Dialogue ou discussion


Clarifier le dialogue, par rapport à d’autres formes de conversations 1.

Distinguons 3 type de conversations

  • Débat : battre l’autre (EN: de-bate), con-vaincre, avoir raison. compétitif
  • Délibération ( ou Discussion ): évaluer , peser le pour et le contre. Convergent.
  • Dialogue : exploration, coopératif , divergent.

Le dialogue cherche à comprendre , explorer , générer :

  • Comprendre les questions sous-jacentes, le cadrage du problème , les tensions dans les paradoxes, les forces antagonistes qui maintiennent un système.
  • En explorant les causes, règles et hypothèses implicites.
  • Générer des possibilités nouvelles , des insights ,

Un dialogue n’est pas une délibération , une évaluation : dans le dialogue, on ne décide pas , alors que dans la Délibération (discussion), si.

Notons que si on remet le dialogue en contexte, dans un « cycle d’action », il faudra pourtant bien décider, après avoir dialogué, pour arriver à une proposition, afin de réduire les options . comment faire cela ?.

Les 4 règles de Bohm

  1. aucune décision au niveau du groupe
  2. suspendre le jugement dans la conversation _ voir les hypothèses,
  3. aussi honnête et transparent que possible _ partagez la controverse,
  4. essayer de s’appuyer sur les idées d’autres personnes

Détaillons:

  1. Le groupe de dialogue convient qu’aucune décision ne sera prise sur quoi que ce soit … C’est crucial. Sinon, nous ne sommes pas libres. Nous devons avoir un espace vide où nous ne sommes obligés de rien, ni de tirer des conclusions, ni de dire quoi que ce soit ou de ne rien dire. C’est franc et libre. » (Bohm, « Sur le dialogue », p. 18-19.) »

  2. Chaque personne accepte de suspendre son jugement dans la conversation (plus précisément, si elle entend une idée qu’elle n’aime pas, elle n’attaque pas cette idée). « … les membres de n’importe quel groupe y apporteront des hypothèses, et au fur et à mesure que le groupe continuera de se réunir, ces hypothèses apparaîtront. Ce qu’il faut, c’est mettre de coté temporairement ces suppositions, pour que vous ne les validiez pas, ni ne les réprimiez pas. Vous ne les croyez pas, vous ne les refutez pas, vous ne les jugez pas bonnes ou mauvaises… (Bohm, « On Dialogue », p. 22.) »

  3. Comme les individus suspendent leur jugement, ils sont simultanément aussi honnête et transparent que possible . … (En particulier, si l’individu a une bonne idée qu’il pourrait autrement cacher au groupe parce qu’elle est trop controversée, il partagera cette idée dans cette conversation).

  4. Les participants à la conversation essaient de s’appuyer sur les idées des autres participants (le groupe propose souvent des idées qui vont bien au-delà de ce qu’ils croyaient possible avant le début de la conversation).

Les 4 Niveaux de dialogue de Williams

  • La première étape est celle des « monologues partagés », où les membres du groupe s’habituent à se parler entre eux.

  • La deuxième étape est la « discussion habile », où les gens apprennent les techniques du dialogue.

  • La troisième étape est le « Dialogue réflectif », qui est à peu près l’idée que Bohm se fait du dialogue.

  • La quatrième étape est le « Dialogue génératif », un dialogue « créatif » spécial qu’ Isaacs recherche pour ses groupes.

Les types des conversation selon Williams.

Voir aussi :

References

[@bohm_dialogue_2004]: Bohm, David. 2004. On Dialogue. 2nd ed. London ; New
York: routledge.

[@isaacs_dialogue_1999]: Isaacs, William. 1999. Dialogue: The Art of Thinking Together. 1 edition. New York: Crown Business.

[@bushe_dialogic_2010]: Bushe, Gervase, and Robert Marshak. 2010. “Dialogic Organization Development.” 2010. http://www.dialogicod.net/.


  1. ( con-verse: tourner ensemble ) 

Coaching et écoute non-directive

Photo de @simonmigaj

La base de l’agile c’est la boucle de feedback 1, qui permet l’apprentissage. C’est un mouvement de prise de recul 2, une vision élargie, par contraste au focus, la vision étroite du temps de l’action.

Le coach, dans sa posture d’écoute, offre le temps et l’espace pour que la crispation se détende, que l’écoute se déploie, que la disponibilité intérieure reprenne sa place.

Une fois les ressources intérieures re-connectées, la clarté peut apparaitre, et « l’enpowerement » 3 se faire, en toute autonomie 4.

Messieurs les execs, offrez vous une heure par semaine, à ne rien faire, juste pour vous écouter… C’est le plus beau cadeau que vous pouvez vous faire … et à votre écosystème 5


(Merci à Thomas Nansot et Frederic Nguyen pour notre petite conversation d’hier soit qui m’a permis de clarifier cela)


  1. et non pas d’aller vite. ceci est la conséquence de l’apprentissage, et non pas la cause. 
  2. comme le nom le dit, a-prendre, lâcher prise.
  3. littéralement, le ré-empuissancement. 
  4. il est amusant que la traduction française de empowerment est « autonomie ». dans cette confusion, j’ y vois la difficulté de la culture (étatique) française autour du pouvoir et de la puissance (hors institutions). 
  5. et n’attendez pas de frôler le burn-out pour vous y mettre :-) 

Gérer un groupe de coach ou de réflexion – Partie 3 – Les principes


La partie 1 présente la problématique, la partie 2 l’implémentation, La partie 3 les principes.

Animer un groupe de coach ou de réflexion

Il faut pouvoir réfléchir, décider et agir, en parallèle, de manière distribuée (et donc asynchrone).

  • Agir de manière rapide et autonome, individuellement;
  • Décider de manière inclusive, sur des matières complexes (pas juste simple ou compliqués)
  • Réfléchir sur des sujets (complexes) qui émergent de nos problèmes du terrain, ou sur des intentions (vision) futures (et les stratégies à mettre en place);

  • de manière distribuée, c’est-à-dire sans que cela se fasse en dépendance d’une personne (un chef) ou d’un petit groupe de personne (des experts).

  • et sans que tout le monde n’ait besoin d’être présent, sur tous les points, ou pire, que seuls les points où tout le monde est là (et d’accord), soient traités.

Forces en présence

Les espaces de réflexion, décision, et coordination se distinguent par des caractéristiques différentes;

  • ces 3 espaces appellent des tempos différents, des attentes différentes, des postures différentes, des types de communication différents (ex: différence entre dialogue et discussion délibération),

  • la coordination se veut rapide, cadrée (directive si nécessaire), focusée, rassemblement momentané dans un but de faire avancer les actions décidées. (ou de gagner en clarté sur leur interdépendance). Elle commence quand on sait ce qu’on veut faire, et qu’on se sent « authorisé », en sécurité. Elle nourrit un besoin d’écologie (d’efficacité/ efficience/ attente de résultat). c’est un espace convergent.

  • la décision se veut profonde, lente, inclusive pour les parties prenantes concernées, qui a pour objectif de faire quelque chose (ou de ne pas faire) (ou d’adopter des comportements, stratégies, intentions, etc). c’est un espace convergent. Elle permet aux parties prenantes d’être congruentes sur l’objet de la décision : sur une direction qui mène à un but, ou sur le but, ou l’attente, la vision… ( roadmap, objectifs, vision-intention). Notons que toutes les parties prenantes n’ont pas nécessairement participé à la réflexion, ou pas avec la même intensité.

  • la réflexion est divergente, exploratoire. Elle peut être longue, animée. Cela favorise plutôt un nombre réduit de participants, motivés, en posture d’équivalence (Le pouvoir « transmis » n’a pas de valeur, seules la compétence et la contribution importent). Elle peut amener à questionner un objectif, peut nécessiter un retour de la pensée sur elle-même en vue d’examiner plus à fond une idée 1, une situation. Elle doit permettre de prendre du recul sur une situation ou un problème et de laisser la créativité des parties prenantes s’exprimer. et amener à une somme d’idées. Elle peut ne nourrir qu’un besoin de clarté, de distinctions, de sens (les questions, « quoi « , ‘où’ et « pourquoi ») . Avec la question « Comment », Elle nourrit un besoin de créativité, et cherche une stratégie pour répondre à un problème.

Distinguer : mélanger ces espaces (de temps, de personnes, de tempo), ne pas les distinguer, conduit à un gros chaos, qui dégénère en directivité et en solutions simplificatrices 2, puis probablement en laisser-aller 3 (puisque la réelle complexité n’est pas adressée) .

Asynchronie: Dans un espace non linéaire (aka « la réalité ») les questions surgissent sans préavis, les décisions ne peuvent attendre que tout le monde soit disponible pour discuter, ait participé ou même lu les débats, et que tout le monde ait agréé. il ne faut pas espérer qu’elles suivent un cycle budgétaire annuel, calé sur l’année comptable. Il faut donc pouvoir faire tout cela en parallèle, de manière asynchrone et imparfaite, avec ceux qui sont disponibles. Et en permettant aux autres de raccrocher les wagons a posteriori, sans remettre une pièce dans le juke box, et ré-ouvrir les discussions à chaque nouvel arrivant. C’est-à-dire de manière distribuée (versus centralisée)

Solution

Pour traiter l’asynchronie et la distribution, nous choisissons d’avoir une solution holoptique, (tout le monde peut lire tout) , ou les conversations sont rémanentes et organisables (structurées)

(par exemple: pas de mail ou d’ instant messenger « Un à Un » ). À l’âge du PC, ce fut les forums avec des fils, à l’âge du téléphone, c’est Slack.

Nous préférons une interaction conversationnelle à une version rédactionnelle (mémos) 4, notamment pour la réflexion dialogique.

Comment : les 4 espaces séparés dans slack accueilleront chacun un aspect de cette distinction

  • Idéation : Réflexions dans #Investigation
  • Décision : Proposition à décider dans #Propositions_log (pré décision, accueille les objections et bonifications)
  • Décision : Relevé de décision dans #Décision_log ( post décision)
  • Action : Coordination dans #Coordination

Chacun des 3 espaces de slack ont un objectif et une gestion de l’information qui lui est propre, détaillés séparément. ( voir ci après)

Résultat

L’organisation :

  • permet de réfléchir/décider/exécuter en parallèle, de manière distribuée

  • bottleneck: sans dépendre de la disponibilité d’un élément central (un ou plusieurs chefs/décideur/expert () , qui n’auraient pas le temps de réfléchir sur tout, ni même de prendre connaissance des réflexions (ou de prendre les temps de les intégrer)

  • La prise de décision n’est pas panoptique (seul un petit nombre sait) .

  • La prise de décision respecte tout le monde, sans pour autant attendre tout le monde, ou espérer que tout le monde ne converge sur tout.

  • Le système est plus basé sur l’expérimentation ou le savoir, que le simple pouvoir.

  • L’exécution ne dépend pas d’un coordinateur central et unique ni ne présuppose l’infaillibilité de l’exécutant, ou de son auto contrôle parfait .

Rational

Le fait de créer un endroit où la parole est libre crée de l’émulation, qui crée de la motivation, qui crée de l’engagement, qui crée de l’action.

La parole libérée est le premier des deux facteurs de l’engagement, le deuxième étant le contrôle (distribué versus centralisée)

Le contrôle distribué sera lui présent dans le canal de décision réparti, ou tout le monde (concerné) peut objecter (versus un, ou un petit nombre)

Le sens

Notons que l’engagement va créer de l’agitation, qui va créer du mouvement, ce qui est « cool », si ca va pas dans tous les sens.

Afin que cela ne reste pas désordonné, de l’agitation, un simple mouvement brownien, il faut mettre du sens c’est-à-dire que les participants rament dans la même direction, même s’il ne rament pas nécessairement ensemble et en même temps et de la même force.

Pour cela il faut créer du sens, une direction. Une manière de le faire est de la vision, ou en ligne avec l’effectuation, une série de contraintes et de buts quasi décomposables.

La vision de cette complexité peut se synthétiser dans le « radar », un outil visuel, qui sera l’objet de la quatrième partie.


Remerciement :

La Version initiale fut co-écrite avec Jean-Yves Ruault et Segolène Porot


  1. la pensée réflexive, chère à Morin. 
  2. le réductionnisme 
  3. ce qui est le cas des réunions IRL, ou le temps compressé, le nombre de sujets et de participants, amène à ne traiter que les sujets simples, au réductionnisme et souvent à un traitement brutal, faute de temps. voir les conditions de la non directivité 
  4. (sans l’exclure, pour les synthèses notamment) 

Gérer un groupe de coach ou de réflexion – Partie 1 – Le problème

Comment gérer un groupe de coach , ou un groupe de réflexion ?

Le management traditionnel , simple et directif, n’a pas de sens dans une situation complexe et échouera.
Un modèle en influence tournera en rond et s’épuisera.

Quelles sont les alternatives ?

Distinguer les espaces de Réflexions, Décision et de coordination, et les structurer adéquatement.

La première partie de cet article décrit la problématique, la seconde un exemple de solution implémentée.

Comprendre la problématique

Constrastons une équipe traditionelle (E) 1 et un groupe de coachs (C) agile 2.

Le but d’une équipe traditionnelle est de produire, celui des coachs de transformer, c’est a dire essentiellement d’interagir avec des humains. Ils ne « produisent » donc rien.

(E) Applique des techniques connues pour agir et produire, (C) transmet des pratiques émergentes pour interagir.

(E) Rencontre des problèmes connus, et utilise de l’expertise pour les résoudre (C) fait face à des paradoxes, et tente de les dissoudre en prenant du recul.

(E) se stabilise dans une routine, (C) vit dans l’émergence et l’évolution.

l’équipe (E) est stable, peut être même colocalisée, elle est synchrone, le groupe (C) est dispersé, réparti, et couramment les coachs sont à 3/5 ou 4/5. il est asynchrone.

(E) vit dans un système stable et structuré (C) vit dans un système ou il y a de multiples injonctions contradictoires et antagonistes.

(E) Essaye de foncer, et d’agir, (C) essaye de prendre du recul et de voir les forces antagoniste, pour décrypter les situations, pour « dénouer  » 3 le complexe : la pensée réflexive, qui s’observe elle-même,
Ceci afin de rendre la complexité « actionnable », et sortir le système de l’homéostasie.

comment piloter ?

Le management traditionnel est conçu pour piloter une Équipe (E), dans le simple 4 en mode directif.

Mais cette approche n’a pas de sens dans une situation complexe et émergente, et échouera si on l’applique sur une équipe de coachs.

Un modèle en influence mutuelle 5 tournera en rond et s’épuisera.

Enfin, notons que l’agile est conçue pour des équipes petite, synchrone et dans l’action, et donc
Un groupe de coach , asynchrone et réflexif, ne peut 6 donc pas appliquer ses techniques à lui-même !

et donc, que peut-on faire ?

La deuxième partie de cet article présente un exemple de solution implémentée


  1. certes un peu idéalisée ici, pour forcer le contraste. 
  2. dans une grande transformation à l’échelle. Nous ferons l’hypothèse qu’ elle a dépassé le stade où elle fait juste de la formation et déploie du scrum à l’échelle, ce qui n’amènerait pas de transformation ]. 
  3. complexus, c’est tissé, noué , en latin 
  4. voir dans le compliqué 
  5. Le modèle par défault d’un groupe de coaches. 
  6. il peut, bien sûr, et va le faire. C’est même le réflexe premier d’ un groupe de coach agile. Mais ça va échouer, et ça ne sera pas vu et « reconnu », par absence de « differentiation clés ». Car l’agile évolue dans le cadran complexe, et ce groupe dans le cadran « chaos ». 

Voir les tensions dans les postures de coaching

Les discussions entre coachs sur la « posture » sont légions, et pas toujours argumentées, à mon gout. Le vocabulaire utilisé parle de posture « haute » ou « basse », ce qui manque de nuances, et ne parle que des préférences du coach, sans tenir compte de ce qui est souhaitable pour l’environnement, à ce moment-là, ou de ce qui est possible, tolérée par la culture.

Or, en tant que coach agile en entreprise, je me retrouve en tension entre ce qu’il faut faire, ce que j’aime faire et ce que la culture tolère. Afin de gagner en clarté là-dessus, voici des éléments pour se clarifier, avec soi-même ou en groupe.

Vocabulaire

Posons déjà une « échelle » de postures, comme une évolution du plus directif au moins directive:

  • directif
  • compromis
  • consensus
  • conseil
  • non directif

Avec ces définitions, si A est le coach et B le coaché:

  • directif : A décide pour B.
  • compromis : A et B négocient.
  • consensus : A et B s’influencent pour converger.
  • conseil : A propose des solutions, B décide.
  • non directif : A écoute B, A ne propose pas de solution ( il reformule pour la clarté, tout au plus)

Avec cette échelle, je peux différencier :

  • ce que j’aime : ce qui est tolérable pour moi, pour être en intégrité avec mes croyances ou valeurs et aussi, ce que je sais faire
  • ce que je dois : ce que la situation requiert,
  • ce que je peux : ce que B ou la culture d’entreprise « tolèrent », ce qui est « culturellement » acceptable.

Illustrons avec un exemple :

A est un coach agile, B est un manager, disons « Executive Director ».

Posture j’aime je dois je peux intersection
directif x
compromis x x
consensus x x x x
conseil x x
non directif x

Qu’observons-nous ?

que la seule position possible est le consensus.

Cela ne sera donc pas rapide et il n’y aura pas de garantie de résultat.
Cela a de forte chances de ne pas aboutir.

( discussion plus loin)

Illustrons avec un deuxième exemple

A est un coach agile, B est un manager, disons « team manager », et l’organisation change ( un modèle SAFE ou Spotify disons). Il devient PO. ( et ne peut donc plus « piloter »/micromanager son (ex) team)

Posture j’aime je dois je peux intersection
directif x
compromis x x
consensus x x
conseil x x
non directif x

Qu’observons-nous ?

qu’il n’y a pas de solution possible.

La nouvelle organisation est déployée et ce n’est pas « optionel ». Et c’est immédiat.
Il n’y a pas de temps pour « influencer ». ni d’espace pour « ordonner »
Cela n’a aucune chance d’aboutir.
( discussion plus loin)

Application à un groupe

Un groupe de coach peut se livrer au même exercice.

Chaque coach décrit ses préférences et sa perception de la situation (individuellement, en double aveugle ), puis on compare les résultats ( par exemple en 124 )

Cela permet:

  • Du binomage de coachs , soit avec des valeurs similaires, soit dissimilaire, selon qu’on veut privilégier le confort ou l’exploration des différences et l’apprentissage.
  • Cela minimise les frictions par « convictions », ou chacun essaye de convaincre l’autre ( ou de l’influencer) ou au contraire, d’éviter les discussions par peur des conflits, car le débat aura eu lieu en clair et en collectif.
  • Cela permet une « franche discussion » sur les contradictions imposées par la situation et la culture.

Une fois l’opinion collective stabilisée, on peut sortir de l’enfermement dans les paradoxes (pour les coachs) , et le cas échéant, en discuter « raisonablement » avec la hiérarchie, sur une base argumentée plutôt que de convictions basées sur des concepts flous ou ambigus.

Conclusion

Il importe de distinguer l’impossible du possible, et notamment ce qui est dur , lent et pénible de ce qui est impossible. Ce qui est impossible ne le deviendra pas, même après un temps infiniment long.

Pour sortir de cette potentielle confusion, nous avons proposé deux distinctions:

  • distinguer les postures, les nommer assez finement (mais pas trop)
  • distinguer requis, désirable, et tolérable

Si l’intersection est vide, c’est impossible.
De plus, nommer les postures permet une discussion « raisonable » sur le champ d’action des coachs ( le « cadre » ) , versus les attentes de la mission, et ouvrir à un dialogue et peut être à de la clarté.
Le cadre peut alors être redéfini, sur bases de contraintes explicitées.

Discussion des exemples

Pour analyser les exemples, il faut clarifier quelques points, détaillés après :

  • la non-directivité demande plus de ressources. Moins on a de temps disponible, plus on devient directif.
  • le paradigme usuel des caoch agile, c’est du conseil et du consensus
  • le consensus, c’est de l’influence, c’est de la manipulation, et les les coachs agiles peuvent avoir du mal d’assumer cela.
  • le « conseil en management », ce n’est pas du conseil, mais de la directivité.
  • la non-directivité n’est pas un paradigme clair ou accessible à la plupart des coach agiles.

Clarification des exemples

Ici, on se place dans le cas dans le cas d’une transfo « top down » pilotée par un cabinet de consulting ( et non pas d’une transfo « emergente » en bottom up). idem pour l’exemple 2

exemple 1

Le seul paradigme possible entre ce qui est désirable, possible et viable est içi le consensus.
Le « directeur » ( habitué aux positions de « pouvoir ») ne supportera pas une injonction ni même une négociation de la part d’un coach , qui n’est ni un « Pair » ni un « supérieur ».

Son agenda et sa disponibilité intérieure ne lui permettront pas de réfléchir à des choses trop loin de son point de vue actuel, trop complexe ou profond, ou qui nécessite trop de remise en question.

seule l’amélioration incrémentale sera possible ( kaizen), et pas l innovation de rupture ( kaikaku )

Dans un contexte de transformation « rapide », le gap à franchir sera trop grand par rapport aux disponibilités, les ressources à fournir seront trop importantes par rapport à ce qui est disponible .

De plus, ce niveau de pouvoir à la capacité d’éviter impunément l’inconfort potentiel (de l’exigence) de transformation.

La probabilité d’échec est haute. Seuls des personnalités « curieuses » et ouvertes s’engageront dans ce chemin.

exemple 2

Dans un modèle spotify ou SAFE, il y a séparation des fonctions du PO et du SM,

Le team manager a des fonctions opérationnelles. Il est dans une perspective d’immédiateté et de réactivité, il n’ a pas le temps de se faire influencer, ou de « discuter » de choses non opérationnelles.

Il rapporte à une hiérarchie, et le coach n’en fait pas partie. Le coach ne pourra « ordonner » quoi que ce soit, et le mid manager n’a pas d oreilles ni de temps pour des « conseils ».

non-directivité

moins on a de temps disponible, plus on devient directif.

Plus on monte vers la non-directivité, plus il faut de ressources disponibles :

  • du temps
  • de la disponibilité intérieure
  • des ressources matérielles
  • des moyens
  • de l’information
  • de la confiance

Exemple: un pompier qui arrive sur un site de crash donnera des ordres (faites ceci , faites cela ici) (directivité), puis l’urgence passée, donnera du soutien empathique, de l’écoute aux victimes (non-directivité). et non l’inverse.

En conséquence, essayer de monter vers la non-directivité sans s’accorder les ressources nécessaires ne fonctionnera pas. Cela doit être clarifié avec les managers aux agendas surbookés. La disponibilité intérieure sera encore plus dure à trouver que le slot dans l’agenda. 1

La manipulation, ç est mal !

Dans le paradigme du consensus, tout le monde cherche à ramener l’autre à son point de vue, par l’influence. Sans violence. Sans lui dire . c’est une manipulation.

manipulation : Une personne veut en amener une autre quelque part, en lui faisant croire que ce mouvement viendrait d’elle (chantage, séduction, publicité, etc.).

Le consensus marche au pas du plus lent, et ira aussi loin que la moyenne le peut. Car il faut avant tout préserver le lien, le groupe .

Ce n’est pas un paradigme qui va gérer facilement les divergences d’opinions et les opinions multiples, qui amènent à la confusion et à l’immobilisme.
Ce n’est pas un paradigme qui permet de traiter des problèmes « complexes » .
ce n’est pas un paradigme qui permet les ruptures ( SD: vert))

Lorsqu’un coach réalise que son paradigme dominant (l’influence) est de la manipulation, il a souvent une réaction horrifiée, et des fois, de déni.

Il est alors aidant de voir que ce paradigme :

  • est la moins violente des 5 pédagogies possible, (lorsque la non-directivité n’est pas possible ou disponible)
  • que souvent le coach s’est posé une « Exigence d authenticité », or cette authenticité n’est pas toujours possible ou souhaitable , là, maintenant. Par exemple, le coaché n’ pas toujours la disponibilité, le temps, l’accueil requis 2

l’acquisition d’un paradigme supplémentaire , celui de la non-directivité, permettra de dépasser cette limitation.

le conseil en management

Malgré ce que le nom pourrait laisser entendre, le conseil en management n’est pas dans le conseil. Certes il « conseille » ou « influence » le top manager, mais une fois la nouvelle organisation décidée, elle est implémentée de manière directive pour ceux concernés. Sans objections possibles, à priori.

Il est à noter que la directivité est le mode de fonctionnement interne des cabinets de consultants ( qui ont une doctrine interne « up or out« ), et donc, c’est le seul mode de fonctionnement connu pour des personnes qui ont été recrutés directement à la sortie de l’école, et non pas d’expérience dans les modes en vigueur chez leurs « clients ».

Ils n’ont pas d’expérience ( autre que théorique peut être) de la « résistance au changement », puisque la ou ils vivent, il n’y en a pas (« out »), et qu’ils n’implémentent pas les organisations qu’ils « suggèrent ».

écoute polie, sympatique ou empatique

paradigme usuel du coach et problématique liées

les paradigmes usuels du coach agile sont le conseil et le consensus, la manipulation.

  • Le conseil en tant qu’expert agile ( enseignant)
  • La manipulation pour amener à l’autonomie

La plupart des coachs n’ont pas accès à la non-directivité ( ni même connaissance ou clarté là-dessus), et ont une grosse répugnance de conviction à la directivité. 3

Liens à d autres vocabulaires ou modèle

Pour les fans de pensée associative et de comparaison de modèles, voici quelques rapprochements fertiles.

Posture décision paradigme dilts delegation poker spirale AT
directive A decide pour B directivité 1 bleu PN
compromis A et B négocient compromis 2,3,5 orange A, (PN, ES)
consensus A et B s’influencent pour converger manipulation 4, mentor 4, 6 vert A, EL, ES, PS
conseil A propose des solutions, B décide compromis, manipulation 3, enseigner 4, mentor 5 orange, vert A, EL, ES, PS
non directive A écoute B, A ne propose pas de solution non-directivité 7 eveilleur jaune A
source et modèles divers

  1. ca demande du lâcher prise, pour quelqu’un dont le métier est le contrôle. On appréciera l antagonisme. 

  2. merci thomas clavier 
  3. beaucoup sont devenus coach agile en contre réaction au modèle hiérarchique. Et peu ont exercé des fonctions managériales auparavant. 

La spirale dynamique: c est quoi ?

La spirale dynamique est une échelle de valeurs et de croyances qui décrit comment l’homme adapte sa cognition à la complexité de son environnement, et ça, de la savane initiale jusqu’à la complexité d’un monde moderne interdépendant.


Ce modèle à été développé par Graves à partir d’une mesure (d’un millier de ses étudiants ) , popularisé par Don Beck, puis étendu et repris par le philosophe Ken Wilber.

C’est applicable au niveau individuel pour expliquer la psycho genèse ,le développement de l’individu, et au niveau des grands groupes sociaux, la socio genèse, l’évolution des sociétés.
C’est intéressant, car on voit que chaque niveau se construit en antagonisme des excès du précédent.

Au-delà du modèle descriptif, Graves à su modeler finement les conditions pour changer de niveau, et également les états de transition avec l’instabilité, le stress qui en résulte.

Ce modèle peut être utilisé comme modèle explicatif des sociétés, des groupes
pour comprendre les croyances limitantes d’un groupe donné, et ce qu il est capable d’évoluer un moment donné, je l’utilise ainsi pour faire évoluer des équipes dans l’industrie et le service.

C’est aussi un vocabulaire commun qui peut se développer entre les acteurs d’ un groupe du changement. Dans une précédente transfo, tous les managers parlaient cette langue quand je suis parti, et permettais ainsi de comprendre qu’on pouvait faire ou pas sur tel ou tel environnement ou le groupe/silo de personne.

Ça permet aussi d’expliquer les tensions systémiques et de prévoir les évolutions et régressions du système.

Voici des applications, par exemple:

  • celle que j’ai faite sur moi-même, pour gérer mon évolution
  • des équipes collaboratives ou nous avons désigné des rôles sur mesures pour les personnes, et de la, on les à fait évoluer .

Voir Aussi

l’histoire de la spirale

les critères de changement de niveau

l’instabilité au changement de niveau

l’agile expliqué avec la spirale

spirale et conscience (avancé)

La Maturité d’une transformation – Partie 2 – Comment

Résumons la première partie de cet article :

La compréhension autour d une transformation évolue , alors que la transformation avance
– le changement est continu, et non discret avec un avant et un après.
– cela concerne tout le monde , et non une part séparée de l organisation
– ca touche la structure organisationelle mais aussi le social et le culturel.
– ce changement ne se décrète pas comme un business process, classiquement on ne sait pas comment l’opérer.
– Des compétences spécifique doivent être développées pour performer et se transformer
– les compétences idoines doivent être internalisées et pérennes

Des compétences doivent être développées pour performer et se transformer.

Les bonne compétence ne sont pas présentes, (et donc devront être développées). Pas présentes, car on apprends à « dire », pas à « écouter », à dominer ou s’écraser, pas à collaborer, à travailler seul, pas à plusieurs

En effet, l’école nous apprends juste a prendre et donner des ordres,
– à avoir raison en montrant le tord,
– pas à co-élaborer, à gérer un désaccord ou un conflit,
– pas à décider à plusieurs,
– pas à distinguer sympathie et empathie,
– pas à écouter sans chercher à convaincre,
– pas à se soutenir face a l’incertitude.

Il ne faut donc pas s’attendre à trouver des personnes « formées ». Et donc elles ne sont pas présentes dans l’environnement professionnel (généralement).
Et pourtant, ces compétences sont nécessaires à la performance des équipes, ainsi que Google l’a mesuré chez lui , sur 200 teams pendant 3 ans . (Et cela indépendamment de toute idéologie ou conviction personnelle (bienveillantes ou libérantes)).
Aussi ces compétences doivent être développées pour que les interactions puissent changer, ainsi que les systèmes de référence. ( c’est-à-dire le social et le culturel).

Pour que cela marche, ces compétences doivent être intégrées, et suffisamment présentes (diffusées) . Expliquons cela.

Ces nouvelles compétences doivent être intégrées, pas juste connues intellectuellement. Sinon cela n’aura aucun effet . Et c’est l’effet transformateur qui est recherché, pas un effet de vitrine.

La plupart des « formations » ( de un a 5 jours) proposent de l’ « information », une découverte, une sensibilisation, quelques fois amènent une compréhension. Mais pas une intégration, une assimilation qui prend du temps, nécessite des efforts et du soutien. Il faut mettre en pratique ces informations pour les intégrer, pour devenir « compétent » 1
Au fur et à mesure que les compétences sont mises en pratique, elles vont se diffuser dans le milieu. Mais lentement au départ…

Ces nouvelles compétences se diffusent selon une courbe en S

La diffusion de l’adoption des pratiques (et donc de la transformation) va ressembler à cela 2 :

Ce premier point d’inflexion est très important

En chimie c’est le point de précipitation . En physique ça s’appelle le point d’avalanche. En sociologie c’est le point de bascule , le « tipping point » décrit par malcolm gladwell, dont le best seller a établi la notion de propagation « virale » dans une culture, et qui a amené la montée des start-up (et la première bulle ) . À la maison, c’est la mayonnaise.

  • Après ce point, c’est inéluctable.
  • Avant ce point, c’est fragile.

    Avant, on l’impression que rien n’avance, que rien ne se passe . le liquide est transparent 3, la neige est toujours immaculée, tiens à la paroi 4 , l’huile et l’eau sont séparées 5 .
    Après ce point, il n’y a plus d’huile et d’eau, mais une mayonnaise, une avalanche se déclenche, et le liquide change de couleur.
    On a l’impression que ça arrive tout d’un coup, mais en pratique cela montait progressivement, comme la température pour la neige, la concentration en chimie, l’agitation en cuisine .

    Ce n’étais juste pas (encore) visible. La transformation n’était pas apparente.
    Pour que ça le devienne, il faut arriver à ce point d’inflexion.

Et cela demande du temps, de la persévérance et les bonnes conditions.
C’est la métaphore de la stratégie du thé 6 : pour faire du thé, il faut certes du thé, mais aussi de l’eau chaude et du temps, et on ne peut pas remplacer l’un par l’autre, si on fait plus chaud et moins de temps, le thé ne sera pas bon.

Au début, il y a peu de personnes , pas bien formées, pas très compétentes . À la fin, beaucoup de personnes, bien formées, très compétentes. (Notez :un aspect quantitatif, et un aspect qualitatif.)

Après le point d’inflexion , c est inexorable. 7
Avant le point d’inflexion, c’est fragile, et doit être « cultivé » et soutenu.

C’est la métaphore du jardinier .

Cela se retrouve dans la sagesse populaire sous forme de dictons reflétant des bascules sociétales:

« D’abord ils t’ignorent, puis ils se moquent de toi, puis ils te combattent, puis tu gagnes. » –Mahatma Gandhi

Ne doutez jamais qu’un petit groupe d’individus conscients et engagés puisse changer le monde. C’est même la seule chose qui ne se soit jamais produite. – Margaret Mead

C est le « Ridicule, Dangereux, Evident » repris par Idriss ABERKANE :

Toute vérité franchit trois étapes. D’abord, elle est ridiculisée. Ensuite, elle subit une forte opposition. Puis, elle est considérée comme ayant été une évidence. — Arthur Schopenhauer

Encore faut-il ne pas chuter avant d’arriver à ce point de bascule. Examinons ce jardinage.

Un réseau qui soutien le changement et la diffusion de compétences

Pour parler une nouvelle langue, apprendre à l’école donne certes quelques bases, mais en réalité, c’est le fait de pratiquer qui vous rendra bilingue.

Et donc les premiers qui seront formés a ces nouvelles compétences retourneront à leur quotidien, baigneront dans les « anciennes » pratiques, et auront peu d’occasions et se sentiront maladroit de mettre les nouvelles en pratique ( et subiront peut-être des remarques de leurs collègues) . Et, ne pratiquant pas, l’intégration n’aura pas lieu.

Il faut donc soutenir l’intégration, par des pratiques délibérées.

Ces sessions de pratiques délibérées ont lieu entre les personnes déjà formées, avec la présence d’un coach, dans une espace sécurisé. Elles permettent d’affirmer ses compétences, de les intégrer, et en même temps, de voir des pairs pratiquer, ce qui renforce le sentiment d’appartenance et d’autorisation. Cela ancre la nouvelle culture dans la réalité . Il y aura moins d’hésitation à les mettre en pratique alors.

Ces sessions peuvent être ritualisées dans un « cercle de pratique », récurrent, qui va aussi amener à créer un réseau.

Les compétences toucheront le social et le culturel

ce réseau va permettre le soutien, la diffusion des nouvelles formes d’interaction, l’évolution des valeurs et des références partagées, c’est-à-dire le social et le culturel

Cela n’ira pas tout seul, aussi il convient de voir et comprendre la nature des obstacles qui vont se dresser sur la route de ces pionniers, et cela sera l’objet de la partie 3 de cet article



  1. Qui connaît bien son travail, qui est parfaitement apte à la fonction qu’il exerce . Larousse 
  2. Ainsworth-Land, George T. 1986. Grow or Die: The Unifying Principle of Transformation. Reissued ed., 1st ed. New York: wiley. 
  3. métaphore de la précipitation 
  4. métaphore de l’avalanche ( avec la montée de la temperature) 
  5. la métaphore de la mayonnaise 
  6. utilisé depuis les années 90 dans les milieux anglo-saxons . repris par [zara] 
  7. c’est une loi de puissance , qui coupera n’importe quelle droite ( celle des attentes linéaires) 

La Maturité d’une transformation – Partie 1

La transfo démarre . Hourra! c’est la deuxième, et ce coup-ci , ça va marcher.

Mais les attentes sur la transfo ne sont pas claires ni en haut ni en bas. En termes de délais, de contenu, de manière de procéder, savoir qui ça concerne, les embarquer, et embarquer les autres, et comment faire face à la « résistance au changement »
On ne sait pas trop quand ça finit. ni ce qu’on doit en attendre, concrètement.

En l’absence de clarté, les transfos patinent, les chefs changent et l’on blâme, on recommence, ou pire, on passe à autre chose, ou encore pire, on revient au « business as usual » , dans l’urgence du quotidien .
Pendant ce temps, rien de fondamental n’évolue vraiment; mais l’environnement extérieur lui évolue.

En fait les conceptions que l’on se fait d’une transfo, de ce qu’elle amène, évoluent au fur et à mesure qu’on avance sur le chemin, qu’on résout des problèmes, que d’autres se dévoilent, et que l’on gagne en maturité.

Si on disposait directement d’une conception mure, on pourrait avancer avec clarté, améliorer la vélocité initiale, réduire la souffrance des multiples itérations, et augmenter ses chances de survivre. Ça permettrait de passer d’une vision floue , ou « affolante » et brutale de la transfo, à une version motivante, ou douceur et efficacité ne sont pas antagonistes.

I. À quoi ressemblerait une conception plus mure d’une transformation ?

  • Le changement est continu ( et non discret, avec un avant et un après).
  • Les compétences idoines doivent être internalisées et pérennes ( et non pas staffée à 80% d’externes).
  • Cela concerne tout le monde ( et non une part séparée de l’organisation).
  • ça touche la structure organisationnelle mais aussi le social et le culturel, et ce changement ne se décrète pas (comme un business process); on ne sait généralement pas comment l’opérer.

« Quand la transformation numérique est bien faite, c’est comme une chenille qui se transforme en papillon, mais quand elle est mal faite, on n’a qu’une chenille très rapide » — Esko Kilpi

Le changement est continu ( et non ponctuel , ou discret )

Reprenons l’échelle de DeLavalée, qui décrit les cinq temps du changement. Apparus à des moments différents de l’histoire de l’accompagnement du changement : années 1980, 1990, début 2000, 2010 et aujourd’hui. En ce sens, on peut dire qu’ils correspondent à des stades de maturité croissants en matière d’accompagnement du changement.

  1. ad hoc: Changement peu fréquent et, surtout, encadré par de longues périodes de stabilité.

  2. le management du changement: le changement est devenu beaucoup plus fréquent. La plupart des entreprises externalisent alors leurs démarches de changement dans les mains des cabinets de consultants.

  3. l’internalisation: le changement devient suffisamment fréquent pour qu’il soit légitime que les entreprises acquièrent des compétences pour l’accompagner. Logée dans une structure dédiée à la transformation directement rattachée à la direction générale ou logée au sein de la DRH ou de la DSI.

  4. Le changement permanent: nouvelle accélération . Le rythme du changement est dès lors tellement rapide que sa périodicité est plus courte que la durée de sa mise en œuvre. On n’a pas terminé un premier changement qu’il faut déjà en amorcer un second. (1) le changement est l’affaire de tous au sein de l’entreprise (et plus seulement d’une structure dédiée qui en a la charge et la responsabilité) et que (2) il est intégré au travail à part entière et plus seulement appréhendé comme une contribution épisodique qui vient se surajouter à l’activité quotidienne.

  5. le changement engrammé: non seulement le rythme du changement est rapide, mais, en plus, il est devenu continu et permanent. Ce ne sont plus seulement les projets de développement informatique qui doivent être agiles, mais l’ensemble de l’organisation. Du coup, le changement cesse d’être un problème de management pour devenir (aussi) une question d’organisation. Les organisations doivent être conçues pour produire et, en même temps, pour changer. Qu’elles soient reconfigurables.

Le deuxième temps, l’externalisation du changement à un cabinet de consultant, c est encore le paradigme dominant aujourd’hui’ui pour une majorité d’ entreprises.
Dans le monde actuel, il y a en revanche peu de chance que le degré d’incertitude et de turbulence de leur environnement diminue. Du coup, elles doivent se préparer à faire évoluer leurs pratiques vers des degrés de maturité supérieurs : vers le temps 3, voire le temps 5, parfois sans passer par la case du temps 4.

Plaçons-nous dans la perspective de ce cinquième temps, et regardons les implications (corollaire):

Les compétences idoines doivent être internalisées et pérennes

Il existe de nombreuse boite a outils pour le « savoir, mais le « savoir faire » se développe sur le tas, quand « savoir être » cela reste un mystère, autant sur son acquisition que la définition même des attendus…
Et pourtant, il apparaît que ces compétences doivent faire partie de l’ entreprise, et accessible à tous ceux qui doivent changer, et faciliter le changement…
C’est-à-dire tout le monde…

Cela concerne tout le monde

( et non une part séparée de l’organisation )

si on délègue la transformation à une personne et/ou à un département. Alors on acte le fait qu’elle n’est pas l’affaire de tous. Au sein de l’équipe de direction, il y a « Monsieur ou Madame Transformation », les autres membres restant centrés sur le fonctionnement de l’organisation en place. Tout le monde aura naturellement tendance à se décharger des problèmes de transformation sur celui ou sur celle qui en est responsable. en plus de l’inefficacité, on risque de créer artificiellement des résistances au changement.

et donc, il va se dévoiler (progressivement) :

  • ce n’est pas qu’une transformation de l’IT ,
  • ce n’est pas qu’au niveau des « doer » 1 ( même si ça peut commencer par la: exemple de l’agile)
  • ça touche tous les managers , opérationnels et stratégiques
  • et ça change leur métier

ça touche (toute) l’organisation :

Une organisation, c’ est le formel et l’informel (le social et le culturel)
tout cela sera affecté.

  • formel :la structure organisationnelle ( répartition des rôles) 2
  • social : les interactions (comportements)
  • culturel : les croyances et valeurs (un système de références communes)

Si on ne touche qu’au formel c’est une simple réorganisation, et non une transformation 3. Même si on tente des formes « modernes », tel que holacracy ou organisations cellulaires, on changera la forme du râteau en cercles ou en fractal, mais on n’aura pas touché l’essentiel, les interactions humaines et leur système de référence.

Bon, et comment faire ?

Si on dispose d’un département « transformation » 4 rempli à 80% d’externes, comment s’y prendre ? de quelles compétences doit-ton disposer ? Suffit-il de lancer de grands programmes de formation, suivis du déploiement de bus remplis de coachs pour accompagner les doers, et puis les managers? Ces coachs ( externes) sauront-ils s’y prendre pour « acculturer » nos managers ?) . Ce Comment est l’objet de la deuxième partie.


  1. ceux qui font (En:do), par opposition au management. 
  2. la division du travail et la coordination des activités ( plus le projet stratégique + un système de management) 
  3. ca sera donc « plus de la même chose » [Watzlawick]. voir Les type et nature de changements 
  4. où d’un centre de compétences agile 

Daily Meetings: un protocole de réunion

Vous sortez manger avec deux collègues lillois, assez pressés, rendez-vous à la sortie, après l’ascenseur, et la question habituelle se pose : on va où ?
Au « Morisson » ou à « L’endroit », vos deux restos habituels ?

Juste à ce moment-là, trois autres collègues parisiens sortent de l’ascenseur, « pas vu depuis longtemps, comment vas-tu? On mange ensemble ? » … hop, nouveau round de coordination. « on va où ? « moi je mangerais bien un steak… ».

À ce moment-là, un groupe de 6 nantais sort juste de l’ascenseur, et « hop, on va manger ensemble »… « bon, on va où ? » « moi j’me ferais bien un Chinois, t’en connais un bon ? »… « ah non, j’en ai mangé hier » « moi ça serait plutôt un bon welsh » …etc.

À ce moment-là, on est douze, vous réalisez que ça va être moins simple de résoudre le resto, de trouver un resto à l’improviste.. Et la discussion tourne, sans leader, sans protocole … vos espoirs de manger rapido et de revenir pour la réunion de 14h commencent à s’effilocher … « bon les gars, moi je dois y aller… » …

Si cette situation vous semble « déjà vu », et ressemble à des réunions de coordination auquel vous assistez souvent…
je vous propose mon remède à cela, afin de combiner efficacité, clarté et bienveillance : scénariser la réunion avec un protocole de réunion…
Les agilistes y verront une extension du « stand-up meeting », et pourquoi ça marche (ou pas) …

Comment : scénariser.

Le protocole d’une réunion de coordination ressemble à ça :

  • (a) recenser les points à traiter
  • (b) partage d’info hors périmètre
  • (c) revue des actions passées
  • (d) décisions à prendre
  • (e) vision des prochaines actions

Les différents points à partager sont préannoncés (par chacun) au début de la réunion (a).

Après la phase d’annonces, (a) on va rapidement partager les informations entendues et reçues en dehors du contexte du projet (b), qui peuvent nous impacter ou nous influencer (ou pas).

Une fois ces annonces passées, on revient « chez nous ».

On partage les actions qui ont eu lieu pour contribuer au projet depuis la dernière réunion (c), on récap les différentes décisions qui ont émergé (d).

Puis on partage les prochaines actions envisagées (e).

Le but.

Clarifions: le but d’une réunion de synchro c’est : information et coordination.
(Ce n’est donc pas de la réflexion ni des « grandes» décisions).

Le but c’est d’avancer, d’éviter la confusion, c’est-à-dire entre autres ne pas aller dans tous les sens.

Une réunion qui oscillerait entre actions à court terme, et réflexions sur les futurs possibles, et incertains, souvent en boucles ouvertes, c’est assez pénible… et donc déroutant, et insécurisant. Ce n’est pas ce qu’on veut, car c’est démobilisant. Pas top pour de la co-ordination ( étymologiquement = ordonner, mettre de l’ordre, ensemble).

Et donc on va se donner un plan, (le protocole), prévisible et répétable, (donc sécurisant) et dans lequel on sépare ce qui est dans le passé du futur, et ce qui est « chez nous», l’équipe, ou pas. Séparer ce qui dépend de nous, de ce qui ne l’est pas.

  • Prévisible : pour cela les différents points à partager sont préannoncés au début de la réunion afin d’éviter les effets de surprise en pleine réunion (et les discussions qui vont dans tous les sens).

  • Sécurisé : On annonce en bloc ce qui vient de l’extérieur, et une fois ce point clos, on s’attend à ce qu’on revienne dans notre univers, chez nous, et on s’attend à ne plus avoir d’information qui tombe de nulle part.

  • Chez nous : de là, on va balayer le passé, puis le futur.

  • Le passé : on partage les actions qui ont eu lieu pour contribuer au projet depuis la dernière réunion (c)

Puis on fait un rapide tour d’objections 1 .

Et alors on peut passer dans

  • le futur (e) on fait le tour des futures actions que les équipiers ont envie de mener, d’ici la prochaine réunion. Ce qui leur permet de se clarifier et le cas échéant de faire appel à d’autres pour se soutenir et faire un peer-working ou un peer-coaching.

—-.

Pourquoi : besoins à nourrir, pièges à éviter.

Le praticien pourrait s’arrêter là, avec le comment, la pratique. Le coach sera peut-être intéressé par le pourquoi, les besoins sous-jacents à nourrir, et les pièges à éviter.

Les deux besoins racines d’un groupe (pro) sont connexion et contribution. C’est à dire : savoir être « ensemble », et « produire des trucs ».
Détaillons ceci, et voyons comment le protocole prend soin de ces besoins.

Une réunion de coordination veut pouvoir aller vite [] (#), pour cela, il faut que le groupe soit connecté, et donc prendre soin du besoin de sécurité (sinon l’insécurité induit de l’inconfort chez les participants et les empêche d’être en connexion (avec eux, et entre eux), ce qui augmente la nervosité, et baisse l’attention).

Qu’est-ce qui pourrait nuire à cette sécurité ?

  • L’incertitude
  • L’impuissance

Le sentiment d’incertitude va toucher à ma motivation, et à ma clarté.
Et le sentiment d’impuissance va nuire à mes contributions, quantitatives et qualitatives.

L’incertitude va se manifester lorsqu’une action lève des problèmes inattendus, ou quand on touche à la limite de ses compétences (besoin de soutien), l’incertitude est plus grande avec le futur que le passé.
L’impuissance va se manifester lorsque des événements extérieurs pourraient menacer la réussite du projet, comme modifier ses objectifs ou ses moyens, ou interférer avec ses « zones de contrôle ».

Il serait donc intéressant de séparer, de distinguer le passé du futur. Et l’« extérieur » de l’intérieur (de l’équipe). C’est là l’essence du protocole.

Et en même temps, peut-on éviter les « surprises » ? Peu probable. Mais peut-on les contingenter ? Oui, et c’est cela l’intention d’un protocole :

architecturer l’interaction en alignement avec l’intention collective, ici la coordination .

Pour aller vite, on veut éviter la confusion, et pour cela amener de la clarté, et donc, distinguer entre plusieurs choses :

  • Distinguer ce qui est « chez nous» de ce qui n’y est pas.
  • Distinguer le passé, le présent, du futur.
  • Distinguer les décisions des réflexions.

Car

  • « être chez nous », c’est la zone de puissance, d’autonomie. Être « ailleurs » c’est au mieux l’influence, voire l’impuissance (les autres équipes, le codir, les clients…).
  • Le passé est plus certain que le futur, et on ne peut décider que dans le présent.
  • Enfin, et c’est un risque et un piège à éviter, le temps de la coordination n’est pas celui de la réflexion.

Ce dernier point mérite qu’on s’y arrête, car c’est un piège, et il n’est pas traité par le protocole, mais par l’animateur. Il s’agit de garder le cadre propice à la coordination, et non de se déplacer inconsciemment dans la réflexion ou la décision.

Prenons deux exemples. Lors de la revue des actions passées, un équipier mentionne qu’il a finit une présentation, et incidemment, aimerai avoir du feedback.

Des questions peuvent surgir.
Ou un membre de l’équipe pourrait ouvrir un débat…

L’animateur accueillera les questions pour nourrir la clarté, qui sont les bienvenues. Mais ce n’est pas l’heure d’un débat d’opinion sur ce qui pourrait être fait mieux ou autrement. Ceci est l’objet d’une réunion de réflexion, à faire dans un autre espace temps, qui peut être juste après cette réunion, ou à planifier, avec juste les interlocuteurs adéquats.

Conclusion : si on mélange tout, c’est la confusion.

En résumé l’intention se pourrait résumer en disant que si on mélange tout, c’est la confusion. La confusion, C’est l’opposé de la clarté, qui est l’intention de cette réunion : réunion d’information et de coordination.

De cette information sur le passé peut jaillir des concerns ou des objections. Elles peuvent être actionnées dans le futur en réfléchissant ensemble, et en discutant ensemble, pour arriver à des décisions, mais ceci doit faire l’objet de réunions qui seront séparées de la présente.
Ces réunions de réflexion-décision 2 peuvent avoir lieu juste après ou étalées dans la journée ou dans la semaine, mais séparément de la coordination, dans tous les cas.


  1. recenser les objections qui pourraient se lever là-dessus(pour permettre de rester dans le présent). Le cas échéant si de nouveaux concerns sont levées, on micro planifiera des réunions de réflexion sur ces points (on bascule alors dans le futur). 
  2. L’objectif est alors plus clair : ce sont des réunions de réflexion typiquement avec des effectifs plus réduits, plus ciblés. Si elles aboutissent à des décisions, celles ci peuvent ensuite être repartagées et revalidées, ou les objections seront levées dans un plus grand groupe. [^refl]: L’objectif est alors plus clair : ce sont des réunions de réflexion typiquement avec des effectifs plus réduits, plus ciblés. Si elles aboutissent à des décisions, celles ci peuvent ensuite être repartagées et revalidées, ou les objections seront levées dans un plus grand groupe. 

Le Processus de Changement – Keith Rice

Ceci est une traduction autorisée de l’article original de Keith Rice

Qu’est-ce qui nous amène à changer ? Est-ce qu’on se réveille soudainement un matin et qu’on décide de changer ? Changeons-nous parce que nous le voulons ou parce que nous le devons ?

Don Beck et Chris Cowan (1996), co-développeurs de La Spirale Dynamique, ont identifié 7 facteurs qui font partie du processus de changement. Beck (2009) a plus tard identifié trois autres facteurs ; et cet article utilisera les 10 facteurs de Beck pour établir un cadre général pour comprendre le changement, comment et pourquoi il se produit.

1. Potentiel
L’individu – ou d’ailleurs l’organisation – doit avoir la capacité de changer. Beck & Cowan, à partir du travail séminal de Clare W Graves, ont identifié que quelqu’un pourrait être dans l’un des 3 états suivants:-

  • Ouvert aux possibilités de changement – ils sont prêts pour quelque chose de nouveau. L’état Ouvert est souvent caractérisé par l’acceptation du fait que le changement est inévitable et par une tolérance des différences relativement sans jugement.
  • Arrêté : Ils sont tellement pris dans leur façon actuelle de penser et d’être que le changement – sans l’introduction de la dissonance – ne se produira tout simplement pas. C’est particulièrement le cas si la façon de penser de la dominante vMEME convient au tempérament de l’individu .  J’appelle cela un centre de gravité – par exemple : une personne flegmatique est gardée en sécurité par VIOLET ; ou le besoin d’excitation du ROUGE est stimulé par l’impulsion du Psychotisme. Les organisations peuvent se retrouver piégées dans un état arrêté lorsqu’elles ne disposent pas des ressources (humaines, financières) nécessaires au changement. L’état Arrêté peut être changé, mais il nécessitera souvent une intervention conséquente sur les aspects de la vie qui facilitent le maintien de la personne ou de l’organisation dans l’état Arrêté. Si une certaine dissonance est introduite mais pas assez pour provoquer un changement majeur dans la pensée, alors un certain degré de Changement de 1er Ordre peut être possible.
  • Fermé au changement, avec de sérieux ‘blocages’. Les ‘blocages’ peuvent être d’ordre émotionnel – certains traumatismes insoutenables peuvent être réprimés – ou physiologiques – par exemple : lésions neurales dans le cerveau ou fluctuations incontrôlées des hormones et/ou des neurotransmetteurs. La pensée fermée se caractérise souvent par une inadaptation et une incapacité à s’adapter à des conditions de vie changeantes, le refus d’accepter tout autre point de vue et des réactions exagérées à la frustration.

2. Problèmes actuels résolus
Beck & Cowan affirment que pour qu’un changement vers de nouvelles façons de penser ait lieu pour résoudre un nouveau problème, il faut que soit résolu l’ensemble des problèmes existants auxquels la personne ou l’organisation doit faire face. En d’autres termes, pour qu’un nouveau vMEME émerge et exerce son influence sur le [selfplex] (http://www.integratedsociopsychology.net/theory/selfplex/), le vMEME actuellement dominant dans la pile de vMEME doit avoir fait son travail en termes de conditions de vie qu’il était censé traiter. Ce principe de la nécessité de traiter les problèmes actuels avant de pouvoir s’attaquer à des problèmes nouveaux et plus complexes a d’abord été articulé par Abraham Maslow avec la hiérarchie des besoins originale (1943) . Cependant, Graves (1970) et Beck & Cowan soulignent l’importance du contexte. Il est clair que nous pouvons faire face à de multiples problèmes de complexité différente, à condition qu’ils se situent dans des contextes différents.

L’idée que vous devez résoudre l’ensemble de problèmes actuel dans un seul contexte avant de pouvoir vous engager pleinement dans un autre ensemble de problèmes est reflétée dans Le Cycle de la Gestalt de Fritz & Laura Perls’ – documenté par Fritz Perls, Ralph Hefferline & Paul Goodman (1951). Ce n’est que lorsque le problème actuel est résolu que vos sens sont libres de se retirer de cette question et d’en aborder d’autres. En termes Maslowiens….si vous êtes affamé au point où vous êtes en détresse, la qualité des amitiés qui s’offrent à vous n’aura plus d’importance tant que votre faim ne sera pas calmée.

Gestalt Cycle

Graphique adopté à partir d’un format de Christopher Cooke

3. Dissonance
Il doit y avoir un mécontentement à l’égard du mode d’existence actuel. Cette insatisfaction pourrait être du type négatif – c’est-à-dire que vous êtes menacé et que vous souffrirez si vous ne changez pas – déclenchant le méta-programme Parti de . Ou l’insatisfaction peut être d’un type plus positif – c’est-à-dire que vous êtes mis au courant de quelque chose qui vous attire suffisamment pour que vous puissiez changer pour l’obtenir, ce qui déclenche un méta-programme Aller vers.

Pour aborder la question de la dissonance dès le départ, travaillons avec les concepts de Richard Atkinson & Richard Shifrin (1968) Modèle de la Mémoire Multi-magasin.

Grâce à nos 5 sens, l’information atteint la mémoire sensorielle à un rythme phénoménal. Ces données sont perdues presque immédiatement, à moins que nous n’y prêtions attention – ce qui entraîne leur entrée à court terme ou en mémoire de travail(conscience). (Le modèle Multi-magasin est discuté plus en détail dans le Modèle de communication PNL+.).

En ce qui concerne le Cycle de Gestalt, Perls affirme que nous sommes programmés pour remarquer la différence plus que la similitude. D’un point de vue évolutionnaire, il serait adaptatif de prêter davantage attention à quelque chose de différent qu’à quelque chose de familier – au cas où ce  » différent  » serait une menace ou une opportunité souhaitable. Ainsi, les données stockées dans la mémoire sensorielle sont davantage prises en compte et entrent dans la conscience si elle est différente. Ainsi, Sensation devient Conscience.

copyright graphique © 2016 Target Health Inc

Droit d’auteur graphique © 2016 Target Health Inc.

L’entrée dans la conscience nous affecte physiologiquement et cognitivement. La prise de conscience crée une Mobilisation de l’énergie, conduisant à l’excitation. Biologiquement, comme la station-relais sensorielle du thalamus possède une « ligne directe ( E:hot wire)  » neurologique vers l’amygdale, la perception d’une menace ou de quelque chose de souhaitable produira un certain degré de réaction de stress, entraînant l’excitation de la branche sympathique du système nerveux autonome. Ainsi, nous ressentons de la « peur » ou de l’ « excitation », peut-être accompagnée d’un rythme cardiaque plus rapide, d’une respiration plus agitée, d’une plus grande tension musculaire et de sentiments de « nervosité », etc. Comme le système limbique a une réaction beaucoup plus rapide que les circuits évaluatifs du cortex frontal, si la réaction de l’amygdale aux données entrant dans la conscience est extrême, alors il peut bien y avoir une réaction physiologique – par exemple : courir ou combattre – bien avant que l’évaluation cognitive soit terminée.

Richard Lazarus (1976) n’est qu’un des psychologues qui s’est penché sur les aspects cognitifs de la réaction au stress d’un point de vue transactionnel, avec 2 facteurs:

  1. Quelle est l’ampleur de la menace ou de l’opportunité ?
  2. Suis-je capable de faire face à la menace ou de saisir l’opportunité ?

L’ampleur de la réaction de stress, selon Lazarus, dépendra de l’équilibre entre ces deux facteurs.

Pour en revenir au Cycle de Gestalt, les mesures évaluatives de Lazarus nous amènent aux 2 principaux points de stress du cycle:-

  1. Est-ce que je sais quoi faire ? (Puis-je prendre Action ?)
  2. Sachant quoi faire, suis-je capable de le faire ? (Ai je le le temps de le faire ?)

Le fait de coller à l’un ou l’autre point entraînera plus de dissonance et, par conséquent, plus de stress.

Et s’il n’y a pas de dissonance… ?

Dans son modèle Niveaux logiques d’apprentissage, Gregory Bateson (1972) indique qu’au niveau 0, il n’y a pas d’apprentissage. La réponse existante est suffisante dans le contexte. En d’autres termes, il n’y a pas de dissonance pour provoquer le changement. On n’apprend donc rien. Il n’y a pas de dissonance inclue dans la tâche qui produit le stress induit par l’apprentissage.

Par exemple, vous pourriez conduire de la même façon pour vous rendre au travail à la même heure chaque jour ou prendre une commande répétée d’un client établi. A moins que quelque chose ne se passe mal, vous pouvez faire ce genre de chose sur ‘pilote automatique’.

L’une des raisons pour lesquelles les gens ont tendance à faire des erreurs dans les tâches routinières est que, parce qu’il s’agit d’une simple répétition, le niveau d’alerte physiologique est trop bas.

Le rôle de la dissonance est vital pour le changement. Beck et Cowan appellent cette dissonance l’état Bêta dans le modèle de changement La Spirale Dynamique, ayant quitté la « zone de confort » de l’état alpha.

changement SD

4. Insight
Si une intution (EN:insight) des causes du problème et de ce qu’il faut faire est ou devient disponible, alors le changement est possible. Pour changer, il faut apprendre.

Si le changement est possible à l’intérieur du paradigme existant – Bateson appelle cela le niveau d’apprentissage 1 – et cela mène, selon Beck & Cowan, au changement de 1er ordre. Beck identifie 3 types de base de changement de 1er ordre : –

  • Optimisation – resserrer les boulons – par exemple : si l’échantillonnage à l’entrée des marchandises laisse passer un nombre inacceptable de fournitures défectueuses, augmenter le taux d’échantillonnage.
  • Reforme – trouvez une autre façon de faire ce que vous faites, pour voir si c’est plus efficace.
  • Amélioration – améliorez vos moyens de faire les choses avec de meilleures ressources.

Dans de nombreux cas, le Changement de 1er Ordre sera suffisant pour résoudre la dissonance, vous faisant passer de Bêta au Nouvel Alpha.

L’échec du changement de 1er ordre signifie qu’il faut un changement de paradigme. Généralement, cela implique de monter ou de descendre la spirale en fonction du vMEME qui domine dans la pile vMEME. Le plus souvent, le premier essai est vers le bas. Par exemple, lorsque la police ne parvient pas à imposer l’ordre – et donc à ne pas répondre aux besoins du BLEU – le ROUGE deviendra plus fort pour compenser et prendre la loi en main. (Voir :Quand le BLEU échoue, appelez Clint !))

Lorsque descendre ne fonctionne pas parce que la situation est trop complexe pour lui, alors monter la spirale est la voie à suivre. Beck & Cowan appellent cela ‘Un changement vers le haut’ (EN:’Upshift’).

Le changement de 2 eme ordre peut impliquer un « étirement vers le bas » ou un « étirement vers le haut » pour utiliser le langage et les comportements du vMEME qui ne domine généralement pas le selfplex dans ce contexte. Un étirement suffisant vers le haut ou vers le bas pour utiliser le langage et le comportement d’un autre vMEME peut conduire à s’installer dans la façon de penser et de se comporter de ce vMEME pour qu’il devienne dominant dans la pile vMEME.

C’est l’apprentissage de niveau 2 de Bateson – contester le modèle mental – qui produit l’Evolution de 2nd Ordre.

Si quelqu’un subit du stress à la suite d’une dissonance mais qu’il ne voit pas comment réagir de façon satisfaisante dans la situation – le premier des points d’achoppement de Perls – alors ce stress va devenir aigu. Pour Beck & Cowan, c’est le piège Gamma.

C’est un état horrible dans lequel on se trouve et qui peut mener à la dépression clinique, aux psychoses et à la dépression mentale complète – avec même le risque de suicide. Au niveau de l’organisation, cela peut conduire à des dysfonctionnements et à des échecs, voir même finir en liquidation.

Personne ne comprend encore très bien comment cela se produit, mais parfois le pur stress du Piège Gamma fait que les gens changent radicalement et accèdent à des vMEMES qui n’étaient pas disponibles auparavant dans leur pile. C’est presque comme si les circuits neuronaux dormants s’allumaient soudainement ! (Un exemple de modification épigénétique ? Tout d’un coup, vous pouvez voir comment le faire – l’intuition est là et vous pouvez vous ‘évader’ dans un ‘Sursaut Delta’ (Beck & Cowan) pour aller au Nouvel Alpha. Bateson appelle cela un apprentissage de Niveau 3 et reconnaît que le changement de pensée peut apparaitre indicible, voire mystique. Beck & Cowan appellent ce résultat Révolution du 2ème Ordre. Dans certains cas, le changement peut être si violent qu’une personne peut accéder à deux ou plusieurs nouveaux vMEMES à la fois – par exemple, un « saut quantique ». (Il y a un certain désaccord entre Beck (2000a) et Cowan (2000), la position de Cowan étant que les multiples vMEMES ne sont pas réellement accessibles simultanément, mais en succession très rapide).

Bateson-SD

Niveaux d’apprentissage Bateson mappés à la dynamique spirale

5. Insertion d’énergie
En parlant du besoin d’énergie pour alimenter les gens, les systèmes et les ressources pour le changement, Beck (2009) reflète ce que Fritz & Laura Perls (1951) ont identifié dans le Cycle de la Gestalt, En cela que cette attention à la différence mobilise de l’Energie pour créer de l’ Excitation nécessaire pour donner aux gens – soit comme individus ou comme organisation – l’énergie nécessaire pour faire bouger les choses.

Cependant, d’énormes quantités d’énergie sont nécessaires pour s’évader par une Révolution du 2ème Ordre.

6. Cartographier le changement : de quoi à quoi ?
Dans son discours à la Convention nationale du Parti démocrate en juillet 1992, Barbara Jordan a soulevé la grande question : « Changer: de ou vers ou? ». Don Beck s’est saisi de cette phrase et l’a utilisé depuis pour interroger ceux qui sont peut-être trop enthousiastes pour le changement, sans être sûrs de l’état actuel ou de l’état souhaité. En un sens, le sixième facteur est un corollaire du deuxième. Mais c’est particulièrement important pour ceux qui soutiennent et facilitent le changement, que ce soit au niveau individuel ou organisationnel.

Le schéma Present State-Desired State Planning, une forme d’analyse des écarts présentée ci-dessous, a été popularisé par Robert Dilts (1983). Il peut s’avérer un outil précieux pour ceux qui facilitent le changement. Tout d’abord, l’état actuel (bon et problématique) est décrit. Ensuite, l’état désiré est développé. Un regard rétrospectif sur l’état souhaité permet de déterminer les jalons du cheminement à partir de l’état actuel et d’identifier les changements internes nécessaires et les ressources externes nécessaires.

7. Exploiter le point de basculement
Quels sont les moments déterminants, les points de levier qui rendent finalement le changement inévitable ? Ils seront différents pour différentes personnes dans différents contextes – mais, une fois que le point est passé, un changement d’une sorte ou d’une autre est inévitable. Le 7ème facteur concerne le 3ème. Jusqu’à quel point la dissonance s’aggrave-t-elle avant qu’elle ne puisse plus durer et que la personne ou les personnes se soumettent à l’inévitabilité du changement… ? Trop souvent, les gens reconnaissent intellectuellement le besoin de changement, mais ne peuvent pas s’y attaquer émotionnellement avant que la dissonance n’atteigne le point de basculement.

(Monétude de cas, ‘Susan’, raconte l’histoire d’une dame qui est venue me voir pour une thérapie mais qui a mis plusieurs mois à accumuler assez de dissonance pour atteindre un point de basculement vers le changement.)

8. Suppression des obstacles au changement Bien sûr, sachant ce qu’il faut faire et en étant capable de le faire, nous amènera au second des points de repère de Perls sur le _Cycle de la Gestalt _. Si vous savez quoi faire mais que vous n’y arrivez pas…quel stress cela peut-il créer ? Peut-être même un retour au Piège Gamma !

Il se peut donc que pour effectuer le changement, vous ayez besoin d’acquérir des ressources ou de nouvelles compétences et/ou connaissances – ou que vous ayez besoin de l’aide d’autres personnes. Sinon, se débarrasser des barrières peut signifier les éliminer physiquement – comme un fumeur qui a décidé d’arrêter de fumer et de jeter les cigarettes qu’il lui reste. Il se peut donc que vous ayez besoin de mieux comprendre comment obtenir ces choses pour faciliter le changement à faire – et/ou vous devez décider quelles choses – parfois quelles personnes ! – doivent être retirés de votre vie.

9. Consolidation

Un dicton beaucoup répété est : « Les vieilles habitudes ont la vie dure ! » – et c’est trop souvent le cas…… Bien que de nouvelles idées puissent exister, avec la capacité mentale et la détermination de les mettre en pratique, d’anciennes associations se cachent encore sous la surface dans de nombreux cas. Ces vieux schémas doivent être contestés avec fermeté et détruits ou modifiés. Il peut être ardu de rééduquer votre cerveau à penser différemment.

En partie du moins, c’est que les nouveaux circuits neuronaux manquent de myélinisation – une gaine graisseuse autour des**** axones** (queues) des neurones) alors que les circuits plus anciens et plus utilisés peuvent être fortement myélinisés. Comme l’ont conclu des commentateurs comme Daniel Hartline (2008), la myéline accélère le potentiel de réaction (charge) du neurone, ce qui permet un déplacement beaucoup plus rapide de cette charge. Dans les circuits très fréquentés, les gaines de myéline peuvent présenter des nœuds de ranvier coupés en leur sein. Ceux-ci permettent à la charge de sauter d’un nœud à l’autre (conduction salutaire), rendant la course presque instantanée.

copyright graphique © 2009 Pearson Education Inc

Droits d’auteur du graphisme © 2009 Pearson Education Inc.

Si nous reprenons l’exemple de quelqu’un qui a arrêté de fumer la cigarette. La nouvelle identité  » non-fumeur «  (circuits à peine myélinisés) sera beaucoup plus lente que l’ancienne et indésirable identité  » fumeur  » (fortement myélinisée avec des nœuds). Ainsi, le non-fumeur pourrait entrer dans une pièce enfumée, se voir offrir une cigarette et la trouver allumée entre les lèvres avant d’avoir le temps de réfléchir : « Attend, je ne fais plus ça ! ».

Ainsi, pendant la phase de consolidation, il est essentiel que les gens soient patients avec eux-mêmes …… Parce que vous avez changé au fondamental, vous savez que vous vous voyez différemment, avec des valeurs et des croyances différentes. Les pensées et les comportements importuns du passé ne sont que des restes dont il faut se débarrasser. Pour utiliser une analogie de jardinage, comme une mauvaise herbe dont les racines ont été enlevées mais dont la tige est encore dans le sol, la tige va s’enraciner à moins qu’elle ne soit enlevée aussi.

Heureusement, les thérapies comme la PNL et CBT offrent un certain nombre de façons de remettre en question de vieilles façons de penser. Celles-ci vont de la méta-modélisation (dissection cognitive de votre pensée) à la chronologie (marcher sur votre ligne du temps, restructurer vos croyances au fur et à mesure) aux affirmations (parler régulièrement et rythmiquement avec vous-même en termes positifs).

Bien sûr, le tempérament est un facteur sous-cognitif et les dispositions tempéramentales dans le changement exigent des techniques légèrement différentes, comportementales . Récompensez-vous bien pour les pensées et les comportements que vous voulez avoir. (Ne vous punissez pas pour des dérapages dans vos pensées et/ou votre comportement – vous allez miner votre efficacité personnelle. En outre, des psychologues pionniers, de Edward Thorndike (1932) à B F Skinner (1938) à Graves lui-même (1978/2005), étaient tous d’avis que la punition est généralement inefficace comme stimulus à un changement positif).

Dans la phase de consolidation, il est également important de prendre en compte les réactions des autres personnes face aux changements qui se produisent en vous. Si ces changements sont perçus par d’autres comme désavantageux, vous pourriez bien trouver de nouveaux obstacles au changement qui s’érigent et qui ont un effet négatif sur vous ([Déterminisme réciproque] (http://www.integratedsociopsychology.net/theory/reciprocal-determinism/)). (Je me souviens avoir été si énergisé par mes premières expositions majeures à la Spirale Dynamique que mon enthousiasme pour générer de nouvelles affaires était tout simplement écrasant pour un de mes collègues qui a commencé à supprimer mes emails sans même les ouvrir !

Une fois le changement enraciné, la nouvelle façon de penser et le nouveau comportement deviendront une seconde nature pour vous et seront très probablement acceptés par les autres.

10. Anticipation de nouveaux problèmes
Comme l’affirment Perls et Beck et Cowan (1996), une fois la crise terminée, votre système est prêt pour le prochain défi. C’est tout naturel, après le traumatisme du changement, de vouloir profiter de la zone de confort du New Alpha. Cependant, il est important d’éviter de se reposer sur ses lauriers ; de nouveaux problèmes se profilent toujours à l’horizon. Trop souvent, le nouvel Alpha lui-même fait partie du problème suivant – comme le dit l’ancien axiome, les solutions d’aujourd’hui sont les problèmes de demain !


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