré” (EN: Arrested) ou Fermé, il n y aura pas d évolution

  • Graves recense les 6 critères qui vont permettre ou pas le changement vers un nouveau niveau.
  • le changement peut être “instable”, et ne pas “prendre” immédiatement, il peut ne pas être résilient. Graves identifie des type de changement.

variantes:

  • Notons que d autres auteurs on proposés des catégorisation de changement (), et il est intéressant de noter qu ils arrivent à des conclusions finalement similaire, en approachant pourtant cela par d autres angles .

  • Graves présentera plus tard une version avec 10 critères de changement, un raffinement des 6 précédents, ils sont détaillés et mis en relation avec d autres point de vue ( gestalt, bateson) et les types de changement dans cet article de Keith Rice

comment je l’applique spirale à moi-même au groupe aux organisations

à moi-même je vais prendre le OMEGA3/DHA e tous les matin C1
C2: c’est de signer un trajet long de CNV m’a permis de l’accueillir les et de réintégrer les parties à moi qui été antagoniste cloes.
le besoin d accueil close – repoen
‘est un travail thérapeutique

la meditation et des conférences vont aussi jouer les positions prises par l advaita sont un mécanisme de lâcher prise de croyance
ça va là faut frire du soutien énergétique ment il assouplissement des systèmes de croyance

plus une trentaine de job dans de nombreux pays : diversite ->345

application groupe :
évaluation des individus et design des type de role dans equipe autonomes / auto gérées

carto des codir pour comprendre ce qu il est possible de faire , ou pas, et de monter les orga par palier.

phénomène de resilisnece ysystemique

— pointer les mots de la systemique
— le constructivisme a la fin
Systeme adaptatif
Reorg ou chaos

Voir aussi

la spirale est un liée à la conception constructiviste du monde ( de la cognition humaine) : le constructivisme, c est quoi ?

  1. une “jeu” dans cette présentation était un “buzzword bingo”, de repérer les concepts clés de la systémique et de crier bingo . histoire de distraire des participants pas nécessairement très disciplinés :-) ↩
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le constructivisme, c est quoi ?

— first draft, for review–

Le but ce cet article est de donner des clarifications (simple) du constructivisme, et de le contraster aux paradigmes courants, que nous aurions adoptés, sans le savoir , sans les nommer. Les conséquences pour le coach en transformation et le leader / manager seront clarifiés séparément, mais disons en quelques mots que :

  • La simple utilisation de la logique et d’une approche ( pseudo) scientifique du management est caduque pour une transformation post-industrielle .
  • Une conception non constructiviste d’une transformation n’a aucune chance de réussir.
  • Cela impacte la façon dont on se parle entre humains, comment on opère ensemble ( co -opère) et comment on évolue et se transforme.
  • La plupart des professionnels influençant d’autres humains ( leader, managers, coach …) font du constructivisme sans le savoir, mais ça va mieux en le sachant, et ça évite de tomber dans la manipulation circulaire et autre forme de consensus mou et inefficace.

En quelques mots

Le constructivisme part de l’idée que les connaissances de chaque humain ne sont pas spécialement une « copie » de la réalité, mais un modèle plus ou moins fidèle de celle-ci, construit , par lui, au cours du temps. Il “re-construit” un modèle de la réalité en interne. Il le fait en agissant , à partir de son expérience, en agissant (et non pas en écoutant les mots d’un “enseignant”).

La conception constructiviste s’oppose à une certaine tradition dite “réaliste”, ou plus récement, “behavioriste”. Elle marque « une rupture avec la notion traditionnelle selon laquelle toute connaissance humaine devrait ou pourrait s’approcher d’une représentation plus ou moins « vraie » d’une réalité indépendante . — Ernst von Glasersfeld

Ce que “voit” donc un humain qui regarde autour de lui , c’est son modèle de la réalité, et non la réalité elle-même .
C’est ce qu’il croit “vrai” 1, et c’est cela qui sera “transformé” dans une transformation d’entreprise.

Regardons le réalisme, et le behaviorisme pour contraster, puis creusons le constructivisme.

Le réalisme

En philosophie le réalisme désigne la position qui affirme l’existence d’une réalité extérieure indépendante de notre esprit. Le réalisme affirme à la fois l’existence et l’indépendance du monde. L’existence signifie qu’il y a un monde extérieur au sujet, et l’indépendance, que ce monde n’a pas besoin d’être relié à un sujet pour exister. Par exemple, c’est le modèle dû réalisme scientifique de Descarte, qui considère que la nature s’explique uniquement par la matière et le mouvement.

[opinion]: C’est souvent le modèle implicite avec lequel on ressort de l’école. Et donc avec lequel on va rentrer dans la vie active. Il est encore adapté pour un ingénieur, dans un mode non-complexe. Il n’est pas adapté à la direction d’hommes et de femmes. C’est pourtant le modèle implicite des dirigeants d’entreprise, à défaut d’en connaitre un autre, explicitement.

Ce modèle est adapté à l’étude des “sciences de la nature”, ( physique, chimie, etc) , la ou l’humain n’intervient pas et l’observateur n’influe pas sur le système observé, ou les expériences sont répétables, toutes choses égales par ailleurs. Mais il est inadéquat pour les constructions humaines 2, par exemple les sciences humaines ( la psychologie, la sociologie), ou même une chaise, qui est créée avec une intention, un sens, une fonction ( pour un humain) 3 . Herbert Simons 4 a créé à cet effet le paradigme des “sciences de l’artificiel”, pour unifier les sciences naturelles, avec les sciences humaines.

[opinion]: L’organisation scientifique du travail( Taylor, Ford, Fayol..) fut adapté à une production matérialiste type industrielle, ou les humains sont juste des “ressources humaines”. Beaucoup moins à une production de service informationnelle, basée sur le sens.

Le Behaviorisme

C’est Pavlov, la carotte et le bâton.

Le behaviorisme ou comportementalisme est un paradigme de la psychologie scientifique selon lequel le comportement observable est essentiellement conditionné soit par les mécanismes de réponse-réflexe à un stimulus donné, soit par l’histoire des interactions de l’individu avec son environnement, notamment les punitions et renforcements par le passé. ca regarde l’homme comme une boite noire, sans se préocupper de ce qui se passe dedans.

En 1913, John Broadus Watson écrit: “Si la psychologie veut être perçue comme une science naturelle, elle doit se limiter aux événements observables et mesurables en se débarrassant, sur le plan théorique, de toutes les interprétations qui font appel à des notions telles que la conscience et en condamnant, sur le plan méthodologique, l’usage de l’introspection « aussi peu utile à la psychologie qu’elle l’est à la chimie ou la physique »

[opinion]: les DRH aujourdhui sont essentiellement “behavioriste”, dans les faits.

Dans la nature, un manque d’aptitude est invariablement fatal. Les philosophes, par contre, meurent rarement de l’inadéquation de leurs idées.”– ERNST VON GLASERSFELD

C’est en partie en réaction au behaviorisme que Piaget développe en 1923, sa théorie de l’apprentissage constructioniste.

Les Constructivismes

Il existe différents courants de pensée constructivistes : le constructivisme cognitif, le constructivisme radical et le constructivisme social.

Cognitiviste

La nature de la connaissance est externe et la croyance qu’une réalité indépendante existe et est connaissable pour l’individu. La connaissance est le résultat d’une ‘internalisation correcte et de la (re)construction précise d’une réalité externe“.

Radical

La nature de la connaissance est interne et l’idée que si une réalité externe peut exister, elle est inconnaissable pour l’individu 5.

La nature adaptative de la connaissance souligne que la connaissance n’est pas une “vérité” objective, c’est-à-dire que la connaissance interne ne correspond pas à la réalité externe, mais est plutôt un modèle d’expérience “viable” 6.

Social

La nature de la connaissance est sociale, et la croyance que la connaissance est le résultat de l’interaction sociale et de l’utilisation du langage, et qu’elle est donc une expérience partagée plutôt qu’ individuelle.

De plus, cette interaction sociale se produit toujours dans un contexte socioculturel, ce qui donne lieu à des connaissances qui sont liées à un temps et à un lieu précis.

Cette position est illustrée par Bakhtin (1984), “la vérité ne se trouve pas dans la tête d’une personne individuelle, elle naît entre des personnes qui cherchent collectivement la vérité, dans le processus de leur interaction dialogique”

Synthèse

Von Glasersfeld (1984, 1990) a proposé quatre principes essentiels du constructivisme.

  1. La connaissance n’est pas accumulée passivement, mais plutôt, est le résultat d’une cognition active de l’individu ;
  2. La cognition est un processus adaptatif qui fonctionne pour rendre le comportement d’un individu plus viable dans un environnement particulier ;
  3. La cognition organise et donne un sens à l’expérience d’une personne, et n’est pas un processus visant à rendre une représentation exacte de la réalité ; et
  4. La connaissance a ses racines dans la construction biologique et neurologique et dans les interactions sociales, culturelles et linguistiques 7.

les constructivismes souscrivent à tout ou parti de ces tenants 8. Aussi, ils mettent l’accent plutot sur la structure de la représentation, ou le sens.

constructivisme P1 P2 P3 P4 structure sens
cognitivisme x x x
radical x x x (x) x x
social x x x x x

racine et references

( WIP)

La vision constructiviste à des racines et des implications dans de nombreux domaines: Philosophie,
Pédagogie, Psychologie, Sociologie, les sciences ( epistemologie), la systémique,le management.

Philosophie : Les constructivisme a des racines qui remontent à de nombreuses années et à de nombreux philosophes, dont Dewey (1938), Hegel (1807/1949), Kant (1781/1946) et Vico (1725/1968).

Personellement, j’ai été surpris trouvé une excellente description du constructivisme, en deux pages, dans un texte indien du X-XV e siecle !

Pédagogie : Dewey (1938), Piaget

Psychologie : un livre fondateur est L’INVENTION DE LA REALITE de Paul WATZLAWICK, dont on pourra lire içi quelques extraits bien remuants

Sociologie : Morin

les sciences ( epistemologie) :

Le problème traditionnel disparaît dès que l’on ne considère plus la connaissance comme la
recherche de la représentation iconique d’une réalité ontologique, mais comme la recherche de
manières de se comporter et de penser qui conviennent.” – ERNST VON GLASERSFELD

la systémique,

Dans la cybernétique de deuxième ordre, qui prend forme avec Heinz von Foerster à partir de 1950-1953 l’observateur s’inclut lui-même dans le système observé. Comme le rappelle von Foerster, « pour écrire une théorie du cerveau, il faut un cerveau ».
En ce sens, cette conception de la cybernétique est une composante importante du constructivisme radical. La cybernétique de deuxième ordre vise à l’élaboration d’une méthode de description « universelle » commune aux différents champs de la science.
Wikipedia

HEINZ VON FOERSTER, 1973 :

  1. “L’environnement, tel que nous le percevons, est notre invention.”
  2. “Et, dans la mesure où la règle du jeu le plus populaire aujourd’hui est de rendre les autres
    responsables de nos propres actes – le jeu s’appelle “hétéronomie” -, mes arguments ont
    nécessairement un impact très impopulaire.”
  3. “L’impératif éthique sera : Agis toujours de manière à augmenter le nombre de choix
    possibles.
  4. Et l’impératif esthétique: Si tu veux voir, apprends à agir”

le management.

Vos croyances deviennent vos pensées,
Vos pensées deviennent vos mots,
Vos paroles deviennent vos actions,
Vos actions deviennent vos habitudes,
Vos habitudes deviennent vos valeurs,
Vos valeurs deviennent votre destin.
– Mahatma Gandhi 9

Le fondement essentiel du constructivisme est que les apprenants construisent activement leurs propres connaissances et leur propre sens à partir de leurs expériences (Fosnot, 1996 ; Steffe et Gale, 1995). Ce noyau a des racines qui remontent à de nombreuses années et à de nombreux philosophes, notamment Dewey (1938), Hegel (1807/1949), Kant (1781/1946) et Vico (1725/1968) “. (Doolittle 1999:1)

[@avenier_shaping_2010]

C est important car ce que l homme “apprend”, il le croit comme “vrai” et c’est ce qui va construire sa vision du monde , sa relation au monde et la société qui va avec

donc une transfo, c’est changer ce que les hommes croient vrait, et donc comment ils apprennent

Reference

[@doolittle_constructivism_1999]: Doolittle, Peter E. 1999. “Constructivism and Online Education.”

[@avenier_shaping_2010]: Avenier, Marie-José. 2010. “Shaping a Constructivist View of Organizational Design Science.” Organization Studies 31 (9-10): 1229–55. https://doi.org/10.1177/0170840610374395.

  1. ce qui est possible ( Dilts L4) , mais aussi viable et désirable ↩
  2. si vous faite deux fois la même expérience avec le même individu, la deuxième fois , il n’est plus le même, car il a appris quelque chose à la première expérience; et vous ne pouvez pas non plus le substituer par un autre humain, qui n’aura pas le même point de vue, la même expérience. on ne peut plus répéter, toute choses égales par ailleurs ↩
  3. si vous regardez autour de vous pendant la lecture de cet article, passez les objet en revue, et cherchez un “objet” dans lequel l humain n’est pas intervenu. Même si vous avez une plante en face de vous, elle est probablement en pot, et reçoit de l eau d’un humain. Et donc , quel paradigme serait le plus adéquat pour vous ? Celui qui regarde le monde comme indépendant de l’humain ? ↩
  4. “La conception que tout individu a du monde est et reste toujours une construction de son esprit,
    et on ne peut jamais prouver qu’elle ait une quelconque autre existence.” Erwin Schrödinger,
    L’esprit et la Matière. (physicien autrichien Prix Nobel de Physique) ↩
  5. La réalité est inconnaissable puisque notre expérience des formes externes se fait par l’intermédiaire de nos sens, et que nos sens ne sont pas aptes à rendre une représentation exacte de ces formes externes (p. ex., objets, interactions sociales). Par conséquent, alors que la connaissance est construite à partir de l’expérience, ce qui est construit n’est pas, d’une manière discernable, une représentation exacte du monde extérieur ou de la réalité. ↩
  6. J’essaie un truc. ca marche, donc c’est vrai . ↩
  7. (Dewey, 1916/1980 ; Garrison, 1997, 1998 ; Gergen, 1995 ; Maturana et Varela, 1992). ↩
  8. voir Doolitle 99 pour les détails. ↩
  9. Merci a Nicolas Stampf pour ma voir rappelé cette citation :-) ↩
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L’échelle de Bloom

L’échelle de Bloom vient de la pédagogie. Elle qualifie les habiletés intellectuelle en catégories, ici dans le domaine cognitif.

Voici l’échelle, voir plus bas pour plus de contexte.

Il existe six grandes catégories de processus cognitifs et de processus, des plus simples aux plus complexes :

  • Mémoriser
  • Comprendre
  • Appliquer
  • Analyser
  • Evaluer
  • Créer

Les catégories peuvent être considérées comme des degrés de difficultés. C’est-à-dire que les premiers doivent normalement être maîtrisés avant que le suivant puisse avoir lieu.

L’échelle de Bloom

Catégorie Exemples, mots clés (verbes) et technologies d’apprentissage (activités)
B1: Mémoriser Rappelez ou récupérez les informations apprises précédentes. Exemples: Réciter une politique. Citer les prix de la mémoire à un client. Réciter les règles de sécurité. Mots clés: définit, décrit, identifie, connaît, identifie, répertorie, associe, nomme, trace, rappelle, reconnaît, reproduit, sélectionne, indique Technologies: marquage de livres, cartes flash, apprentissage par cœur basé sur la répétition, la lecture
B2: Comprendre : Comprendre la signification, la traduction, l’interpolation et l’interprétation des instructions et des problèmes. Énoncer un problème dans ses propres mots. Exemples: Réécrivez les principes de l’écriture de test. Expliquez en quelques mots les étapes à suivre pour effectuer une tâche complexe. Traduire une équation en feuille de calcul informatique. Mots clés: comprend, convertit, défend, distingue, estime, explique, étend, généralise, donne un exemple, infère, interprète, paraphrase, prédit, réécrit, résume, traduit Technologies: créer une analogie, participer à un apprentissage coopératif, prendre des notes, raconter des histoires, rechercher sur Internet
B3: Appliquer Utilisez un concept dans une nouvelle situation ou une utilisation spontanée d’une abstraction. Applique ce qui a été appris en classe dans de nouvelles situations sur le lieu de travail. Exemples: Utilisez un manuel pour calculer le temps de vacances d’un employé. Appliquer des lois statistiques pour évaluer la fiabilité d’un test écrit. Mots-clés: applique, modifie, calcule, construit, démontre, découvre, manipule, modifie, exploite, prédit, prépare, produit, relie, montre, résout, utilise Technologies: apprentissage collaboratif, création d’un processus, blog, pratique
B4: Analyser Séparer le matériel ou les concepts en composants afin que sa structure organisationnelle puisse être comprise. Distinguer faits et inférences Exemples: dépanner un équipement en utilisant la déduction logique. Reconnaître les erreurs logiques dans le raisonnement. Recueille des informations d’un département et sélectionne les tâches requises pour la formation. Mots-clés: analyse, décompose, compare, contraste, schématise, déconstruit, différencie, discrimine, distingue, identifie, illustre, déduit, trace, relie, sélectionne, sépare Technologies: Fishbowls, débattre, interroger ce qui s’est passé, faire un test
B5: Evaluer Faites des jugements sur la valeur des idées ou des matériaux. Exemples: Sélectionnez la solution la plus efficace. Embaucher le candidat le plus qualifié. Expliquez et justifiez un nouveau budget. Mots-clés: évalue, compare, conclut, contraste, critique, critique, défend, décrit, discrimine, évalue, explique, interprète, justifie, relie, résume, soutient Technologies: enquête, blogs
B6: Créer Construit une structure ou un modèle à partir d’éléments divers. Rassemblez les pièces pour former un tout, en mettant l’accent sur la création d’un nouveau sens ou d’une nouvelle structure. Exemples: rédiger un manuel d’opérations ou de processus d’entreprise. Concevoir une machine pour effectuer une tâche spécifique. Intègre la formation de plusieurs sources pour résoudre un problème. Réviser et traiter pour améliorer le résultat. Mots clés: catégorise, combine, compile, compose, crée, conçoit, conçoit, explique, génère, modifie, organise, planifie, réorganise, reconstruit, relie, réorganise, révise, réécrit, résume, raconte, écrit Technologies: Créer un nouveau modèle, rédiger un essai, établir un réseau avec d’autres

Plus de contexte

Le comité Bloom a identifié trois domaines d’activités éducatives ou d’apprentissage (Bloom, et al. 1956), (puis des sous-catégories):

  • Cognitif : aptitudes mentales (connaissances)

  • Affectif : développement de sentiments ou de zones émotionnelles (attitude ou soi)

  • Psychomotrice : habiletés manuelles ou physiques (habiletés)

L’un des objectifs de la taxonomie de Bloom est de motiver les éducateurs à se concentrer sur ces trois domaines, créant ainsi une forme d’éducation plus holistique.

Les concepteurs pédagogiques, les formateurs et les éducateurs désignent souvent ces trois catégories par les termes KSA :

  • connaissances [cognitives] (EN: Knowledge)
  • habiletés [psychomotrices] (EN: Skills)
  • Attitudes [affectives]).

Cette taxonomie des comportements d’apprentissage peut être considérée comme “les objectifs du processus d’apprentissage”. C’est-à-dire qu’après un épisode d’apprentissage, l’apprenant devrait avoir acquis une nouvelle compétence, connaissance et/ou attitude.

Le domaine cognitif implique la connaissance et le développement des habiletés intellectuelles . Cela comprend le rappel ou la reconnaissance de faits, de modèles procéduraux et de concepts précis qui servent au développement des capacités et des habiletés intellectuelles.

Références

http://www.nwlink.com/~donclark/hrd/bloom.html

Note: La Taxonomie de bloom subit une révision en 2001, en remplaçant les noms par des verbes, et en intervertissant deux niveaux en haut de la “pyramide”. Wikipedia pointe encore sur l’ancienne version de Bloom

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Coach versus Consultant : Antagonisme ou Coopération ?


Explorons les tensions ( systémiques) entre coaching et consulting 1, afin de voir les antagonismes (structurels) et de réconcilier les contraires 2 3:

La synthèse

  • Voir que ce sont les deux facettes d’acteurs de changements ( court et long terme) , actifs et réflectifs, directifs et éduquants, productifs, et développants, etc
  • Il faut les deux pour ça marche, c’ est comme expirer et inspirer, en isolation ça ne fait pas de sens,
  • poussé à l’extrême, ou quand chacun ne voit que son point de vue, et ses valeurs, ça peut vite s’antagoniser
  • Il importe de voir les deux complémentarités , sans les mélanger, et coopérer. ce qui peut être perçu comme un risque, au début ( sortie de la zone de confort)
  • C’est finalement la première transformation que les acteurs du changement doivent réussir, dépasser les clichés et voir la valeur globale, combinée (mais distinguée, pas “assimilée”).

Léonardo da Vinci savait peindre, sculpter, et aussi faire de l’ingénierie. Mais … il ne faisait pas tout en même temps. Le Coach “idéal” possède plusieurs métiers, mais sait les distinguer, pour ne pas s’embrouiller !

Élaboration

Regardons les distinctions sur plusieurs aspects ( en forçant un peu le contraste) :

  • La résolution de problèmes
  • Accroissement de performance
  • Horizon de temps et posture
  • Mode d’organisations intrinsèque
  • Face à l’inconnu, puis dire que je ne sais pas ?
  • Self estime
  • Compétition- coopération
  • Delivery

La résolution de problèmes

  • le consultant doit proposer des solutions

  • le coach propose un cadre sécurisé

    • permettant de comprendre le problème
    • ou de chercher une solution, mais en autonomie par le client/ l équipe

Accroissement de performance

  • le consultant vise la résolution de problèmes, ou l’accroissement de la performance par des changements organisationnels ou de process ( actions directives)

  • le coach vise l’accroissement de la performance de l équipe, par l’intégration de (nouvelles / meilleures) compétences ( actions non directives) ( et de pratique , incarnant ces compétences)

Horizon

  • le consultant est court-termiste,
  • le coach long termiste ( il joue sur/avec le système)

Posture complexe

  • le consultant a une approche basée sur la maîtrise et le contrôle ( l’expertise) – le connu, un “sachant”.

  • alors que le coach sait qu’il est dans l’inconnu (le chaos), le complexe.

Face à l’inconnu, Puis dire que je ne sais pas ?

  • Le consultant : même si on ne sait pas ce qu’on fout, on ne peut pas le dire ! et donc, pas de transparence possible avec le client.
    ( le cabinet de consultant est recruté comme expert et cher payé, donc pas possible de dire en plus que tu ne sais pas )

  • Le coach agile : toujours prêt à dire qu’il ne sait pas ( mais attention au “festival d’opinion”, une tendance à avoir plein d’opinions, et plus fondées sur des lectures de blogs que l’expérience )

Self estime

  • Le consultant est associé a un expert, un sachant. Il conseille ou produit . S’il n est pas sorti de son prestigieux cabinet, il finit par croire réellement qu’il sait beaucoup .

  • Le coach est souvent un autodidacte, et donc se tape-le syndrome de l imposteur

( de plus en début de « carrière », cela est amplifié par un dunning-krueger (naïveté)

Mode d’organisations intrinsèque :

  • Le consultant ( en mode MC) est en hiérarchie stricte: les seniors pensent, les juniors produisent. On est dans l’exigence de production et de résultat.

  • Le coach est deployé face à l’équipe, et souvent seul . Donc sans structure de soutien (et/ou coordination) , et (au mieux) dans des guildes pour l’apprentissage 4. Souvent dans le consensus, – la « co-création » (avec tous les excès du trop plein de bienveillance versus l’authenticité)

Compétition- coopération

  • le consultant est compétitif ( up or out)
  • le coach est coopératif

Posture ( niveau de dilts)

  • le consultant sénior est un conceptuel, le partner un commercial , le junior un exécutant.
  • En gros, un coach « agile » est souvent en position « enseignant », (dilts 3) ou « coach performatif » (dilts 2)
    • si c est aussi un accompagnant , il peut se placer en mentor/sponsor/ éveilleur
    • Dans tous les cas, un « cadre de sécurité » permet/facilite l apprentissage /l expérimentation

Delivery

  • Le consultant produit et livre des slides ( que personne ne lit )
  • Le coach ne produit rien, ne livre rien 5 . ( ce qui pose problème, dans les yeux d’une organisation “productiviste”)
    ( Note: des fois, il se trouve en posture consultant par exemple de l’installation de tools, ou de formations )

Elargissement

Les amateurs d’ecocycle auront vu la correspondance:

  • le consultant sur la front loop
  • le coach se balade en revanche selon les postures, sur la backloop ou en début de front loop . A détailler dans un prochain article, si l’intérêt est marqué 6

Élaboré à partir de conversation débavec Segolene Porot, Jean-Yves Ruault, Damien Madelaine et merci à Catherine Dufrasne pour les commentaires et la relecture

Voir Aussi

Les postures de coaching

  1. ici nous parlons des “Métiers”. cela inclut le coaching en management (MC), en organisation, les PMO, et les coachs agile, PRO, et exec. Pas les formes “juridiques” ( coach livré a travers une société de “conseil”, etc) . ici on fera dans la vision helicoptère, pour plus de finesse, voir ici ↩
  2. aller vers le dialogue génératif , plutot que la délibération ou le débat ( battre l autre) voir ici ↩
  3. souvent les métiers sont distincts, voir les silos “séparés”, ce qui favorise l’antagonisme. si la même personne exerce les deux, sans de claires discintions, cela favorise la confusion , des tensions paradoxales en fait. ↩
  4. ce n’est pas personnel , c’est structurel. l’absence de structure de coordination favorise l’individualisme, et combinée avec le consensus, dégénère en dé-bandade (l’effondrement de la tribu), et l’absence de structure de soutien favorise l’isolation et l’effondrement psychologique (face aux tensions paradoxales). ↩
  5. critère tiré du livre coachez les équipes agile : si le coach fait plus que 50% du boulot, de l’effort, ce n’est plus du coaching !! ) ↩
  6. Osez, osez! faire des demandes en commentaires !! ↩
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