Why 3 levels Consent ?

J’utilise depuis quelques années le consentement à 3 niveaux, que je trouve pratique à utiliser et à expliquer.

C’est quoi ?

face a une proposition, une réaction pourra être catégorisée en :

une objection
un concern ( préoccupation)
une opinion ou avis

objection : je ne peux absolument pas adhérer à cette intention , cette proposition
le concern , ou préoccupation: j adhère à la proposition, mais je vois des trucs qui pourrais nous faire échouer
l’opinion ou avis: je vois d’autres manières de le faire, j’ai une autre idée connexe, je sais comment faire mieux, on pourrait optimiser etc.

Seule l’objection est bloquante et doit être traitée. les concerns sont traités si on a le temps, et les opinions ne sont pas traitées, s’il y a eu une phase de réflexion (transparente) préalable.

Lors d’un tour d’objection, On recueille les réactions par categories. (les objection, puis les concerns, (si on à le temps). les opinions sont juste déposées, le cas échéant).

Pourquoi 3 niveaux ?

L’objection questionne la validité de l’intention; le concern, la trajectoire; l’opinion, les moyens. (les questions: ou on va, comment on y va, avec quoi )

Un seul niveau, et les objections manquent de finesse et c’est manipulable ¹.

Si il est dit ” quelqu’un a-t-il une objection ?”, et la seule réponse possible est oui ou non, il est courant de voir sortir des objections qui n’en sont pas, et c’est l’interminable débat sur ce qu’est une objection , et pas. ².

Donner un deuxième choix, le “concern”, permet de bonifier la proposition sans “bloquer”, de permettre l’énoncé des risques perçus.
Offrir le troisième choix des opinions, c’est discriminer le avec quoi du quoi, et permettra la créativité ou la réactivité impulsive de se déposer, et de se mettre de côté.
tips: (le facilitateur remercie avec “merci de ton opinion” , ce qui recadre en “on va passer pour maintenant”)

Notons que 3, c’est aussi la limite du cerveau limbique, ça permet de décider avec son “instinct”.

Autres variantes

Un seul niveau, c’est “popularisé” par la sociocratie de Edenburg. (1980 en NL, 2006 à l’étranger) ³
Deux niveaux c’est la sociocratie 3.0.
Mary Miyashiro , c’est 7 niveaux . Mixé a la cnv.

Fin, très fin, trop fin, et trop compliqué à expliquer, surtout au début . Quand les groupes sont prêt à aller plus loin que les 3 niveaux, la discipline du groupe s’est généralement posée et les 7 niveaux de finesse ne sont plus nécessaires . ( surtout si il y a eu une phase de réflexion préalable, transparente) .

le consentement à trois niveaux : définition

Tags: #writing, #sociocracy, #consent, #DecisionMaking, #decision, #facilitation

Réferences:

[@miyashiro_empathy_2011]: Miyashiro, Mary. 2011. “Empathy Factor: Your Competitive Advantage for Personal, Team, and Business Success (English Edition) eBook: Jerry Colonna Marie R. Miyashiro, Jerry Colonna: Amazon.Fr: Amazon Media EU S.À R.l.” 2011. https://www.amazon.fr/Empathy-Factor-Competitive-Advantage-Personal-ebook/dp/B005PSF5BG/

Manipulable, car si la question est posée par une personne autoritaire avec un regard fort, ça va monter la barre de l’assertivité nécessaire pour oser dire “objection”. C’est plus une demande de soumission qu’une recherche d objection “raisonnable”. voir la définition ↩
définition : good enough for now, safe enough to try ↩
quoique la formule du mariage est bien plus vieille: “si quelqu’un s’oppose à cette union , qu’il parle maintenant ou se taise à jamais”) ↩

January 6, 2020June 23, 2020

le constructivisme, c est quoi ?

— first draft, for review–

Le but ce cet article est de donner des clarifications (simple) du constructivisme, et de le contraster aux paradigmes courants, que nous aurions adoptés, sans le savoir , sans les nommer. Les conséquences pour le coach en transformation et le leader / manager seront clarifiés séparément, mais disons en quelques mots que :

La simple utilisation de la logique et d’une approche ( pseudo) scientifique du management est caduque pour une transformation post-industrielle .
Une conception non constructiviste d’une transformation n’a aucune chance de réussir.
Cela impacte la façon dont on se parle entre humains, comment on opère ensemble ( co -opère) et comment on évolue et se transforme.
La plupart des professionnels influençant d’autres humains ( leader, managers, coach …) font du constructivisme sans le savoir, mais ça va mieux en le sachant, et ça évite de tomber dans la manipulation circulaire et autre forme de consensus mou et inefficace.

En quelques mots

Le constructivisme part de l’idée que les connaissances de chaque humain ne sont pas spécialement une « copie » de la réalité, mais un modèle plus ou moins fidèle de celle-ci, construit , par lui, au cours du temps. Il “re-construit” un modèle de la réalité en interne. Il le fait en agissant , à partir de son expérience, en agissant (et non pas en écoutant les mots d’un “enseignant”).

La conception constructiviste s’oppose à une certaine tradition dite “réaliste”, ou plus récement, “behavioriste”. Elle marque « une rupture avec la notion traditionnelle selon laquelle toute connaissance humaine devrait ou pourrait s’approcher d’une représentation plus ou moins « vraie » d’une réalité indépendante . — Ernst von Glasersfeld

Ce que “voit” donc un humain qui regarde autour de lui , c’est son modèle de la réalité, et non la réalité elle-même .
C’est ce qu’il croit “vrai” ¹, et c’est cela qui sera “transformé” dans une transformation d’entreprise.

Regardons le réalisme, et le behaviorisme pour contraster, puis creusons le constructivisme.

Le réalisme

En philosophie le réalisme désigne la position qui affirme l’existence d’une réalité extérieure indépendante de notre esprit. Le réalisme affirme à la fois l’existence et l’indépendance du monde. L’existence signifie qu’il y a un monde extérieur au sujet, et l’indépendance, que ce monde n’a pas besoin d’être relié à un sujet pour exister. Par exemple, c’est le modèle dû réalisme scientifique de Descarte, qui considère que la nature s’explique uniquement par la matière et le mouvement.

[opinion]: C’est souvent le modèle implicite avec lequel on ressort de l’école. Et donc avec lequel on va rentrer dans la vie active. Il est encore adapté pour un ingénieur, dans un mode non-complexe. Il n’est pas adapté à la direction d’hommes et de femmes. C’est pourtant le modèle implicite des dirigeants d’entreprise, à défaut d’en connaitre un autre, explicitement.

Ce modèle est adapté à l’étude des “sciences de la nature”, ( physique, chimie, etc) , la ou l’humain n’intervient pas et l’observateur n’influe pas sur le système observé, ou les expériences sont répétables, toutes choses égales par ailleurs. Mais il est inadéquat pour les constructions humaines ², par exemple les sciences humaines ( la psychologie, la sociologie), ou même une chaise, qui est créée avec une intention, un sens, une fonction ( pour un humain) ³ . Herbert Simons ⁴ a créé à cet effet le paradigme des “sciences de l’artificiel”, pour unifier les sciences naturelles, avec les sciences humaines.

[opinion]: L’organisation scientifique du travail( Taylor, Ford, Fayol..) fut adapté à une production matérialiste type industrielle, ou les humains sont juste des “ressources humaines”. Beaucoup moins à une production de service informationnelle, basée sur le sens.

Le Behaviorisme

C’est Pavlov, la carotte et le bâton.

Le behaviorisme ou comportementalisme est un paradigme de la psychologie scientifique selon lequel le comportement observable est essentiellement conditionné soit par les mécanismes de réponse-réflexe à un stimulus donné, soit par l’histoire des interactions de l’individu avec son environnement, notamment les punitions et renforcements par le passé. ca regarde l’homme comme une boite noire, sans se préocupper de ce qui se passe dedans.

En 1913, John Broadus Watson écrit: “Si la psychologie veut être perçue comme une science naturelle, elle doit se limiter aux événements observables et mesurables en se débarrassant, sur le plan théorique, de toutes les interprétations qui font appel à des notions telles que la conscience et en condamnant, sur le plan méthodologique, l’usage de l’introspection « aussi peu utile à la psychologie qu’elle l’est à la chimie ou la physique »

[opinion]: les DRH aujourdhui sont essentiellement “behavioriste”, dans les faits.

Dans la nature, un manque d’aptitude est invariablement fatal. Les philosophes, par contre, meurent rarement de l’inadéquation de leurs idées.”– ERNST VON GLASERSFELD

C’est en partie en réaction au behaviorisme que Piaget développe en 1923, sa théorie de l’apprentissage constructioniste.

Les Constructivismes

Il existe différents courants de pensée constructivistes : le constructivisme cognitif, le constructivisme radical et le constructivisme social.

Cognitiviste

La nature de la connaissance est externe et la croyance qu’une réalité indépendante existe et est connaissable pour l’individu. La connaissance est le résultat d’une ‘internalisation correcte et de la (re)construction précise d’une réalité externe“.

Radical

La nature de la connaissance est interne et l’idée que si une réalité externe peut exister, elle est inconnaissable pour l’individu ⁵.

La nature adaptative de la connaissance souligne que la connaissance n’est pas une “vérité” objective, c’est-à-dire que la connaissance interne ne correspond pas à la réalité externe, mais est plutôt un modèle d’expérience “viable” ⁶.

Social

La nature de la connaissance est sociale, et la croyance que la connaissance est le résultat de l’interaction sociale et de l’utilisation du langage, et qu’elle est donc une expérience partagée plutôt qu’ individuelle.

De plus, cette interaction sociale se produit toujours dans un contexte socioculturel, ce qui donne lieu à des connaissances qui sont liées à un temps et à un lieu précis.

Cette position est illustrée par Bakhtin (1984), “la vérité ne se trouve pas dans la tête d’une personne individuelle, elle naît entre des personnes qui cherchent collectivement la vérité, dans le processus de leur interaction dialogique”

Synthèse

Von Glasersfeld (1984, 1990) a proposé quatre principes essentiels du constructivisme.

La connaissance n’est pas accumulée passivement, mais plutôt, est le résultat d’une cognition active de l’individu ;
La cognition est un processus adaptatif qui fonctionne pour rendre le comportement d’un individu plus viable dans un environnement particulier ;
La cognition organise et donne un sens à l’expérience d’une personne, et n’est pas un processus visant à rendre une représentation exacte de la réalité ; et
La connaissance a ses racines dans la construction biologique et neurologique et dans les interactions sociales, culturelles et linguistiques ⁷.

les constructivismes souscrivent à tout ou parti de ces tenants ⁸. Aussi, ils mettent l’accent plutot sur la structure de la représentation, ou le sens.

constructivisme	P1	P2	P3	P4	structure	sens
cognitivisme	x	x			x
radical	x	x	x	(x)	x	x
social	x	x	x	x		x

racine et references

( WIP)

La vision constructiviste à des racines et des implications dans de nombreux domaines: Philosophie,
Pédagogie, Psychologie, Sociologie, les sciences ( epistemologie), la systémique,le management.

Philosophie : Les constructivisme a des racines qui remontent à de nombreuses années et à de nombreux philosophes, dont Dewey (1938), Hegel (1807/1949), Kant (1781/1946) et Vico (1725/1968).

Personellement, j’ai été surpris trouvé une excellente description du constructivisme, en deux pages, dans un texte indien du X-XV e siecle !

Pédagogie : Dewey (1938), Piaget

Psychologie : un livre fondateur est L’INVENTION DE LA REALITE de Paul WATZLAWICK, dont on pourra lire içi quelques extraits bien remuants

Sociologie : Morin

les sciences ( epistemologie) :

Le problème traditionnel disparaît dès que l’on ne considère plus la connaissance comme la
recherche de la représentation iconique d’une réalité ontologique, mais comme la recherche de
manières de se comporter et de penser qui conviennent.” – ERNST VON GLASERSFELD

la systémique,

Dans la cybernétique de deuxième ordre, qui prend forme avec Heinz von Foerster à partir de 1950-1953 l’observateur s’inclut lui-même dans le système observé. Comme le rappelle von Foerster, « pour écrire une théorie du cerveau, il faut un cerveau ».
En ce sens, cette conception de la cybernétique est une composante importante du constructivisme radical. La cybernétique de deuxième ordre vise à l’élaboration d’une méthode de description « universelle » commune aux différents champs de la science.
Wikipedia

HEINZ VON FOERSTER, 1973 :

“L’environnement, tel que nous le percevons, est notre invention.”

“Et, dans la mesure où la règle du jeu le plus populaire aujourd’hui est de rendre les autres
responsables de nos propres actes – le jeu s’appelle “hétéronomie” -, mes arguments ont
nécessairement un impact très impopulaire.”

“L’impératif éthique sera : Agis toujours de manière à augmenter le nombre de choix
possibles.

Et l’impératif esthétique: Si tu veux voir, apprends à agir”

le management.

Vos croyances deviennent vos pensées,
Vos pensées deviennent vos mots,
Vos paroles deviennent vos actions,
Vos actions deviennent vos habitudes,
Vos habitudes deviennent vos valeurs,
Vos valeurs deviennent votre destin.
– Mahatma Gandhi ⁹

Le fondement essentiel du constructivisme est que les apprenants construisent activement leurs propres connaissances et leur propre sens à partir de leurs expériences (Fosnot, 1996 ; Steffe et Gale, 1995). Ce noyau a des racines qui remontent à de nombreuses années et à de nombreux philosophes, notamment Dewey (1938), Hegel (1807/1949), Kant (1781/1946) et Vico (1725/1968) “. (Doolittle 1999:1)

[@avenier_shaping_2010]

C est important car ce que l homme “apprend”, il le croit comme “vrai” et c’est ce qui va construire sa vision du monde , sa relation au monde et la société qui va avec

donc une transfo, c’est changer ce que les hommes croient vrait, et donc comment ils apprennent

Reference

[@doolittle_constructivism_1999]: Doolittle, Peter E. 1999. “Constructivism and Online Education.”

[@avenier_shaping_2010]: Avenier, Marie-José. 2010. “Shaping a Constructivist View of Organizational Design Science.” Organization Studies 31 (9-10): 1229–55. https://doi.org/10.1177/0170840610374395.

ce qui est possible ( Dilts L4) , mais aussi viable et désirable ↩
si vous faite deux fois la même expérience avec le même individu, la deuxième fois , il n’est plus le même, car il a appris quelque chose à la première expérience; et vous ne pouvez pas non plus le substituer par un autre humain, qui n’aura pas le même point de vue, la même expérience. on ne peut plus répéter, toute choses égales par ailleurs ↩
si vous regardez autour de vous pendant la lecture de cet article, passez les objet en revue, et cherchez un “objet” dans lequel l humain n’est pas intervenu. Même si vous avez une plante en face de vous, elle est probablement en pot, et reçoit de l eau d’un humain. Et donc , quel paradigme serait le plus adéquat pour vous ? Celui qui regarde le monde comme indépendant de l’humain ? ↩
“La conception que tout individu a du monde est et reste toujours une construction de son esprit,
et on ne peut jamais prouver qu’elle ait une quelconque autre existence.” Erwin Schrödinger,
L’esprit et la Matière. (physicien autrichien Prix Nobel de Physique) ↩
La réalité est inconnaissable puisque notre expérience des formes externes se fait par l’intermédiaire de nos sens, et que nos sens ne sont pas aptes à rendre une représentation exacte de ces formes externes (p. ex., objets, interactions sociales). Par conséquent, alors que la connaissance est construite à partir de l’expérience, ce qui est construit n’est pas, d’une manière discernable, une représentation exacte du monde extérieur ou de la réalité. ↩
J’essaie un truc. ca marche, donc c’est vrai . ↩
(Dewey, 1916/1980 ; Garrison, 1997, 1998 ; Gergen, 1995 ; Maturana et Varela, 1992). ↩
voir Doolitle 99 pour les détails. ↩
Merci a Nicolas Stampf pour ma voir rappelé cette citation :-) ↩

December 6, 2019December 22, 2019

Coach versus Consultant : Antagonisme ou Coopération ?

Explorons les tensions ( systémiques) entre coaching et consulting ¹, afin de voir les antagonismes (structurels) et de réconcilier les contraires ² ³:

La synthèse

Voir que ce sont les deux facettes d’acteurs de changements ( court et long terme) , actifs et réflectifs, directifs et éduquants, productifs, et développants, etc
Il faut les deux pour ça marche, c’ est comme expirer et inspirer, en isolation ça ne fait pas de sens,
poussé à l’extrême, ou quand chacun ne voit que son point de vue, et ses valeurs, ça peut vite s’antagoniser
Il importe de voir les deux complémentarités , sans les mélanger, et coopérer. ce qui peut être perçu comme un risque, au début ( sortie de la zone de confort)
C’est finalement la première transformation que les acteurs du changement doivent réussir, dépasser les clichés et voir la valeur globale, combinée (mais distinguée, pas “assimilée”).

Léonardo da Vinci savait peindre, sculpter, et aussi faire de l’ingénierie. Mais … il ne faisait pas tout en même temps. Le Coach “idéal” possède plusieurs métiers, mais sait les distinguer, pour ne pas s’embrouiller !

Élaboration

Regardons les distinctions sur plusieurs aspects ( en forçant un peu le contraste) :

La résolution de problèmes
Accroissement de performance
Horizon de temps et posture
Mode d’organisations intrinsèque
Face à l’inconnu, puis dire que je ne sais pas ?
Self estime
Compétition- coopération
Delivery

La résolution de problèmes

le consultant doit proposer des solutions
le coach propose un cadre sécurisé
- permettant de comprendre le problème
- ou de chercher une solution, mais en autonomie par le client/ l équipe

Accroissement de performance

le consultant vise la résolution de problèmes, ou l’accroissement de la performance par des changements organisationnels ou de process ( actions directives)
le coach vise l’accroissement de la performance de l équipe, par l’intégration de (nouvelles / meilleures) compétences ( actions non directives) ( et de pratique , incarnant ces compétences)

Horizon

le consultant est court-termiste,
le coach long termiste ( il joue sur/avec le système)

Posture complexe

le consultant a une approche basée sur la maîtrise et le contrôle ( l’expertise) – le connu, un “sachant”.
alors que le coach sait qu’il est dans l’inconnu (le chaos), le complexe.

Face à l’inconnu, Puis dire que je ne sais pas ?

Le consultant : même si on ne sait pas ce qu’on fout, on ne peut pas le dire ! et donc, pas de transparence possible avec le client.
( le cabinet de consultant est recruté comme expert et cher payé, donc pas possible de dire en plus que tu ne sais pas )
Le coach agile : toujours prêt à dire qu’il ne sait pas ( mais attention au “festival d’opinion”, une tendance à avoir plein d’opinions, et plus fondées sur des lectures de blogs que l’expérience )

Self estime

Le consultant est associé a un expert, un sachant. Il conseille ou produit . S’il n est pas sorti de son prestigieux cabinet, il finit par croire réellement qu’il sait beaucoup .
Le coach est souvent un autodidacte, et donc se tape-le syndrome de l imposteur

( de plus en début de « carrière », cela est amplifié par un dunning-krueger (naïveté)

Mode d’organisations intrinsèque :

Le consultant ( en mode MC) est en hiérarchie stricte: les seniors pensent, les juniors produisent. On est dans l’exigence de production et de résultat.
Le coach est deployé face à l’équipe, et souvent seul . Donc sans structure de soutien (et/ou coordination) , et (au mieux) dans des guildes pour l’apprentissage ⁴. Souvent dans le consensus, – la « co-création » (avec tous les excès du trop plein de bienveillance versus l’authenticité)

Compétition- coopération

le consultant est compétitif ( up or out)
le coach est coopératif

Posture ( niveau de dilts)

le consultant sénior est un conceptuel, le partner un commercial , le junior un exécutant.
En gros, un coach « agile » est souvent en position « enseignant », (dilts 3) ou « coach performatif » (dilts 2)
- si c est aussi un accompagnant , il peut se placer en mentor/sponsor/ éveilleur
- Dans tous les cas, un « cadre de sécurité » permet/facilite l apprentissage /l expérimentation

Delivery

Le consultant produit et livre des slides ( que personne ne lit )
Le coach ne produit rien, ne livre rien ⁵ . ( ce qui pose problème, dans les yeux d’une organisation “productiviste”)
( Note: des fois, il se trouve en posture consultant par exemple de l’installation de tools, ou de formations )

Elargissement

Les amateurs d’ecocycle auront vu la correspondance:

le consultant sur la front loop
le coach se balade en revanche selon les postures, sur la backloop ou en début de front loop . A détailler dans un prochain article, si l’intérêt est marqué ⁶

Élaboré à partir de conversation débavec Segolene Porot, Jean-Yves Ruault, Damien Madelaine et merci à Catherine Dufrasne pour les commentaires et la relecture

Voir Aussi

Les postures de coaching

ici nous parlons des “Métiers”. cela inclut le coaching en management (MC), en organisation, les PMO, et les coachs agile, PRO, et exec. Pas les formes “juridiques” ( coach livré a travers une société de “conseil”, etc) . ici on fera dans la vision helicoptère, pour plus de finesse, voir ici ↩
aller vers le dialogue génératif , plutot que la délibération ou le débat ( battre l autre) voir ici ↩
souvent les métiers sont distincts, voir les silos “séparés”, ce qui favorise l’antagonisme. si la même personne exerce les deux, sans de claires discintions, cela favorise la confusion , des tensions paradoxales en fait. ↩
ce n’est pas personnel , c’est structurel. l’absence de structure de coordination favorise l’individualisme, et combinée avec le consensus, dégénère en dé-bandade (l’effondrement de la tribu), et l’absence de structure de soutien favorise l’isolation et l’effondrement psychologique (face aux tensions paradoxales). ↩
critère tiré du livre coachez les équipes agile : si le coach fait plus que 50% du boulot, de l’effort, ce n’est plus du coaching !! ) ↩
Osez, osez! faire des demandes en commentaires !! ↩

October 28, 2019November 19, 2019

Le consentement à trois niveaux

Au moment de la décision, il est utiles de distinguer les objections (bloquantes) d’autres catégories (préoccupations, opinions ..), et ainsi de structurer les délibérations par “strates”, établissant ainsi un mode opératoire clair et prévisible.

L’objection

Deux arguments sont recevables pour qualifier une objection:

mettre à mal un besoin de sécurité ( not safe enough to try )
ou ne pas faire sens, ne pas apporter de valeur ( not good enough for now )
Si une des réponses à ces questions est “non” alors c’est une objection recevable, pour autant qu’elle soit argumentée.

L’objection proprement dite doit être “raisonnable”, c’est à dire qu’il y doit y avoir une raison (pas juste un vague sentiment, ou un manque d’élan, ou une autre préférence).

Notons que (pour 1.) ça ne doit pas être assez sûr, même pour essayer . ce n est pas une décision définitive. on fait un essai, (court) (par exemple une semaine ou deux), puis un stop ou encore, amélioration, un cycle plus long etc (ex: un mois), puis un trimestre. Ce qui permet de se donner une fenêtre pour une revue à partir de la réalité d’une expérimentation ( et non pas de préconception, ou de discours de convictions) , et facilite l’abandon, ou stabiliser l’essai pendant une durée ( comme un sprint).

Concerns – préoccupations

Sinon il peut s’agir d’une préoccupation, d une inquiétude (EN: concern) qui doit être exprimée, nommée et qui peut amener à une bonification de la proposition. une inquiétude répond à la question “qu’est ce qui pourrait nous empêcher de réussir”. Cela a pour but de voir, et de lever d’éventuels obstacles.

A la différence d’une objection, les inquiétudes sont traitées si on a le temps. elle ne sont pas bloquantes ( dans la décision)

Opinions

Sinon il s’agit d’une opinion.

( et si on essayait ca ? j ai une autre idée… cela serait mieux, plus optimal de …)

Elle ne sont pas traitée en phase de décision (idéalement, elle aurait dû surgir en investigations, mais là c’est trop tard pour bloquer le processus avec de nouvelles idées) . Ca peut toujours être incorporés à la prochaine itération, si ca fait sens.

Une réunion de clarification peut être convoquée sur demande, avant la décision et un tour d’opinion peut alors être proposé . on s’assurera que les participants ont bien lu la proposition avant, si possible avec suffisamment de maturation. (sinon les participants ne savent pas sur quoi ils s’engagent, ou alors re-ouvrent une discussion d’investigation.)

voir aussi

Pourquoi le consentement à trois niveaux

April 5, 2019April 9, 2019

Le Processus de Changement – Keith Rice

Ceci est une traduction autorisée de l’article original de Keith Rice

Qu’est-ce qui nous amène à changer ? Est-ce qu’on se réveille soudainement un matin et qu’on décide de changer ? Changeons-nous parce que nous le voulons ou parce que nous le devons ?

Don Beck et Chris Cowan (1996), co-développeurs de La Spirale Dynamique, ont identifié 7 facteurs qui font partie du processus de changement. Beck (2009) a plus tard identifié trois autres facteurs ; et cet article utilisera les 10 facteurs de Beck pour établir un cadre général pour comprendre le changement, comment et pourquoi il se produit.

1. Potentiel
L’individu – ou d’ailleurs l’organisation – doit avoir la capacité de changer. Beck & Cowan, à partir du travail séminal de Clare W Graves, ont identifié que quelqu’un pourrait être dans l’un des 3 états suivants:-

Ouvert aux possibilités de changement – ils sont prêts pour quelque chose de nouveau. L’état Ouvert est souvent caractérisé par l’acceptation du fait que le changement est inévitable et par une tolérance des différences relativement sans jugement.
Arrêté : Ils sont tellement pris dans leur façon actuelle de penser et d’être que le changement – sans l’introduction de la dissonance – ne se produira tout simplement pas. C’est particulièrement le cas si la façon de penser de la dominante vMEME convient au tempérament de l’individu . J’appelle cela un centre de gravité – par exemple : une personne flegmatique est gardée en sécurité par VIOLET ; ou le besoin d’excitation du ROUGE est stimulé par l’impulsion du Psychotisme. Les organisations peuvent se retrouver piégées dans un état arrêté lorsqu’elles ne disposent pas des ressources (humaines, financières) nécessaires au changement. L’état Arrêté peut être changé, mais il nécessitera souvent une intervention conséquente sur les aspects de la vie qui facilitent le maintien de la personne ou de l’organisation dans l’état Arrêté. Si une certaine dissonance est introduite mais pas assez pour provoquer un changement majeur dans la pensée, alors un certain degré de Changement de 1er Ordre peut être possible.
Fermé au changement, avec de sérieux ‘blocages’. Les ‘blocages’ peuvent être d’ordre émotionnel – certains traumatismes insoutenables peuvent être réprimés – ou physiologiques – par exemple : lésions neurales dans le cerveau ou fluctuations incontrôlées des hormones et/ou des neurotransmetteurs. La pensée fermée se caractérise souvent par une inadaptation et une incapacité à s’adapter à des conditions de vie changeantes, le refus d’accepter tout autre point de vue et des réactions exagérées à la frustration.

2. Problèmes actuels résolus
Beck & Cowan affirment que pour qu’un changement vers de nouvelles façons de penser ait lieu pour résoudre un nouveau problème, il faut que soit résolu l’ensemble des problèmes existants auxquels la personne ou l’organisation doit faire face. En d’autres termes, pour qu’un nouveau vMEME émerge et exerce son influence sur le [selfplex] (http://www.integratedsociopsychology.net/theory/selfplex/), le vMEME actuellement dominant dans la pile de vMEME doit avoir fait son travail en termes de conditions de vie qu’il était censé traiter. Ce principe de la nécessité de traiter les problèmes actuels avant de pouvoir s’attaquer à des problèmes nouveaux et plus complexes a d’abord été articulé par Abraham Maslow avec la hiérarchie des besoins originale (1943) . Cependant, Graves (1970) et Beck & Cowan soulignent l’importance du contexte. Il est clair que nous pouvons faire face à de multiples problèmes de complexité différente, à condition qu’ils se situent dans des contextes différents.

L’idée que vous devez résoudre l’ensemble de problèmes actuel dans un seul contexte avant de pouvoir vous engager pleinement dans un autre ensemble de problèmes est reflétée dans Le Cycle de la Gestalt de Fritz & Laura Perls’ – documenté par Fritz Perls, Ralph Hefferline & Paul Goodman (1951). Ce n’est que lorsque le problème actuel est résolu que vos sens sont libres de se retirer de cette question et d’en aborder d’autres. En termes Maslowiens….si vous êtes affamé au point où vous êtes en détresse, la qualité des amitiés qui s’offrent à vous n’aura plus d’importance tant que votre faim ne sera pas calmée.

Gestalt Cycle

Graphique adopté à partir d’un format de Christopher Cooke

3. Dissonance
Il doit y avoir un mécontentement à l’égard du mode d’existence actuel. Cette insatisfaction pourrait être du type négatif – c’est-à-dire que vous êtes menacé et que vous souffrirez si vous ne changez pas – déclenchant le méta-programme Parti de . Ou l’insatisfaction peut être d’un type plus positif – c’est-à-dire que vous êtes mis au courant de quelque chose qui vous attire suffisamment pour que vous puissiez changer pour l’obtenir, ce qui déclenche un méta-programme Aller vers.

Pour aborder la question de la dissonance dès le départ, travaillons avec les concepts de Richard Atkinson & Richard Shifrin (1968) Modèle de la Mémoire Multi-magasin.

Grâce à nos 5 sens, l’information atteint la mémoire sensorielle à un rythme phénoménal. Ces données sont perdues presque immédiatement, à moins que nous n’y prêtions attention – ce qui entraîne leur entrée à court terme ou en mémoire de travail(conscience). (Le modèle Multi-magasin est discuté plus en détail dans le Modèle de communication PNL+.).

En ce qui concerne le Cycle de Gestalt, Perls affirme que nous sommes programmés pour remarquer la différence plus que la similitude. D’un point de vue évolutionnaire, il serait adaptatif de prêter davantage attention à quelque chose de différent qu’à quelque chose de familier – au cas où ce ” différent ” serait une menace ou une opportunité souhaitable. Ainsi, les données stockées dans la mémoire sensorielle sont davantage prises en compte et entrent dans la conscience si elle est différente. Ainsi, Sensation devient Conscience.

L’entrée dans la conscience nous affecte physiologiquement et cognitivement. La prise de conscience crée une Mobilisation de l’énergie, conduisant à l’excitation. Biologiquement, comme la station-relais sensorielle du thalamus possède une “ligne directe ( E:hot wire) ” neurologique vers l’amygdale, la perception d’une menace ou de quelque chose de souhaitable produira un certain degré de réaction de stress, entraînant l’excitation de la branche sympathique du système nerveux autonome. Ainsi, nous ressentons de la “peur” ou de l’ “excitation”, peut-être accompagnée d’un rythme cardiaque plus rapide, d’une respiration plus agitée, d’une plus grande tension musculaire et de sentiments de “nervosité”, etc. Comme le système limbique a une réaction beaucoup plus rapide que les circuits évaluatifs du cortex frontal, si la réaction de l’amygdale aux données entrant dans la conscience est extrême, alors il peut bien y avoir une réaction physiologique – par exemple : courir ou combattre – bien avant que l’évaluation cognitive soit terminée.

Richard Lazarus (1976) n’est qu’un des psychologues qui s’est penché sur les aspects cognitifs de la réaction au stress d’un point de vue transactionnel, avec 2 facteurs:

Quelle est l’ampleur de la menace ou de l’opportunité ?
Suis-je capable de faire face à la menace ou de saisir l’opportunité ?

L’ampleur de la réaction de stress, selon Lazarus, dépendra de l’équilibre entre ces deux facteurs.

Pour en revenir au Cycle de Gestalt, les mesures évaluatives de Lazarus nous amènent aux 2 principaux points de stress du cycle:-

Est-ce que je sais quoi faire ? (Puis-je prendre Action ?)
Sachant quoi faire, suis-je capable de le faire ? (Ai je le le temps de le faire ?)

Le fait de coller à l’un ou l’autre point entraînera plus de dissonance et, par conséquent, plus de stress.

Et s’il n’y a pas de dissonance… ?

Dans son modèle Niveaux logiques d’apprentissage, Gregory Bateson (1972) indique qu’au niveau 0, il n’y a pas d’apprentissage. La réponse existante est suffisante dans le contexte. En d’autres termes, il n’y a pas de dissonance pour provoquer le changement. On n’apprend donc rien. Il n’y a pas de dissonance inclue dans la tâche qui produit le stress induit par l’apprentissage.

Par exemple, vous pourriez conduire de la même façon pour vous rendre au travail à la même heure chaque jour ou prendre une commande répétée d’un client établi. A moins que quelque chose ne se passe mal, vous pouvez faire ce genre de chose sur ‘pilote automatique’.

L’une des raisons pour lesquelles les gens ont tendance à faire des erreurs dans les tâches routinières est que, parce qu’il s’agit d’une simple répétition, le niveau d’alerte physiologique est trop bas.

Le rôle de la dissonance est vital pour le changement. Beck et Cowan appellent cette dissonance l’état Bêta dans le modèle de changement La Spirale Dynamique, ayant quitté la “zone de confort” de l’état alpha.

changement SD

4. Insight
Si une intution (EN:insight) des causes du problème et de ce qu’il faut faire est ou devient disponible, alors le changement est possible. Pour changer, il faut apprendre.

Si le changement est possible à l’intérieur du paradigme existant – Bateson appelle cela le niveau d’apprentissage 1 – et cela mène, selon Beck & Cowan, au changement de 1er ordre. Beck identifie 3 types de base de changement de 1er ordre : –

Optimisation – resserrer les boulons – par exemple : si l’échantillonnage à l’entrée des marchandises laisse passer un nombre inacceptable de fournitures défectueuses, augmenter le taux d’échantillonnage.
Reforme – trouvez une autre façon de faire ce que vous faites, pour voir si c’est plus efficace.
Amélioration – améliorez vos moyens de faire les choses avec de meilleures ressources.

Dans de nombreux cas, le Changement de 1er Ordre sera suffisant pour résoudre la dissonance, vous faisant passer de Bêta au Nouvel Alpha.

L’échec du changement de 1er ordre signifie qu’il faut un changement de paradigme. Généralement, cela implique de monter ou de descendre la spirale en fonction du vMEME qui domine dans la pile vMEME. Le plus souvent, le premier essai est vers le bas. Par exemple, lorsque la police ne parvient pas à imposer l’ordre – et donc à ne pas répondre aux besoins du BLEU – le ROUGE deviendra plus fort pour compenser et prendre la loi en main. (Voir :Quand le BLEU échoue, appelez Clint !))

Lorsque descendre ne fonctionne pas parce que la situation est trop complexe pour lui, alors monter la spirale est la voie à suivre. Beck & Cowan appellent cela ‘Un changement vers le haut’ (EN:’Upshift’).

Le changement de 2 eme ordre peut impliquer un “étirement vers le bas” ou un “étirement vers le haut” pour utiliser le langage et les comportements du vMEME qui ne domine généralement pas le selfplex dans ce contexte. Un étirement suffisant vers le haut ou vers le bas pour utiliser le langage et le comportement d’un autre vMEME peut conduire à s’installer dans la façon de penser et de se comporter de ce vMEME pour qu’il devienne dominant dans la pile vMEME.

C’est l’apprentissage de niveau 2 de Bateson – contester le modèle mental – qui produit l’Evolution de 2nd Ordre.

Si quelqu’un subit du stress à la suite d’une dissonance mais qu’il ne voit pas comment réagir de façon satisfaisante dans la situation – le premier des points d’achoppement de Perls – alors ce stress va devenir aigu. Pour Beck & Cowan, c’est le piège Gamma.

C’est un état horrible dans lequel on se trouve et qui peut mener à la dépression clinique, aux psychoses et à la dépression mentale complète – avec même le risque de suicide. Au niveau de l’organisation, cela peut conduire à des dysfonctionnements et à des échecs, voir même finir en liquidation.

Personne ne comprend encore très bien comment cela se produit, mais parfois le pur stress du Piège Gamma fait que les gens changent radicalement et accèdent à des vMEMES qui n’étaient pas disponibles auparavant dans leur pile. C’est presque comme si les circuits neuronaux dormants s’allumaient soudainement ! (Un exemple de modification épigénétique ? Tout d’un coup, vous pouvez voir comment le faire – l’intuition est là et vous pouvez vous ‘évader’ dans un ‘Sursaut Delta’ (Beck & Cowan) pour aller au Nouvel Alpha. Bateson appelle cela un apprentissage de Niveau 3 et reconnaît que le changement de pensée peut apparaitre indicible, voire mystique. Beck & Cowan appellent ce résultat Révolution du 2ème Ordre. Dans certains cas, le changement peut être si violent qu’une personne peut accéder à deux ou plusieurs nouveaux vMEMES à la fois – par exemple, un “saut quantique”. (Il y a un certain désaccord entre Beck (2000a) et Cowan (2000), la position de Cowan étant que les multiples vMEMES ne sont pas réellement accessibles simultanément, mais en succession très rapide).

Bateson-SD

Niveaux d’apprentissage Bateson mappés à la dynamique spirale

5. Insertion d’énergie
En parlant du besoin d’énergie pour alimenter les gens, les systèmes et les ressources pour le changement, Beck (2009) reflète ce que Fritz & Laura Perls (1951) ont identifié dans le Cycle de la Gestalt, En cela que cette attention à la différence mobilise de l’Energie pour créer de l’ Excitation nécessaire pour donner aux gens – soit comme individus ou comme organisation – l’énergie nécessaire pour faire bouger les choses.

Cependant, d’énormes quantités d’énergie sont nécessaires pour s’évader par une Révolution du 2ème Ordre.

6. Cartographier le changement : de quoi à quoi ?
Dans son discours à la Convention nationale du Parti démocrate en juillet 1992, Barbara Jordan a soulevé la grande question : “Changer: de ou vers ou?”. Don Beck s’est saisi de cette phrase et l’a utilisé depuis pour interroger ceux qui sont peut-être trop enthousiastes pour le changement, sans être sûrs de l’état actuel ou de l’état souhaité. En un sens, le sixième facteur est un corollaire du deuxième. Mais c’est particulièrement important pour ceux qui soutiennent et facilitent le changement, que ce soit au niveau individuel ou organisationnel.

Le schéma Present State-Desired State Planning, une forme d’analyse des écarts présentée ci-dessous, a été popularisé par Robert Dilts (1983). Il peut s’avérer un outil précieux pour ceux qui facilitent le changement. Tout d’abord, l’état actuel (bon et problématique) est décrit. Ensuite, l’état désiré est développé. Un regard rétrospectif sur l’état souhaité permet de déterminer les jalons du cheminement à partir de l’état actuel et d’identifier les changements internes nécessaires et les ressources externes nécessaires.

7. Exploiter le point de basculement
Quels sont les moments déterminants, les points de levier qui rendent finalement le changement inévitable ? Ils seront différents pour différentes personnes dans différents contextes – mais, une fois que le point est passé, un changement d’une sorte ou d’une autre est inévitable. Le 7ème facteur concerne le 3ème. Jusqu’à quel point la dissonance s’aggrave-t-elle avant qu’elle ne puisse plus durer et que la personne ou les personnes se soumettent à l’inévitabilité du changement… ? Trop souvent, les gens reconnaissent intellectuellement le besoin de changement, mais ne peuvent pas s’y attaquer émotionnellement avant que la dissonance n’atteigne le point de basculement.

(Monétude de cas, ‘Susan’, raconte l’histoire d’une dame qui est venue me voir pour une thérapie mais qui a mis plusieurs mois à accumuler assez de dissonance pour atteindre un point de basculement vers le changement.)

8. Suppression des obstacles au changement Bien sûr, sachant ce qu’il faut faire et en étant capable de le faire, nous amènera au second des points de repère de Perls sur le _Cycle de la Gestalt _. Si vous savez quoi faire mais que vous n’y arrivez pas…quel stress cela peut-il créer ? Peut-être même un retour au Piège Gamma !

Il se peut donc que pour effectuer le changement, vous ayez besoin d’acquérir des ressources ou de nouvelles compétences et/ou connaissances – ou que vous ayez besoin de l’aide d’autres personnes. Sinon, se débarrasser des barrières peut signifier les éliminer physiquement – comme un fumeur qui a décidé d’arrêter de fumer et de jeter les cigarettes qu’il lui reste. Il se peut donc que vous ayez besoin de mieux comprendre comment obtenir ces choses pour faciliter le changement à faire – et/ou vous devez décider quelles choses – parfois quelles personnes ! – doivent être retirés de votre vie.

9. Consolidation

Un dicton beaucoup répété est : “Les vieilles habitudes ont la vie dure !” – et c’est trop souvent le cas…… Bien que de nouvelles idées puissent exister, avec la capacité mentale et la détermination de les mettre en pratique, d’anciennes associations se cachent encore sous la surface dans de nombreux cas. Ces vieux schémas doivent être contestés avec fermeté et détruits ou modifiés. Il peut être ardu de rééduquer votre cerveau à penser différemment.

En partie du moins, c’est que les nouveaux circuits neuronaux manquent de myélinisation – une gaine graisseuse autour des**** axones** (queues) des neurones) alors que les circuits plus anciens et plus utilisés peuvent être fortement myélinisés. Comme l’ont conclu des commentateurs comme Daniel Hartline (2008), la myéline accélère le potentiel de réaction (charge) du neurone, ce qui permet un déplacement beaucoup plus rapide de cette charge. Dans les circuits très fréquentés, les gaines de myéline peuvent présenter des nœuds de ranvier coupés en leur sein. Ceux-ci permettent à la charge de sauter d’un nœud à l’autre (conduction salutaire), rendant la course presque instantanée.

Si nous reprenons l’exemple de quelqu’un qui a arrêté de fumer la cigarette. La nouvelle identité ” non-fumeur “ (circuits à peine myélinisés) sera beaucoup plus lente que l’ancienne et indésirable identité ” fumeur ” (fortement myélinisée avec des nœuds). Ainsi, le non-fumeur pourrait entrer dans une pièce enfumée, se voir offrir une cigarette et la trouver allumée entre les lèvres avant d’avoir le temps de réfléchir : “Attend, je ne fais plus ça !”.

Ainsi, pendant la phase de consolidation, il est essentiel que les gens soient patients avec eux-mêmes …… Parce que vous avez changé au fondamental, vous savez que vous vous voyez différemment, avec des valeurs et des croyances différentes. Les pensées et les comportements importuns du passé ne sont que des restes dont il faut se débarrasser. Pour utiliser une analogie de jardinage, comme une mauvaise herbe dont les racines ont été enlevées mais dont la tige est encore dans le sol, la tige va s’enraciner à moins qu’elle ne soit enlevée aussi.

Heureusement, les thérapies comme la PNL et CBT offrent un certain nombre de façons de remettre en question de vieilles façons de penser. Celles-ci vont de la méta-modélisation (dissection cognitive de votre pensée) à la chronologie (marcher sur votre ligne du temps, restructurer vos croyances au fur et à mesure) aux affirmations (parler régulièrement et rythmiquement avec vous-même en termes positifs).

Bien sûr, le tempérament est un facteur sous-cognitif et les dispositions tempéramentales dans le changement exigent des techniques légèrement différentes, comportementales . Récompensez-vous bien pour les pensées et les comportements que vous voulez avoir. (Ne vous punissez pas pour des dérapages dans vos pensées et/ou votre comportement – vous allez miner votre efficacité personnelle. En outre, des psychologues pionniers, de Edward Thorndike (1932) à B F Skinner (1938) à Graves lui-même (1978/2005), étaient tous d’avis que la punition est généralement inefficace comme stimulus à un changement positif).

Dans la phase de consolidation, il est également important de prendre en compte les réactions des autres personnes face aux changements qui se produisent en vous. Si ces changements sont perçus par d’autres comme désavantageux, vous pourriez bien trouver de nouveaux obstacles au changement qui s’érigent et qui ont un effet négatif sur vous ([Déterminisme réciproque] (http://www.integratedsociopsychology.net/theory/reciprocal-determinism/)). (Je me souviens avoir été si énergisé par mes premières expositions majeures à la Spirale Dynamique que mon enthousiasme pour générer de nouvelles affaires était tout simplement écrasant pour un de mes collègues qui a commencé à supprimer mes emails sans même les ouvrir !

Une fois le changement enraciné, la nouvelle façon de penser et le nouveau comportement deviendront une seconde nature pour vous et seront très probablement acceptés par les autres.

10. Anticipation de nouveaux problèmes
Comme l’affirment Perls et Beck et Cowan (1996), une fois la crise terminée, votre système est prêt pour le prochain défi. C’est tout naturel, après le traumatisme du changement, de vouloir profiter de la zone de confort du New Alpha. Cependant, il est important d’éviter de se reposer sur ses lauriers ; de nouveaux problèmes se profilent toujours à l’horizon. Trop souvent, le nouvel Alpha lui-même fait partie du problème suivant – comme le dit l’ancien axiome, les solutions d’aujourd’hui sont les problèmes de demain !

Voir Aussi

December 1, 2018December 2, 2018

Enseigner le travail en équipe = Connaissances tacites

Article traduit de Thomas Seager

L’improvisation collective est la plus satisfaisante.

Dans l’article d’Erden et Nonaka “Quality of Group Tacit Knowledge “, l’idée introduite est que la valeur de l’entreprise dérive de la connaissance tacite– autrement dit, la connaissance qui peut uniquement être acquise par l’expérience. Les connaissances tacites ne peuvent être codifiées, expliquées ou complètement documentées. Elle sont coûteuse à créer et difficile à partager. Par conséquent, une entreprise qui possède des connaissances tacites partagées de haute qualité sera en mesure de conserver une longueur d’avance sur ses concurrents qui ne peuvent acquérir ces connaissances.

Au fur et à mesure que les équipes développent des niveaux plus élevés de connaissances tacites de groupe, elles sont en mesure de travailler de façon plus créative, innovatrice et adaptative.

Au niveau le plus bas (Fig. 1), les équipes ont un niveau de communication, de conscience de soi et de connaissance collective si bas qu’elles ne peuvent même pas suivre les instructions. Nous avons probablement tous des exemples dans notre propre expérience où les instructions étaient claires et les gens motivés, mais personne ne savait qui était censé faire quoi… alors rien n’a été fait. La vieille excuse dans de telles situations est qu’ils ne savaient pas que c’était leur travail. Et ils ont raison, parce que personne dans une telle organisation ne connaît quelqu’un assez bien pour être en mesure d’attribuer des affectations. Ces organisations sont incapables de travailler en équipe.

Le niveau suivant est celui où les membres de l’équipe se sont suffisamment entraînés pour comprendre leurs rôles et responsabilités. À ce niveau, ils sont en mesure de coordonner leurs activités pour accomplir les tâches sans dédoublement d’efforts ni travail à contre-courant.

A un niveau supérieur, les membres de l’équipe comprennent l’ intention des instructions. Ils n’ont pas besoin d’instructions précises et explicites, ni d’instructions étape par étape, car ils comprennent tous les valeurs, la culture et la vision de l’organisation. Ils ont la capacité de jugement collectif et ils sont capables d’apporter des modifications aux instructions pour réaliser l’intention. (La plupart des classes universitaires n’enseignent pas ce niveau de travail d’équipe, et c’est l’une des principales plaintes des employeurs de diplômés en génie qui se plaignent que leurs nouveaux employés à la sortie de l’université ne possèdent pas ces compétences).

Le plus haut niveau de travail d’équipe est l’improvisation collective. A ce niveau, les connaissances tacites partagées des membres de leur groupe sont de la plus haute qualité, ce qui leur permet de tout simplement de deviner au fur et à mesure . Il semble aux gens de l’extérieur que l’équipe est capable de lire les esprits et ce pourrait être le cas, parce qu’ils sont si familiers les uns avec les autres qu’ils savent juste ce que leurs coéquipiers vont faire – même en l’absence de communication à ce sujet. Travailler au sein d’une équipe capable d’improviser ensemble est l’une des expériences les plus satisfaisantes que j’aie jamais vécues, car ce genre de travail d’équipe crée un fort sentiment de confiance, de connexion et d’appartenance.

La difficulté du travail d’équipe, c’est que les expériences partagées (comme une retraite d’entreprise) sont coûteuses à créer. L’une des meilleures façons de créer ces expériences partagées est de ” jouer ” ensemble, c’est pourquoi les activités typiques de retraite de l’entreprise semblent frivoles et difficiles à justifier – parce que personne ne fait le moindre travail !

Il existe un certain nombre d’évaluations de la personnalité qui sont destinées à nous aider à accélérer la connaissance de nos coéquipiers, afin que nous puissions apprendre à nous connaître les uns les autres plus rapidement. DISC, Myers-Briggs, Strength Finders, et mon préféré The Kolbe A sont tous des instruments qui rendent la connaissance tacite de vos coéquipiers plus explicite. Ceux-ci peuvent nous aider à constituer des équipes productives, mais seulement après avoir pris le temps d’apprendre à connaître les personnalités, à bâtir la confiance et à comprendre les exigences d’un travail d’équipe efficace.

C’est pourquoi je réprimande souvent mes étudiants en ingénierie avec :

Votre groupe n’arrivera jamais rien avant que vous ne commenciez à perdre du temps ensemble.

November 16, 2018May 3, 2021

Echelle de la Maitrise

Cette échelle de différentiations fait partie de l’échelle des échelles
Status : Draft , Unpublished, A rédiger .

But: Évaluer (qualitativement) la progression dans une matière , une technique, une compétence

Une échelle simple en 4 paliers:

Information
Compréhension
Intégration
Maitrise

Information: je découvre un nouveau domaine, des nouveaux concepts ( différentiation)
Compréhension: je comprends les grandes lignes, mais je ne vois pas encore la complexité derrière la simplicité. cela peut amener a être présomptueux ¹. ( les “formations” professionelle amènent rarement plus loin que ce stade. car elle sont courtes (quelques heures a 2-3 jours) , et ne sont pas “appliquées”))
Intégration: prise de conscience de la complexité et qui amène de la confusion à la clarté, en passant peut être par le découragement. Les techniques s’intègrent dans la pratique, par la pratique. (Ns). Les anciennes habitudes ne prennent plus toute la place, inconsciemment, même si elle jaillissent les premières. Les bénéfices commencent à être perçu. (Tip: Aider par la connaissance des obstacles. ( via negativa))
Maitrise: La pratique est appliquée, sans même y penser. Les bénefices amenèment à un nouvel état d’être ou d’estime de soi. (pas toujours consciemment. Voir [syndrome de l’imposteur]²). La connaissance devient tacite . Le cas échéant, un début de transmission peut avoir lieu, la conaissance devient alors explicite .

Quels aspects apparaissent ici ?

ici, il s agit de qualifier la maitrise : c’est le quoi
les pratiques (de naive a délibérées) d’erikson, couvrent le comment
il y a aussi l’aspect d’autonomie ( qu’on ne peut attendre qu’à partir de l’Intégration- Ha, voir ci-après)
- cela impacte les stuctures d’organisation ( command & controle ou team autonomes) , et la performance, l’adaptabilité , la résilience.
les compétences peuvent (vont) impacter / etre impactées par les valeurs et croyances de l’individu ( et de l’organisation) , et la fameuse appétence ou résistance au changement
enfin, selon l’écart entre état initial et final (désiré), ( et le temps disponible), l’impact va être considéré comme différents paliers de changement : optimisation, amelioration, innovation, création

Correspondance avec d’autres échelles : Bloom, ShuHaRi, Faure,

La mise en correspondance de plusieurs échelles est riche:

Bloom	ShuHaRi	Faure			Taesch
		Découverte	Je ne sais pas que je ne sais pas	(je me confronte à un terrain inconnu)	Informer (Conscience- Connaissance -Distinction)
Mémoriser		Enthousiasme	Je sais ce que je ne savais pas	(je me relie à la force de la nouveauté)
Comprendre	Shu	Présomption	Je ne sais pas ce que je ne sais pas	( je ne vois pas encore la complexité, derrière la simplicité)	Comprehension
Appliquer	Ha	Découragement	Je sais ce que je ne sais pas	(je prends conscience de la complexité)	Integration
Analyser		Intégration	Je sais que je sais	(je m’incorpore peu à peu la matière)
Evaluer	Ri	Evidence	Je ne sais plus que je sais	(j’ai fait mien du domaine inconsciemment)	Maitrise
		Maîtrise	Je sais transmettre ce que je sais	(j’ai fait mien du domaine consciemment)	Transmission
Créer

ShuHaRi
L’echelle de bloom

Faure : Les 7 étapes de l’apprentissage d’une matière

Pratique Délibérées

Symdrome de l’imposteur

Dunning-Krueger

L’effet Dunning-Kruger, aussi appelé effet de surconfiance, est un biais cognitif par lequel les moins qualifiés dans un domaine surestiment leur compétence. [voir Dunning-Krueger [^3] dans les références] ↩
ou syndrome de l ‘autodidacte. il ne sais pas ce que les autre savent, ne pouvant se comparer “officiellement”. il se sous estime systematiquement (alors qu’il a peut etre développé plus de maitrise qu’une classe “officielle”) ↩

November 10, 2018May 19, 2020

Repères vers la Maitrise

Cette échelle de différentiations fait partie de l’échelle des échelles
Status : Draft , Unpublished, A rédiger .

But: Évaluer (qualitativement) la progression dans une matière , une technique, une compétence

Une échelle simple en 4 paliers:

Information Compréhension Intégration Maitrise Intégration: de la confusion à la clarté. Les techniques s intègrent dans la pratique, par la pratique. (Ns). Les anciennes habitudes ne prennent plus toute la place inconsciemment même si elle jaillissent les premières. Les bénéfices commencent à être perçu.

Tip: Aider par la connaissance dés obstacle. ( via negativa)

Maitrise: La pratique est appliqué sans même y penser. Les bénefices amenés à un nouvel état d être ou d estimé de soi. ( pas toujours consciemment. Voir syndrome de l’imposteur ). La connaissance devient tacite. Le cas échéant , un début de transmission peut avoir lieu, la conaissance devient alors explicite.

Quels aspects couvre t on ici ?

ici, il s agit de qualifier la maitrise : c’est le quoi
les pratiques (de naive a délibérées) d’erikson, couvrent le comment
il y a aussi l’aspect d’autonomie ( qu’on ne peut attendre qu’à partir de l’Intégration- Ha,)
- cela impact les stuctures d’organisation ( command & controle ou team autonomes) , et la performance, l’adaptabilité , la résilience.
les compétences peuvent ( vont) impacter / etre impactées par les valeurs et croyances de l’individu ( et de l’organisation) , et la fameuse appétence ou résistance au changement
enfin, selon l’écart entre état initial et final (désiré), ( et le temps disponible), l’impact va être considéré comme différents paliers de changement : optimisation, amelioration, innovation, creation

Correspondance avec d’autres échelles : Bloom, ShuHaRi, Faure,

Bloom	ShuHaRi	Faure			Taesch
		Découverte	Je ne sais pas que je ne sais pas	(je me confronte à un terrain inconnu)	Informer (Conscience- Connaissance -Distinction)
Mémoriser		Enthousiasme	Je sais ce que je ne savais pas	(je me relie à la force de la nouveauté)
Comprendre	Shu	Présomption	Je ne sais pas ce que je ne sais pas	( je ne vois pas encore la complexité, derrière la simplicité)	Comprehension
Appliquer	Ha	Découragement	Je sais ce que je ne sais pas	(je prends conscience de la complexité)	Integration
Analyser		Intégration	Je sais que je sais	(je m’incorpore peu à peu la matière)
Evaluer	Ri	Evidence	Je ne sais plus que je sais	(j’ai fait mien du domaine inconsciemment)	Maitrise
		Maîtrise	Je sais transmettre ce que je sais	(j’ai fait mien du domaine consciemment)	Transmission
Créer

ShuHaRi
L’echelle de bloom

Faure : Les 7 étapes de l’apprentissage d’une matière

Pratique Délibérées

November 10, 2018October 18, 2020

The Levels of Change – scale

Not all changes are equal, in size, intensity, requirement and qualities. Several Authors presented a category of changes. This is an attempt to map them .

Mapping the three : Beck & Cowan, Bateson, Dilts

Beck & Cowan	Bateson	Bateson	Dilts (change->impact)
2 nd order Revolution ( new paradigm “created”)	deep change	Learning 3	beliefs/values -> identity (needs)
2nd order Evolution, Strech up	challenging mindsets	Learning 2	capabilities -> beliefs/values
1 st order change, within the existing paradigm	learning how to do things, or acquiring flat knowledge	Learning 1	behaviour -> capabilities
no dissonance, no change	nothing is learned	Learning 0	environment

Enlarged Mapping : including Fauvet, the Ecocyle, Watzlawick, Taesch-Creation

Beck & Cowan	Beck & Cowan	Bateson	Fauvet	Ecocycle	Watzlawick	Taesch – Creation	Taesch- Organisational	Dilts (change->impact)
2 nd order Revolution	deep change	Learning 3	revolution	Exploration	different	creation	Transformation – Model	identity (needs)
2nd order Evolution, Strech up	challenging mindsets	Learning 2	renovation	Release- Exploration	different	innovation	Transformation – method	beliefs/values
1 st order change	upgrade ( the means/ressources)	Learning 1		Development- growth	more of the same	amelioration	project – new tool	capabilities
1 st order change	reform ( the process)	Learning 1	reform	Development- growth	more of the same	amelioration	program – reorg	capabilities
1 st order change	fine Tune	Learning 1	reglage	Maturity	more of the same	optimisation	quality	capabilities
no dissonance, no change	nothing is learned	Learning 0				production		environment

Sources :

Bateson- SD

Keith Rice- EN Keith Rice- FR

Bateson-SD

Bateson – Dilts

Dilts:FR Dilts:EN
Dilts levels and bateson, by Dilts :FR

Tags:

#dilts, #bateson, #SD, #change, #transformation, #scale

References:

[@fauvet_socio-dynamique_1992]: Fauvet, Jean-Christian. 1992. La socio-dynamique du changement. Paris: Editions d’Organisation.
rice
[@watzlawick_changements_2006]: Watzlawick, de P, J Weakland, and R Fisch. 2006. “Changements, Paradoxes et Psychothérapie,” 23.
[@taesch_ecocycle_2018]: Taesch, Luc. 2018. “Ecocycle.” Serendipity. June 1, 2018. https://www.taesch.com/references-cards/ecocycle.
[@rice_process_2016]: rice, Keith. 2016. “The Process of Change – Keith E Rice’s Integrated SocioPsychology Blog & Pages.” 2016. http://www.integratedsociopsychology.net/articles/the-process-of-change/.

November 9, 2018January 7, 2020

Coacher une transformation

§1 — Abstract

Le problème, développé ci-après, c’est qu’il y a différentes classes de coach, qui adressent différentes classes de problèmes. Un “coach agile” tel que le marché le voit, n’opère que sur un Niveau de changement 1 et ne peut donc opérer une transformation d’entreprise, située sur les niveaux 2 ou 3. Pour une transformation, il faut donc un autre profil; qui est un métier émergent, ce que cet article tente de cerner.

L’intention de cet article est triple :

Permettre aux managers de mieux comprendre ce qu’ils achètent comme coach
Donner des clés aux coachs agiles qui pressentent les limites de l’approche traditionelle et ainsi de continuer leur développement.
Partager des repères pour différencier entre une transformation ,une réorganisation, de l’amélioration et les structurer adéquatement …

§2 — Les questions posées

Un ami, manager dans une entreprise mûre, me demande¹ :

Je veux faire une transfo Agile / DevOps,
Qu’est-ce que je dois mettre sur la fiche de poste d’un coach ?
(Variante) quel type de coach dois je recruter ?

Plus tard dans le process, mon ami est coincé entre le codir et les achats : « je ne sais pas justifier auprès des achats et/ ou de ma direction les écarts de prix des coachs ». Pourquoi 1500, plutôt que 600 ou 3000 ? …²

§3 — la problématique

La problématique, c’est que mon ami directeur ne sait pas ce qu’il achète vraiment, lorsqu’il veut se « transformer » :

Car il ne sait pas différencier les différents coachs ;
Car il ne comprend pas la nature d’une transformation ;
Car il ne connait pas les différentes natures du changement.

Et c’est normal, car son métier de manager, ce n’est pas d’être un vecteur de changement, mais de faire « tourner » le système, et de « produire ». Il est même plutôt antagoniste au changement, le changement pour lui est synonyme de « problème » et son métier, c’est de conserver un système en état de marche. Son réflexe naturel face à un problème est de le faire disparaître, en y adossant des ressources, qui sont censées faire disparaître le « problème ». Sauf que là, cette stratégie habituelle ne va pas marcher… une transformation n’est pas un « problème », et elle ne va pas « disparaître³ » … oups…

Et donc ce qui pourrait l’aider, c’est d’avoir des critères pour distinguer :

Les types de coachs
Les types et natures de changements.

Si cela vous apparaît choquant, ou présomptueux, voire arrogant, attendez de lire la suite :

§3.1 — Le coach de transformation

Il ne fait rien, ne produit rien. Il défait.
Il ne conserve pas le système existant ni ne respecte l’ordre établi. Il crée / met en place un nouveau système, plus performant (plus souple, plus productif, plus adaptatif… plus plus et aussi moins moins moins…)
Il ne respecte pas l’ordre établi ni la hiérarchie⁴. Il met en place un ordre supérieur, où les décisions sont prises avec célérité au niveau adéquat, au moment adéquat, par les personnes adéquates, avec un alignement supérieur.
Il ne résout pas les problèmes, il les dissout, paradoxalement.

Et tout cela doit être fait pendant que le système continue de tourner. Le mécanicien change le moteur pendant que la voiture avance ⁵, ou bien l’avion…

Une entreprise mûre, ce n’est ni une startup qui ne part de rien, ni un département d’innovation qui peut s’autoriser à partir de la feuille blanche.

Enfin, les personnes doivent coopérer à l’évolution du système donc y trouver du sens et un intérêt qui dépasse leur peur du changement et de l’inconnu ⁶, ou leur réticence à “être changés” ⁷. Sinon c’est la « résistance au changement ». Or toutes les personnes n’ont pas la même appétence à la nouveauté…

§4 — La promesse

Nous allons montrer qu’il y a plusieurs types de changements et que le manager n’est familier qu’avec un certain nombre d’entre eux. Une transformation ne fait pas partie de ceux avec lesquels le manager est familier.
Puis nous verrons quel type d’approche est nécessaire pour affronter ces différents types de changements, et quelle posture de coach en découle.
– Enfin nous montrerons que la position du coach agile traditionnel n’a pas d’effet sur le niveau d’une transformation et nous montrerons ce qui est alors nécessaire

§4.1 — Les types et natures de changements

Il y a plusieurs types⁸ de changements, et nous allons nous construire des repères⁹, une forme d’échelle d’évaluation. Commençons par l’illustrer avec les niveaux d’apprentissages de Bateson¹⁰, sur un individu, puis sur une organisation :

Si face à un obstacle, nous puisons dans nos comportements existants, nos réflexes, nos habitudes, alors il n’y a pas d’apprentissage, c’est le Niveau 0 (N0) de Bateson
Si un nouveau comportement est exhibé, il y a eu apprentissage, une nouvelle compétence a été acquise. C’est le Niveau 1 (N1). C’est l’apprentissage tel que nous le connaissons, à l’école ou en formation professionnelle, acquérir¹¹ des nouvelles compétences et qualifications, et les intégrer.
Si cela nécessite de restructurer son cadre de pensée, on parle de Niveau 2 (N2). L’individu s’auto-observe penser et agit et peut s’autoriser de nouveaux choix. Il se crée un nouveau cadre de pensée, c’est le re-cadrage¹².
Si cela amène le point de vue sur soi-même ou à reconsidérer le contexte, on parle de Niveau 3 (N3), ou transformationnel¹³

Dilts¹⁴ précise que :

L’apprentissage de Niveau 1 joue sur les compétences,
Le Niveau 2 sur les croyances¹⁵ et valeurs¹⁶ ,
Le Niveau 3 sur l ‘identité¹⁷, les motivations profondes, les besoins fondamentaux

Bateson	Dilts
Niveau 3	identité – besoins
Niveau 2	croyances – valeurs
Niveau 1	Comportement -> compétences
Niveau 0	Environment

Voici un exemple sommaire¹⁸ :

Niveau 0 : Un cadre entend le feed-back « vous êtes négatif », trop perfectionniste. Il n’y a rien à changer, pas d’apprentissage possible face à ce jugement.
Niveau 1 : il accepte de pratiquer une technique appelée « Solution Focus¹⁹ » par exemple, au lieu de dire “Cela ne marchera pas parce que cela prendra trop de temps”, il apprendra à intégrer ses préoccupations dans la formulation d’une solution. Par exemple, il dira “Je pense que cela pourrait résoudre notre problème. Parlons des moyens de réduire le temps de production.” Son patron le félicitera d’être plus “positif” et il sera content de n’être plus critiqué à ce sujet. Il a toujours tendance à voir le côté négatif des choses, mais il sait comment gérer ses comportements au travail d’une façon acceptable.
Niveau 2 : Il devient conscient de sa tendance à voir ce qui pourrait aller mal, à chercher les objectifs cachés. Quand il se surprend à être attentif uniquement à ce qui est négatif, il peut prendre une feuille de papier, noter dans la colonne de gauche toutes les possibilités négatives et les contrebalancer dans la colonne de droite par des possibilités positives. Maintenant, il commence à être capable de s’observer et de noter comment il écarte ce qui est positif²⁰, comment il ne l’envisage même pas.
Niveau 3 : Si sur une certaine durée il observe ce comportement et y réagit, il se surprendra à remarquer spontanément les deux côtés d’une situation et cela se manifestera naturellement dans son langage et sa manière de résoudre les problèmes. Si c’est le cas, l’expérience consistant à restructurer ses pensées et ses comportements l’aura automatiquement conduit au niveau suivant, celui **de l’apprentissage transformationnel*** *. De ce point de vue, il n’est plus la même personne. Il se sent différent et perçoit son environnement différemment.

Notons qu’un apprentissage de type 3 est « dur à vivre ». Car cela nécessite de la ténacité et le cran de repérer et d’incorporer ces aspects d’eux- même jusqu’ici inconnus et non²¹ désirés.

Ainsi, le cadre « perfectionniste » peut se trouver embarrassé de devoir s’« avouer » son côté négatif parce qu’il s’est toujours considéré comme quelqu’un d’optimiste. S’il peut continuer à observer ses comportements habituels quand ils se produisent, il découvrira qu’il lui arrivera de les remarquer sans jugement et au-delà de cela, il lui arrivera même de voir les choses différemment comme dit précédemment. Mais il peut aussi s’inquiéter de cela pendant des jours, se torturer parce que son image de soi a souffert. S’il en reste là, il ne franchira pas l’étape qui va du recadrage (N2) à l’apprentissage transformationnel (N3). Il peut même nier la validité du feed-back qu’il a reçu et régresser au niveau du Niveau 1 en utilisant les nouvelles techniques qu’il a apprises, mais en accusant son patron d’être injuste ou se défendant contre la possibilité qu’il ne soit pas ce qu’il pense être.

§4.1.1 — Transposer sur une organisation

Au niveau organisationnel, le niveau 0 correspond à la production, le niveau 1 correspond par exemple à l’optimisation et l’amélioration continue²²; alors que des projets ou programmes, une réorganisation et une transformation aux niveaux 2 ou 3.

Le manager n’est familier qu’avec un certain nombre de changements, ceux de niveau 1. Ce sont ceux qui essaient de faire « plus de la même chose », produire plus, plus vite, moins cher. Watzlawick²³ contrastait cela au « faire autrement ». Optimiser ou s’améliorer c ‘est faire « plus de la même chose », innover c’est « faire autrement », faire différemment ce qui est habituel, et donc lâcher prise sur l’usuel.

Bateson	Dilts	Watzlawick	Taesch – Creation	Taesch- organisationnel
Niveau 3	identité – besoins	différent	création	Transformation – Modèle
Niveau 2	croyances – valeurs	différent	innovation	Transformation – méthode
Niveau 1	Comportement -> compétences	plus de la même chose	amélioration	projet – program
Niveau 0	environnement		production

Une transformation (N2/3²⁴) ne fait pas donc partie de niveaux de changements avec lesquels le manager est familier²⁵. (N1)

§4.2 — Quel type d’approche pour une transformation ?

Pour atteindre les niveaux 2 et 3, ceux d’une transfo, il faut intervenir sur les croyances et valeurs, voire l’identité, c’est-à-dire les Permissions, les Motivations, les Rôles, les Limites. Le coach qui aide à la transformation devra jouer sur ces niveaux.

Si un projet était comme « faire sa liste de courses pour samedi « (N0-N1), et un programme comme « faire construire sa maison » (N1), une transformation serait comme « maigrir » (N2). Les deux premiers sont délégables, ce qui m’intéresse c’est le résultat, alors que déléguer « maigrir » n’a pas de sens, et ça me concerne moi, pas un autre. Je suis le résultat, ce n’est pas quelque chose que j’acquiers. Être versus avoir.

La notion de progrès est souvent associée a « toujours plus ». Ici, Il ne faut pas « faire « des trucs en plus, il faut défaire, « voir et lâcher » les trucs indésirables qui ancrent dans le passé. Pour monter, une montgolfière lâche du lest.

Pour toucher un niveau 2 ou 3, il faut restructurer²⁶ son cadre de pensée, transformer son point de vue sur soi-même. C’est la puissance, la beauté et la difficulté des niveaux 2 et 3.

§4.2.1 — L’exemple de Netflix

Netflix : avant la transformation, le métier original était de la distribution, envoyer des paquets²⁷ par la poste, gérer des entrepôts physiques; après c’est purement de l’informatique. Autre métier, autres personnes²⁸. Niveau 2.

Puis Netflix devient producteur de contenu. Niveau 3.

Le premier palier²⁹ est une transformation de la méthode (interne), qui conserve le marché, les clients (Niveau 2) le deuxième est l’acquisition³⁰ d’un nouveau métier (Niveau 3³¹) et on passe d’un métier « industriel » à un métier de service, puis à un métier artistique³².

Certes il y aura acquisition de nouvelles compétences (N1), mais aussi développer une nouvelle vision et la capacité à voir les freins à la transformation, et à les réduire (N2), en comprenant les motivations³³ qui les maintenaient en place, et en s’autorisant d ‘autres choix, en sécurité³⁴.

§4.3 — Quelles postures de coach en découlent.

Dilts nomme les postures de coach correspondant à chaque Niveau logique³⁵.

Bateson	Dilts	Roles Du Coach		Coach Agile
	vision	Eveilleur
Niveau 3	identité – besoins	Sponsor	Roles – Limites
Niveau 2	Croyances – valeurs	Mentor	Permission- Motivation
Niveau 1	Compétences	Enseignant	Principes (Règles)	x
	Comportement	Coach performatif	Pratiques	X
Niveau 0	Environnement	Gardien , Guide	Outils

§4.3.1 — la position du coach agile traditionnel n’a pas d’effet sur le niveau « transformation »

Les postures agiles traditionnelles (ex. scrum) sont coach performatif³⁶ et enseignant, intervenant essentiellement sur les équipes.

Enseignants, pour expliquer les « principes agiles » et lister les rituels à mettre en place, et
Coach performatif, pour monter comment ces rituels se déroulent en pratique.
Guider sur l’adoption des outils qui supportent³⁷ les pratiques

Ce sont des postures qui vont toucher le Niveau 1 et pas les Niveaux 2 et 3 d’une transformation. (Voir table précédente)

Il apparaît un deuxième problème, c’est la population qui est touchée. Seules les équipes sont touchées et non la structure de commande.

Un manager opérationnel ou stratégique ne sera pas « transformé » par les stand-ups du matin, ou le déploiement de Jenkins. Sa manière de penser ne sera pas affectée et il n’aura pas l’occasion de la restructurer. Rien de cela ne le transforme.

Et donc, on va se retrouver avec une série de teams agiles, commandées par une pyramide non-agile. Ce qui ne va pas faciliter la communication ni le passage à l’échelle³⁸. Les symptômes classiquement observés sont soit une agilification de façade, qui ne livre pas vraiment ses fruits, soit des équipes autonomes qui deviennent « indépendantes » et le manque d’alignement résultant provoque un retour en arrière du système.

Pour transformer, il faut jouer sur d’autres niveaux logiques, donc cela nécessite d’autres postures de coach.

§5 — Coacher une transformation

Quel serait le profil requis pour effectuer une transformation, et donc intervenir sur les niveaux 2 et 3 ? Essayons de cerner le profil et les compétences, en comparant le profil avec d’autres intervenants sur une transformation :

Le scrummaster : (N1) : niveau équipe (une) – compétence d’organisation (pratique) et de facilitation. Objectif de Production (N0) et d’amélioration (N1).
Le coach agile : (N1) niveau équipes (plusieurs) – voir Division (guilde- Safe) – compétences d’organisation et facilitation. Introduit à la complexité. Souvent de la curiosité, voire de l’appétence³⁹ en interpersonnel, mais rarement au niveau opératif⁴⁰. Rarement en accompagnement⁴¹ du management stratégique⁴².
Le consultant en management : intervient sur le management, mais en mode Solutions (N1), voir Production (N0). Un consultant qui pose les bonnes questions sans amener les réponses n’a pas un grand avenir devant lui. Ne touche (surtout !) pas les modes interpersonnel et intrapersonnel.
L’exécutif Coach : (N1) touche les modes interpersonnel et intrapersonnel de clients VIP du management stratégique. Généralement un Coach performatif (compétence : psychologue), à visée d’amélioration (N1). Gère la personne, les relations, pas l‘organisation ou le système.
Life Coach : concerne le domaine de la vie personnelle. Hors du champ de notre étude.

Notons que tous ces profils n’opèrent que sur N0 et N1. Ils ne peuvent donc pas opérer une transformation ( N2/3).

Niveau d’intervention	Coach de transformation	Scrum Master	Coach Agile	Executive Coach	Consultant en Management
Compagnie	x				(x)
Division, Guilde	x		(x)		(x)
Equipe, projet, groupe	x	x	x		(x)
Interpersonnel	x	(x)	(x)	x
Intrapersonel	x

Figure 1 — Niveaux d’intervention.

Competence	Coach de transformation	Scrum Master	Coach Agile	Exécutif Coach	Consultant en Management
SES	x
Complexity	x		(x)
Sociologie	x
Organisation	x	x	x		x
Facilitation	x	(x)	x
Psychologie	x			x
Neurosciences	x			x

Figure 2 — Catégories de compétences

Postures	Coach de Transformation	Scrum master	Coach agile	Exécutif coaching	Consultant management
Eveilleur
Sponsor	x
Mentor	x			(x)
Enseignant	x		x	(x)	(x)
Coach performatif	x	x	x		(x)
Gardien, guide

Figure 3 — Postures de coaching

§5.1 — Le Coach de Transformation

Le Coach de transformation est une synthèse de ces profils. Il intervient sur les équipes, mais aussi le management (opérationnel et stratégique), en tant que rôles et en tant que personnes. Il va les aider à réinventer de nouveaux rôles, des nouvelles missions⁴³ (N2), et à lâcher prise sur leurs croyances limitantes, en tant que personnes (N2/N3⁴⁴). La démarche sera différente d’un consultant en management, qui arrive avec des solutions toutes faites, voire imposées (N0-N1). Ici, il s’agit de soutenir l’évolution de la personne, pour qu’elle s’autonomise et autonomise sa « pyramide », tout en créant du lien verticalement (alignement), et horizontalement avec l’écosystème.

Les postures varieront de l’accompagnant, en retrait et en écoute et en posture basse, jusqu’à mentor et sponsor, des postures plus hautes, en plus des classiques de la transmission.

Ainsi, dans la même conversation, il peut y avoir plusieurs postures adoptées⁴⁵, dynamiquement, et cela doit être fait consciemment et délibérément, pour ne pas tomber inconsciemment dans la manipulation, qui pourrait provoquer des réactions de rejet.

Il devra comprendre les mécanismes de l’influence⁴⁶ et de la diffusion⁴⁷. Selon le niveau où l’on intervient, pour le côté organisationnel, les compétences piocheront dans la sociologie⁴⁸, la complexité, en plus des classiques de la facilitation et de l’organisation, et pour le côté interpersonnel et intrapersonnel, dans la psychologie, et les neurosciences.

Enfin, il faudra aussi se doter de capacité de supervision, pour faire monter en compétences les autres coachs, qui seront les relais de la transformation dans l’organisation, pour passer à l’échelle.

L’art (ou la pratique) du coach de transfo est le dosage entre :

Poser suffisamment de questions pour amener à repenser⁴⁹ la situation (N2-N3)
Et amener suffisamment de pistes de solutions⁵⁰ pour ne pas laisser l’interlocuteur dans l’impuissance et la perplexité (N0-N1)
En étant conscient, aux extrêmes, des pièges de la simplification⁵¹ (réductionnisme), du court-termisme, pour fuir l’indécision, ou la paralysie de l’analyse.

§5.1.1 — Rendre opératif.

Les compétences devront être intégrées, pas juste connues⁵², et atteindre un niveau opératif. En effet, il faut certes être capable de distinguer avec clarté, ou de poser un diagnostic, mais d’opérer un changement, voire mieux, d’amener l’autre à (être capable d’) opérer son propre changement, en autonomie. C’est une condition pour permettre le passage à l’échelle, et s’affranchir du coach à terme. Illustrons cela au niveau Intrapersonnel en comparant plusieurs approches (de niveau « psychologique ») :

L’Analyse transactionnelle (70’s) est développée initialement comme un outil permettant au psychiatre de poser un diagnostic
La PNL (80’s), permet au « thérapeute » d’opérer un changement sur l’autre, le « patient »
La CNV (90’s) met l’accompagné en situation d’autonomie, c’est lui qui opère sur lui-même, et le coach n’est qu’un accompagnant soutenant, un guide.

Ainsi, on va privilégier la CNV à la PNL, et à l’AT⁵³, pour ses capacités opératives, et d’autonomisation.

De la même manière, il faut passer des Frameworks descriptifs aux Frameworks opératifs sur toutes les autres disciplines comme la sociologie ou la complexité afin de rendre les choses actionnables⁵⁴, sinon c’est le risque de tomber dans l’académisme⁵⁵, qui n’aide en rien une entreprise.

§5.1.2 — Pourquoi toucher le niveau intrapersonnel ?

Pourquoi toucher le niveau intrapersonnel, alors que nous sommes dans le « professionnel » ? Le changement qui sera vécu par l’individu en lui -même⁵⁶, va se transposer dans son rôle professionnel, l’amener à la congruence⁵⁷, et lui donner la confiance pour appréhender la complexité des situations au niveau du groupe, ou organisationnel⁵⁸ . Dit autrement, pas d’action sans clarté, et au niveau 2 et 3, la clarté est à poser (aussi) sur soi-même. Le management ne peut pas juste dire « transformez-vous », et espérer un résultat.

Un changement N2 nécessite la réflexivité : de voir ses pensées, ses croyances. Sinon on est condamné à agir sur les pulsions de ses pensées, sans aucun contrôle, et consommer les pensées et croyances des autres. C’est le prêt-à-penser. Acquérir la réflexivité, ça demande un accompagnement, car ce n’est pas quelque chose de naturel. Pour que l’organisation puisse prendre la maîtrise de sa destinée, de son identité, il faut que les individus qui la composent aient cette capacité. Notamment et surtout les managers qui ont formé la vision et la relaient. L’absence de réflexivité nous condamne à « plus de la même chose (N0-N1) ».

§5.1.3 — le problème des paradoxes

Un changement N2 va amener une nouvelle catégorie de difficultés. Alors que le niveau 1 est de l’ordre de la résolution de problème, le niveau 2 va amener des paradoxes. Un paradoxe n’est pas résolvable, mais peut se dissoudre⁵⁹. Les paradoxes demandent un tout autre outillage pour être identifiés et dénoués, inspiré de la psychologie⁶⁰, et qui va se reverser dans le management⁶¹, la facilitation ou la sociologie. Si les transfos patinent, c’est l’homéostasie qui est générée par des paradoxes, qui ne sont pas vus et traités adéquatement.

§6 — Conclusion

« Coach de Transformation » : C’est un métier émergent, dont le marché pressent le besoin, mais ne l’a pas encore nommé⁶², ni n’en a cerné les implications.

Nous avons vu:

Les types de changement, N0 (production), N1 (Amélioration), N2/3 (Transformation)
Que les managers ne sont familiers qu’avec N0 et N1, et ne peuvent donc appréhender N2/N3 « Naturellement » (mais donc les achats non plus, etc.)
Que tous les coachs et autres consultants, et donc aussi les coachs agiles aussi, opèrent aussi en N0 / N1,
À l’exception de ce profil appelé « Coach de Transformation » qui travaille en N2/N3, consciemment, délibérément. Mais dont le « métier » n’est pas encore sur le radar du marché.

Il en résulte que:

Ne voyant pas le problème, n’identifiant pas correctement la solution, les managers ne pourront spécifier leur demande aux achats, qui ne pourront sourcer ce profil (dont le nom du métier n’existe même pas⁶³).
La transformation agile d’entreprise⁶⁴ va au mieux, se déployer au niveau des équipes, puis patiner. Car le management, les métiers⁶⁵ et les fonctions de soutien transverses⁶⁶ vont continuer d’opérer de manière contre-productive, inconsciemment.
L’absence de clarté sur la problématique amènera à rechercher la cause du patinage « ailleurs » (changer les coachs, changer les managers « récalcitrants », out-sourcer, abandonner l’idée même de se transformer, recommencer⁶⁷, etc., etc. …)

L’intention de cet article était triple :

Différencier la nature du changement, et partager des repères, nommer les différences de catégories entre une transformation, une réorganisation, de l’amélioration …et les structurer adéquatement.
Permettre aux managers de mieux comprendre ce dont ils ont besoin comme coach, selon le changement désiré.
Donner des clés aux coachs agiles qui pressentent les limites des approches conventionnelles, et ainsi de continuer leur développement.

Nous espérons y avoir répondu, dans les limites d’un article.

§6.1 — Postface

Cet article a été publié sur mon blog privé⁶⁸ et sur Linkedin en mode simplifié . Il est une application des « Paliers de changement »,⁶⁹ une des dimensions des « échelles et distinctions »⁷⁰ que j’emploie.

Cet article est superficiel et profond à la fois :

Superficiel, car un certain nombre de tables et d’assertions tombent comme ça et mériteraient un chapitre pour être détaillées, expliquées, justifiées, et montrer comment elles s’appliquent.
Profond, car il demande au lecteur un changement de perspective, en cela il s’apparente à un apprentissage de second ordre, qui impacte les valeurs et croyances.

§7 — References [references]

Argyris, Chris. On Organizational Learning. 2nd Edition. Oxford ; Malden, Mass: Wiley-Blackwell, 1999.

Bulloch, Elaine, and Alexander Frumkin. “Mapping the Market for Agile Coaches.” InfoQ, 2018. https://www.infoq.com/articles/mapping-market-agile-coaches.

Dilts, Robert. “From Coach to Awakener,” 2003, 5. <https://theperformancesolution.com/wp-content/uploads/2016/05/From-Coach-to-Awakener.pdf>.

———. “niveaux logique: Article : une brève histoire des niveaux Logiques-1/3 | Institut REPERE.” Institut Repère, 1989. <http://www.institut-repere.com/PROGRAMMATION-NEURO-LINGUISTIQUE-PNL/niveaux-logiques-partie1.html>.

Estelle Boutan. “La logique du changement ou le changement de logique.” Palo Alto et Cie, September 15, 2014. <http://www.palo-alto-et-compagnie.com/logique-du-changement/>.

Hargrove, Robert. The Masterful Coaching, Book by Robert Hargrove. 1 edition. Pfeiffer, 1995.

Monaghan, Mary Bast. “Changement Au Sein Des Organisations,” 1999. <http://www.enneagramme.com/Articles/1999/EM_9904_a1.htm>.

Taesch, Luc. “Changement : Quelle Echelle Pour Le Comprendre ?” 2018.

———. “Coacher une transformation.” Serendipity, November 5, 2018. <https://www.taesch.com/agile/coacher-une-transformation>.

———. “échelles et differentiations.” Serendipity, November 5, 2018. <https://www.taesch.com/cognitive/complex/echelles-et-differentiations>.

———. “Émergence et autonomie. Partie 1.” Serendipity, March 11, 2018. <https://www.taesch.com/management30/emergence-et-autonomie-partie-1>.

———. “L’agilité d’entreprise et l’agilité à l’échelle, est-ce pareil ?” Serendipity, November 10, 2017. <https://www.taesch.com/agile/agilite-entreprise-et-lagilite-a-l-echelle-est-ce-pareil>.

———. “Paliers du changement.” Serendipity, November 10, 2018. <https://www.taesch.com/cognitive/changemanagement/les-paliers-du-changement>.

———. “paradoxes.” Serendipity, 2018. <http://www.taesch.com/cognitive/changemanagement/le-probleme-des-paradoxes>.

———. “Repères vers la Maitrise.” Serendipity, November 10, 2018. <https://www.taesch.com/cognitive/reperes-vers-la-maitrise>.

———. “Sociodynamique.” Serendipity, August 27, 2018. <https://www.taesch.com/references-cards/sociodynamique>.

Watzlawick, de P, J Weakland, and R Fisch. “Changements, Paradoxes et Psychothérapie,” 2006, 23.

Wikipédia. “Palo Alto.” Wikipédia, October 8, 2018. <https://fr.wikipedia.org/w/index.php?title=%C3%89cole_de_Palo_Alto&oldid=152856198>.

———. “Watzlawick, Paul.” Wikipédia, August 26, 2018. <https://fr.wikipedia.org/w/index.php?title=Paul_Watzlawick&oldid=151658228>.

Zara, Olivier. Le manager paradoxal: Booster l’agilité de votre équipe. CreateSpace Independent Publishing Platform, 2016.

initialement, de l’aider , mais je n’étais pas disponble alors. ↩
Bulloch and Frumkin, “Mapping the Market for Agile Coaches.” ↩
ceci meriterait un memoire en soi, deja ↩
les individus, si . leurs croyances, non . ↩
ou les pneus : https://www.youtube.com/watch?v=B_1bAnLqlMo ↩
https://en.wikipedia.org/wiki/Formula_for_change ↩
Les gens ne résistent pas au changement, ils résistent au fait d’être changés. — Peter Senge ↩
ou niveaux, ou paliers ↩
cette échelle du changement, est présentée dans un style plus académique: Taesch, “Changement.” Taesch, “Paliers du changement.” ↩
Anthropologue à l origine du Palo Alto, Wikipédia, “Palo Alto.” ( école de pensée trans-disciplinaire : mathématique, cybernétique, science cognitive, communication humaine, psychologie « moderne» … ) . Paul Watzlawick décrit Bateson comme « un homme de la Renaissance » avec « une immense culture proprement étonnante » ↩
par ajout , et non en remplacement de précédents acquis. ↩
pas dans le sens « disciplinaire », se faire recadrer. ↩
Cela corresponds à l apprentissage en simple, double ou triple boucle de Argyris. Argyris, On Organizational Learning. Hargrove, The Masterful Coaching, Book by Robert Hargrove ↩
Roberts Dilts, auteur en PNL, formalise les « niveaux logique de Dilts » ou « pyramide de Dilts », a partr des niveaux d’apprentissage de Bateson, ce qui provoque une refondation de la PNL Dilts, “Article.” ↩
ce que je crois possible, ce que je crois autorisé ↩
ce que je préfère, comment je décide, ce qui me motive. ↩
les rôles, et les limites ↩
Monaghan, “Changement Au Sein Des Organisations.” ↩
Résolution de problème centrée sur la solution ↩
en plus d’apprendre comment aborder les problèmes avec des solutions, il commence à voir comment ses mécanismes de pensées ont tendance à ignorer ce qui pourrait marcher. ↩
« Ce troisième niveau d’apprentissage est difficile à atteindre parce qu’il implique que les gens admettent que ce qu’ils font ne marche pas et qu’ils soient confrontés à des aspects de leur personnalité qui ne sont pas compatibles avec l’image qu’ils ont d’eux-mêmes ». ibid. Et c est encore plus difficile au niveau organisationnel, car celui qui voit, qui décide de changer, et qui doit changer sont 3 personnes différentes, avec des intérêts non nécessairement convergents. ↩
Le Kaizen de Lean ↩
Psychologue, co fondateur du Palo Alto, travaille sur les communications, et les paradoxes, ( double contrainte) Wikipédia, “Watzlawick, Paul.” ↩
Nous reviendrons sur cette distinction plus loin. Pour l’instant, il suffit de le contraster du niveau 1 ↩
et donc les réflexes, mindsets, pratiques , outils sont caducs et obsolètes. sans que cela ne soit vu, le plus souvent. ↩
( pas une réorganisation de l organigramme , simple bilbeau organisationnel) ↩
les cassettes et DVD ↩
Si cela vous parait « dur », notez que tous les concurrents non transformés sont justes morts. (BlockBuster, ou votre loueur de Dvd du coin de la rue) ↩
adaptation a l environnement dilts1 ↩
pas une startup a coté voir l erreur de GM. erreur de transfo ↩
Ou encore: comment on le fait (N2) versus ce qu’on fait (N3) ↩
Notons que Netflix maintient des activités d’envoi de dvd aux usa ↩
si cette phase est éludée, le système va reprendre sa forme initiale, par homéostasie. ↩
trop d’empressement, c’est nier la sécurité et créer de la résistance au changement, et trop de sécurité, c’est s’embourber. ↩
voici une description: Dilts, “From Coach to Awakener.”, ou voir le livre éponyme. ↩
définition ↩
e.g. Jenkins pour le CI/CD, gitlab… ↩
Taesch, “L’agilité d’entreprise et l’agilité à l’échelle, est-ce pareil ?” ↩
sans formation d’accompagnement réelle. J’ai rencontré trois coachs formés en CNV (6j) et un en PNL (Master) sur une centaine de coach interrogés.( par comparaison, un cursus d’accompagnement, c est plus de 100 j de formations, sur 3 ans, en plus de pratique en groupes). ↩
face à une gestion de conflits , ou une médiation. ↩
certes il va se positionner en « enseignant » (N1) sur les principes (N1) agiles. mais il n’atteint pas une posture N2 ( mentor, sponsor), et ne touche pas les modes interpersonnel/ intrapersonnel. ↩
En dehors des COPIL, et autres « morts par powerpoint ». ↩
les 7 rôles canoniques ↩
Selon le niveau d intimité et d intensité atteint, on peut arriver jusqu’à de surprenantes et magnifiques révélations de talents et de personnalités (« éveilleur »). ↩
ce qui pose problème s’il y avait 4 coachs spécialisés, plutôt qu’un, « intégré » ». ↩
Taesch, “Sociodynamique.” ↩
Taesch, “Émergence et autonomie. Partie 1.” ↩
mentionnons par exemple la grille de lecture de la « spirale dynamique ». ↩
ouvrir le champ des possibles, divergence ↩
convergence, en autonomie ↩
yakafaukon et autres dogmes méthodologiques ↩
cf échelle de maitrise Taesch, “Repères vers la Maitrise.” ↩
La Process Comm, par exemple n’est qu’une compétence de diagnostic, et non opérative. ↩
Comprendre le problème sans savoir comment agir est frustrant. Faire des trucs sans pouvoir expliquer pourquoi, juste parce qu’on a des convictions, est « brutal ». ( le « croisé » Agile) ↩
la poursuite de la connaissance pour elle -même, en mode érudit, cérébral et déconnecté. ↩
cette clarté amenée par la réflexivité ↩
alignement cohérent entre ce que nous ressentons et les actions que nous menons, les idées que nous avons et les paroles que nous formulons. » dire ce que l’on fait et faire ce que l’on dit » ↩
Néanmoins, chaque niveau organisationel nécessite en plus un outillage particulier ↩
Taesch, “paradoxes.” ↩
Estelle Boutan, “La logique du changement ou le changement de logique.”, Watzlawick, Weakland, and Fisch, “Changements, Paradoxes et Psychothérapie.” ↩
Zara, Le manager paradoxal ↩
Et Coach est un mot à la mode, ce qui n’accroit pas la lisibilité: ma prof de yoga est un coach, Des « love coach » me trouvent des partenaires, et des « life coach « me disent comment gérer ma vie au mieux, et bien plier mes T-shirts. ↩
Vous avez déjà essayé de chercher sur Google quelque chose dont vous ne connaissez pas le nom ? ↩
Taesch, “L’agilité d’entreprise et l’agilité à l’échelle, est-ce pareil ?” ↩
( la demande), ↩
RH, DAF, Controle de Gestion … ↩
plus de la même chose … (ou faire autrement ?) ↩
Taesch, “Coacher une transformation.” ↩
Taesch, “Paliers du changement.” ↩
Taesch, “échelles et différentiations.” ↩

C’est quoi ?

Pourquoi 3 niveaux ?

Autres variantes

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Tags: #writing, #sociocracy, #consent, #DecisionMaking, #decision, #facilitation

Réferences:

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En quelques mots

Le réalisme

Le Behaviorisme

Les Constructivismes

Cognitiviste

Radical

Social

Synthèse

racine et references

Reference

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La synthèse

Élaboration

La résolution de problèmes

Accroissement de performance

Horizon

Posture complexe

Face à l’inconnu, Puis dire que je ne sais pas ?

Self estime

Mode d’organisations intrinsèque :

Compétition- coopération

Posture ( niveau de dilts)

Delivery

Elargissement

Voir Aussi

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L’objection

Concerns – préoccupations

Opinions

voir aussi

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Voir Aussi

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L’improvisation collective est la plus satisfaisante.

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Une échelle simple en 4 paliers:

Quels aspects apparaissent ici ?

Correspondance avec d’autres échelles : Bloom, ShuHaRi, Faure,

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Quels aspects couvre t on ici ?

Correspondance avec d’autres échelles : Bloom, ShuHaRi, Faure,

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Mapping the three : Beck & Cowan, Bateson, Dilts

Enlarged Mapping : including Fauvet, the Ecocyle, Watzlawick, Taesch-Creation

Sources :

Bateson- SD

Bateson – Dilts

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§1 — Abstract

§2 — Les questions posées

§3 — la problématique

§3.1 — Le coach de transformation

§4 — La promesse

§4.1 — Les types et natures de changements

§4.1.1 — Transposer sur une organisation

§4.2 — Quel type d’approche pour une transformation ?

§4.2.1 — L’exemple de Netflix

§4.3 — Quelles postures de coach en découlent.

§4.3.1 — la position du coach agile traditionnel n’a pas d’effet sur le niveau « transformation »

§5 — Coacher une transformation