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Décrivons les rôles du manager et regardons ce qui change entre le manager 1.0 et le management 3.0. Cela va nous permettre de comprendre où cela devient compliqué pour le manager, en tant qu’individu, en tant que fonction, groupe de manager, et pour l’organisation.

Quels sont les rôles de managers ?

1. Contact RH : le manager approuve les congés, rédige les évaluations de fin d’année, embauche de nouvelles ressources, gère les départs.
   On notera au passage que c’est le seul rôle qui lui donnent du pouvoir sur quelqu’un.
2. Coordinateur de tâches : le manager dit ce qui doit être fait, et qui le fait.
3. Gestionnaire de ressources (financières) : le manager gère un budget, des coûts financiers, l’enveloppe d’un projet, d’un portefeuille de projets.
4. Décideur (local) : il est le décideur (ultime) pour un domaine, une équipe, un projet.

5. Vision : il est le relais de la vision descendante ou ascendante.

6. Développeurs de ressources (coach) : il aide ses ressources (humaines) à acquérir de nouvelles compétences, des expertises, soit en leur transmettant lui-même, soit en les envoyant en formation, en leur posant des questions, en les faisant réfléchir.
7. Dans certains cas, il est aussi un expert confirmé lui-même, voire l’expert de référence. L’architecte en chef, pour un groupe d’architecte, le tech leader du réseau, etc.

Un directeur me disait que dans sa division, seul 1 à 4 était la réalité quotidienne. (Mettons 7 de côté pour l’instant). Et ceci était valable du chef d’équipe au CODIR.
C’est typique du manager 1.0, qui exerce un rôle « command et control ».

Regardons ce qui change avec le manager 3.0

Le management 3.0, ou agile, demande une autonomisation de l’équipe. La coordination des tâches (2) et la décision locale (4) va donc être assurée par l’équipe et non plus par le manager.
Deux conséquences pour celui-ci :

• il ne lui reste plus que les rôles de contact RH (1) et gestionnaire de ressources budgétaires (3).
• il continue cependant d’être responsable d’une équipe, qu’il ne peut plus contrôler directement désormais.

Comment le manager 1.0 se sent-il face à ça ?

Probablement pas très confortable. Inquiétude et impuissance probablement (on vient juste de lui attacher les bras derrière le dos, sans changer sa mission. Pas très cool.)

Et l’équipe? Comment se sent-t-elle ?

Ça dépend…
Elle doit acquérir la compétence coordination(2), et la compétence décision, (4) qui était l’expertise du manager. Avec l’option « décision collective » en plus. Si la maturité des individus est suffisante, ils la possèdent déjà, tant mieux ; sinon ils ont besoin de se développer c’est à dire d’un coach. Si le manager maîtrise cette compétence de transmission, et de développement, tant mieux sinon… c’est le trou…
Il peut alors faire appel à des compétences externes, s’il en a la clairvoyance, l’autorité et les moyens.

Dans la majorité des cas ce n’est pas le cas, et donc c’est l’improvisation dans l’équipe, et le désarroi du manager.

Et où on va ?

En supposant acquise cette capacité d’autonomie dans la réalisation (2) et (4), il reste la question de la vision (5) : où va-t-on, qu’est-ce que l’équipe doit faire ? Et comment doit elle évoluer ?

• Pour le modèle 1.0, c’était le chef qui incarnait la vision, personne ne se posait de questions, on faisait ce que le chef disait. Qui lui-même faisait ce que son chef lui disait, etc.

• Dans le modèle 3.0, l’équipe doit comprendre où elle doit aller, et s’adapter pour créer de la valeur. Une équipe est autonome dans la réalisation, mais pas indépendante dans l’organisation.

Par conséquent, ce n’est pas elle qui auto-décide cela.
Dans la méthode scrum, l’organisation met à disposition un rôle dédié, appeler P.O. Product Owner, et qui n’est pas le manager. Mais cela se limite à la vision produit, ce qu’il faut délivrer, exécuter comme produit, et pas à la définition de l’organisation, et son adaptation à la réalité changeante.

Cet aspect de vision et du changement, même dans sa version purement descendante top-down semble être très mal couverte par le management traditionnel. La version ascendante est inexistante, et très peu d’information remonte du terrain au travers des couches managériales. L’entreprise est ainsi coupée de la réalité effective.

Et donc, la transition à l’agile, ou au devops, n’est pas évidente.
Regardons ce qui émerge là, de plus près.

Transition Agile.

Résumons : le manager en transition perd les compétences 2 et 4, et devrait gagner les compétences 5 et 6 . Mais il ne le sait pas .
Peut-être parce que l’organisation elle-même n’a pas cette clarté.

En conclusion, il en résulte une grand impuissance et une souffrance pour l‘individu manager « en transition agile ». En partie dû au manque de clarté sur le problème qu‘il vit.

Et Alors ?

Une Transfo Agile, ou devops, si ça se résume à déployer des coachs pour « agilifier » les équipes (ce qui est le modèle « par défaut »), ça ne transformera pas les managers. Et ceux-ci ne vont pas suivre votre transfo, pour les raisons vues précédemment. Et probablement, la ralentir (au mieux).

Il faut donc faire autre chose, en plus.

Pour avancer, il reste à investiguer les freins et les difficultés qu’une organisation aurait à mettre une structure de support adéquate en place,
et quels seraient les autres options.

C’est ce que nous détaillerons dans la suite de ce billet :

• « Le manager non directif vu avec Dilts » (avec le point de vue organisationnel) (Insérer lien)
• La guilde des managers facilitateurs (avec le point de vue groupe) (Insérer lien)

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Remerciements

Pablo Richard, pour le dessin au propre (V3), bien mieux que mon croquis initial

L’intro de ce billet : Manager c’est Jardiner

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