Un ami manager me demandait « Mon Organisation est en train de mettre en place un Bottom up. Dois je en avoir peur ? Cela va t il réduire mon pouvoir ? ».
Ma réponse est : « non, au contraire ! ». Le Pouvoir Exécutif est plus efficace, et le pouvoir Décisionnel plus sage et moins emprunt de jeux de pouvoirs.
Car le pouvoir exécutif est focusé et concentré, et n’est plus parasité par l’oscillation entre coordination, concertation et réflexion.
Le Bottom up est une vraie structure de pouvoir, (orienté vision) , comme le top down est une structure de pouvoir orienté execution.
Et la création de deux espaces distincts est ce qui permet ceci .
Contrastons les différences :
- Le pouvoir exécutif (faire) est orienté sur « l’exécution », il a un rythme rapide, il prend des décisions opérationnelles , et fonctionne dans un cadre de fonctionnement établi, connu , stable.
- Le pouvoir décisionnel est plutôt orienté « vision ». Une décision en conscience requiert un rythme lent mais pas long. Si une décision prends plus de 30 minutes pour aboutir, il faut reconnaître qu’on est pas mur pour « décider », et il faut « réfléchir ».
Le pouvoir décisionnel touche à des décision plus « stratégique », il change le cadre de fonctionnement « usuel » pour améliorer ou innover, et donc prend le temps de se concerter pour décider .
Une décision en conscience requiert un rythme lent mais pas long. Si une décision prends plus de 30 minutes pour aboutir, il faut reconnaître qu’on est pas mur pour « décider », et il faut « réfléchir ». Un groupe de reflexion est formé , plus compact, plus expert, et fonctionnera au rythme très intense du brainstorming, pour élaborer des propositions , qui , un fois murie , seront soumise au cercle de decision.
Le pouvoir exécutif attend des résultats, est concerné par l’efficacité, là où le cercle de decision sera ouvert, bienveillant; accueillant la nécessité d’experimenter .
« Vite, et bien !» , c est pas possible. La différence entre les deux, de rythme et de valeurs, nécessite des espaces différents pour ne pas entrer en collision :
- Si une décision est faite trop rapidement, sans réfléchir , ce qui ne sera pas vu au moment de décider remontera au moment du déploiement, et nécessitera peut être de re-decider .
- Si on redécide trop souvent, on perdra en légitimité, et a force cela conduira à la rigidité . Aussi, si des points de vue minoritaires ne peuvent s’exprimer au moment de la décision, ils vont résister a l implémentation .
Et c est nouveau ?
Les entreprises ont souvent déjà fait un (demi) pas dans cette direction. Par exemple les comités projets ou les cercles de qualité . Mais ces structures souffrent de ne pas être des véritable structures de pouvoir, établies et reconnue en tant que telle.
En pratique, elles proposent, et le top down décide ou redécide, sans justifier ni expliquer. Leur pouvoir vient du niveau de pouvoir des membres qui la constitue. D’ ou l’invitation de directeurs dans ces structures, pour leur donner du poids, au prix d’une castration des autres membres , et d’une diminution de la qualité et du temps de discussion .
Structurellement, ceci pourrait être du au fait que ces structures sont soit temporaires, (comité projet), soit bureaucratique ( la qualité à l’européenne) , soit les deux . Or on attends du pouvoir un minimum de permanence pour être crédible et lisible. L’inverse, l’arbitraire de l’imprévisible, serait perçu comme le chaos. Il est de toutes façon clair dans ces espaces que le vrai pouvoir reste le top down… car il n y en a pas d’autre…
Ces espace sont un mix entre les cercles de décision et les groupe de reflexion mentionné plus haut , mais sans la claire séparation Décision/ Reflexion, et surtout, sans une vraie légitimation du pouvoir.
Et donc, que peut t on faire ?
Une structuration claire et définie des espaces de pouvoir.
Execution et coordination pour le top down,
Décision et Réflexion pour le bottom up.
Les espace doivent être séparés, mais pas ségrégués. Si la hiérarchie du top down était exclue du bottom up, cela créerai deux pouvoirs antagonistes. Et si la hiérarchie se retrouverait seule dans le bottom up, cela ne créerait pas deux espaces distincts.
La capacité de pouvoir de la structure doit être claires, expliquée et injonctée par le top.
Par contre, Les règles de fonctionnement seront plutôt expérimentée plutôt que dictées . Locales plutôt que centrales. Adaptées au terrain.
(Le paradoxe serait de créer le bottom up en top down !) .
En plus du Savoir Faire, il y a un nouveau Savoir Etre a créer. Passer de l’efficacité à la bienveillance , de la production à l experimentation, c’est un changement important d’attitude, de posture. Le changement d’attitude ne peut être dicté et ne saura être brutal.
C est un gain en maturité , et murir cela prends un peu de temps .
