Category: complex

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Why 3 levels Consent ?

J’utilise depuis quelques années le consentement à 3 niveaux, que je trouve pratique à utiliser et à expliquer.

C’est quoi ?

face a une proposition, une réaction pourra être catégorisée en :

  • une objection
  • un concern ( préoccupation)
  • une opinion ou avis

objection : je ne peux absolument pas adhérer à cette intention , cette proposition
le concern , ou préoccupation: j adhère à la proposition, mais je vois des trucs qui pourrais nous faire échouer
l’opinion ou avis: je vois d’autres manières de le faire, j’ai une autre idée connexe, je sais comment faire mieux, on pourrait optimiser etc.

Seule l’objection est bloquante et doit être traitée. les concerns sont traités si on a le temps, et les opinions ne sont pas traitées, s’il y a eu une phase de réflexion (transparente) préalable.

Lors d’un tour d’objection, On recueille les réactions par categories. (les objection, puis les concerns, (si on à le temps). les opinions sont juste déposées, le cas échéant).

Pourquoi 3 niveaux ?

L’objection questionne la validité de l’intention; le concern, la trajectoire; l’opinion, les moyens. (les questions: ou on va, comment on y va, avec quoi )

  • Un seul niveau, et les objections manquent de finesse et c’est manipulable 1.

Si il est dit ” quelqu’un a-t-il une objection ?”, et la seule réponse possible est oui ou non, il est courant de voir sortir des objections qui n’en sont pas, et c’est l’interminable débat sur ce qu’est une objection , et pas. 2.

  • Donner un deuxième choix, le “concern”, permet de bonifier la proposition sans “bloquer”, de permettre l’énoncé des risques perçus.
  • Offrir le troisième choix des opinions, c’est discriminer le avec quoi du quoi, et permettra la créativité ou la réactivité impulsive de se déposer, et de se mettre de côté.
    tips: (le facilitateur remercie avec “merci de ton opinion” , ce qui recadre en “on va passer pour maintenant”)

Notons que 3, c’est aussi la limite du cerveau limbique, ça permet de décider avec son “instinct”.

Autres variantes

  • Un seul niveau, c’est “popularisé” par la sociocratie de Edenburg. (1980 en NL, 2006 à l’étranger) 3

  • Deux niveaux c’est la sociocratie 3.0.

  • Mary Miyashiro , c’est 7 niveaux . Mixé a la cnv.

Fin, très fin, trop fin, et trop compliqué à expliquer, surtout au début . Quand les groupes sont prêt à aller plus loin que les 3 niveaux, la discipline du groupe s’est généralement posée et les 7 niveaux de finesse ne sont plus nécessaires . ( surtout si il y a eu une phase de réflexion préalable, transparente) .

Related:

le consentement à trois niveaux : définition

Tags: #writing, #sociocracy, #consent, #DecisionMaking, #decision, #facilitation

Réferences:

[@miyashiro_empathy_2011]: Miyashiro, Mary. 2011. “Empathy Factor: Your Competitive Advantage for Personal, Team, and Business Success (English Edition) eBook: Jerry Colonna Marie R. Miyashiro, Jerry Colonna: Amazon.Fr: Amazon Media EU S.À R.l.” 2011. https://www.amazon.fr/Empathy-Factor-Competitive-Advantage-Personal-ebook/dp/B005PSF5BG/

  1. Manipulable, car si la question est posée par une personne autoritaire avec un regard fort, ça va monter la barre de l’assertivité nécessaire pour oser dire “objection”. C’est plus une demande de soumission qu’une recherche d objection “raisonnable”. voir la définition ↩
  2. définition : good enough for now, safe enough to try ↩
  3. quoique la formule du mariage est bien plus vieille: “si quelqu’un s’oppose à cette union , qu’il parle maintenant ou se taise à jamais”) ↩
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The Sociological levels – scale

This scale of differentiations is part of the scale of scales.

Intent: Differentiate between Sociological Levels, or levels of organisation, or levels of observation.

Simple description

we will distinguish different levels:

  • People
  • Group
  • Organisation

  • State (- Nation)

  • Culture

an individual, (as a professional) can be part of several groups: a team, and a community of practice, (guild or chapter), all within an organisation (EN:company). This organisation has clients, suppliers, other organisations, themselves included in a state (nation) governing a legal framework, and being part of a culture (the French-speaking world, for example).

(in a professional framework, the higher levels only serve to illuster, to differentiate and contrast, (unless we consider institutional levels)).

More sophisticated with intra and inter

we will distinguish between internal and external (intra and inter) perception at each level.

example with a team:

  • intra team: the team when it meets and organizes itself, considering itself as a common (semi-) autonomous entity.
  • inter team: inter team dependencies, or other form of synchronisation

levels:

  • Intra-personal: what the individual thinks, believes, values, his competences, motivations, goals and expectations…
  • inter-personal: the relationship between two individuals.
  • intra group: the team as a (semi-) autonomous unit
  • inter group: dependencies and inter-teams flows
  • intra organisation: the organisation that considers its production, priorities, etc. its strategy, its vision
  • inter organisation: relations between organisations

( in a professional setting, I leave this distinction aside for the higher levels, so as not to overload. ( unless we are working at institutional levels))

Other similar models

I had intuited this in 2013, and other similar models have been brought to me in the meantime, with different variants and purposes,

Taesch 2013

the 2013 model, ( codename “stairway (to heaven)” ):


which served to illustrate that the transition from an old system to a new system requires at least one adequate technique, and that this technique is valid for one sociological level, but is not very effective in another, while being synergistic between them.

Ardoino

Jacques Ardoino models the institutional tensions of May 68.

Any conflict situation is marked by complexity, i.e. by the entanglement of several levels. In order to address this complexity, it is important to have an adequate tool at one’s disposal.
Ardoino’s approach is based on 3 key ideas:
1. Any conflict can and must be read at different levels: these are the levels of intelligibility.
Ardoino distinguishes 5 of them.
2. Any conflict has all 5 levels simultaneously, even if 1 or 2 appear at the same time.
preponderant. There are interactions between the various levels.
3. Some conflict resolution strategies are appropriately applied at a particular level,
but prove to be ineffective for others. If one neglects to consider a level of
conflict, there is a risk of trying to apply sterile strategies in a futile way.
ineffective. 1

More? a nice reading by Gerard Pirroton (archive)


Games

Dominique Desjeux

works, among other things, on :

Freedom, Decision and Scale of Observation:

  • at the micro-individual level, the decision is analysed as an arbitrage
  • At the micro-social and meso-social scales, the decision is analysed as a series of interactions between social actors, in situation and under constraint.
  • at the macro-social level, the decision becomes invisible as such. It becomes a result

More, By Gaétan Briseierre

Panarchy

No system can be understood or managed by focusing on it on a single scale. All systems (and SES in particular) exist and operate at multiple scales of space, time and social organisation, and the interactions between scales are fundamentally important in determining the dynamics of the system at a particular focal scale. This interactive set of hierarchically structured scales has been described as a ‘panarchy’ (Gunderson and Holling 2003).

Panarchy is a framework of rules of nature, evoked by the name of the Greek god of nature – Pan – whose personality also evokes an image of unpredictable change. Since the essential purpose of panarchy is to rationalise the interaction between change and persistence, between the predictable and the unpredictable, Holling et al (2002) use the notion of a hierarchy of influences between integrated scales, i.e. pan-archies, to represent the structures that support experiments, test their outcomes and allow for adaptive change.

plus

an application example

the review of my interests ( early 2019) (need for clarity), on a table presenting the sociological levels (horizontal axis), Dilts vertically, and an ecocycle above. I do the same on orga in transformation.

in pdf

  1. intro a Ardoino ↩
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le constructivisme, c est quoi ?

— first draft, for review–

Le but ce cet article est de donner des clarifications (simple) du constructivisme, et de le contraster aux paradigmes courants, que nous aurions adoptés, sans le savoir , sans les nommer. Les conséquences pour le coach en transformation et le leader / manager seront clarifiés séparément, mais disons en quelques mots que :

  • La simple utilisation de la logique et d’une approche ( pseudo) scientifique du management est caduque pour une transformation post-industrielle .
  • Une conception non constructiviste d’une transformation n’a aucune chance de réussir.
  • Cela impacte la façon dont on se parle entre humains, comment on opère ensemble ( co -opère) et comment on évolue et se transforme.
  • La plupart des professionnels influençant d’autres humains ( leader, managers, coach …) font du constructivisme sans le savoir, mais ça va mieux en le sachant, et ça évite de tomber dans la manipulation circulaire et autre forme de consensus mou et inefficace.

En quelques mots

Le constructivisme part de l’idée que les connaissances de chaque humain ne sont pas spécialement une « copie » de la réalité, mais un modèle plus ou moins fidèle de celle-ci, construit , par lui, au cours du temps. Il “re-construit” un modèle de la réalité en interne. Il le fait en agissant , à partir de son expérience, en agissant (et non pas en écoutant les mots d’un “enseignant”).

La conception constructiviste s’oppose à une certaine tradition dite “réaliste”, ou plus récement, “behavioriste”. Elle marque « une rupture avec la notion traditionnelle selon laquelle toute connaissance humaine devrait ou pourrait s’approcher d’une représentation plus ou moins « vraie » d’une réalité indépendante . — Ernst von Glasersfeld

Ce que “voit” donc un humain qui regarde autour de lui , c’est son modèle de la réalité, et non la réalité elle-même .
C’est ce qu’il croit “vrai” 1, et c’est cela qui sera “transformé” dans une transformation d’entreprise.

Regardons le réalisme, et le behaviorisme pour contraster, puis creusons le constructivisme.

Le réalisme

En philosophie le réalisme désigne la position qui affirme l’existence d’une réalité extérieure indépendante de notre esprit. Le réalisme affirme à la fois l’existence et l’indépendance du monde. L’existence signifie qu’il y a un monde extérieur au sujet, et l’indépendance, que ce monde n’a pas besoin d’être relié à un sujet pour exister. Par exemple, c’est le modèle dû réalisme scientifique de Descarte, qui considère que la nature s’explique uniquement par la matière et le mouvement.

[opinion]: C’est souvent le modèle implicite avec lequel on ressort de l’école. Et donc avec lequel on va rentrer dans la vie active. Il est encore adapté pour un ingénieur, dans un mode non-complexe. Il n’est pas adapté à la direction d’hommes et de femmes. C’est pourtant le modèle implicite des dirigeants d’entreprise, à défaut d’en connaitre un autre, explicitement.

Ce modèle est adapté à l’étude des “sciences de la nature”, ( physique, chimie, etc) , la ou l’humain n’intervient pas et l’observateur n’influe pas sur le système observé, ou les expériences sont répétables, toutes choses égales par ailleurs. Mais il est inadéquat pour les constructions humaines 2, par exemple les sciences humaines ( la psychologie, la sociologie), ou même une chaise, qui est créée avec une intention, un sens, une fonction ( pour un humain) 3 . Herbert Simons 4 a créé à cet effet le paradigme des “sciences de l’artificiel”, pour unifier les sciences naturelles, avec les sciences humaines.

[opinion]: L’organisation scientifique du travail( Taylor, Ford, Fayol..) fut adapté à une production matérialiste type industrielle, ou les humains sont juste des “ressources humaines”. Beaucoup moins à une production de service informationnelle, basée sur le sens.

Le Behaviorisme

C’est Pavlov, la carotte et le bâton.

Le behaviorisme ou comportementalisme est un paradigme de la psychologie scientifique selon lequel le comportement observable est essentiellement conditionné soit par les mécanismes de réponse-réflexe à un stimulus donné, soit par l’histoire des interactions de l’individu avec son environnement, notamment les punitions et renforcements par le passé. ca regarde l’homme comme une boite noire, sans se préocupper de ce qui se passe dedans.

En 1913, John Broadus Watson écrit: “Si la psychologie veut être perçue comme une science naturelle, elle doit se limiter aux événements observables et mesurables en se débarrassant, sur le plan théorique, de toutes les interprétations qui font appel à des notions telles que la conscience et en condamnant, sur le plan méthodologique, l’usage de l’introspection « aussi peu utile à la psychologie qu’elle l’est à la chimie ou la physique »

[opinion]: les DRH aujourdhui sont essentiellement “behavioriste”, dans les faits.

Dans la nature, un manque d’aptitude est invariablement fatal. Les philosophes, par contre, meurent rarement de l’inadéquation de leurs idées.”– ERNST VON GLASERSFELD

C’est en partie en réaction au behaviorisme que Piaget développe en 1923, sa théorie de l’apprentissage constructioniste.

Les Constructivismes

Il existe différents courants de pensée constructivistes : le constructivisme cognitif, le constructivisme radical et le constructivisme social.

Cognitiviste

La nature de la connaissance est externe et la croyance qu’une réalité indépendante existe et est connaissable pour l’individu. La connaissance est le résultat d’une ‘internalisation correcte et de la (re)construction précise d’une réalité externe“.

Radical

La nature de la connaissance est interne et l’idée que si une réalité externe peut exister, elle est inconnaissable pour l’individu 5.

La nature adaptative de la connaissance souligne que la connaissance n’est pas une “vérité” objective, c’est-à-dire que la connaissance interne ne correspond pas à la réalité externe, mais est plutôt un modèle d’expérience “viable” 6.

Social

La nature de la connaissance est sociale, et la croyance que la connaissance est le résultat de l’interaction sociale et de l’utilisation du langage, et qu’elle est donc une expérience partagée plutôt qu’ individuelle.

De plus, cette interaction sociale se produit toujours dans un contexte socioculturel, ce qui donne lieu à des connaissances qui sont liées à un temps et à un lieu précis.

Cette position est illustrée par Bakhtin (1984), “la vérité ne se trouve pas dans la tête d’une personne individuelle, elle naît entre des personnes qui cherchent collectivement la vérité, dans le processus de leur interaction dialogique”

Synthèse

Von Glasersfeld (1984, 1990) a proposé quatre principes essentiels du constructivisme.

  1. La connaissance n’est pas accumulée passivement, mais plutôt, est le résultat d’une cognition active de l’individu ;
  2. La cognition est un processus adaptatif qui fonctionne pour rendre le comportement d’un individu plus viable dans un environnement particulier ;
  3. La cognition organise et donne un sens à l’expérience d’une personne, et n’est pas un processus visant à rendre une représentation exacte de la réalité ; et
  4. La connaissance a ses racines dans la construction biologique et neurologique et dans les interactions sociales, culturelles et linguistiques 7.

les constructivismes souscrivent à tout ou parti de ces tenants 8. Aussi, ils mettent l’accent plutot sur la structure de la représentation, ou le sens.

constructivisme P1 P2 P3 P4 structure sens
cognitivisme x x x
radical x x x (x) x x
social x x x x x

racine et references

( WIP)

La vision constructiviste à des racines et des implications dans de nombreux domaines: Philosophie,
Pédagogie, Psychologie, Sociologie, les sciences ( epistemologie), la systémique,le management.

Philosophie : Les constructivisme a des racines qui remontent à de nombreuses années et à de nombreux philosophes, dont Dewey (1938), Hegel (1807/1949), Kant (1781/1946) et Vico (1725/1968).

Personellement, j’ai été surpris trouvé une excellente description du constructivisme, en deux pages, dans un texte indien du X-XV e siecle !

Pédagogie : Dewey (1938), Piaget

Psychologie : un livre fondateur est L’INVENTION DE LA REALITE de Paul WATZLAWICK, dont on pourra lire içi quelques extraits bien remuants

Sociologie : Morin

les sciences ( epistemologie) :

Le problème traditionnel disparaît dès que l’on ne considère plus la connaissance comme la
recherche de la représentation iconique d’une réalité ontologique, mais comme la recherche de
manières de se comporter et de penser qui conviennent.” – ERNST VON GLASERSFELD

la systémique,

Dans la cybernétique de deuxième ordre, qui prend forme avec Heinz von Foerster à partir de 1950-1953 l’observateur s’inclut lui-même dans le système observé. Comme le rappelle von Foerster, « pour écrire une théorie du cerveau, il faut un cerveau ».
En ce sens, cette conception de la cybernétique est une composante importante du constructivisme radical. La cybernétique de deuxième ordre vise à l’élaboration d’une méthode de description « universelle » commune aux différents champs de la science.
Wikipedia

HEINZ VON FOERSTER, 1973 :

  1. “L’environnement, tel que nous le percevons, est notre invention.”
  2. “Et, dans la mesure où la règle du jeu le plus populaire aujourd’hui est de rendre les autres
    responsables de nos propres actes – le jeu s’appelle “hétéronomie” -, mes arguments ont
    nécessairement un impact très impopulaire.”
  3. “L’impératif éthique sera : Agis toujours de manière à augmenter le nombre de choix
    possibles.
  4. Et l’impératif esthétique: Si tu veux voir, apprends à agir”

le management.

Vos croyances deviennent vos pensées,
Vos pensées deviennent vos mots,
Vos paroles deviennent vos actions,
Vos actions deviennent vos habitudes,
Vos habitudes deviennent vos valeurs,
Vos valeurs deviennent votre destin.
– Mahatma Gandhi 9

Le fondement essentiel du constructivisme est que les apprenants construisent activement leurs propres connaissances et leur propre sens à partir de leurs expériences (Fosnot, 1996 ; Steffe et Gale, 1995). Ce noyau a des racines qui remontent à de nombreuses années et à de nombreux philosophes, notamment Dewey (1938), Hegel (1807/1949), Kant (1781/1946) et Vico (1725/1968) “. (Doolittle 1999:1)

[@avenier_shaping_2010]

C est important car ce que l homme “apprend”, il le croit comme “vrai” et c’est ce qui va construire sa vision du monde , sa relation au monde et la société qui va avec

donc une transfo, c’est changer ce que les hommes croient vrait, et donc comment ils apprennent

Reference

[@doolittle_constructivism_1999]: Doolittle, Peter E. 1999. “Constructivism and Online Education.”

[@avenier_shaping_2010]: Avenier, Marie-José. 2010. “Shaping a Constructivist View of Organizational Design Science.” Organization Studies 31 (9-10): 1229–55. https://doi.org/10.1177/0170840610374395.

  1. ce qui est possible ( Dilts L4) , mais aussi viable et désirable ↩
  2. si vous faite deux fois la même expérience avec le même individu, la deuxième fois , il n’est plus le même, car il a appris quelque chose à la première expérience; et vous ne pouvez pas non plus le substituer par un autre humain, qui n’aura pas le même point de vue, la même expérience. on ne peut plus répéter, toute choses égales par ailleurs ↩
  3. si vous regardez autour de vous pendant la lecture de cet article, passez les objet en revue, et cherchez un “objet” dans lequel l humain n’est pas intervenu. Même si vous avez une plante en face de vous, elle est probablement en pot, et reçoit de l eau d’un humain. Et donc , quel paradigme serait le plus adéquat pour vous ? Celui qui regarde le monde comme indépendant de l’humain ? ↩
  4. “La conception que tout individu a du monde est et reste toujours une construction de son esprit,
    et on ne peut jamais prouver qu’elle ait une quelconque autre existence.” Erwin Schrödinger,
    L’esprit et la Matière. (physicien autrichien Prix Nobel de Physique) ↩
  5. La réalité est inconnaissable puisque notre expérience des formes externes se fait par l’intermédiaire de nos sens, et que nos sens ne sont pas aptes à rendre une représentation exacte de ces formes externes (p. ex., objets, interactions sociales). Par conséquent, alors que la connaissance est construite à partir de l’expérience, ce qui est construit n’est pas, d’une manière discernable, une représentation exacte du monde extérieur ou de la réalité. ↩
  6. J’essaie un truc. ca marche, donc c’est vrai . ↩
  7. (Dewey, 1916/1980 ; Garrison, 1997, 1998 ; Gergen, 1995 ; Maturana et Varela, 1992). ↩
  8. voir Doolitle 99 pour les détails. ↩
  9. Merci a Nicolas Stampf pour ma voir rappelé cette citation :-) ↩
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Le consentement à trois niveaux

Au moment de la décision, il est utiles de distinguer les objections (bloquantes) d’autres catégories (préoccupations, opinions ..), et ainsi de structurer les délibérations par “strates”, établissant ainsi un mode opératoire clair et prévisible.

L’objection

Deux arguments sont recevables pour qualifier une objection:

  1. mettre à mal un besoin de sécurité ( not safe enough to try )
  2. ou ne pas faire sens, ne pas apporter de valeur ( not good enough for now )

    Si une des réponses à ces questions est “non” alors c’est une objection recevable, pour autant qu’elle soit argumentée.

L’objection proprement dite doit être “raisonnable”, c’est à dire qu’il y doit y avoir une raison (pas juste un vague sentiment, ou un manque d’élan, ou une autre préférence).

Notons que (pour 1.) ça ne doit pas être assez sûr, même pour essayer . ce n est pas une décision définitive. on fait un essai, (court) (par exemple une semaine ou deux), puis un stop ou encore, amélioration, un cycle plus long etc (ex: un mois), puis un trimestre. Ce qui permet de se donner une fenêtre pour une revue à partir de la réalité d’une expérimentation ( et non pas de préconception, ou de discours de convictions) , et facilite l’abandon, ou stabiliser l’essai pendant une durée ( comme un sprint).

Concerns – préoccupations

  • Sinon il peut s’agir d’une préoccupation, d une inquiétude (EN: concern) qui doit être exprimée, nommée et qui peut amener à une bonification de la proposition. une inquiétude répond à la question “qu’est ce qui pourrait nous empêcher de réussir”. Cela a pour but de voir, et de lever d’éventuels obstacles.

A la différence d’une objection, les inquiétudes sont traitées si on a le temps. elle ne sont pas bloquantes ( dans la décision)

Opinions

Sinon il s’agit d’une opinion.

( et si on essayait ca ? j ai une autre idée… cela serait mieux, plus optimal de …)

Elle ne sont pas traitée en phase de décision (idéalement, elle aurait dû surgir en investigations, mais là c’est trop tard pour bloquer le processus avec de nouvelles idées) . Ca peut toujours être incorporés à la prochaine itération, si ca fait sens.

Une réunion de clarification peut être convoquée sur demande, avant la décision et un tour d’opinion peut alors être proposé . on s’assurera que les participants ont bien lu la proposition avant, si possible avec suffisamment de maturation. (sinon les participants ne savent pas sur quoi ils s’engagent, ou alors re-ouvrent une discussion d’investigation.)

voir aussi

Pourquoi le consentement à trois niveaux

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Enseigner le travail en équipe = Connaissances tacites

Article traduit de Thomas Seager

L’improvisation collective est la plus satisfaisante.

Dans l’article d’Erden et Nonaka “Quality of Group Tacit Knowledge “, l’idée introduite est que la valeur de l’entreprise dérive de la connaissance tacite– autrement dit, la connaissance qui peut uniquement être acquise par l’expérience. Les connaissances tacites ne peuvent être codifiées, expliquées ou complètement documentées. Elle sont coûteuse à créer et difficile à partager. Par conséquent, une entreprise qui possède des connaissances tacites partagées de haute qualité sera en mesure de conserver une longueur d’avance sur ses concurrents qui ne peuvent acquérir ces connaissances.

Au fur et à mesure que les équipes développent des niveaux plus élevés de connaissances tacites de groupe, elles sont en mesure de travailler de façon plus créative, innovatrice et adaptative.

Au niveau le plus bas (Fig. 1), les équipes ont un niveau de communication, de conscience de soi et de connaissance collective si bas qu’elles ne peuvent même pas suivre les instructions. Nous avons probablement tous des exemples dans notre propre expérience où les instructions étaient claires et les gens motivés, mais personne ne savait qui était censé faire quoi… alors rien n’a été fait. La vieille excuse dans de telles situations est qu’ils ne savaient pas que c’était leur travail. Et ils ont raison, parce que personne dans une telle organisation ne connaît quelqu’un assez bien pour être en mesure d’attribuer des affectations. Ces organisations sont incapables de travailler en équipe.

Le niveau suivant est celui où les membres de l’équipe se sont suffisamment entraînés pour comprendre leurs rôles et responsabilités. À ce niveau, ils sont en mesure de coordonner leurs activités pour accomplir les tâches sans dédoublement d’efforts ni travail à contre-courant.

A un niveau supérieur, les membres de l’équipe comprennent l’ intention des instructions. Ils n’ont pas besoin d’instructions précises et explicites, ni d’instructions étape par étape, car ils comprennent tous les valeurs, la culture et la vision de l’organisation. Ils ont la capacité de jugement collectif et ils sont capables d’apporter des modifications aux instructions pour réaliser l’intention. (La plupart des classes universitaires n’enseignent pas ce niveau de travail d’équipe, et c’est l’une des principales plaintes des employeurs de diplômés en génie qui se plaignent que leurs nouveaux employés à la sortie de l’université ne possèdent pas ces compétences).

Le plus haut niveau de travail d’équipe est l’improvisation collective. A ce niveau, les connaissances tacites partagées des membres de leur groupe sont de la plus haute qualité, ce qui leur permet de tout simplement de deviner au fur et à mesure . Il semble aux gens de l’extérieur que l’équipe est capable de lire les esprits et ce pourrait être le cas, parce qu’ils sont si familiers les uns avec les autres qu’ils savent juste ce que leurs coéquipiers vont faire – même en l’absence de communication à ce sujet. Travailler au sein d’une équipe capable d’improviser ensemble est l’une des expériences les plus satisfaisantes que j’aie jamais vécues, car ce genre de travail d’équipe crée un fort sentiment de confiance, de connexion et d’appartenance.

La difficulté du travail d’équipe, c’est que les expériences partagées (comme une retraite d’entreprise) sont coûteuses à créer. L’une des meilleures façons de créer ces expériences partagées est de ” jouer ” ensemble, c’est pourquoi les activités typiques de retraite de l’entreprise semblent frivoles et difficiles à justifier – parce que personne ne fait le moindre travail !

Il existe un certain nombre d’évaluations de la personnalité qui sont destinées à nous aider à accélérer la connaissance de nos coéquipiers, afin que nous puissions apprendre à nous connaître les uns les autres plus rapidement. DISC, Myers-Briggs, Strength Finders, et mon préféré The Kolbe A sont tous des instruments qui rendent la connaissance tacite de vos coéquipiers plus explicite. Ceux-ci peuvent nous aider à constituer des équipes productives, mais seulement après avoir pris le temps d’apprendre à connaître les personnalités, à bâtir la confiance et à comprendre les exigences d’un travail d’équipe efficace.

C’est pourquoi je réprimande souvent mes étudiants en ingénierie avec :

Votre groupe n’arrivera jamais rien avant que vous ne commenciez à perdre du temps ensemble.

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Visualise a Discussion

Lets suppose I would like to organise a discussion. I could represent it graphically like this :

simple argument

or like , that, with blocks and details

same as zoom view

For Bigger maps, I may want more finesse and details, and pursue on execution (I take a decision and implements it with tasks) :


connecting arguments : meaning

for this I have arrows type :
full set of building blocks

for very large systems, I may have maps of maps :

The Cross-link lets you make direct, meaningful connections (cross-relations) between ideas anywhere on the same map or on different maps.

Cross-relations are used to signal different types of relationship to those expressed in the hierarchical structure of the map. The current set of available cross-relations includes:

cross relation

this is DebateGraph

Usage .

  • Organisation : complex thinking in an organisation, communities, organise long threaded debates ( Asynchronous and multisites) , and provide visual support to avoid confusion

  • Individual(s) : Exploring Topics Together (Asynchronously)

  • Individual : Oulining papers, essays

Next Steps :

  • Explore the tool (Experiment),
    • Private Maps (ok),
    • Explore Collaborative options ( opinions)
  • Export Options( visual , texts)
  • versionning

Related:

[[20181118093722]] animer une communauté

Tags:

#cognitive, #spiral, #argument, #complexity

Main Reference:

The tool : DebateGraph.org

Source Found : Debate tools

Other References

Argument map – Wikipedia

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échelles et differentiations

Une “collection” de distinctions et d’échelles pour évaluer (et non mesurer) les elements d’organisations

classés par niveaux de Dilts

Action – Dilts 2

(information) reflexion decision (action – coordination)

Maitrise, Compétence et apprentissages – Dilts 3

  • apprendre – comprendre ou réellement intégrer ? := Repères Vers La maitrise
    • information – compréhension- intégration – maitrise

  • Bloom. catégories de processus cognitifs
    • Mémoriser, Comprendre, Appliquer, Analyser, Evaluer, Créer
  • le cone de dale

  • La connaissance : Discerner trois formes de connaissances (Aristote :):

    • Épistémè, Techne et Phronésis

  • ne pas savoir: une fois, c’est ok mais pourquoi recomencer ?
    • ignorance – bêtise- perversité
  • différencier les types de changement: les paliers du changement
    • expression comme “amélioration -innovation” : production – amelioration – innovation – création
    • expression comme “niveaux de transformation” ( Bateson ) : Niveau 0, 1, 2 (transfo méthode), 3 ( transfo identitaire)

valeurs – motivation ( croyances ) – Dilts 4 :

  • perception de l’échec dans une organisation : westrum :
    • pathologique – bureacratique – génératif [@taesch_westrum_2018]
    • blame ( défensif) – jugemental – apprenant ( bienveillant ?)
  • Décision :
    • Laisser-Aller – Directivité – Compromis – Consensus – Consentement ( – Non directivité – Non intentionalité )
  • Posture (Relationelle) et directivité:
    • Laisser-Aller – Directivité – Negociation – Manipulation – (Consentement) ( – Non directivité – Non intentionalité )

identités et relations – Dilts 5

  • Différentier les type de groupes par l’intention:
    • un groupe de (T)ravail, de (S)outien ( ou thérapie, ou d entraide), d’ (A)pprentissage

besoins – ecosystèmes – Dilts 6

  • resilience:
    • SES criteria– principles for SES ( Dilts 3 ?) (ce sont plus des principes que des différentiations)

  1. mix Dilts 4 valeurs – 5 identité ↩
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La complexité, mais c’est très simple !

Disjonction et conjonction , vus avec les yeux de la pensée simple et de la pensée complexe.

 

( “L’unitas Multiplex”, de Edgar Morin, qui “échappe a l’unité abstraite du haut (holisme) , et du bas (réductionisme)”)
( merci à Marion pour m’avoir rappelé que le complexe peut être simple, et le doit pour être actionnable )

 

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