Spirale Dynamique : Présentation des mécanismes

— status: early draft, en écriture

Une présentation 1 de la spirale à L’AFSCET café et EMERGENCE ( associations de systémique) . Cette présentation se focuse sur les mécanismes (systémiques) essentiellement et les applications, car les descriptifs des niveaux sont bien présentés en ligne.

On va présenter les Niveaux , les mécanismes, les applications que je fais de la spirale.

Introduction

une intro rapide de la spirale se trouve la.

Niveaux

Les niveaux sont l’aspect le plus connu de la spirale : les codes couleurs représentant des “niveaux” ou paliers de croyances-valeurs cohérentes, des paradigmes pour faire face à un niveau de compléxité donné.

Jacques Ferber nous présente içi une les niveaux à la première personne
et voici une autre présentation de la spirale par jacques

plus intéressant encore, les

mécanismes de changement de niveau

voici une présentation très synthétique :

  • Déjà c’est intéressant, car on voit que chaque niveau se construit en antagonisme des excès du précédent. En alternance, individu- groupe. trop d’individualisme nécessité un accent sur le groupe, le collectif, et trop de collectivisme nécessité se dépasse avec un accent sur l’individu. (cela rappelle l’ago-antagonisme en systemique)

  • pour évoluer le système ( individu, groupe, société, …) doit être dans l’état “ouvert” ( au changement) . si le systeme est “sidéré” (EN: Arrested) ou Fermé, il n y aura pas d évolution

  • Graves recense les 6 critères qui vont permettre ou pas le changement vers un nouveau niveau.
  • le changement peut être “instable”, et ne pas “prendre” immédiatement, il peut ne pas être résilient. Graves identifie des type de changement.

variantes:

  • Notons que d autres auteurs on proposés des catégorisation de changement (), et il est intéressant de noter qu ils arrivent à des conclusions finalement similaire, en approachant pourtant cela par d autres angles .

  • Graves présentera plus tard une version avec 10 critères de changement, un raffinement des 6 précédents, ils sont détaillés et mis en relation avec d autres point de vue ( gestalt, bateson) et les types de changement dans cet article de Keith Rice

comment je l’applique spirale à moi-même au groupe aux organisations

à moi-même je vais prendre le OMEGA3/DHA e tous les matin C1
C2: c’est de signer un trajet long de CNV m’a permis de l’accueillir les et de réintégrer les parties à moi qui été antagoniste cloes.
le besoin d accueil close – repoen
‘est un travail thérapeutique

la meditation et des conférences vont aussi jouer les positions prises par l advaita sont un mécanisme de lâcher prise de croyance
ça va là faut frire du soutien énergétique ment il assouplissement des systèmes de croyance

plus une trentaine de job dans de nombreux pays : diversite ->345

application groupe :
évaluation des individus et design des type de role dans equipe autonomes / auto gérées

carto des codir pour comprendre ce qu il est possible de faire , ou pas, et de monter les orga par palier.

phénomène de resilisnece ysystemique

— pointer les mots de la systemique
— le constructivisme a la fin
Systeme adaptatif
Reorg ou chaos

Voir aussi

la spirale est un liée à la conception constructiviste du monde ( de la cognition humaine) : le constructivisme, c est quoi ?


  1. une “jeu” dans cette présentation était un “buzzword bingo”, de repérer les concepts clés de la systémique et de crier bingo . histoire de distraire des participants pas nécessairement très disciplinés :-) 

Le Processus de Changement – Keith Rice

Ceci est une traduction autorisée de l’article original de Keith Rice

Qu’est-ce qui nous amène à changer ? Est-ce qu’on se réveille soudainement un matin et qu’on décide de changer ? Changeons-nous parce que nous le voulons ou parce que nous le devons ?

Don Beck et Chris Cowan (1996), co-développeurs de La Spirale Dynamique, ont identifié 7 facteurs qui font partie du processus de changement. Beck (2009) a plus tard identifié trois autres facteurs ; et cet article utilisera les 10 facteurs de Beck pour établir un cadre général pour comprendre le changement, comment et pourquoi il se produit.

1. Potentiel
L’individu – ou d’ailleurs l’organisation – doit avoir la capacité de changer. Beck & Cowan, à partir du travail séminal de Clare W Graves, ont identifié que quelqu’un pourrait être dans l’un des 3 états suivants:-

  • Ouvert aux possibilités de changement – ils sont prêts pour quelque chose de nouveau. L’état Ouvert est souvent caractérisé par l’acceptation du fait que le changement est inévitable et par une tolérance des différences relativement sans jugement.
  • Arrêté : Ils sont tellement pris dans leur façon actuelle de penser et d’être que le changement – sans l’introduction de la dissonance – ne se produira tout simplement pas. C’est particulièrement le cas si la façon de penser de la dominante vMEME convient au tempérament de l’individu .  J’appelle cela un centre de gravité – par exemple : une personne flegmatique est gardée en sécurité par VIOLET ; ou le besoin d’excitation du ROUGE est stimulé par l’impulsion du Psychotisme. Les organisations peuvent se retrouver piégées dans un état arrêté lorsqu’elles ne disposent pas des ressources (humaines, financières) nécessaires au changement. L’état Arrêté peut être changé, mais il nécessitera souvent une intervention conséquente sur les aspects de la vie qui facilitent le maintien de la personne ou de l’organisation dans l’état Arrêté. Si une certaine dissonance est introduite mais pas assez pour provoquer un changement majeur dans la pensée, alors un certain degré de Changement de 1er Ordre peut être possible.
  • Fermé au changement, avec de sérieux ‘blocages’. Les ‘blocages’ peuvent être d’ordre émotionnel – certains traumatismes insoutenables peuvent être réprimés – ou physiologiques – par exemple : lésions neurales dans le cerveau ou fluctuations incontrôlées des hormones et/ou des neurotransmetteurs. La pensée fermée se caractérise souvent par une inadaptation et une incapacité à s’adapter à des conditions de vie changeantes, le refus d’accepter tout autre point de vue et des réactions exagérées à la frustration.

2. Problèmes actuels résolus
Beck & Cowan affirment que pour qu’un changement vers de nouvelles façons de penser ait lieu pour résoudre un nouveau problème, il faut que soit résolu l’ensemble des problèmes existants auxquels la personne ou l’organisation doit faire face. En d’autres termes, pour qu’un nouveau vMEME émerge et exerce son influence sur le [selfplex] (http://www.integratedsociopsychology.net/theory/selfplex/), le vMEME actuellement dominant dans la pile de vMEME doit avoir fait son travail en termes de conditions de vie qu’il était censé traiter. Ce principe de la nécessité de traiter les problèmes actuels avant de pouvoir s’attaquer à des problèmes nouveaux et plus complexes a d’abord été articulé par Abraham Maslow avec la hiérarchie des besoins originale (1943) . Cependant, Graves (1970) et Beck & Cowan soulignent l’importance du contexte. Il est clair que nous pouvons faire face à de multiples problèmes de complexité différente, à condition qu’ils se situent dans des contextes différents.

L’idée que vous devez résoudre l’ensemble de problèmes actuel dans un seul contexte avant de pouvoir vous engager pleinement dans un autre ensemble de problèmes est reflétée dans Le Cycle de la Gestalt de Fritz & Laura Perls’ – documenté par Fritz Perls, Ralph Hefferline & Paul Goodman (1951). Ce n’est que lorsque le problème actuel est résolu que vos sens sont libres de se retirer de cette question et d’en aborder d’autres. En termes Maslowiens….si vous êtes affamé au point où vous êtes en détresse, la qualité des amitiés qui s’offrent à vous n’aura plus d’importance tant que votre faim ne sera pas calmée.

Gestalt Cycle

Graphique adopté à partir d’un format de Christopher Cooke

3. Dissonance
Il doit y avoir un mécontentement à l’égard du mode d’existence actuel. Cette insatisfaction pourrait être du type négatif – c’est-à-dire que vous êtes menacé et que vous souffrirez si vous ne changez pas – déclenchant le méta-programme Parti de . Ou l’insatisfaction peut être d’un type plus positif – c’est-à-dire que vous êtes mis au courant de quelque chose qui vous attire suffisamment pour que vous puissiez changer pour l’obtenir, ce qui déclenche un méta-programme Aller vers.

Pour aborder la question de la dissonance dès le départ, travaillons avec les concepts de Richard Atkinson & Richard Shifrin (1968) Modèle de la Mémoire Multi-magasin.

Grâce à nos 5 sens, l’information atteint la mémoire sensorielle à un rythme phénoménal. Ces données sont perdues presque immédiatement, à moins que nous n’y prêtions attention – ce qui entraîne leur entrée à court terme ou en mémoire de travail(conscience). (Le modèle Multi-magasin est discuté plus en détail dans le Modèle de communication PNL+.).

En ce qui concerne le Cycle de Gestalt, Perls affirme que nous sommes programmés pour remarquer la différence plus que la similitude. D’un point de vue évolutionnaire, il serait adaptatif de prêter davantage attention à quelque chose de différent qu’à quelque chose de familier – au cas où ce ” différent ” serait une menace ou une opportunité souhaitable. Ainsi, les données stockées dans la mémoire sensorielle sont davantage prises en compte et entrent dans la conscience si elle est différente. Ainsi, Sensation devient Conscience.

copyright graphique © 2016 Target Health Inc

Droit d’auteur graphique © 2016 Target Health Inc.

L’entrée dans la conscience nous affecte physiologiquement et cognitivement. La prise de conscience crée une Mobilisation de l’énergie, conduisant à l’excitation. Biologiquement, comme la station-relais sensorielle du thalamus possède une “ligne directe ( E:hot wire) ” neurologique vers l’amygdale, la perception d’une menace ou de quelque chose de souhaitable produira un certain degré de réaction de stress, entraînant l’excitation de la branche sympathique du système nerveux autonome. Ainsi, nous ressentons de la “peur” ou de l’ “excitation”, peut-être accompagnée d’un rythme cardiaque plus rapide, d’une respiration plus agitée, d’une plus grande tension musculaire et de sentiments de “nervosité”, etc. Comme le système limbique a une réaction beaucoup plus rapide que les circuits évaluatifs du cortex frontal, si la réaction de l’amygdale aux données entrant dans la conscience est extrême, alors il peut bien y avoir une réaction physiologique – par exemple : courir ou combattre – bien avant que l’évaluation cognitive soit terminée.

Richard Lazarus (1976) n’est qu’un des psychologues qui s’est penché sur les aspects cognitifs de la réaction au stress d’un point de vue transactionnel, avec 2 facteurs:

  1. Quelle est l’ampleur de la menace ou de l’opportunité ?
  2. Suis-je capable de faire face à la menace ou de saisir l’opportunité ?

L’ampleur de la réaction de stress, selon Lazarus, dépendra de l’équilibre entre ces deux facteurs.

Pour en revenir au Cycle de Gestalt, les mesures évaluatives de Lazarus nous amènent aux 2 principaux points de stress du cycle:-

  1. Est-ce que je sais quoi faire ? (Puis-je prendre Action ?)
  2. Sachant quoi faire, suis-je capable de le faire ? (Ai je le le temps de le faire ?)

Le fait de coller à l’un ou l’autre point entraînera plus de dissonance et, par conséquent, plus de stress.

Et s’il n’y a pas de dissonance… ?

Dans son modèle Niveaux logiques d’apprentissage, Gregory Bateson (1972) indique qu’au niveau 0, il n’y a pas d’apprentissage. La réponse existante est suffisante dans le contexte. En d’autres termes, il n’y a pas de dissonance pour provoquer le changement. On n’apprend donc rien. Il n’y a pas de dissonance inclue dans la tâche qui produit le stress induit par l’apprentissage.

Par exemple, vous pourriez conduire de la même façon pour vous rendre au travail à la même heure chaque jour ou prendre une commande répétée d’un client établi. A moins que quelque chose ne se passe mal, vous pouvez faire ce genre de chose sur ‘pilote automatique’.

L’une des raisons pour lesquelles les gens ont tendance à faire des erreurs dans les tâches routinières est que, parce qu’il s’agit d’une simple répétition, le niveau d’alerte physiologique est trop bas.

Le rôle de la dissonance est vital pour le changement. Beck et Cowan appellent cette dissonance l’état Bêta dans le modèle de changement La Spirale Dynamique, ayant quitté la “zone de confort” de l’état alpha.

changement SD

4. Insight
Si une intution (EN:insight) des causes du problème et de ce qu’il faut faire est ou devient disponible, alors le changement est possible. Pour changer, il faut apprendre.

Si le changement est possible à l’intérieur du paradigme existant – Bateson appelle cela le niveau d’apprentissage 1 – et cela mène, selon Beck & Cowan, au changement de 1er ordre. Beck identifie 3 types de base de changement de 1er ordre : –

  • Optimisation – resserrer les boulons – par exemple : si l’échantillonnage à l’entrée des marchandises laisse passer un nombre inacceptable de fournitures défectueuses, augmenter le taux d’échantillonnage.
  • Reforme – trouvez une autre façon de faire ce que vous faites, pour voir si c’est plus efficace.
  • Amélioration – améliorez vos moyens de faire les choses avec de meilleures ressources.

Dans de nombreux cas, le Changement de 1er Ordre sera suffisant pour résoudre la dissonance, vous faisant passer de Bêta au Nouvel Alpha.

L’échec du changement de 1er ordre signifie qu’il faut un changement de paradigme. Généralement, cela implique de monter ou de descendre la spirale en fonction du vMEME qui domine dans la pile vMEME. Le plus souvent, le premier essai est vers le bas. Par exemple, lorsque la police ne parvient pas à imposer l’ordre – et donc à ne pas répondre aux besoins du BLEU – le ROUGE deviendra plus fort pour compenser et prendre la loi en main. (Voir :Quand le BLEU échoue, appelez Clint !))

Lorsque descendre ne fonctionne pas parce que la situation est trop complexe pour lui, alors monter la spirale est la voie à suivre. Beck & Cowan appellent cela ‘Un changement vers le haut’ (EN:’Upshift’).

Le changement de 2 eme ordre peut impliquer un “étirement vers le bas” ou un “étirement vers le haut” pour utiliser le langage et les comportements du vMEME qui ne domine généralement pas le selfplex dans ce contexte. Un étirement suffisant vers le haut ou vers le bas pour utiliser le langage et le comportement d’un autre vMEME peut conduire à s’installer dans la façon de penser et de se comporter de ce vMEME pour qu’il devienne dominant dans la pile vMEME.

C’est l’apprentissage de niveau 2 de Bateson – contester le modèle mental – qui produit l’Evolution de 2nd Ordre.

Si quelqu’un subit du stress à la suite d’une dissonance mais qu’il ne voit pas comment réagir de façon satisfaisante dans la situation – le premier des points d’achoppement de Perls – alors ce stress va devenir aigu. Pour Beck & Cowan, c’est le piège Gamma.

C’est un état horrible dans lequel on se trouve et qui peut mener à la dépression clinique, aux psychoses et à la dépression mentale complète – avec même le risque de suicide. Au niveau de l’organisation, cela peut conduire à des dysfonctionnements et à des échecs, voir même finir en liquidation.

Personne ne comprend encore très bien comment cela se produit, mais parfois le pur stress du Piège Gamma fait que les gens changent radicalement et accèdent à des vMEMES qui n’étaient pas disponibles auparavant dans leur pile. C’est presque comme si les circuits neuronaux dormants s’allumaient soudainement ! (Un exemple de modification épigénétique ? Tout d’un coup, vous pouvez voir comment le faire – l’intuition est là et vous pouvez vous ‘évader’ dans un ‘Sursaut Delta’ (Beck & Cowan) pour aller au Nouvel Alpha. Bateson appelle cela un apprentissage de Niveau 3 et reconnaît que le changement de pensée peut apparaitre indicible, voire mystique. Beck & Cowan appellent ce résultat Révolution du 2ème Ordre. Dans certains cas, le changement peut être si violent qu’une personne peut accéder à deux ou plusieurs nouveaux vMEMES à la fois – par exemple, un “saut quantique”. (Il y a un certain désaccord entre Beck (2000a) et Cowan (2000), la position de Cowan étant que les multiples vMEMES ne sont pas réellement accessibles simultanément, mais en succession très rapide).

Bateson-SD

Niveaux d’apprentissage Bateson mappés à la dynamique spirale

5. Insertion d’énergie
En parlant du besoin d’énergie pour alimenter les gens, les systèmes et les ressources pour le changement, Beck (2009) reflète ce que Fritz & Laura Perls (1951) ont identifié dans le Cycle de la Gestalt, En cela que cette attention à la différence mobilise de l’Energie pour créer de l’ Excitation nécessaire pour donner aux gens – soit comme individus ou comme organisation – l’énergie nécessaire pour faire bouger les choses.

Cependant, d’énormes quantités d’énergie sont nécessaires pour s’évader par une Révolution du 2ème Ordre.

6. Cartographier le changement : de quoi à quoi ?
Dans son discours à la Convention nationale du Parti démocrate en juillet 1992, Barbara Jordan a soulevé la grande question : “Changer: de ou vers ou?”. Don Beck s’est saisi de cette phrase et l’a utilisé depuis pour interroger ceux qui sont peut-être trop enthousiastes pour le changement, sans être sûrs de l’état actuel ou de l’état souhaité. En un sens, le sixième facteur est un corollaire du deuxième. Mais c’est particulièrement important pour ceux qui soutiennent et facilitent le changement, que ce soit au niveau individuel ou organisationnel.

Le schéma Present State-Desired State Planning, une forme d’analyse des écarts présentée ci-dessous, a été popularisé par Robert Dilts (1983). Il peut s’avérer un outil précieux pour ceux qui facilitent le changement. Tout d’abord, l’état actuel (bon et problématique) est décrit. Ensuite, l’état désiré est développé. Un regard rétrospectif sur l’état souhaité permet de déterminer les jalons du cheminement à partir de l’état actuel et d’identifier les changements internes nécessaires et les ressources externes nécessaires.

7. Exploiter le point de basculement
Quels sont les moments déterminants, les points de levier qui rendent finalement le changement inévitable ? Ils seront différents pour différentes personnes dans différents contextes – mais, une fois que le point est passé, un changement d’une sorte ou d’une autre est inévitable. Le 7ème facteur concerne le 3ème. Jusqu’à quel point la dissonance s’aggrave-t-elle avant qu’elle ne puisse plus durer et que la personne ou les personnes se soumettent à l’inévitabilité du changement… ? Trop souvent, les gens reconnaissent intellectuellement le besoin de changement, mais ne peuvent pas s’y attaquer émotionnellement avant que la dissonance n’atteigne le point de basculement.

(Monétude de cas, ‘Susan’, raconte l’histoire d’une dame qui est venue me voir pour une thérapie mais qui a mis plusieurs mois à accumuler assez de dissonance pour atteindre un point de basculement vers le changement.)

8. Suppression des obstacles au changement Bien sûr, sachant ce qu’il faut faire et en étant capable de le faire, nous amènera au second des points de repère de Perls sur le _Cycle de la Gestalt _. Si vous savez quoi faire mais que vous n’y arrivez pas…quel stress cela peut-il créer ? Peut-être même un retour au Piège Gamma !

Il se peut donc que pour effectuer le changement, vous ayez besoin d’acquérir des ressources ou de nouvelles compétences et/ou connaissances – ou que vous ayez besoin de l’aide d’autres personnes. Sinon, se débarrasser des barrières peut signifier les éliminer physiquement – comme un fumeur qui a décidé d’arrêter de fumer et de jeter les cigarettes qu’il lui reste. Il se peut donc que vous ayez besoin de mieux comprendre comment obtenir ces choses pour faciliter le changement à faire – et/ou vous devez décider quelles choses – parfois quelles personnes ! – doivent être retirés de votre vie.

9. Consolidation

Un dicton beaucoup répété est : “Les vieilles habitudes ont la vie dure !” – et c’est trop souvent le cas…… Bien que de nouvelles idées puissent exister, avec la capacité mentale et la détermination de les mettre en pratique, d’anciennes associations se cachent encore sous la surface dans de nombreux cas. Ces vieux schémas doivent être contestés avec fermeté et détruits ou modifiés. Il peut être ardu de rééduquer votre cerveau à penser différemment.

En partie du moins, c’est que les nouveaux circuits neuronaux manquent de myélinisation – une gaine graisseuse autour des**** axones** (queues) des neurones) alors que les circuits plus anciens et plus utilisés peuvent être fortement myélinisés. Comme l’ont conclu des commentateurs comme Daniel Hartline (2008), la myéline accélère le potentiel de réaction (charge) du neurone, ce qui permet un déplacement beaucoup plus rapide de cette charge. Dans les circuits très fréquentés, les gaines de myéline peuvent présenter des nœuds de ranvier coupés en leur sein. Ceux-ci permettent à la charge de sauter d’un nœud à l’autre (conduction salutaire), rendant la course presque instantanée.

copyright graphique © 2009 Pearson Education Inc

Droits d’auteur du graphisme © 2009 Pearson Education Inc.

Si nous reprenons l’exemple de quelqu’un qui a arrêté de fumer la cigarette. La nouvelle identité ” non-fumeur “ (circuits à peine myélinisés) sera beaucoup plus lente que l’ancienne et indésirable identité ” fumeur ” (fortement myélinisée avec des nœuds). Ainsi, le non-fumeur pourrait entrer dans une pièce enfumée, se voir offrir une cigarette et la trouver allumée entre les lèvres avant d’avoir le temps de réfléchir : “Attend, je ne fais plus ça !”.

Ainsi, pendant la phase de consolidation, il est essentiel que les gens soient patients avec eux-mêmes …… Parce que vous avez changé au fondamental, vous savez que vous vous voyez différemment, avec des valeurs et des croyances différentes. Les pensées et les comportements importuns du passé ne sont que des restes dont il faut se débarrasser. Pour utiliser une analogie de jardinage, comme une mauvaise herbe dont les racines ont été enlevées mais dont la tige est encore dans le sol, la tige va s’enraciner à moins qu’elle ne soit enlevée aussi.

Heureusement, les thérapies comme la PNL et CBT offrent un certain nombre de façons de remettre en question de vieilles façons de penser. Celles-ci vont de la méta-modélisation (dissection cognitive de votre pensée) à la chronologie (marcher sur votre ligne du temps, restructurer vos croyances au fur et à mesure) aux affirmations (parler régulièrement et rythmiquement avec vous-même en termes positifs).

Bien sûr, le tempérament est un facteur sous-cognitif et les dispositions tempéramentales dans le changement exigent des techniques légèrement différentes, comportementales . Récompensez-vous bien pour les pensées et les comportements que vous voulez avoir. (Ne vous punissez pas pour des dérapages dans vos pensées et/ou votre comportement – vous allez miner votre efficacité personnelle. En outre, des psychologues pionniers, de Edward Thorndike (1932) à B F Skinner (1938) à Graves lui-même (1978/2005), étaient tous d’avis que la punition est généralement inefficace comme stimulus à un changement positif).

Dans la phase de consolidation, il est également important de prendre en compte les réactions des autres personnes face aux changements qui se produisent en vous. Si ces changements sont perçus par d’autres comme désavantageux, vous pourriez bien trouver de nouveaux obstacles au changement qui s’érigent et qui ont un effet négatif sur vous ([Déterminisme réciproque] (http://www.integratedsociopsychology.net/theory/reciprocal-determinism/)). (Je me souviens avoir été si énergisé par mes premières expositions majeures à la Spirale Dynamique que mon enthousiasme pour générer de nouvelles affaires était tout simplement écrasant pour un de mes collègues qui a commencé à supprimer mes emails sans même les ouvrir !

Une fois le changement enraciné, la nouvelle façon de penser et le nouveau comportement deviendront une seconde nature pour vous et seront très probablement acceptés par les autres.

10. Anticipation de nouveaux problèmes
Comme l’affirment Perls et Beck et Cowan (1996), une fois la crise terminée, votre système est prêt pour le prochain défi. C’est tout naturel, après le traumatisme du changement, de vouloir profiter de la zone de confort du New Alpha. Cependant, il est important d’éviter de se reposer sur ses lauriers ; de nouveaux problèmes se profilent toujours à l’horizon. Trop souvent, le nouvel Alpha lui-même fait partie du problème suivant – comme le dit l’ancien axiome, les solutions d’aujourd’hui sont les problèmes de demain !


Voir Aussi

Visualise a Discussion

Lets suppose I would like to organise a discussion. I could represent it graphically like this :

simple argument

or like , that, with blocks and details

same as zoom view

For Bigger maps, I may want more finesse and details, and pursue on execution (I take a decision and implements it with tasks) :


connecting arguments : meaning

for this I have arrows type :
full set of building blocks

for very large systems, I may have maps of maps :

The Cross-link lets you make direct, meaningful connections (cross-relations) between ideas anywhere on the same map or on different maps.

Cross-relations are used to signal different types of relationship to those expressed in the hierarchical structure of the map. The current set of available cross-relations includes:

cross relation

this is DebateGraph

Usage .

  • Organisation : complex thinking in an organisation, communities, organise long threaded debates ( Asynchronous and multisites) , and provide visual support to avoid confusion

  • Individual(s) : Exploring Topics Together (Asynchronously)

  • Individual : Oulining papers, essays

Next Steps :

  • Explore the tool (Experiment),
    • Private Maps (ok),
    • Explore Collaborative options ( opinions)
  • Export Options( visual , texts)
  • versionning

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#cognitive, #spiral, #argument, #complexity

Main Reference:

The tool : DebateGraph.org

Source Found : Debate tools

Other References

Argument map – Wikipedia

The Problem with Paradoxes

Most managers are facing daily problems, and cannot (really) solve 95% of them, once and for all. These problems recur, change forms or move across the organization.

There are various explanations or excuses, like lack of time, urgent problems, too complex, too intricate.

Until one day,

  • They get depressed, or burned out, or
  • They are replaced, but most of the time, some things change, but nothing change

In fact, what they don’t know is that 95% of problems in life are not problems … but paradoxes.

And paradox cannot be solved … but dissolved.

  • You cannot tackle them by getting closer, and analyse, but by stepping back, and letting go. See the bigger picture and relate things.
  • And If you cannot spot the difference between a problem and a paradox, you may just end up like them…

§1 — What is a Paradox ?

A paradox is not a problem. A problem is a situation where a Task is to be performed and for which there is no known solution or systematic method of resolution. Or when an obstacle prevents progress, or achievement of what one wanted to do. Once the solution is found, or obstacle is overcomed, the problem is considered as solved. Gone.

A paradox is not a dilemma. A **dilemma **is a problem offering two possibilities, neither of which is unambiguously acceptable or preferable. The house is on fire , and you can save only one of the two , your daughter or your companion… This offers a tough choice, but it can be done.

A paradox is like Buridan ’s ass . Where in a donkey is placed midway between a stack of hay and a pail of water and dies of both hunger and thirst since it cannot make any rational decision between the hay and water, as when it goes towards the hay, it gets farther from the water, and reversely.

Or a mother that offers two ties to a child, one red and one blue. He wears the blue , and she says, « You do not like the red one ? » Next day he wears the blue, and she says, « You do not like the blue one1 ? »

§2 — Why is it an issue ?

  • A Paradox cannot be solved . You cannot find a (definitive) « solution » to a Paradox.
  • A Paradox may be confused with a problem unless you know how to recognize them. And if you do not recognize it, you may end up trying to solve it, endlessly…
  • Intuitively, we naturally shy away from paradox , and2 this provides a motivation to go back and resume business as usual, as if nothing happened.

Is it frequent in Organisations ? In modern organisations, you can see trends , described as movement from one way of thinking or acting to another:

  • from neglecting the customer to focusing on the customer;
  • from individual to team;
  • from competition to collaboration;
  • from centralization to decentralization;
  • from a lack of quality consciousness to high quality consciousness;
  • from rigid structures to flexible arrangements;
  • from autocratic management to participatory management3 .

On an organizational level paradoxical situations rise when for example we try to build teams out of (individualistic) experts; trying to explore and innovate while exploiting resources to optimize; thinking globally while acting locally; fostering creativity while we increase efficiency; or trying to be in control when letting go of control seems to be working better4

§3 — How do we Get out of this ?

If Paradox cannot be solved, can we dodge it ? Unfortunately, it cannot be avoided , as it comes with complexity, and antagonist proposals.

How is it built ? Bateson suggests seeing it as two layers of injunctions :

  • Two proposals (perceived as ) antagonist , or as polar opposite.
    • And missing one means a failure .
  • The obligation to choose

This is obviously a system that cannot be solved. In the previous example, the proposal is to wear a tie, one tie ( the red OR the blue) and complaining about the other one is « not liked ».

This can be fixed it by removing the obligation to choose ( reframing) . Wearing no ties, or both !

  • There may be a third layer: the interdiction to talk about it, and say it is a paradox. This could be the case if this questioned an « authority » for example ( The mother, law, rules, habits).

Paradox is in the eyes of the beholder . The notion of good or evil, success or failure are the values and beliefs of those who watch the situation.

True or true ?
True or true ?

The paradox is a call to questions some assumption the paradox relies on.5
Taking a step back foster the possibility to see the frame, to change paradigm, to see things with a new perspective.

The good news is we all know how to break out of a paradox , and manage the polarities, at an individual level . Do you prefer to exhale or inhale ?

Do you prefer to exhale or inhale ? ?

§4 — What would we gain in doing so?

Any kind of transformation will create paradoxes. Whether it is a digital transformation, an agile transformation, some cloud one, or a business model transformation, a transformation means that several systems, set of rules, and cultures will cohabit in one organization6 . This will create paradoxes and manifest as tensions.

There is a limit of complexity that the organization can absorb if you don’t. Size, growth rates, adaptability, stability, innovation are limited with ‘problems only’ approach. This is particularly acute in High Tech environment, where managers have a strong technical background, and have a background of ‘fixing problems’. This could become a limiting bias. Trying to push for one polarity (rather than managing the pair) creates an opposite reaction somewhere in the organization, bringing guerilla warfare and movement to a halt.

There is a limit of complexity you can absorb if you don’t. The higher you are in the Organization, the more exposed you are to a VUCA world. Not only are you exposed to the tensions of the many layers of internal organizations; but the outside bring some more, creating a network of constraints very dense, fuzzy, sudden and unpredictable…

§5 — Conclusion

  • A problem can be solved, a paradox cannot.
  • One may well confuse a paradox for a problem, unless you seek to distinguish them.
  • A paradox calls for reframing, adapting the frame of thoughts, typically a paradigm shift (whether a problem occurs IN the frame).
  • Transformation is about changing the frame (not only the content).
  • The higher you go in the pyramid, the more you will be exposed to paradoxes.

§6 — Going Further

Organizational levels

  • Here we focused mainly on social paradoxes, especially the double bind.
  • 7 Present a larger taxonomy of paradoxes, including logical ones, and regards organization as Complex Adaptative system (CAS)
  • 8 (book) present paradox in organization as polarity, and deals with the one listed in the section 2. (individual vs team; competition vs collaboration; …) . His seminal paper from 93 is still here9 . This is worth reading to see the three categories of problems10 and why either/or does not work for paradoxes.

Societal Level:

  • Graves11 describes in his spiral dynamics a set of values, which match the societal level of complexity . Once a level stretches too much the current set of values and beliefs , then coherence melts. A new set emerges then, in counter-reactions of the previous one ( antagonistic) , to frame the new beliefs and values.

Individual Level:

  • Watzlawick pioneered the study of double bind12 ( on Schizophrenia) in 63 with Bateson . The following are still very useful to understand inter and intra-personal levels :13 explain the way we deal with changes, and the very humorous14 how we create unhappiness.

Generic theories and models:

  • Morin , on top of his many work15s on complexity , explains in its « sociology16 » how complex systems are sustained by antagonist tensions.
  • The Ecocyle present a model with four polarities, and is very applicable to product portfolios, organizational transformation, etc.
  • Wardley17 extends the four zones of Cynefin , and present the many tensions18 across the four zones (Strategy, HR).

§6.1 — Bibliography [bibliography]

Braathen, Petter. “Paradox in Organizations Seen as Social Complex Systems.” Emergence: Complexity & Organization 18, no. 2 (2016): 1–14.

Johnson, Barry. “Polarity Management.” Executive Development 6, no. 2 (May 1993). doi:10.1108/EUM0000000003846.

———. Polarity Management, 2nd Edition: Identifying and Managing Unsolvable Problems. 2Rev Ed. Amherst, Mass: HRD Press Inc.,U.S., 2014.

Montuori, Alfonso. “Edgar Morin: A Partial Introduction.” World Futures 60, nos. 5-6 (2004): 349–55.

Morin, Edgar. La sociologie. Paris: Fayard, 1994.

Taesch, Luc. “Coacher une transformation.” Serendipity, November 5, 2018. https://www.taesch.com/agile/coacher-une-transformation.

taesch, luc. “Criterias Les 6 Critères d’un Changement de Niveau Dans La Spirale Dynamique.” Serendipity, February 25, 2018. https://www.taesch.com/en/glossary/les-6-criteres-dun-changement-de-niveau-dans-la-spirale-synamique.

———. “Émergence et autonomie. Partie 1.” Serendipity, March 11, 2018. https://www.taesch.com/management30/emergence-et-autonomie-partie-1.

Wardley, Simon. “An Introduction to Wardley ’Value Chain’ Mapping.” CIO UK, 2015. https://www.cio.co.uk/it-strategy/introduction-wardley-value-chain-mapping-3604565/.

Watzlawick, Paul. “A Review of the Double Bind Theory.” Family Process 2, no. 1 (1963): 132–53.

———. The Situation Is Hopeless, but Not Serious: The Pursuit of Unhappiness. WW Norton & Company, 1993.

Watzlawick, Paul, John H Weakland, and Richard Fisch. Change: Principles of Problem Formation and Problem Resolution. WW Norton & Company, 2011.


  1. Here we illustrate with « social Paradox », namely a double Bind ». A Larger Panel of Paradox can be found in Braathen, “Paradox in Organizations Seen as Social Complex Systems.”. 
  2. because of the cognitive discomfort evoked by the pheonomemon ibid 
  3. Johnson, Polarity Management, 2nd Edition 
  4. Braathen, “Paradox in Organizations Seen as Social Complex Systems.” 
  5. Ibid. 
  6. Taesch, “Coacher une transformation.” 
  7. Braathen, “Paradox in Organizations Seen as Social Complex Systems.” 
  8. Johnson, Polarity Management, 2nd Edition
  9. Johnson, “Polarity Management.” 
  10. one solution ; one or more independant solutions ;2 or more interdependans answers 
  11. taesch, “Criterias Les 6 Critères d’un Changement de Niveau Dans La Spirale Dynamique.” 
  12. Watzlawick, “A Review of the Double Bind Theory.” 
  13. Watzlawick, Weakland, and Fisch, Change
  14. Watzlawick, The Situation Is Hopeless, but Not Serious
  15. summary by montuori Montuori, “Edgar Morin.” 
  16. Morin, La sociologie 
  17. Wardley, “An Introduction to Wardley ’Value Chain’ Mapping.” 
  18. Taesch, “Émergence et autonomie. Partie 1.” 
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