Résilience de groupe et effondrement


Que se passe t-il pour un groupe lorsqu’un de ses membre “s’effondre” 1 ( est absent, fait défaut, n’est pas compétent, est confus , est grognon, s’effondre psychologiquement, “pete un plomb”, grosse colère … ).

L’effondrement d un individu peut -il amener le groupe à s’effondrer ?

Ca va dépendre de la résilience du groupe, qui elle même dépend de l’intention du groupe et son mécanisme de régulation… regardons cela de plus près:

De quel groupes parle-t-on?

différentions les groupe par l’intention :

  • un groupe de (T)ravail
  • un groupe de (S)outien ( ou thérapie, ou d’entraide)
  • un groupe d’ (A)pprentissage

exemples:

  • une équipe agile (T) (en informatique),
  • un groupe AA ou variante (parole) (S),
  • un groupe de pratique de CNV (A)

Qui sert-on ?

  • un groupe de Travail, c’est des individus au service d’un objectif ( commun)
  • un groupe de Soutien: un groupe au service d’un individu (à la fois, tournant)
  • un groupe d’ Apprentissage sont des individus au service d’eux mêmes

On notera l’antagonismes des intentions: je suis au service, soit de l’objectif ( du groupe), soit d’un autre individu, soit de moi-même.

  • T: l’individu sert le groupe
  • S: le groupe sert un individu
  • A: l’individu se sert lui-même

Le fonctionnement du groupe quand un individu “s’effondre”

que se passe t-il dans un groupe lorsque un individu s’effondre (EN:”collapse” 2 ) ? ( est absent, fait défault, n’est pas compétent, est confus , s’éffondre psychologiquement, est grognon, “pète un plomb”, grosse colère … )

distinguons un petit “trou d’air” d’un effondrement total (EN: Full collapse) .

si c ‘est un “trou d air”

  • un groupe de travail : un individu se substitue, au mieux. “la mission d’abord”. ( ex: absence)
  • un groupe de soutien : le groupe le soutien, jusqu’à un rétablissement temporaire ( ex: crise de larme)
  • un groupe d’apprentissage : l’individu pause, ou reprend son souffle. le groupe continue . ( ex: maladie causant l’absence de plusieurs jours)

si c’est un “full collapse”:

  • un groupe de travail : l’individu est remplacé (exclu) du groupe, et l’individu est pris en charge par une autre partie du système que ce groupe (ou pas)
  • un groupe de soutien : le groupe le soutien spécifiquement, et se structure pour un soutien plus intense; plus long , visant juste l arrêt du collapse ( la descente successive de niveaux) , c’ est à dire une stabilisation, et non le retour au niveau d’équilibre précedent.
  • un groupe d’apprentissage : l’individu sort du groupe (et peut reprendre le cursus après une restabilisation, souvent dans un autre groupe). le groupe continue . ( ex: redoublement, à l’école)

ce sont des mécanismes de régulation qui sont cohérent avec l’intention du groupe, mais antagoniste entre eux. ( exclusion (T) versus inclusion à tout prix (S) par exemple)

collapse: causes, remèdes

lors du collapse d’un de ses membre, le groupe peut lui même “collapser” et changer de modalités 3, sans s’en rendre compte. C’est à dire changer d’intention ( et les structure de régulation qui vont avec). Cela peut frustrer ses membres 4, car c’est implicite et non décidé.

par exmeple: un groupe de (T)ravail mute en un groupe de (S)outien d’un de ses membres. or (T): l’individu sert le groupe devient (S): le groupe sert un individu. La mission, L’objectif est delaissé.

Illustrons avec quelques exemples, puis regardons les causes et remèdes possibles.

ex 1 : A- trou d air

Lors d une formation en CNV, un participant P commence a éclater en sanglot, en grand groupe. le groupe est sidéré, et la formation s’arrête (i). Malgrès l’intervention des deux co-formateur expérimenté, le participant ne se restabilise pas . l’incident et l’interruption continue. un des formateur se met à l’écart avec P ( dans la même pièce) et néanmoins la crise continue. les participants sont touchés, n’arrivent pas à se reconcentrer, le groupe n’arrive pas à se restabiliser pleinement. (g). On voit comment le collapse d’un individu (i) impacte le groupe (g).

ex 2 : A – (nearly) full collapse

Lors de chaque cloture de session 5, ( 10 mn avant de manger a midi, disons) les participants font un check out ou ils partagent succinctement leurs apprentissages et leur état émotionnel . Et la, un des participants réouvre un sujet lourd, personnel, qui demande de l’empathie et un traitement particulier et mobilise le grand groupe , qui reste “coincé”, otage de la pression “bienveillante” du groupe, 30 a 50 mn avant que le formateur n’arrête le groupe de manière forcée. Et le mécanisme se renouvelle chaque jour de la semaine, encore et encore, systématiquement, (avec le même participant). Au point que les participants craignent le moment de cloture, qui devient un supplice par anticipation. Certains membre se posent la question de revenir ( inconfort) et de la legitimité des formateurs …

ex 3 : T – trou d’air

lors d une réunion de travail , alors que la réunion de brainstorming se finit , après une divergence et une convergence bien menée, et que des plan d’actions se dessinent, un participant , 5 mn avant la fin réouvre un sujet complexe et ambigu et incertain, et qui ne peut être traité dans l’horaire alloué (i). les participants changent d’attitude et la réunion s’achève dans la confusion, sans clarté. les participants se séparent, aucune décision n’est prise (g). la réunion est un désastre.

Première conclusion:

Dans les trois exemples, le schéma est le même: un individu collapse , et entraine le “système” avec lui. le groupe lui même à un trou d ‘air ou un “full collapse”, et soit il se “dé-bande”, ou change de modalité ( T-> A -> S).

nous allons montrer que c’est une absence de structure et de leadership éclairé qui explique cela, et comment on peut structurer la résilience.

Causes possibles et explication

1/ le groupe n’a pas de clarté (explicite) sur son intention, et ne la distingue pas clairement, explicitement, des autres modalités. l’absence de clarté amène plusiueurs intentions à cohabiter, or elle sont antagonistes. Comme le sont les mécanismes de régulation ( variante: les modalités et systèmes de regulation ne sont pas vues comme antagonistes, et on essaie de faire cohabiter plusieurs modalités simultanément)

2/ le collapse d’un individu n’est pas géré par le leader.

  • soit il tente de mitiger un collapse lourd par une stratégie adapté à un trou d air ( manque de clarté ou confusion de sa part )
  • soit il n a pas le courage ou la technique pour re-cadrer,
  • et alors le groupe collapse

3/ variante : le leader n’arrive pas se gérer ( stress ou confusion) , il collapse lui-même, et les participants alors de tentent de gérer par eux-même, ( chaos), voir le groupe change de modalités, implicitement ( T-> A -> S)

En synthèse, le problème est le manque de clarté sur l’intention, et/ou le manque de mécanismes de régulation cohérents 6.
Si le collapse individuel n’est pas “contenu”, et qu’il y a propagation au groupe, et que celui-ci “mute” son intention, il faut alors muter aussi le système de régulation. ( et le cas échéant, recomposer le groupe adéquatement)

Dans la réalité courante, les groupes n’ont pas deux systèmes de régulation sous la main, et pas de clarté sur quand et comment en changer. C’est à dire pas les moyens d’être résilient. 7

Notons que ce n’est pas le changement d’intention en soi qui pose problème, mais le fait que ce n’est pas explicité et partagé.
Et donc, tous les membres du groupe ne sont pas sur la même “longueur d’onde”, et certain vont changer d’attitude et d’autres pas. Ce qui va accroitre la confusion , et accélerer le collapse du groupe .

Illustrons avec un cas T -> S par exemple. Lors d’une réunion de synchro hebdomadaire de chefs d’equipes, une participante pleure silencieusement, puis éclate en sanglots, sans raison apparente. 8
Certains vont continuer d ‘agir comme si la réunion continuait, alors que d’autres vont s’intérésser au collègue en larme, et ne plus s’intéresser au sujet du jour, et d’autres regardent les deux groupes et se demandent quoi faire, et ne veulent pas prendre parti.
Il n’y a plus “un” groupe alors, mais plusisurs sous-groupes qui cohabitent dans le même espace, avec des modalités différentes (les “règles du jeu”, les attitudes, etc)

Exemples de solution

nous préconisons de:

  1. poser le cadre ( clarté) et
  2. d’anticiper les mutations de modalité ( clarté, maitrise).

“Comment structurer un groupe entre performance et résilience” dépasse le cadre de cet article, aussi nous cherchons juste içi à illuster la thèse de la cohérence “intention-régulation”.

(A)pprentissage:

( ex: groupe de pratique de CNV)

pose du cadre:

1/ (mitigation) “nous ne somme pas un groupe de thérapie, nous sommes ici pour apprendre et pratiquer. prenez des cas réel mais léger”
2/ (recadrage “explicatif”) : nous somme tous soit “stable”, soit un peu touché, soit en plein chamboulement. c’est ok, et c’est annonciateur d’une évolution forte, donc prometteur. on va en tenir compte, mais ne pas arrêter tous le groupe.

consigne pour les pratiques :

3/ dans les triades , faite travailler ceux qui ont besoin d’un peu d’empathie d abord, il pourront ainsi être plus disponible aux autres ensuite. Par contre, faite passer les “chamboulés” en dernier, comme ça, en cas de collapse, tout le groupe ne passe pas son tour.

4/ et “appelez un formateur, sans trop attendre, si ca collapse”.

mutation de modalités : le groupe risque de passer de A en S, et tout le groupe se retrouve au service d’un individu , au lieu d’eux même .

( pour les individus qui ont pris des jours de congés et paient leur formation, ca peut mal passer ! )

(T)ravail:

( ex: réunion type brainstorming/ séminaire de reflexion)

pose du cadre : “nous allons faire une divergence, puis une convergence. tous les sujets ne pourront y être traités, seuls ceux (le plus) impactant seront traités” .

consigne pour les pratiques:

utilisation du consentement avec une échelle (ex: consentement a 3 niveaux) , et une rêgle claire qu’un fois la proposition posée, et la décision enclenchée, la réflexion est close, et les nouvelle options ne sont plus considérées. on ne les traite plus ( disagree and commit)

( seules les objections sont traitée, et les concerns, si on a le temps)

mutation possibles : le groupe T risque de passer en A voir en S;

  • au lieu de servir l’objectif, ( de clarté) , un (ou plusieurs individus) capturent le groupe pour servir leur intérêt ou besoins personnels, (A) ou nourrir leurs besoins d’attention ou d’empathie (S)

( le groupe ne produit rien de productif ( collectivement) mais les individus se gavent personnellement (brillance) , ou se stimulent: (amusement ( besoin de légèreté ) ou jeux de pouvoir ( besoin d’intensité) )

Synthèse

Afin d’éviter que le groupe ne collapse quand un membre collapse,
Il faut :

  • clarifier le fonctionnement de groupe , c’est à dire son intention, et sa régulation, et les rendre cohérent;
  • avoir deux systèmes de régulation prêts, une adapté au mode “normal” et une régulation de “crise”
  • expliciter la transition
  • avoir conscience des biais touchant le facilitateur/leader (et ses angles mort) ,
  • avoir conscience des attentes (croyances) de ses membres, et donner un “cadre explicatif” lors des changements.

Aller plus loin :

(TBD)

  • les préférences individuelles, avec la spirale
  • manipulation et perversité
  • cadre et alignement
  • leadership centralisé et facilitateur: différencier et distribuer le controle
  • distribuer le contrôle : Structures Libérantes
  • clarifier les mécanismes de régulation : temps de paix et temps de guerre
  • distinguer Travail, Jeux et Pratique

  1. EN: collapse 
  2. un système s’effondre (EN:”collapse”) quand il ne peut plus maintenir son (auto)organisation , sa structure interne 
  3. l’intention d’un groupe et ses mécanismes d’organisation, de régulation 
  4. et l’ écosystème du groupe, le cas échéant. 
  5. après que les sous groupe aient travaillé en triade la matinée 
  6. dans un le mode “classique” a.k.a “chef” , le leader est un SPOF : Single Point of Failure ( contrôle centralisé) 
  7. Le cas le plus courant du système de régulation, c’est le “chef / leader” , et celui ci a le monopole de la régulation. Tout doit alors venir de lui, le changement d’intention et de son propre système de régulation. C’est trop exigeant pour que ca fonctionne bien, “naturellement”. 
  8. on apprendra plus tard qu’elle divorcait, et son état dépressif durera plusiurs mois, sans qu’elle ne soit ni soutenue, ni temporairement remplacée, laissant l’ equipe qu’elle dirigeait sans “direction”. 

le cone d’apprentissage – Edgar Dale


le cone d apprentissage – edgar dale

une video courte en sketchnotes animées

le lien avec la pyramide de bloom

critique:

le chiffres (et même les actions) sont simplifiées, et sont a considerer d’un point de vue critique ( même si l ensemble globalement ok) comme documenté ici

fondamentalement, c’est le niveau d’engagement que nous nous rappellerons, car plus c’est stimulant, plus ca nous marque ( voir l’échelle de stimulation de bern et la myélination des axones )

Partnership systems versus domination Systems – Reading notes



These are my reading notes from an article : “The Partnership Organization, by Montuori, Alfonso, and Riane Eisler. 2001.

These are verbatim extract, with little or no comments

What it is

“Eisler has identified two contrasting model of social systems: the domination model and the partnership model”

“Are they essentially hostile, win-lose, domination-submission? Or are they geared towards mutual benefit, co-evolution, and partnership?”

Why it matters

“Today, this “command-and-control” model is not only inappropriate; it is becoming increasingly dysfunctional”

“Bureaucratic rigidity is deadly for organizations that wish to navigate successfully in a rapidly changing environment where innovation and flexibility are key factors.”

“There will continue to be talk about a shift from rigid hierarchies to more flexible heterarchies.”

“But even the flattest organization will still be racked by dominator power games in which individuals vie to “be on top.””

“Unless a viable alternative to the framework of domination can be articulated and applied, there will be no shift towards an alternative mindset and alternative behaviors.

Characteristics

“Dominator systems are fear-based, characterized by rigid hierarchies of domination (where power is equated with giving orders that must be obeyed), an ethos of conquest (including the “conquest of nature”), a high degree of institutionalized or built-in violence, male domination, and contempt for “soft” or stereotypically feminine values”

“Partnership systems are trust-based, and characterized by equalitarianism and “flatter” organization, flexible hierarchies of actualization (where power is guided by values such as caring and caretaking), by a naturebased spirituality, a low degree of violence built into the system, and gender equality and equity.”

Impediment to actualisation

“Systems and complexity theory suggest shifting our thinking from focusing on isolated objects to their context, from separate parts to relationships”

“the old stand-bys of order, control, prediction, and clearly defined tasks are less reliable.”

“In the old machine model of industry, beyond simply operating in the assembly line-like reliable machine-like parts, the only demand made of workers was obedience”

“”empowered” workers, “knowledge workers” who add value by being change-agents.

Mistakes and Myths

Four myths are listed :

  • There is no hierarchy in the partner- ship organization.
  • Partnership is just working together, it means alliances, or collaboration.
  • In partnership everything is done by consensus.
  • In partnership there is no conflict, no differences.

“should not lead us to believe that hierarchy itself is outdated or only found in dominator systems, and that we should now completely abolish hierarchies of any kind.”

“We have to be careful not to engage in oppositional thinking, and immediately reject any concept or practice associated with the dominator system in favor of its exact opposite.”

“Eisler specifically differentiates between hierarchies of domination, which are driven by the desire to control and oppress, and hierarchies of actualization, which support a greater unfolding of potential.”

Management perpective

“it leads to a reconceptualization of the nature of power, responsibility, and authority.”

( in Partnership) “the manager’s role is to bring out the best in everyone, to help workers develop their potentials”

“This requires a willingness to mentor, to be supportive as well as task-oriented — and to learn as well as teach, creating a mutual learning loop.”

“A manager can explain what the desired outcome is, and support her or his team in achieving that outcome in whatever way works best for them. Teams and individuals can develop new and innovative, or simply efficient and convenient, ways of performing their tasks.” 1

(in domination)
“the manager’s role is to control subordinates and hand out rewards and punishments on the basis of whether workers perform their explicitly assigned tasks,”

“we expect people to be creative and intelligent, and we treat them as such.”

Power

understand the systems of domination in order not to (re)implement them

“reconceptualization of power from Power Over — the power to control and dominate others and our environment — to Power With and Power To; in other words, the capacity to work to achieve goals with others, but not at the expense of others”

“This is a shift from domination to co-creation, or from coercive power to generative power”

Organisational

“The partnership organization has hierarchies of actualization-based not on force, but on competence, temporal priority, values, and other criteria.”

Teams

A team relationships are as important as the tasks its members perform.

“If efforts at creating successful teams are not accompanied by a shift from a dominator to a partnership way of relating, most efforts will in fact be doomed”

“Working in teams requires great attention to the nature and quality of our relationships as well as a focused task-orientation”

Diversity

“Our social system has historically educated men to focus on tasks and socialized women to be much more sensitive to issues of relationship, and to value their importance.”

“both women and men learn to do both, thereby paying the necessary attention to such “intangible,” “non-quantifiable” concerns as feelings, trust, and other stereotypically “feminine” concerns (cf.Moss Kanter, 1993; Rosener, 1995).”

“From a dominator perspective, diversity is a threat to the order”

“But from a partnership perspective, diversity is an opportunity for greater creativity, for sharing new perspectives, creating new ideas and relationships, and presents possibilities for unusual and generative cross-pollinations”

“They can experience and express feelings, thoughts and behaviors they deem appropriate, regardless of how they are gender-specifically categorized.”

“Research shows that individuals who are not trapped in rigid stereotypical gender roles tend to be more flexible and psychologically healthy. They also tend to find it easier to work with others in teams rather than merely assuming positions in rigid rank orderings, to play management roles that are inspiring and facilitating rather than intimidating, and to be innovative and creative.”

Creativity

“In the current business environment it is not sufficient to simply adapt: we must innovate and create”

“In dominator systems, there is an ambiguous relationship with creativity: it is viewed a great gift, and at the same time potentially enormously disruptive, a threat to the established order.”

“We can let go of the idea that creativity only occurs in the rarified domains of the arts and sciences, and apply it where it is perhaps most needed: towards finding alternatives to domination, and the creation of partnership systems.”

“A systemic, partnership approach to creativity points us beyond an exclusive focus on the “big bang” of product innovation, and towards the ongoing process of “everyday creativity.””

environment

“In dominator business organizations, the social and natural environment have not been considered (Purser, Park, & Montuori 1995).”

“Nature, as well as human being were viewed almost exclusively as resources to be exploited”

Myth

“Doing everything by consensus can lead to more subtle but just a s pervasive forms of domination. Partnership requires give and take. Compromise can be creative.”

(see scale of directivity)

“In partnership there is no conflict, no differences.”

“In the former (Domination) conflicts are about eliminating one of the two parties.”

“In the latter (Partnership), conflict is viewed as a potential source for creativity”

transformation to get there

“Many people assume that creating partnership organizations requires huge transformations, changes in leadership and massive amounts of “consciousness-raising,” perhaps. This can initially be quite discouraging. No organization will orient completely to the partnership or dominator model. It is always a matter of degree”

“There is also a micro-dimension, and that this “everyday” world of interactions is not only a crucial place to create partnership, but it is in fact where we live!”

“In other words, the day-to-day interactions at work are exactly what we need to focus on most, because our work life is made up of just that-day-to-day interaction with co-workers, subordinates, clients, and so on.”

“Keeping the macro-picture in mind, including global context, and structural and systemic issues, and remaining aware of the basic difference between the Dominator and Partnership difference while working on micro-activities is a form of thinking globally and acting locally.”

Practices

“One way to do this is by having people list “random acts of kindness,” and “random acts of unkindness.””

“We encourage people to think about how these kinds of “micro-behaviors” make a huge difference in our day to day experience”

“When we ask people to remember their “Best and Worst Workplace Experiences,” the best usually has all the characteristics of a partnership experience, and the worst is more often than not an experience bearing all the hallmarks of a dominator system and behavior. This allows people to see that partnership is something that they have experienced, in some form or other, and makes it more real”

“Our point is that these behaviors are not random, in one important sense. They either prop up the dominator system, or help create partnership”

“Most people are very surprised to find the extent to which small behaviors make a big difference”

Attention

“The great psychologist Abraham Maslow (1998) used to say that when he would discuss peak experiences with his students, they all spontaneously started having more, simply because they focused their attention on them”

“In the same way, through the media focus on violence and certain forms of gossiping and patterns of attention, we tend to focus more on Dominator-like behavior than on recognizing (and reciprocating) Partnership-like behavio”

“Beginning to recognize and acknowledge Partnership in ourselves and in others, and finding creative alternatives for Dominator thinking and behaviors is a first step towards building a Partnership organization.”


  1. pretty close to agile – management 3,0 

Décision en groupe: Une Introduction rapide au consentement, en vidéo – 4 mn

une introduction rapide en vidéo (4 mn) :

  • pourquoi le consentement, plutôt que le consensus sou la directivité : (2 mn)
  • comment le faire fonctionner, pour pas que ca tourne en prise de tete : (2 mn)

Les Schémas

Voir aussi

Spirale Dynamique : Présentation des mécanismes

— status: early draft, en écriture

Une présentation 1 de la spirale à L’AFSCET café et EMERGENCE ( associations de systémique) . Cette présentation se focuse sur les mécanismes (systémiques) essentiellement et les applications, car les descriptifs des niveaux sont bien présentés en ligne.

On va présenter les Niveaux , les mécanismes, les applications que je fais de la spirale.

Introduction

une intro rapide de la spirale se trouve la.

Niveaux

Les niveaux sont l’aspect le plus connu de la spirale : les codes couleurs représentant des “niveaux” ou paliers de croyances-valeurs cohérentes, des paradigmes pour faire face à un niveau de compléxité donné.

Jacques Ferber nous présente içi une les niveaux à la première personne
et voici une autre présentation de la spirale par jacques

plus intéressant encore, les

mécanismes de changement de niveau

voici une présentation très synthétique :

  • Déjà c’est intéressant, car on voit que chaque niveau se construit en antagonisme des excès du précédent. En alternance, individu- groupe. trop d’individualisme nécessité un accent sur le groupe, le collectif, et trop de collectivisme nécessité se dépasse avec un accent sur l’individu. (cela rappelle l’ago-antagonisme en systemique)

  • pour évoluer le système ( individu, groupe, société, …) doit être dans l’état “ouvert” ( au changement) . si le systeme est “sidéré” (EN: Arrested) ou Fermé, il n y aura pas d évolution

  • Graves recense les 6 critères qui vont permettre ou pas le changement vers un nouveau niveau.
  • le changement peut être “instable”, et ne pas “prendre” immédiatement, il peut ne pas être résilient. Graves identifie des type de changement.

variantes:

  • Notons que d autres auteurs on proposés des catégorisation de changement (), et il est intéressant de noter qu ils arrivent à des conclusions finalement similaire, en approachant pourtant cela par d autres angles .

  • Graves présentera plus tard une version avec 10 critères de changement, un raffinement des 6 précédents, ils sont détaillés et mis en relation avec d autres point de vue ( gestalt, bateson) et les types de changement dans cet article de Keith Rice

comment je l’applique spirale à moi-même au groupe aux organisations

à moi-même je vais prendre le OMEGA3/DHA e tous les matin C1
C2: c’est de signer un trajet long de CNV m’a permis de l’accueillir les et de réintégrer les parties à moi qui été antagoniste cloes.
le besoin d accueil close – repoen
‘est un travail thérapeutique

la meditation et des conférences vont aussi jouer les positions prises par l advaita sont un mécanisme de lâcher prise de croyance
ça va là faut frire du soutien énergétique ment il assouplissement des systèmes de croyance

plus une trentaine de job dans de nombreux pays : diversite ->345

application groupe :
évaluation des individus et design des type de role dans equipe autonomes / auto gérées

carto des codir pour comprendre ce qu il est possible de faire , ou pas, et de monter les orga par palier.

phénomène de resilisnece ysystemique

— pointer les mots de la systemique
— le constructivisme a la fin
Systeme adaptatif
Reorg ou chaos

Voir aussi

la spirale est un liée à la conception constructiviste du monde ( de la cognition humaine) : le constructivisme, c est quoi ?


  1. une “jeu” dans cette présentation était un “buzzword bingo”, de repérer les concepts clés de la systémique et de crier bingo . histoire de distraire des participants pas nécessairement très disciplinés :-) 

Coach versus Consultant : Antagonisme ou Coopération ?


Explorons les tensions ( systémiques) entre coaching et consulting 1, afin de voir les antagonismes (structurels) et de réconcilier les contraires 2 3:

La synthèse

  • Voir que ce sont les deux facettes d’acteurs de changements ( court et long terme) , actifs et réflectifs, directifs et éduquants, productifs, et développants, etc
  • Il faut les deux pour ça marche, c’ est comme expirer et inspirer, en isolation ça ne fait pas de sens,
  • poussé à l’extrême, ou quand chacun ne voit que son point de vue, et ses valeurs, ça peut vite s’antagoniser
  • Il importe de voir les deux complémentarités , sans les mélanger, et coopérer. ce qui peut être perçu comme un risque, au début ( sortie de la zone de confort)
  • C’est finalement la première transformation que les acteurs du changement doivent réussir, dépasser les clichés et voir la valeur globale, combinée (mais distinguée, pas “assimilée”).

Léonardo da Vinci savait peindre, sculpter, et aussi faire de l’ingénierie. Mais … il ne faisait pas tout en même temps. Le Coach “idéal” possède plusieurs métiers, mais sait les distinguer, pour ne pas s’embrouiller !

Élaboration

Regardons les distinctions sur plusieurs aspects ( en forçant un peu le contraste) :

  • La résolution de problèmes
  • Accroissement de performance
  • Horizon de temps et posture
  • Mode d’organisations intrinsèque
  • Face à l’inconnu, puis dire que je ne sais pas ?
  • Self estime
  • Compétition- coopération
  • Delivery

La résolution de problèmes

  • le consultant doit proposer des solutions

  • le coach propose un cadre sécurisé

    • permettant de comprendre le problème
    • ou de chercher une solution, mais en autonomie par le client/ l équipe

Accroissement de performance

  • le consultant vise la résolution de problèmes, ou l’accroissement de la performance par des changements organisationnels ou de process ( actions directives)

  • le coach vise l’accroissement de la performance de l équipe, par l’intégration de (nouvelles / meilleures) compétences ( actions non directives) ( et de pratique , incarnant ces compétences)

Horizon

  • le consultant est court-termiste,
  • le coach long termiste ( il joue sur/avec le système)

Posture complexe

  • le consultant a une approche basée sur la maîtrise et le contrôle ( l’expertise) – le connu, un “sachant”.

  • alors que le coach sait qu’il est dans l’inconnu (le chaos), le complexe.

Face à l’inconnu, Puis dire que je ne sais pas ?

  • Le consultant : même si on ne sait pas ce qu’on fout, on ne peut pas le dire ! et donc, pas de transparence possible avec le client.
    ( le cabinet de consultant est recruté comme expert et cher payé, donc pas possible de dire en plus que tu ne sais pas )

  • Le coach agile : toujours prêt à dire qu’il ne sait pas ( mais attention au “festival d’opinion”, une tendance à avoir plein d’opinions, et plus fondées sur des lectures de blogs que l’expérience )

Self estime

  • Le consultant est associé a un expert, un sachant. Il conseille ou produit . S’il n est pas sorti de son prestigieux cabinet, il finit par croire réellement qu’il sait beaucoup .

  • Le coach est souvent un autodidacte, et donc se tape-le syndrome de l imposteur

( de plus en début de « carrière », cela est amplifié par un dunning-krueger (naïveté)

Mode d’organisations intrinsèque :

  • Le consultant ( en mode MC) est en hiérarchie stricte: les seniors pensent, les juniors produisent. On est dans l’exigence de production et de résultat.

  • Le coach est deployé face à l’équipe, et souvent seul . Donc sans structure de soutien (et/ou coordination) , et (au mieux) dans des guildes pour l’apprentissage 4. Souvent dans le consensus, – la « co-création » (avec tous les excès du trop plein de bienveillance versus l’authenticité)

Compétition- coopération

  • le consultant est compétitif ( up or out)
  • le coach est coopératif

Posture ( niveau de dilts)

  • le consultant sénior est un conceptuel, le partner un commercial , le junior un exécutant.
  • En gros, un coach « agile » est souvent en position « enseignant », (dilts 3) ou « coach performatif » (dilts 2)
    • si c est aussi un accompagnant , il peut se placer en mentor/sponsor/ éveilleur
    • Dans tous les cas, un « cadre de sécurité » permet/facilite l apprentissage /l expérimentation

Delivery

  • Le consultant produit et livre des slides ( que personne ne lit )
  • Le coach ne produit rien, ne livre rien 5 . ( ce qui pose problème, dans les yeux d’une organisation “productiviste”)
    ( Note: des fois, il se trouve en posture consultant par exemple de l’installation de tools, ou de formations )

Elargissement

Les amateurs d’ecocycle auront vu la correspondance:

  • le consultant sur la front loop
  • le coach se balade en revanche selon les postures, sur la backloop ou en début de front loop . A détailler dans un prochain article, si l’intérêt est marqué 6

Élaboré à partir de conversation débavec Segolene Porot, Jean-Yves Ruault, Damien Madelaine et merci à Catherine Dufrasne pour les commentaires et la relecture

Voir Aussi

Les postures de coaching


  1. ici nous parlons des “Métiers”. cela inclut le coaching en management (MC), en organisation, les PMO, et les coachs agile, PRO, et exec. Pas les formes “juridiques” ( coach livré a travers une société de “conseil”, etc) . ici on fera dans la vision helicoptère, pour plus de finesse, voir ici 
  2. aller vers le dialogue génératif , plutot que la délibération ou le débat ( battre l autre) voir ici 
  3. souvent les métiers sont distincts, voir les silos “séparés”, ce qui favorise l’antagonisme. si la même personne exerce les deux, sans de claires discintions, cela favorise la confusion , des tensions paradoxales en fait. 
  4. ce n’est pas personnel , c’est structurel. l’absence de structure de coordination favorise l’individualisme, et combinée avec le consensus, dégénère en dé-bandade (l’effondrement de la tribu), et l’absence de structure de soutien favorise l’isolation et l’effondrement psychologique (face aux tensions paradoxales). 
  5. critère tiré du livre coachez les équipes agile : si le coach fait plus que 50% du boulot, de l’effort, ce n’est plus du coaching !! ) 
  6. Osez, osez! faire des demandes en commentaires !! 

Modeling reactions to change

The metaphor of the water point

Let’s imagine some changes at Neanderthal’s. A tribe is gathered around its water point, and someone says one morning “oh oh oh it looks like the water is dropping”. Another adds, “Maybe we should move, and I think there is a water point, another water point, over there about 5 km away, but we have to cross the desert”.
At that moment what can happen? :

  • Some may want to go,
  • some shout and are afraid to move,
  • a large majority watch both sides argue and then fight.
  • Some wonders: “is the water really going down? I don’t see that…”.
  • Others: “Is it this way? or that one ? Are we going to make it through this desert?” etc.

In this metaphor of the change of water point, what kind of emotions are present and what kind of attitude does it generates ?

the emotional

We see the following emotions:

  • Excitement (relapse if not sustained)
  • Tranquility
  • ambiguous / hesitant
  • Fear / panic that will generate anger or depression

And this sets in motion (e-motion) the following attitudes:

  • motivation
  • passivity, hesitant; sceptical to grumpy
  • active resistance (vocal resistance/ sabotage / obstruction / combat)

Gallup

If we use the metaphor of the tribe towards a company, it is interesting to recall the 2009 Gallup poll1, which counted 85% of unengaged employees. It was quite noisy at the time, and this survey has been repeated and confirmed every year since then. This is distributed as follows (in Europe):

  • 15% actively engaged
  • 65% liabilities
  • 20% actively disengaged

"engaged at work-wordl"

geographical variation

A potential similarity can be noted as follows:

aspects + + O
Emotion Excitement Tranquillity – Shared – hesitant Fear / panic
attitude motivation passive active resistance
gallup actively engaged (15%) passive (65%) actively disengaged (20%)

Sociodynamics

In fact, there is an approach that measures the synergy and antagonism2 of the actors around a project, and that names the different positions: the [sociodynamic][sociodynamic]. The analysis of the positions is finer than before,

Note the correlation of the figures with the previous ones: 20% at the wings, 60% at the centre.
Possible strategies are identified, and an important recommendation is not to fall into the trap of spending all your time trying to convince the antagonists, but to ally yourself with those who want to move forward3.

Let us put this together as follows:

Aspects + + O
Emotion Excitement Tranquillity – Shared – hesitant Fear / panic
Attitude motivation passive active resistance
Gallup actively engaged (15%) passive (65%) actively disengaged (25%)
Sociodynamic Zealots – Golden triangle (influencers) (20%) Passives – Waverers – Break Away – Moaners (60%) – Opponent – Mutineers (20%)

First synthesis

A similarity is beginning to emerge, both qualitatively and quantitatively.
but some of these approaches deal with a reaction to change, others with a project4, others with an entire company5.
However, it is clear that today no company is “fixed” anymore, and therefore one could consider that a company is a “business project”, in constant evolution and that “the only constant is change – Heraclitus”

We will come back later, on the qualification of change, i.e. whether it is small or large, technical or identity-based, imposed or chosen. Let’s leave this aside for now.

On the other hand, the previous views gave a “static” view, a snapshot at a given time. This could lead to “putting people in boxes”.

However, even if not everyone moves at the same speed, in my career, I have seen attitutes evolving, and people adapting, even transforming. Me first:-).

What if the boxes remained, but if people could move from one box to another over time?

Let us try and imagine a more dynamic than static vision of change.

Dynamic vision

Rogers

The Rogers model examines how innovation spreads , whether it is a new wheat seeds in 19206, or more recently the technology7.

What if we considered a transformation as a diffusion of managerial innovation , a culture as a diffusion of new practices, new beliefs, new values ?

Let’s quickly introduce Rogers’ innovation diffusion model before applying it to our case.

  • Innovators: create new ideas, materials, processes and more
  • Early adopters: apply new ideas in real-world practice, improving them iteratively
  • First majority: work with “new” ideas that seem already proven in real world practice
  • Late majority: apply new ideas only when they are fully established and routine
  • Laggards: apply new ideas, only when it is “forced”, such as when old ones cease to be available.

There is still a correlation on the figures, the majority, ( first and late) around 60%, and the active wings at 20% ( self-motivated and “forced”)8

Aspects + + O – –
Emotion Excitement Tranquillity – Shared – hesitant Fear / panic
attitude motivation passive active resistance
gallup actively engaged (15%) passive (60%) actively disengaged (25%)
Sociodynamic Zealots – Golden triangle (influencers) (20%) Passives – Waverers – Break Away – Moaners (60%) – Opponent – Mutineers (20%)
Innovation Innovators (2.5%) – Early adopters (13.5%) Majority (First – Late) (68%) Late (13.5%)

Wardley


Wardley9 presents an evolution of technology from genesis to customization, to product and finally to commodity . For example, a power plant was something that emerged in 1830, and today, electricity is commonplace and controlled, a commodity.

In addition, Wardley uses a metaphor and associates three very specific types of roles and attitudes that allow us to move from genesis to product: PST : pioneers, settlers and town planners:

  • Pioneers: invention and innovation, finding the emerging and the new – guided by vision, purpose, principles
  • Settlers: refine the emerging and the new into something real, usable and practical – guided by patterns and guidelines
  • Town planner: fine adjustment in specific context – guided by algorithms and analyses

Tom Graves extends these roles and maps them with Rogers.

  • Exploiters: operating at maximum efficiency – guided by rules and procedures
  • Laggards: retention and reuse after the end of the main production – guided by the vision, purpose, principles

It is interesting to see the similarity of these roles with the motivations of Rogers’ segments.

aspects + + O
Innovation Innovators (2.5%) Early adopters (13.5%) First Majority (34%) Late Majority (34%) Late Majority (13.5%)
innovation create make innovation applicable use proven ideas maximize and proceduralize preserve
Wardley Pioneers Settlers Planners Exploiters Stayers
Wardley find the emergent and the new refine the emergent by usable fine adjustment in a context maximum efficiency retention and reuse

Spiral Dynamics

The spiral describes how the beliefs and values of individuals and groups evolve through its development phases. 10

We suggest the following hypothesis of correspondence between the spiral11 and Rogers’ segments. Note that this follows the progression of the spiral with one exception, onto which we will come back later.

  • The actively disengaged is conservative, change makes him angry, he will assert his principles, and will position himself in red.
  • In the middle, the majority is driven by the group mindset: order for blue and keeping the connection for green.
  • Oranges seek performance, are ready to stand out from the group, in an individualistic way and will use yellow’s innovations, driven by discovery, to make them applicable and outperform.
aspects + + O
Innovation Innovators (2.5%) Early adopters (13.5%) First Majority (34%) Late Majority (34%) Late Majority (13.5%)
innovation create make innovation applicable use proven ideas maximize and proceduralize preserve
Spiral Yellow Orange Green Blue Red
Spiral discover perform Caring connection Order and discipline Self-affirmation (by force)

It should be noted that we find the order of the spiral with the exception of green and orange, interchanged. The explanation I saw there is that early innovators and adopters are rather individualistic, think by themselves, independently, and are not blocked by the group mindset . On the other hand, this will be the case for green, which will wait until the whole group agrees or approves, 12 and therefore everybody wait for everybody’s approval. or blue, who prefers established order ( and which will only change it on the diret order of the legitimate authority).

Synthesis map

Here is a cross map juxtaposing the different models, as well as the attributes and motivations

Aspects + + O
Emotion Excitement Quiet – Shared – hesitant Fear / panic
attitude motivation passive active resistance
gallup actively engaged (15%) passive (65%) actively disengaged (20%)
Sociodynamic Zealots – Golden triangle (influencers) (20%) Passives – Waverers – Break Away – Moaners (60%) – Opponent – Mutineers (20%)
Innovation Innovators (2.5%) Early adopters (13.5%) First Majority (34%) Late Majority (34%) Late Majority (13.5%)
innovation create make innovation applicable use proven ideas maximize and proceduralize preserve
Spiral Yellow Orange Green Blue Red
Spiral Discovering Performing Caring Connection Order and Discipline Self-affirmation (by force)
Wardley Pioneers Settlers Planners Exploiters Stayers
Wardley find the emergent and the new refine the emergent by usable fine adjustment in a context maximum efficiency retention and reuse

We can distinguish a coherent form emerging.

Conclusion

This provides some language to reason and model the reaction of groups to change13. Juxtaposing the different approaches makes it possible to identify fertile crossovers, design strategies and avoid tactical mistakes (sociodynamic), suggest solutions for the evolution of individuals in organizations (Spiral), and to calibrate the effective and required mindsets (Wardley) according to the degree of project emergence.

It also avoids the pitfalls of well-thought-out but simplistic approaches, very popular today, but often monolithic, where it is imagined that everyone will walk under the same banner, at the same pace, in the name of a superior dogma.14

Once the illusion of simplicity has been abandoned, realistic strategies can then be developed, calibrated for each group, for example, where the most motivated groups take off first, and lead the others, who then get moving, albeit longer and slower, but thus spread the change from group to group.

We will elaborate on these conclusions in a future article, if interest is expressed.

Tags: #emergence, #diffusion, #change, #SD, #transformation, #sociodynamics, #published

Related :

Organizational Transformation

Synthesis of sociodynamics


  1. Samples of 200,000 employees: http://news.gallup.com/poll/165269/worldwide-employees-engaged-work.aspx 
  2. Also called cooperation and opposition, according to the editions. 
  3. the different strategies will be discussed separately in another article. 
  4. (sociodynamic) 
  5. (Gallup) 
  6. Rogers initially studied how new seeds were adopted in farming. 
  7. The version popularized byGoffrey Moore launched the investment in the internet bubble 
  8. let’s not be fooled by the apparent precision of the numbers here, everything depends on theskew and kurtosis of the curve, which in reality is not so symmetrical, and which has afat tail. But it will be fine for our purpose here, which is more metaphorical than precise measurement : -) 
  9. An explanation of the Wardley map can be foundhere. We use it in ouremergence scale 
  10. for example for autonomy: ( beige-violet-red-blue) (Dependent (Child), orange: Independent (Teen), green: Autonomous (Adult), yellow: Interdependent) . 
  11. The spiral is a “color code” placed on coherent sets of beliefs and values, which represents the development of a human being, from child to adult, and also phases of civilization. There is an alternation between the individual and the group, each level being built in reaction to the limits of the previous one. 
  12. the “glue” of consensus, from which one escapes from above with consent, or from below with strict directivity
  13. Keeping in mind generalization and other cognitive biases, or pre-complex reductionist approaches. see Morin -sociology on this subject. 
  14. Sociodynamics, for example, identifies which groups are interested and motivated by participatory approaches, and unfortunately, it appears that the majority are not motivated by participatory approaches (for example, the passives, which are the challenge of a transformation, and which do not want to be the actors, will be rejected by a participatory approach, while detecting a facilitation-manipulation, which will rob them). A simplistic participatory approach, even if well-intentioned, has every chance to come to a halt after raking the first 20%, if it does not get swallowed up before then under the sarcasm of the irreducible. 

Dialogue ou discussion


Clarifier le dialogue, par rapport à d’autres formes de conversations 1.

Distinguons 3 type de conversations

  • Débat : battre l’autre (EN: de-bate), con-vaincre, avoir raison. compétitif
  • Délibération ( ou Discussion ): évaluer , peser le pour et le contre. Convergent.
  • Dialogue : exploration, coopératif , divergent.

Le dialogue cherche à comprendre , explorer , générer :

  • Comprendre les questions sous-jacentes, le cadrage du problème , les tensions dans les paradoxes, les forces antagonistes qui maintiennent un système.
  • En explorant les causes, règles et hypothèses implicites.
  • Générer des possibilités nouvelles , des insights ,

Un dialogue n’est pas une délibération , une évaluation : dans le dialogue, on ne décide pas , alors que dans la Délibération (discussion), si.

Notons que si on remet le dialogue en contexte, dans un “cycle d’action”, il faudra pourtant bien décider, après avoir dialogué, pour arriver à une proposition, afin de réduire les options . comment faire cela ?.

Les 4 règles de Bohm

  1. aucune décision au niveau du groupe
  2. suspendre le jugement dans la conversation _ voir les hypothèses,
  3. aussi honnête et transparent que possible _ partagez la controverse,
  4. essayer de s’appuyer sur les idées d’autres personnes

Détaillons:

  1. Le groupe de dialogue convient qu’aucune décision ne sera prise sur quoi que ce soit … C’est crucial. Sinon, nous ne sommes pas libres. Nous devons avoir un espace vide où nous ne sommes obligés de rien, ni de tirer des conclusions, ni de dire quoi que ce soit ou de ne rien dire. C’est franc et libre.” (Bohm, “Sur le dialogue”, p. 18-19.)”

  2. Chaque personne accepte de suspendre son jugement dans la conversation (plus précisément, si elle entend une idée qu’elle n’aime pas, elle n’attaque pas cette idée). “… les membres de n’importe quel groupe y apporteront des hypothèses, et au fur et à mesure que le groupe continuera de se réunir, ces hypothèses apparaîtront. Ce qu’il faut, c’est mettre de coté temporairement ces suppositions, pour que vous ne les validiez pas, ni ne les réprimiez pas. Vous ne les croyez pas, vous ne les refutez pas, vous ne les jugez pas bonnes ou mauvaises… (Bohm, “On Dialogue”, p. 22.)”

  3. Comme les individus suspendent leur jugement, ils sont simultanément aussi honnête et transparent que possible . … (En particulier, si l’individu a une bonne idée qu’il pourrait autrement cacher au groupe parce qu’elle est trop controversée, il partagera cette idée dans cette conversation).

  4. Les participants à la conversation essaient de s’appuyer sur les idées des autres participants (le groupe propose souvent des idées qui vont bien au-delà de ce qu’ils croyaient possible avant le début de la conversation).

Les 4 Niveaux de dialogue de Williams

  • La première étape est celle des “monologues partagés”, où les membres du groupe s’habituent à se parler entre eux.

  • La deuxième étape est la “discussion habile”, où les gens apprennent les techniques du dialogue.

  • La troisième étape est le “Dialogue réflectif”, qui est à peu près l’idée que Bohm se fait du dialogue.

  • La quatrième étape est le “Dialogue génératif”, un dialogue “créatif” spécial qu’ Isaacs recherche pour ses groupes.

Les types des conversation selon Williams.

Voir aussi :

References

[@bohm_dialogue_2004]: Bohm, David. 2004. On Dialogue. 2nd ed. London ; New
York: routledge.

[@isaacs_dialogue_1999]: Isaacs, William. 1999. Dialogue: The Art of Thinking Together. 1 edition. New York: Crown Business.

[@bushe_dialogic_2010]: Bushe, Gervase, and Robert Marshak. 2010. “Dialogic Organization Development.” 2010. http://www.dialogicod.net/.


  1. ( con-verse: tourner ensemble ) 

Le Processus de Changement – Keith Rice

Ceci est une traduction autorisée de l’article original de Keith Rice

Qu’est-ce qui nous amène à changer ? Est-ce qu’on se réveille soudainement un matin et qu’on décide de changer ? Changeons-nous parce que nous le voulons ou parce que nous le devons ?

Don Beck et Chris Cowan (1996), co-développeurs de La Spirale Dynamique, ont identifié 7 facteurs qui font partie du processus de changement. Beck (2009) a plus tard identifié trois autres facteurs ; et cet article utilisera les 10 facteurs de Beck pour établir un cadre général pour comprendre le changement, comment et pourquoi il se produit.

1. Potentiel
L’individu – ou d’ailleurs l’organisation – doit avoir la capacité de changer. Beck & Cowan, à partir du travail séminal de Clare W Graves, ont identifié que quelqu’un pourrait être dans l’un des 3 états suivants:-

  • Ouvert aux possibilités de changement – ils sont prêts pour quelque chose de nouveau. L’état Ouvert est souvent caractérisé par l’acceptation du fait que le changement est inévitable et par une tolérance des différences relativement sans jugement.
  • Arrêté : Ils sont tellement pris dans leur façon actuelle de penser et d’être que le changement – sans l’introduction de la dissonance – ne se produira tout simplement pas. C’est particulièrement le cas si la façon de penser de la dominante vMEME convient au tempérament de l’individu .  J’appelle cela un centre de gravité – par exemple : une personne flegmatique est gardée en sécurité par VIOLET ; ou le besoin d’excitation du ROUGE est stimulé par l’impulsion du Psychotisme. Les organisations peuvent se retrouver piégées dans un état arrêté lorsqu’elles ne disposent pas des ressources (humaines, financières) nécessaires au changement. L’état Arrêté peut être changé, mais il nécessitera souvent une intervention conséquente sur les aspects de la vie qui facilitent le maintien de la personne ou de l’organisation dans l’état Arrêté. Si une certaine dissonance est introduite mais pas assez pour provoquer un changement majeur dans la pensée, alors un certain degré de Changement de 1er Ordre peut être possible.
  • Fermé au changement, avec de sérieux ‘blocages’. Les ‘blocages’ peuvent être d’ordre émotionnel – certains traumatismes insoutenables peuvent être réprimés – ou physiologiques – par exemple : lésions neurales dans le cerveau ou fluctuations incontrôlées des hormones et/ou des neurotransmetteurs. La pensée fermée se caractérise souvent par une inadaptation et une incapacité à s’adapter à des conditions de vie changeantes, le refus d’accepter tout autre point de vue et des réactions exagérées à la frustration.

2. Problèmes actuels résolus
Beck & Cowan affirment que pour qu’un changement vers de nouvelles façons de penser ait lieu pour résoudre un nouveau problème, il faut que soit résolu l’ensemble des problèmes existants auxquels la personne ou l’organisation doit faire face. En d’autres termes, pour qu’un nouveau vMEME émerge et exerce son influence sur le [selfplex] (http://www.integratedsociopsychology.net/theory/selfplex/), le vMEME actuellement dominant dans la pile de vMEME doit avoir fait son travail en termes de conditions de vie qu’il était censé traiter. Ce principe de la nécessité de traiter les problèmes actuels avant de pouvoir s’attaquer à des problèmes nouveaux et plus complexes a d’abord été articulé par Abraham Maslow avec la hiérarchie des besoins originale (1943) . Cependant, Graves (1970) et Beck & Cowan soulignent l’importance du contexte. Il est clair que nous pouvons faire face à de multiples problèmes de complexité différente, à condition qu’ils se situent dans des contextes différents.

L’idée que vous devez résoudre l’ensemble de problèmes actuel dans un seul contexte avant de pouvoir vous engager pleinement dans un autre ensemble de problèmes est reflétée dans Le Cycle de la Gestalt de Fritz & Laura Perls’ – documenté par Fritz Perls, Ralph Hefferline & Paul Goodman (1951). Ce n’est que lorsque le problème actuel est résolu que vos sens sont libres de se retirer de cette question et d’en aborder d’autres. En termes Maslowiens….si vous êtes affamé au point où vous êtes en détresse, la qualité des amitiés qui s’offrent à vous n’aura plus d’importance tant que votre faim ne sera pas calmée.

Gestalt Cycle

Graphique adopté à partir d’un format de Christopher Cooke

3. Dissonance
Il doit y avoir un mécontentement à l’égard du mode d’existence actuel. Cette insatisfaction pourrait être du type négatif – c’est-à-dire que vous êtes menacé et que vous souffrirez si vous ne changez pas – déclenchant le méta-programme Parti de . Ou l’insatisfaction peut être d’un type plus positif – c’est-à-dire que vous êtes mis au courant de quelque chose qui vous attire suffisamment pour que vous puissiez changer pour l’obtenir, ce qui déclenche un méta-programme Aller vers.

Pour aborder la question de la dissonance dès le départ, travaillons avec les concepts de Richard Atkinson & Richard Shifrin (1968) Modèle de la Mémoire Multi-magasin.

Grâce à nos 5 sens, l’information atteint la mémoire sensorielle à un rythme phénoménal. Ces données sont perdues presque immédiatement, à moins que nous n’y prêtions attention – ce qui entraîne leur entrée à court terme ou en mémoire de travail(conscience). (Le modèle Multi-magasin est discuté plus en détail dans le Modèle de communication PNL+.).

En ce qui concerne le Cycle de Gestalt, Perls affirme que nous sommes programmés pour remarquer la différence plus que la similitude. D’un point de vue évolutionnaire, il serait adaptatif de prêter davantage attention à quelque chose de différent qu’à quelque chose de familier – au cas où ce ” différent ” serait une menace ou une opportunité souhaitable. Ainsi, les données stockées dans la mémoire sensorielle sont davantage prises en compte et entrent dans la conscience si elle est différente. Ainsi, Sensation devient Conscience.

copyright graphique © 2016 Target Health Inc

Droit d’auteur graphique © 2016 Target Health Inc.

L’entrée dans la conscience nous affecte physiologiquement et cognitivement. La prise de conscience crée une Mobilisation de l’énergie, conduisant à l’excitation. Biologiquement, comme la station-relais sensorielle du thalamus possède une “ligne directe ( E:hot wire) ” neurologique vers l’amygdale, la perception d’une menace ou de quelque chose de souhaitable produira un certain degré de réaction de stress, entraînant l’excitation de la branche sympathique du système nerveux autonome. Ainsi, nous ressentons de la “peur” ou de l’ “excitation”, peut-être accompagnée d’un rythme cardiaque plus rapide, d’une respiration plus agitée, d’une plus grande tension musculaire et de sentiments de “nervosité”, etc. Comme le système limbique a une réaction beaucoup plus rapide que les circuits évaluatifs du cortex frontal, si la réaction de l’amygdale aux données entrant dans la conscience est extrême, alors il peut bien y avoir une réaction physiologique – par exemple : courir ou combattre – bien avant que l’évaluation cognitive soit terminée.

Richard Lazarus (1976) n’est qu’un des psychologues qui s’est penché sur les aspects cognitifs de la réaction au stress d’un point de vue transactionnel, avec 2 facteurs:

  1. Quelle est l’ampleur de la menace ou de l’opportunité ?
  2. Suis-je capable de faire face à la menace ou de saisir l’opportunité ?

L’ampleur de la réaction de stress, selon Lazarus, dépendra de l’équilibre entre ces deux facteurs.

Pour en revenir au Cycle de Gestalt, les mesures évaluatives de Lazarus nous amènent aux 2 principaux points de stress du cycle:-

  1. Est-ce que je sais quoi faire ? (Puis-je prendre Action ?)
  2. Sachant quoi faire, suis-je capable de le faire ? (Ai je le le temps de le faire ?)

Le fait de coller à l’un ou l’autre point entraînera plus de dissonance et, par conséquent, plus de stress.

Et s’il n’y a pas de dissonance… ?

Dans son modèle Niveaux logiques d’apprentissage, Gregory Bateson (1972) indique qu’au niveau 0, il n’y a pas d’apprentissage. La réponse existante est suffisante dans le contexte. En d’autres termes, il n’y a pas de dissonance pour provoquer le changement. On n’apprend donc rien. Il n’y a pas de dissonance inclue dans la tâche qui produit le stress induit par l’apprentissage.

Par exemple, vous pourriez conduire de la même façon pour vous rendre au travail à la même heure chaque jour ou prendre une commande répétée d’un client établi. A moins que quelque chose ne se passe mal, vous pouvez faire ce genre de chose sur ‘pilote automatique’.

L’une des raisons pour lesquelles les gens ont tendance à faire des erreurs dans les tâches routinières est que, parce qu’il s’agit d’une simple répétition, le niveau d’alerte physiologique est trop bas.

Le rôle de la dissonance est vital pour le changement. Beck et Cowan appellent cette dissonance l’état Bêta dans le modèle de changement La Spirale Dynamique, ayant quitté la “zone de confort” de l’état alpha.

changement SD

4. Insight
Si une intution (EN:insight) des causes du problème et de ce qu’il faut faire est ou devient disponible, alors le changement est possible. Pour changer, il faut apprendre.

Si le changement est possible à l’intérieur du paradigme existant – Bateson appelle cela le niveau d’apprentissage 1 – et cela mène, selon Beck & Cowan, au changement de 1er ordre. Beck identifie 3 types de base de changement de 1er ordre : –

  • Optimisation – resserrer les boulons – par exemple : si l’échantillonnage à l’entrée des marchandises laisse passer un nombre inacceptable de fournitures défectueuses, augmenter le taux d’échantillonnage.
  • Reforme – trouvez une autre façon de faire ce que vous faites, pour voir si c’est plus efficace.
  • Amélioration – améliorez vos moyens de faire les choses avec de meilleures ressources.

Dans de nombreux cas, le Changement de 1er Ordre sera suffisant pour résoudre la dissonance, vous faisant passer de Bêta au Nouvel Alpha.

L’échec du changement de 1er ordre signifie qu’il faut un changement de paradigme. Généralement, cela implique de monter ou de descendre la spirale en fonction du vMEME qui domine dans la pile vMEME. Le plus souvent, le premier essai est vers le bas. Par exemple, lorsque la police ne parvient pas à imposer l’ordre – et donc à ne pas répondre aux besoins du BLEU – le ROUGE deviendra plus fort pour compenser et prendre la loi en main. (Voir :Quand le BLEU échoue, appelez Clint !))

Lorsque descendre ne fonctionne pas parce que la situation est trop complexe pour lui, alors monter la spirale est la voie à suivre. Beck & Cowan appellent cela ‘Un changement vers le haut’ (EN:’Upshift’).

Le changement de 2 eme ordre peut impliquer un “étirement vers le bas” ou un “étirement vers le haut” pour utiliser le langage et les comportements du vMEME qui ne domine généralement pas le selfplex dans ce contexte. Un étirement suffisant vers le haut ou vers le bas pour utiliser le langage et le comportement d’un autre vMEME peut conduire à s’installer dans la façon de penser et de se comporter de ce vMEME pour qu’il devienne dominant dans la pile vMEME.

C’est l’apprentissage de niveau 2 de Bateson – contester le modèle mental – qui produit l’Evolution de 2nd Ordre.

Si quelqu’un subit du stress à la suite d’une dissonance mais qu’il ne voit pas comment réagir de façon satisfaisante dans la situation – le premier des points d’achoppement de Perls – alors ce stress va devenir aigu. Pour Beck & Cowan, c’est le piège Gamma.

C’est un état horrible dans lequel on se trouve et qui peut mener à la dépression clinique, aux psychoses et à la dépression mentale complète – avec même le risque de suicide. Au niveau de l’organisation, cela peut conduire à des dysfonctionnements et à des échecs, voir même finir en liquidation.

Personne ne comprend encore très bien comment cela se produit, mais parfois le pur stress du Piège Gamma fait que les gens changent radicalement et accèdent à des vMEMES qui n’étaient pas disponibles auparavant dans leur pile. C’est presque comme si les circuits neuronaux dormants s’allumaient soudainement ! (Un exemple de modification épigénétique ? Tout d’un coup, vous pouvez voir comment le faire – l’intuition est là et vous pouvez vous ‘évader’ dans un ‘Sursaut Delta’ (Beck & Cowan) pour aller au Nouvel Alpha. Bateson appelle cela un apprentissage de Niveau 3 et reconnaît que le changement de pensée peut apparaitre indicible, voire mystique. Beck & Cowan appellent ce résultat Révolution du 2ème Ordre. Dans certains cas, le changement peut être si violent qu’une personne peut accéder à deux ou plusieurs nouveaux vMEMES à la fois – par exemple, un “saut quantique”. (Il y a un certain désaccord entre Beck (2000a) et Cowan (2000), la position de Cowan étant que les multiples vMEMES ne sont pas réellement accessibles simultanément, mais en succession très rapide).

Bateson-SD

Niveaux d’apprentissage Bateson mappés à la dynamique spirale

5. Insertion d’énergie
En parlant du besoin d’énergie pour alimenter les gens, les systèmes et les ressources pour le changement, Beck (2009) reflète ce que Fritz & Laura Perls (1951) ont identifié dans le Cycle de la Gestalt, En cela que cette attention à la différence mobilise de l’Energie pour créer de l’ Excitation nécessaire pour donner aux gens – soit comme individus ou comme organisation – l’énergie nécessaire pour faire bouger les choses.

Cependant, d’énormes quantités d’énergie sont nécessaires pour s’évader par une Révolution du 2ème Ordre.

6. Cartographier le changement : de quoi à quoi ?
Dans son discours à la Convention nationale du Parti démocrate en juillet 1992, Barbara Jordan a soulevé la grande question : “Changer: de ou vers ou?”. Don Beck s’est saisi de cette phrase et l’a utilisé depuis pour interroger ceux qui sont peut-être trop enthousiastes pour le changement, sans être sûrs de l’état actuel ou de l’état souhaité. En un sens, le sixième facteur est un corollaire du deuxième. Mais c’est particulièrement important pour ceux qui soutiennent et facilitent le changement, que ce soit au niveau individuel ou organisationnel.

Le schéma Present State-Desired State Planning, une forme d’analyse des écarts présentée ci-dessous, a été popularisé par Robert Dilts (1983). Il peut s’avérer un outil précieux pour ceux qui facilitent le changement. Tout d’abord, l’état actuel (bon et problématique) est décrit. Ensuite, l’état désiré est développé. Un regard rétrospectif sur l’état souhaité permet de déterminer les jalons du cheminement à partir de l’état actuel et d’identifier les changements internes nécessaires et les ressources externes nécessaires.

7. Exploiter le point de basculement
Quels sont les moments déterminants, les points de levier qui rendent finalement le changement inévitable ? Ils seront différents pour différentes personnes dans différents contextes – mais, une fois que le point est passé, un changement d’une sorte ou d’une autre est inévitable. Le 7ème facteur concerne le 3ème. Jusqu’à quel point la dissonance s’aggrave-t-elle avant qu’elle ne puisse plus durer et que la personne ou les personnes se soumettent à l’inévitabilité du changement… ? Trop souvent, les gens reconnaissent intellectuellement le besoin de changement, mais ne peuvent pas s’y attaquer émotionnellement avant que la dissonance n’atteigne le point de basculement.

(Monétude de cas, ‘Susan’, raconte l’histoire d’une dame qui est venue me voir pour une thérapie mais qui a mis plusieurs mois à accumuler assez de dissonance pour atteindre un point de basculement vers le changement.)

8. Suppression des obstacles au changement Bien sûr, sachant ce qu’il faut faire et en étant capable de le faire, nous amènera au second des points de repère de Perls sur le _Cycle de la Gestalt _. Si vous savez quoi faire mais que vous n’y arrivez pas…quel stress cela peut-il créer ? Peut-être même un retour au Piège Gamma !

Il se peut donc que pour effectuer le changement, vous ayez besoin d’acquérir des ressources ou de nouvelles compétences et/ou connaissances – ou que vous ayez besoin de l’aide d’autres personnes. Sinon, se débarrasser des barrières peut signifier les éliminer physiquement – comme un fumeur qui a décidé d’arrêter de fumer et de jeter les cigarettes qu’il lui reste. Il se peut donc que vous ayez besoin de mieux comprendre comment obtenir ces choses pour faciliter le changement à faire – et/ou vous devez décider quelles choses – parfois quelles personnes ! – doivent être retirés de votre vie.

9. Consolidation

Un dicton beaucoup répété est : “Les vieilles habitudes ont la vie dure !” – et c’est trop souvent le cas…… Bien que de nouvelles idées puissent exister, avec la capacité mentale et la détermination de les mettre en pratique, d’anciennes associations se cachent encore sous la surface dans de nombreux cas. Ces vieux schémas doivent être contestés avec fermeté et détruits ou modifiés. Il peut être ardu de rééduquer votre cerveau à penser différemment.

En partie du moins, c’est que les nouveaux circuits neuronaux manquent de myélinisation – une gaine graisseuse autour des**** axones** (queues) des neurones) alors que les circuits plus anciens et plus utilisés peuvent être fortement myélinisés. Comme l’ont conclu des commentateurs comme Daniel Hartline (2008), la myéline accélère le potentiel de réaction (charge) du neurone, ce qui permet un déplacement beaucoup plus rapide de cette charge. Dans les circuits très fréquentés, les gaines de myéline peuvent présenter des nœuds de ranvier coupés en leur sein. Ceux-ci permettent à la charge de sauter d’un nœud à l’autre (conduction salutaire), rendant la course presque instantanée.

copyright graphique © 2009 Pearson Education Inc

Droits d’auteur du graphisme © 2009 Pearson Education Inc.

Si nous reprenons l’exemple de quelqu’un qui a arrêté de fumer la cigarette. La nouvelle identité ” non-fumeur “ (circuits à peine myélinisés) sera beaucoup plus lente que l’ancienne et indésirable identité ” fumeur ” (fortement myélinisée avec des nœuds). Ainsi, le non-fumeur pourrait entrer dans une pièce enfumée, se voir offrir une cigarette et la trouver allumée entre les lèvres avant d’avoir le temps de réfléchir : “Attend, je ne fais plus ça !”.

Ainsi, pendant la phase de consolidation, il est essentiel que les gens soient patients avec eux-mêmes …… Parce que vous avez changé au fondamental, vous savez que vous vous voyez différemment, avec des valeurs et des croyances différentes. Les pensées et les comportements importuns du passé ne sont que des restes dont il faut se débarrasser. Pour utiliser une analogie de jardinage, comme une mauvaise herbe dont les racines ont été enlevées mais dont la tige est encore dans le sol, la tige va s’enraciner à moins qu’elle ne soit enlevée aussi.

Heureusement, les thérapies comme la PNL et CBT offrent un certain nombre de façons de remettre en question de vieilles façons de penser. Celles-ci vont de la méta-modélisation (dissection cognitive de votre pensée) à la chronologie (marcher sur votre ligne du temps, restructurer vos croyances au fur et à mesure) aux affirmations (parler régulièrement et rythmiquement avec vous-même en termes positifs).

Bien sûr, le tempérament est un facteur sous-cognitif et les dispositions tempéramentales dans le changement exigent des techniques légèrement différentes, comportementales . Récompensez-vous bien pour les pensées et les comportements que vous voulez avoir. (Ne vous punissez pas pour des dérapages dans vos pensées et/ou votre comportement – vous allez miner votre efficacité personnelle. En outre, des psychologues pionniers, de Edward Thorndike (1932) à B F Skinner (1938) à Graves lui-même (1978/2005), étaient tous d’avis que la punition est généralement inefficace comme stimulus à un changement positif).

Dans la phase de consolidation, il est également important de prendre en compte les réactions des autres personnes face aux changements qui se produisent en vous. Si ces changements sont perçus par d’autres comme désavantageux, vous pourriez bien trouver de nouveaux obstacles au changement qui s’érigent et qui ont un effet négatif sur vous ([Déterminisme réciproque] (http://www.integratedsociopsychology.net/theory/reciprocal-determinism/)). (Je me souviens avoir été si énergisé par mes premières expositions majeures à la Spirale Dynamique que mon enthousiasme pour générer de nouvelles affaires était tout simplement écrasant pour un de mes collègues qui a commencé à supprimer mes emails sans même les ouvrir !

Une fois le changement enraciné, la nouvelle façon de penser et le nouveau comportement deviendront une seconde nature pour vous et seront très probablement acceptés par les autres.

10. Anticipation de nouveaux problèmes
Comme l’affirment Perls et Beck et Cowan (1996), une fois la crise terminée, votre système est prêt pour le prochain défi. C’est tout naturel, après le traumatisme du changement, de vouloir profiter de la zone de confort du New Alpha. Cependant, il est important d’éviter de se reposer sur ses lauriers ; de nouveaux problèmes se profilent toujours à l’horizon. Trop souvent, le nouvel Alpha lui-même fait partie du problème suivant – comme le dit l’ancien axiome, les solutions d’aujourd’hui sont les problèmes de demain !


Voir Aussi

Freins et obstacles au deployment de la Sociocratie – Holacracy

Lors d’une formation sociocratie , un participant avais mentionné l’anecdote de la BNB1 ou le second lien2 avait été déployé très tôt dans le cycle. Bien avant que l’écosystème ne se soit restatibilisé, et que la parole ne soit libérée, et apaisée. Et donc, les forts en gueule, (Râleurs, Opposants et Syndicalistes) avaient été élus en second liens. De facto les second liens se sont retrouvé des empêcheurs de fonctionner, ce qui à transformé les cercles en pugilats, qui à bloqué l’émergence du dispositif, et arrêté la progression du système.

Cette erreur, évidente à posteriori3, m’avait donner l’idée de modéliser les obstacles4 au déploiement à la sociocratie / holacracy. Cela avais résulté en une première étude sous forme de systémique 1.0, que j’avais remodélisé plus tard avec Kumu5, qui venait de sortir, et plus sexy que insight Maker6 :7.

Ceci avait été développé plus tard, avec des directeurs d’une institution en recherche d’ouverture, et en co-création avec des coachs, lors d’un meetup8, sur plusieurs mois et, qui avait résulté un gros poster ; stratifiant les obstacles et les antagonismes en présence..9

Il y a peu de documentations écrite autour de cela. Mais il existe une Conf.10 à la fois assez longue (2h12), et assez superficielle vu l’ampleur des problèmes et domaines abordés, mais c’est mieux que rien, et ça à le mérite d’exister.

Derrière cela, ce qui est apprenant, ( et généralisable, AMA11,), ce sont les tensions liées au passage d’un système hiérarchique à un système plus décentralisé et engagé-engageant. Et l’établissement d’un cadre de sécurité pour faciliter le glissement d’un système vers un autre, plus ouvert et incluant.

( but de ce post : écrit vite fait pour répondre à un post facebook, qui ne supporte pas bien les images et les note de bas de pages )

References

Liberer Son Top down – Structurer Son Bottom up – Le Changement Agile, Durable, 2015. https://www.youtube.com/watch?v=n2-JTT8oZGw&feature=youtu.be.

Taesch, Luc. “Be-up V3.” Kumu, September 2, 2015. https://kumu.io/luctaesch/be-up-v3.

———. “Bottomupmodel,” 2016. https://bottomupmodel.wordpress.com/.

Wikipedia. “Hindsight Bias.” Wikipedia, October 13, 2018. https://en.wikipedia.org/w/index.php?title=Hindsight_bias&oldid=863861615.

Wikipédia. “rétrospectif, biais.” Wikipédia, June 8, 2018. https://fr.wikipedia.org/w/index.php?title=Biais_r%C3%A9trospectif&oldid=149334545.


  1. https://fr.wikipedia.org/wiki/Banque_nationale_de_Belgique 
  2. https://fr.wikipedia.org/wiki/Sociocratie#Le_double_lien 
  3. Wikipédia, “rétrospectif, biais.”, ou mieux Wikipedia, “Hindsight Bias.” 
  4. (Via Negativa, Taleb) 
  5. https://kumu.io/ 
  6. https://insightmaker.com/ 
  7. Taesch, “Be-up V3.” 
  8. https://bottomupmodel.wordpress.com/2015/10/07/lien-vers-le-modele-v-3-7-4-et-la-presentation-agilebee/ 
  9. Taesch, “Bottomupmodel.” 
  10. Liberer Son Top down – Structurer Son Bottom up – Le Changement Agile, Durable
  11. A Mon Avis 
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