Les 5 niveaux de recadrage – Jonathan Raymond

the Accountability dial


Cette échelle de différentiations fait partie de l’échelle des échelles

Intention: Gagner en nuance dans un recadrage

Dans son livre “Good Authority”, Jonathan Raymond présente un framework utile pour aider les managers à tenir les managés responsables des résultats et des comportements observés, qu’il appelle le “cadran de la responsabilité”. J. Raymond décrit cinq niveaux de responsabilité différents qui peuvent être utilisés, pour graduer un recadrage, selon la gravité du problème en question :

Les 5 étapes de l’échelle de responsabilisation :

Credit Steve Bailey
  • La mention
  • L’invitation
  • La Conversation
  • La Frontière
  • La Limite

Détaillons:

  • La Mention: Des commentaires brefs et immédiats où vous dites ce que vous voyez et vérifiez dès le début pour vous assurer que tout va bien. J’ai remarqué [un comportement concret]. Tout va bien ?
  • L’invitation: Une discussion informelle, habituellement en privé, au cours de laquelle vous aidez quelqu’un à prendre conscience d’un problème particulier. J’ai mentionné quelques fois [comportements concrets]… quel est le schéma ici ?
  • La Conversation: La réunion ” nous avons besoin de parler “, au cours de laquelle vous mettez l’accent sur l’urgence de la question et sur l’importance de la traiter. [Les comportements concrets] ont un impact sur l’équipe… discutons de la façon de résoudre ce problème.
  • La Frontière: À un moment donné, vous devrez utiliser votre autorité et décrire les conséquences de ne pas y donner suite. Si[les comportements concrets] ne changent pas, nous devrons peut-être envisager[les conséquences possibles]”.
  • La Limite : Si la situation l’exige, l’employé peut avoir une dernière chance de s’améliorer. Ceci est votre dernier avertissement. Laisse-moi t’expliquer ça. . . ’

Une définition simple de la responsabilité, selon Steve Bailey

Il existe une définition simple mais éclairante de ce qu’est réellement la responsabilité, basée sur ce que “responsable” (EN:Accountable) peut signifier selon différentes perspectives :

  • Etre responsable (EN: To be accountable) : rendre compte de ce qui se passe dans un domaine particulier.
  • Rendre responsable : poser des questions sur ce qui se passe dans un domaine particulier.

En fin de compte, la respons-abilité se résume à “Que s’est-il passé ?” et “Voici ce qui s’est passé”. L’attente est que la personne qui demande des comptes à quelqu’un pose des questions difficiles et que la personne responsable soit capable de répondre à ces questions difficiles, parce qu’elle sait exactement ce qui se passe.

Reference

Medium.com : How to Hold Your Team Accountable – The Founder Coach

Adoption et Evolution Technologique, et Gestion du cycle de vie

Ce billet est une traduction d’un billet original par Tom Graves, paru le 9/8/2016 1 .


Quelle est la différence entre l’adoption de la technologie , l’évolution de la technologie et la gestion du cycle de vie ? C’est une question qui m’est venue à l’esprit récemment, en partie à la suite de mon récent article « Adoption de la technologie, Wardley-maps et Bimodal-IT ».

Le point clé ici est que, pour expliquer les problèmes sous-jacents à la notion de Bimodal-IT de Gartner, j’avais utilisé une carte croisée entre le cycle de vie de Rogers et le concept de Simon Wardley : Pionniers, Colons et Urbanistes ( PST : (Pionners, Settlers, Town Planners)). Wardley a tweeté que s’il était d’accord avec la façon dont j’avais décrit le rôle d’intermédiaire crucial des colons, il a insisté sur le fait que la PST concernait l’ évolution de la technologie et non l’ adoption de la technologie. Selon ses propres termes, il a évidemment raison, bien sûr – c’est son modèle, après tout! Mais oui, ça m’a fait réfléchir à nouveau …

Probablement préférable de revenir un peu en arrière ici ?

Premièrement, nous devons comprendre le terme «technologie» dans son sens le plus large : pas seulement une machine physique ou une boîte avec de l’informatique, mais tous les processus, les compétences et le reste qui est nécessaires pour que ces machines et boîtes non seulement fonctionnent, mais soient utile.

Compte tenu de cela, le point de départ de ce poste précédent était – comme ci-dessus – le cycle de vie de l’adoption de la technologie en cinq étapes de Rogers:

  • Innovateurs: créer de nouvelles idées, matériaux, processus et plus
  • Adopteurs précoces : appliquer de nouvelles idées dans la pratique du monde réel, en les améliorant de manière itérative
  • Première majorité : travailler avec de «nouvelles» idées qui semblent déjà prouvées dans la pratique du monde réel
  • Majorité tardive : appliquer de nouvelles idées, etc. seulement lorsqu’elles sont entièrement établies et routinières
  • Les retardataires : n’appliquer de nouvelles idées, etc. que lorsque cela est «forcé», comme lorsque les anciennes cessent d’être disponibles

J’ai ensuite appliqué une carte croisée à une version inversée gauche-droite de la trame SCAN , pour relier cette séquence aux transitions de l’incertitude à la certitude, ou du désordre à l’ordre:



Et j’ai noté que nous pouvons aussi croiser cela avec le cycle de hype (HypeCycle) de Gartner et le Chasm de Geoffrey Moore, qui montre comment le premier crée en fait le second:

De là, j’avais repéré le modèle PST :

Ce qui est décrit en détail dans toute une série de messages par Simon Wardley, tels que:
– « Pionniers, colons et urbanistes »
Une introduction à la cartographie de Wardley (chaîne de valeur)
« Stop aux automutilations de l’informatique d’entreprise »
– ‘ Bimodal IT – la nouvelle bonne vieille nouveauté

(Pendant que j’écrivais ce post, le rédacteur marketing Seth Godin a eu son propre avis sur le même thème: «Scientifique, Ingénieur et Directeur des Opérations » – ça vaut le coup d’oeil. En relation avec cela, il y a la métaphore du marais avec sa séquence :

‘Artiste → Technologue → Scientifique → Croyant

qui correspond à la séquence de développement classique :

l’idée → hypothèse → théorie → loi

cependant notez que le mode scientifique là est aligné plus avec soi-disant ‘ Management scientifique (OST) et autres … Mais je m’égare …)

Dans les modèles de Wardley, les relations PST portent sur la façon de gérer l’ évolution technologique – la façon dont les mises en œuvre d’une technologie donnée tendent à évoluer au fil du temps, de la genèse initiale à la fabrication sur mesure en interne, en passant par le produit prêt à l’ emploi ou la location, jusqu’à la marchandise (commodity) ou au service externalisé. Pour implémenter une stratégie, nous avons besoin de la bonne combinaison de pionniers, colons et urbanistes, guidant et régissant l’utilisation de l’ensemble des technologies utilisées dans cette stratégie et chaîne de valeur, et passant chaque technologie de l’une à l’autre. La stratégie et les technologies elles-mêmes évoluant avec le temps.

Wardley résume les responsabilités, compétences et relations respectives de la PST sous forme visuelle, comme suit:

Pourtant, pour moi, cet ensemble de descriptions correspond également très bien avec le cycle de vie de la technologie – les changements dans la nature et l’ utilisation d’une technologie à travers le temps. (Notez que ce n’est pas un ‘ou bien’ – évolution ou cycle de vie – mais plutôt de deux vues différentes dans le même espace contextuel, changeant dynamiquement.)

Comme je le vois, nous avons besoin de faire quelques ajustements au modèle original PST pour le faire correspondre bien avec la gestion du cycle de vie:

  • Urbaniste se divise en deux rôles distincts – Urbaniste et Exploitants
  • Nous avons besoin d’un rôle distinct supplémentaire pour Résident pour gérer les activités de fin de cycle de vie.

(Soit dit en passant, je ne dis pas que le modèle PST de Wardley est en quelque sorte «faux», ou même incomplet en tant que tel. Avec l’ orientation stratégique du modèle original PST, les exploitants ne seraient pas visibles à ce niveau, parce qu’ils opèrent plus sur les opérations que sur la stratégie, et les Résidents ne deviennent visibles que lorsque nous explorons le cycle de vie de la technologie dans son ensemble.)

Cela nous donne un PST étendu comme suit:
Pionniers : invention et innovation, trouver l’emergent et le nouveau – guidés par la vision, le but, les principes
Colons : affiner l’emergent et le nouveau en quelque chose de réel, d’utilisable et de pratique – guidé par des modèles (patterns) et des lignes directrices (guidelines)
Urbaniste : ajustement fin dans contexte spécifique – guidé par des algorithmes et des analyses
Exploitants: un fonctionnement à l’efficacité maximale – guidé par des règles et des procédures
Résidents 2 : rétention et réutilisation après la fin de la production principale – guidé par la vision, le but, les principes

(Les Pionniers et les Résidents ont beaucoup en commun, comme nous le verrons dans un instant.)

J’ai ensuite utilisé cette structure étendue de la PST comme base pour d’autres cartes croisées, d’abord avec la séquence d’ adoption de la technologie de Rogers:



Et avec la séquence ‘Hype-Cycle’ de Gartner et ‘The Chasm’ de Geoffrey Moore, comme indiqué plus haut:

Pourtant, lorsque nous explorons les cartes croisées plus en profondeur, d’autres caractéristiques du cycle de vie se révèlent. Le premier est que même si le lien entre Résidents et Pioneers est souvent loin d’être évident, il s’agit toujours d’un cycle défini, comme nous pouvons également le voir dans un carte croisée SCAN :



(Notez que la disposition SCAN habituelle est de nouveau ici tournée de gauche à droite, pour la compatibilité avec la séquence de Rogers.)

Ou plutôt, il y a plusieurs cycles ou boucles de rétroaction qui peuvent avoir lieu . La partie avant de chaque boucle est très semblable à celle décrite dans le résumé ci-dessus de Wardley, chaque phase ou chaque rôle réutilisant les idées, les expériences et les conseils de l’étape précédente: par exemple, les exploitant utilisent les règles et instructions de travail élaborées par les urbanistes. Pour la partie retour du cycle, il y a quelques retours et réutilisations des urbanistes et des and exploitants aux pionniers – comme la boucle de retour de Wardley « utilise des composants de » – mais c’est peut-être moins prononcé que dans le diagramme de Wardley. Au lieu de cela, les principales boucles de retour sont probablement de Colons à Pionners (peut-être pas une surprise ici, puisque les deux opèrent dans le même espace « désordonné »), et aussi, peut-être dans une forme plus subtile, de Résident à Pionniers:



Les raisons derrière toutes ces différences deviennent claires lorsque nous faisons une autre carte croisée autour du coût par rapport au rendement pour les activités respective. Pour les sections centrales du cycle de vie – Early-majority / Urbanistes, et Late-Majority / Exploitants – les rendements devraient généralement dépasser les coûts directs: en d’autres termes, ces activités sont susceptibles d’être «rentables», au sens général. du terme. Cependant plus notre technologie est plus loin du centre de ce cycle de vie, Plus les coûts augmentent et les rendements immédiats baissent, jusqu’à ce que, à chacunes des extrêmes nous soyons à la «pointe sanglante» (Bleeding Edge)- l’incertitude profonde de l’innovation initiale, ou les coûts énormes de maintien des technologies «dépassée » (legacy) fragiles bien au-delà de leur date de péremption:

C’est peut-être dans ce sens que les deux «pointes sanglants» ont beaucoup en commun: les Pionniers explorent le nouveau, tandis que les Résidents revisitent l’ancien . La passion qui pousse les gens à inventer – «gratter la démangeaison», selon la célèbre phrase de Richard Stallman – est très similaire à celle qui pousse les gens à reconstruire des voitures classiques, à entretenir des races rares d’animaux et de plantes ou pour redécouvrir les vertus du vinyle ou du film photographique.

Certaines personnes pourraient se moquer des Résidents comme étant démodés, comme des Luddites et autres: mais peut-être méritent-ils plus de respect que ce qu’on leur donne souvent, parce qu’une fois qu’une technologie est complètement perdue, il devient généralement très difficile de la recréer à partir de rien. Et certaines anciennes technologies ont oublié des propriétés qui peuvent être beaucoup plus précieuses que ce que nous réalisons: par exemple, la mémoire à noyau magnétique et la logique à base de lampes peuvent sembler bien dépasser leur date de péremption, mais elles peuvent survivre aux impulsions électromagnétiques et solaires. -est beaucoup plus efficacement que la plupart des appareils électroniques modernes et a donc une réelle valeur dans certains contextes de services d’urgence. Bref, ne soyez pas si prompts à rire de l’ancien, quel que soit son âge …

Un autre parallèle est que Pionniers et Résidents tendent à avoir des horizons temporels beaucoup plus larges que les autres – bien que les Résidents tendent à étendre leur vision autant au passé qu’à l’avenir. Par rapport à l’avenir, les horizons temporels respectifs suivent une courbe très similaire à la courbe coût / rendement, les urbanistes et, surtout, les exploitants étant beaucoup plus court termistes que les autres:



Pour les exploitants, un accent plus fort sur le court terme est en réalité ce que nous voulons: si nous permettons à l’objectif de s’éloigner trop du présent, tout se ralentit, et l’équilibre coût / bénéfice risque de redevenir nonrentabilité. Pourtant, tout doit être équilibré et – comme dans le diagramme ci-dessus – il faut une planification explicite pour l’acquisition et la mise en œuvre de toute nouvelle technologie, et une préparation adéquate pour l’aurore et la fin de vie, fournissant des transitions claires et contrôlées tout au long du cycle de vie de la technologie.

Nous pouvons également croiser ces phases PST étendues avec les phases du cycle d’ architecture d’entreprise fractale en Cinq Elements :


Ce qui précède est ce qui se passe quand nous avons le cycle complet en équilibre: en particulier, les exploitants exploitent la technologie respective d’une manière qui crée le meilleur rendement, mais aussi pleinement conscient du contexte global (Big picture).
Considérons, cependant, ce qui se passe à la place lorsque le lien à long terme est perdu, dans le but d’obtenir le maximum de profits à court terme , quelles que soient les conséquences à long terme:



Ce qui se passe, c’est que tout le cycle d’adoption de la technologie prend une forme différente et littéralement plus exploitante:



Tout d’abord, l’organisation concernée abandonne toute tentative de faire sa propre innovation – généralement parce qu’elle est trop difficile et trop chère, sans retour immédiat. Au lieu de cela, tout cela est recadré comme le problème de quelqu’un d’autre , et est sous-traitée, généralement comme « imitation » ou «solution-genieur» via une grande société de conseilou un autre fournisseur de pseudo-certitude: «nos clients exigent un avenir pleinement prouvé », comme l’a dit un consultant de grande entreprise.

(Inquiétant, certains fournisseurs ont souvent ignoré les rôles et les contributions précédents des autres Pionniers et Colons: la métaphore de Wardley de «voler» des étapes précédentes peut parfois prendre ici une signification trop littérale …)

Le rôle actif de Urbaniste est remplacé par l’Acheteur largement passif, dont le seul but est d’externaliser toute responsabilité, stratégie et réflexion. Mais sans aucun moyen interne d’accès à l’inventivité des pionniers, ou au réalisme prudent des colons, cela crée une dépendance dangereuse vis-à-vis des fournisseurs externes – une dépendance qui, pour être franc, ressemble trop souvent à la relation empoisonnée entre ‘vendeur de drogues’ (drug-pusher) et ‘utilisateur’. Même au mieux, l’acheteur ressemble souvent à un gamin laissé dans un magasin de jouets, se précipitant sans cesse d’une manie de gestion mal pensée à une autre , dans une quête fiévreusement exubérante mais intrinsèquement futile pour le L Unique Vraie Solution Qui Va Tout Régler Et Qui Garantira Un Avantage Concurrentiel Pour L’Eternité.

(Assez triste à regarder, d’autant plus que ceux qui tombent le plus souvent pour dans ce gâchis sont censés être les adultes dans la pièce, la ribambelle de chef-ceci et chef-cela -et-autres chef pour leurs organisations respectives. )

Ce qui nous amène à l’Exploitants – qui, dans ce scénario, sont tenus de prendre tout ce que les Acheteurs leur donnent, puis littéralement exploiter et encore exploiter tout , faire «transpirer les actifs» avec le maximum «d’efficacité» et de vitesse, indépendamment de tout dommage que cela pourrait causer (et qui, encore une fois, est considéré comme le problème de quelqu’un d’autre). Le profit à court terme est tout ce qui compte – ne pas se concentrer sur quoi que ce soit d’autre, ou même souvent prendre conscience de quoi que ce soit d’autre.

Et il n’y a pas de planification de fin de vie. Au lieu de cela, une fois que la technologie est hors de portée d’une réparation rapide et facile, elle est simplement abandonnée et remplacée par le nouveau jouet brillant. En effet, il devient « anti-propriété » qui, encore une fois, est magiquement recadré comme le problème de quelqu’un d’autre. Ou, dans ce cas, comme un défi pour les Résidents respectifs, qui récupèrent tout ce qu’ils peuvent de l’épave. Même ainsi, les coûts globaux de réparation et de récupération peuvent souvent dépasser de loin les gains réalisés par l’appariement Acheteur / Exploitants – comme on peut le voir de manière trop graphique, par exemple dans les zones de catastrophes environnementales qui entourent tant d’anciennes mines et leurs villes fantômes abandonnées.

Pas exactement un scénario heureux, celui-ci, mais malheureusement trop commun dans les affaires et ailleurs – en particulier où les parasites et les prédateurs gèrent le spectacle . Ou peut-être n’est ce pas une bonne idée…?

Implications pour l’architecture d’entreprise

Le point clé ici est que l’adoption de la technologie n’est viable que dans le contexte de l’ensemble du cycle technologique : pas l’appariement dysfonctionnel Acheteur / Exploitants, mais l’ensemble complet des pionniers, colons, urbanistes, exploitants et résidents pour la technologie respective.

En pratique, cela signifie que pour chaque technologie utilisée ou destinée à être utilisée dans l’organisation – que ce soit dans la stratégie, le business model, le modèle opérationnel ou au-delà – nous avons besoin de compétences complètes pour chacun de ces rôles dans l’organisation, ou ailleurs , plus largement dans l’entreprise partagée . Cela ne signifie pas que nous devons avoir toutes ces compétences, présentes à tout moment: ce que cela signifie, c’est que nous devons savoir où trouver ces compétences et maintenir suffisamment de compétences et de connaissances à l’interne pour pouvoir comprendre pleinement chaque technologie et ses besoins. Sur le plan architectural, le recours excessif à des fournisseurs de solutions externes est une recette pour le suicide organisationnel .

Par conséquent, pour une feuille de route d’architecture (roadmap) ou autre, nous devons cartographier non seulement les technologies utilisées, mais l’ensemble complet des compétences et des connaissances requises pour le développement, la validation pré-utilisation, la mise en œuvre, l’exploitation et la fermeture de fin de vie de chaque technologie . (Souvent, cela nécessitera une attention systématique à l ‘« architecture des ombres », aux deux extrémités du cycle de vie de l’adoption de la technologie.) Ce n’est que lorsque tous seront couverts, _quelque part _dans la feuille de route, que nous aurons une architecture viable, et donc un modèle d’entreprise viable et / ou un modèle opérationnel viable.

Comme d’habitude, les plus grands défis de l’architecture ne sont probablement pas dans les domaines techniques, mais dans les domaines humains – en particulier, dans les politiques de développement stratégique. Même au niveau de l’architecture d’entreprise, peu d’architectes ont la possibilité de définir la stratégie d’une organisation – mais nous restons toujours responsables de son fonctionnement. Nous devons trouver des moyens d’influencer nos parties prenantes de la stratégie, afin de garantir que le cycle de vie complet de la technologie est correctement couvert dans chaque cas . Par exemple, nous devons indiquer clairement que de nombreux modèles commerciaux classiques peuvent sembler «viables» et rentables uniquement en ignorant toute une série d’ externalités, et avec le début d’une plus grande application de la transparence dans les entreprises, le gouvernement et ailleurs, En repoussant ces impacts sur leurs créateurs, la rentabilité apparente d’un modèle économique dysfonctionnel peut s’évaporer du jour au lendemain . Dans une architecture complète de l’entreprise, il n’y a pas de «problème de quelqu’un d’autre» – et jusqu’à ce que ce fait soit complètement perçu, les risques cachés pour la stratégie peuvent être très élevés.

Pour les architectes, la tâche la plus difficile sera probablement de dissuader les dirigeants et les autres cadres de tomber dans le piège Acheteur / Exploitant . Ce piège peut être très rentable, à court terme, pour les « étrangers « – en particulier les vendeurs et certains types d’actionnaires – mais il comporte un risque élevé de devenir très coûteux pour l’organisation elle-même . Compte tenu des énormes pressions qui poussent tout le monde vers des «solutions» simplistes qui ne fonctionnent pas et ne peuvent pas fonctionner – surtout à plus long terme – alors oui, cela ne sera jamais facile, mais nous devons lutter contre cela du mieux que nous pouvons. Une bonne compréhension du véritable cycle de vie de la technologie, comme ci-dessus, devrait probablement aider à cela.

Bon, Assez sur cela pour l’instant, : à vous pour des commentaires et autres, peut-être?


  1. Je le traduit ici afin le mettre à disposition d’un auditoire francophone, car j’ai besoin de pouvoir le référencer dans un de mes articles ( et m’éviter ainsi de réinventer la roue une fois de plus :-). 
  2. j’ai traduit Résident pour rester au plus près du choix de Tom (“Stayers”), mais personnellement j’aurais bien mis “Reycleurs” 

Faut il avoir peur du bottom up ?

Un ami manager me demandait « Mon Organisation est en train de mettre en place un Bottom up. Dois je en avoir peur ? Cela va t il réduire mon pouvoir ? ».

Ma réponse est : « non, au contraire ! ». Le Pouvoir Exécutif est plus efficace, et le pouvoir Décisionnel plus sage et moins emprunt de jeux de pouvoirs.

Car le pouvoir exécutif est focusé et concentré, et n’est plus parasité par l’oscillation entre coordination, concertation et réflexion.

Le Bottom up est une vraie structure de pouvoir, (orienté vision) , comme le top down est une structure de pouvoir orienté execution.
Et la création de deux espaces distincts est ce qui permet ceci .


Contrastons les différences :

  • Le pouvoir exécutif (faire) est orienté sur « l’exécution », il a un rythme rapide, il prend des décisions opérationnelles , et fonctionne dans un cadre de fonctionnement établi, connu , stable.
  • Le pouvoir décisionnel est plutôt orienté « vision ». Une décision en conscience requiert un rythme lent mais pas long. Si une décision prends plus de 30 minutes pour aboutir, il faut reconnaître qu’on est pas mur pour « décider », et il faut « réfléchir ».
    Le pouvoir décisionnel touche à des décision plus « stratégique », il change le cadre de fonctionnement « usuel » pour améliorer ou innover, et donc prend le temps de se concerter pour décider .

Une décision en conscience requiert un rythme lent mais pas long. Si une décision prends plus de 30 minutes pour aboutir, il faut reconnaître qu’on est pas mur pour « décider », et il faut « réfléchir ». Un groupe de reflexion est formé , plus compact, plus expert, et fonctionnera au rythme très intense du brainstorming, pour élaborer des propositions , qui , un fois murie , seront soumise au cercle de decision.

Le pouvoir exécutif attend des résultats, est concerné par l’efficacité, là où le cercle de decision sera ouvert, bienveillant; accueillant la nécessité d’experimenter .


« Vite, et bien !» , c est pas possible. La différence entre les deux, de rythme et de valeurs, nécessite des espaces différents pour ne pas entrer en collision :

  • Si une décision est faite trop rapidement, sans réfléchir , ce qui ne sera pas vu au moment de décider remontera au moment du déploiement, et nécessitera peut être de re-decider .
  • Si on redécide trop souvent, on perdra en légitimité, et a force cela conduira à la rigidité . Aussi, si des points de vue minoritaires ne peuvent s’exprimer au moment de la décision, ils vont résister a l implémentation .

Et c est nouveau ?

Les entreprises ont souvent déjà fait un (demi) pas dans cette direction. Par exemple les comités projets ou les cercles de qualité . Mais ces structures souffrent de ne pas être des véritable structures de pouvoir, établies et reconnue en tant que telle.
En pratique, elles proposent, et le top down décide ou redécide, sans justifier ni expliquer. Leur pouvoir vient du niveau de pouvoir des membres qui la constitue. D’ ou l’invitation de directeurs dans ces structures, pour leur donner du poids, au prix d’une castration des autres membres , et d’une diminution de la qualité et du temps de discussion .
Structurellement, ceci pourrait être du au fait que ces structures sont soit temporaires, (comité projet), soit bureaucratique ( la qualité à l’européenne) , soit les deux . Or on attends du pouvoir un minimum de permanence pour être crédible et lisible. L’inverse, l’arbitraire de l’imprévisible, serait perçu comme le chaos. Il est de toutes façon clair dans ces espaces que le vrai pouvoir reste le top downcar il n y en a pas d’autre
Ces espace sont un mix entre les cercles de décision et les groupe de reflexion mentionné plus haut , mais sans la claire séparation Décision/ Reflexion, et surtout, sans une vraie légitimation du pouvoir.

Et donc, que peut t on faire ?

Une structuration claire et définie des espaces de pouvoir.
Execution et coordination pour le top down,
Décision et Réflexion pour le bottom up.

Les espace doivent être séparés, mais pas ségrégués. Si la hiérarchie du top down était exclue du bottom up, cela créerai deux pouvoirs antagonistes. Et si la hiérarchie se retrouverait seule dans le bottom up, cela ne créerait pas deux espaces distincts.

La capacité de pouvoir de la structure doit être claires, expliquée et injonctée par le top.

Par contre, Les règles de fonctionnement seront plutôt expérimentée plutôt que dictées . Locales plutôt que centrales. Adaptées au terrain.

(Le paradoxe serait de créer le bottom up en top down !) .

En plus du Savoir Faire, il y a un nouveau Savoir Etre a créer. Passer de l’efficacité à la bienveillance , de la production à l experimentation, c’est un changement important d’attitude, de posture. Le changement d’attitude ne peut être dicté et ne saura être brutal.

C est un gain en maturité , et murir cela prends un peu de temps .

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