Synthèse de la sociodynamique

ce qui suit sont essentiellement des verbatim de [@herbemont_strategie_2004] . on supprimera le formatage de citation pour faciliter la lecture

tout projet n’est pas « difficile »

on peut distinguer dans les projet la complexité technique de la complexité relationelle .
ceci ne concerne que le projet a haute compléxité relationelle forte ( avec ou sans complexité technique) .

dans ces derniers, on s intéresse d’abord aux acteurs, avant de s intérésser aux taches à réaliser. En effet, il ne sert à rien de définir ce qu’il faut faire, s’il n’y a personne pour le faire.

Un projet n’est donc pas une organisation formelle, c ‘est un ensemble d’acteurs plus ou moins impliqués, dont certains seulement agissent et sont organisés.

la carte des alliés : le champ des acteurs

synergie et antagonisme

Un allié n’est ni un ami ni un ennemi c’est une personne au moins aussi synergique qu’antagoniste

Concentrons-nous sur ce qui fait le changement : l’énergie que les acteurs lui consacrent. Précisément, intéressons-nous à l’énergie que chaque acteur consacre à notre projet, ‘

On voit d’abord que les acteurs se divisent entre :

ceux qui consacrent beaucoup d’énergie à notre projet ;
ceux qui ne lui consacrent pas beaucoup d’énergie.

L’expérience montre que ces derniers sont généralement de loin les plus nombreux : entre 40 et 80 % d’une population donnée sur un sujet donné.

Ensuite intéressons-nous à la nature de cette énergie.

On appellera synergie l’énergie que développe ou entend développer un acteur pour notre projet.
On appellera antagonisme 1 ‘énergie que développe un acteur contre notre projet

Un apport de la sociodynamique, c’est de tenir compte du fait qu’une même personne peut être à la fois synergique et antagoniste par rapport à un projet donné.

Il permet d’intégrer non seulement le fait qu’ un acteur est plus ou moins pour ou contre le projet, mais aussi qu’il est aussi plus ou moins dans l action.
Il faut accepter l’idée qu’un peu d’antagonisme ne nuit pas au projet. Un dirigeant un peu dictateur pensera le contraire. Il considérera qu’un jeune cadre qui fait des propositions pour améliorer la communication du projet est un opposant ; il ne percevra pas la synergie de la position, mais seulement son antagonisme.

Comment mesurer la synergie et l’antagonisme d’un acteur

une grille de mesure distincte pour la synergie et pour l’antagonisme.

Résumé

synergie :

l’acteur :

prend l’initiative:
- quelle que soit notre réaction : +4
- Mais s’arrete si nous ne le suivons pas : +3
Ne prends pas l’initiative:
- Mais suit nos initiative : +2
- … et ne suit pas nos initiative : +1

antagonisme:

l’acteur :

cherche l’accord
- …et n’a pas vraiment de position personelle : -1
- … mait fait usage de son pouvoir pour obtenir un bon accord : -2
cherche à gagner
- … mais se sourmet quand il n’est pas le plus fort : -3
- … quoi qu’il en coute : -4

l’initiative ou synergie

L’initiative, c’est la capacité à agir sans qu’on le demande en faveur du projet.

Beaucoup d’acteurs n’apportent pas beaucoup d’énergie au projet, ils lui en prennent plutôt,

On distinguera :

ceux qui prennent l initiative :

ceux qui prennent l’initiative mais qui l’abandonnent si on ne les suit pas, (+3)
de ceux qui prennent l’initiative et qui la gardent, quelle que soit notre attitude. (+4)

ceux qui ne prennent pas l’initiative.

Leur synergie n’est pas forte, mais elle doit aussi être précisée. (Carl y a des niveaux dans la passivité. )

: + 2 à ceux qui ne prennent pas l’initiative, mais suivent celles auxquelles on leur propose . Ils n’ont pas l’énergie, c’est-à-dire l’idée ou la volonté de prendre cette initiative, mais ils sont prêts à faire ce qu’on leur demande.
Ceux qui ne suivent qu’avec réticence nos initiatives, à qui il faut rappeler plusieurs fois notre demande, obtiennent la note,+ 1

On peut imaginer, cela s’est vu, un acteur qui ne suivra jamais une initiative pour le projet, même quand on le relance plusieurs fois. On donnera à cet acteur la note 0.

antagonisme

Nous mesurons l’antagonisme d’un acteur par rapport au projet sur une échelle de – 1 à – 4.
L’antagonisme d’un individu, c’est l’énergie qu’il dépense pour faire aboutir un projet concurrent du projet que nous proposons .
Ce projet concurrent peut n’être qu’une variante de notre projet. ’
Mais ce projet concurrent peut aussi n’avoir rien de commun avec le nôtre.

Si un individu n’a, pas de projet concurrent, II reçoit la note -1
S’il a un projet concurrent mais qu’il est l’accord pour rendre son projet compatible avec celui qui lui est proposé, alors il reçoit la note -2,
S’il ne cherche pas l’accord mais qu ‘il se soumet au rapport de force, il reçoit la note -3
Enfin, celui qui a un projet concurrent et qui préfère plutôt mourir (démissionner, rester seul, perdre une partie de son salaire, etc,) qu’abandonner est noté -4

la carte des alliés

La position sociodynamiquc d’un acteur permet de pronostiquer sa réaction à nos stimulations
Muni de cette grille d’analyse, on peut rapidement cartographier la position des acteurs en fonction de l’énergie qu’ils développent par rapport au projet. Chaque acteur reçoit deux notes, une pour sa synergie et l’autre pour son antagonisme.

L’enjeu n’est pas de faire des cartes! L’objectif est de mobiliser des acteurs sur un projet. On a vu que l’on pouvait aller chercher d’autres acteurs que ceux qui s’imposaient pour faire avancer le projet. De même, on doit adapter son attitude à celle des acteurs en fonction de leur position sociodynamique pour obtenir une plus grande efficacité de notre stratégie,

Pour faciliter les choses, nous définissons huit grands types d’attitudes sociodynamiques

Le triangle d’or : une synergie forte et dominante (+ 3 ou + 4) et un certain antagonisme (-2 ou -3). Son nom vient de ce que tout patron éclairé rêverait de n’avoir que des triangles d’or dans son comité de direction. Sa synergie fait avancer le projet, mais il a suffisamment d’antagonisme pour garder du recul par rapport au projet et proposer des améliorations.
L’engagé : une forte synergie par rapport au projet et aucun antagonisme. Il adhère sans retenue au projet.
L’hésitant ; il est assez impliqué : de synergie + 2 ou + 3, il a un antagonisme équivalent. Cela signifie que selon les circonstances, il soutiendra le projet ou au contraire ne le soutiendra pas. On notera que dans cette définition, l’hésitant n’est pas un indécis. C’est au contraire quelqu’un d’impliqué.
Le passif : synergie et antagonisme faibles, voire nuls. Manifestement notre projet n’est pas le sien, mais il n’en a pas d’alternatif. Sa tête est ailleurs sans qu’elle y soit vraiment. On appelle aussi l’ensemble des passifs « là majorité silencieuse » ou, plus méchamment, « les poids morts ». Les passifs sont pourtant des personnes extrêmement importantes pour un projet à cause de deux de leurs caractéristiques : c’est la typologie la plus généralement répandue. Quel que soit le projet, les passifs représentent entre 40 et 80 % des acteurs. De plus, ce sont eux qui déterminent comment va pencher le plateau de la balance. .
Les passifs sont l’enjeu du projet. Si, in fine, ils nous suivent, alors notre projet sera un succès, s’ils suivent nos opposants, ou pire, s’ils ne font tien, alors ce sera un échec.
Le passif n’est pas un imbécile. Il n’est simplement pas intéressé.
Le passif, c’est chacun d’entre nous pour les projets qui ne sont pas les nôtres.

Le râleur ou (grognon ) : synergie très faible, petit antagonisme (-2). ;
L’opposant : image renversée de l’engagé, l’opposant est beaucoup plus antagoniste que synergique. Comme on peut le voir, l’opposant est franchement en dessous de la diagonale, mais il est sensible au rapport de force, par opposition au révolté qui, lui, est insensible à tout.
Le déchiré: présente la caractéristique rare d’être à la fois très synergique par rapport au projet et très antagoniste. Le déchiré est à la fois totalement pour le projet, mais il pense que ce n’est pas comme cela qu’il faut s’y prendre. Il vit d’ailleurs mal ce paradoxe.

Le type même du déchiré est l’ancien secrétaire du syndicat, parti à la retraite, mais qui garde ses réseaux opérationnels (c’est vrai aussi chez les anciens dirigeants d’entreprise). Il est forcément « pour » puisque c’est lui qui a bâti la maison, mais il ne peut pas supporter de ne pas être aux commandes.

Le révolté : très fort antagonisme (- 4), faible synergie (+ 1 ou + 2). Son antagonisme l’amène à préférer tout perdre plutôt que de laisser une quelconque chance au projet de réussir.

les stratégies

Muni de cette carte la notion d’allié devient plus concrète :
– les engagés et les triangles d’or sont les alliés du « premier cercle », ceux qui vont mener avec nous le projet ;
– les hésitants sont les alliés cible de notre action ;
– les passifs sont les alliés enjeu de notre stratégie.

En gros, nous allons mener le projet avec les engagés et les triangles d’or, qui vont convaincre les hésitants, qui vont convaincre les passifs. On ignore les opposants.

L’erreur classique est de passer plus de temps à convaincre ses opposants qu’à embarquer ses alliés, ou a vouloir l’approbation des passifs.

les roles

Ces types de comportement ne sont pas des types de personnalité, même si cela y ressemble. Ce sont des types de comportement par rapport à un projet. Les positions ainsi définies ne sont pas des groupes homogènes, mais une somme d’individus aux attentes sans doute très différentes, voire contradictoires. Ainsi, eux triangles d’or peuvent se détester et ne pas pouvoir travailler ensemble.

Le passif

Le passif n aime pas qu’on lui fasse perdre son temps. Les patrons sont là pour diriger, il faut qu’ils dirigent. Il n’aime donc pas les méthodes participatives. Ne le forçons pas à donner son avis, à se positionner, cela risque d augmenter son antagonisme.
le passif n’aime pas l’incertitude, ils n’aiment pas non plus se poser des questions. parce que se poser des questions demande de l’énergie, et ils ne sont pas disposés à en dépenser pour ce projet.

Comment l’informer ? Le passif n’écoute pas ce qu on lui dit. Les réunions d’information ? Il n’y vient pas. Les permanences d informatio i Il ne se déplace pas. Le courrier ? Il l’ouvre à peine et oublie illico ce qu il a lu : cela ne le concerne pas. seule manière de le toucher, c’est son voisin (de chambre, de palier, de bureau, de table, etc.). Il faut donc que son voisin soit notre allié.

Il aime bien être au courant parce qu’il n’aime pas les surprises (qui aime les surprises ?). Par dessus tout, il faut qu’il ait l’impression qu’on lui ait demandé son avis, sans plus d’ailleurs.
Le passif est très sensible au fait que les choses se passent dans les règles.
Il faut donc toujours apparaître comme « réglo », même si cela peut sembler inadapté à la situation.
Ne croyons pas qu’il ne nous aime pas, (ou qu’il nous aime). Non. pour lui, nous sommes comme les opposants, ni pire, ni mieux.
Le pouvoir essentiel du passif, c’est de ne rien faire. Il ne manifeste pas, il ne s’engage pas, il ne fait rien, et en particulier il ne change pas. Il faut donc éviter de construire des stratégies fondées sur sa mobilisation.
Il ira vers le plus fort, celui qui gagne, parce que c’est rassurant. Il faut donc toujours apparaître comme celui qui incarne la légitimité.

Le râleur

Le râleur est un passif qui rouspète. Il n’a aucune synergie, il est d’un antagonisme modéré qui se limite le plus souvent à des paroles. Il fait pourtant le gros des manifestations, et trouve toujours que ce que l’on fait n’est pas bien.
Il a très souvent un humour corrosif et est assez iconoclaste.
Il n’a pas beaucoup d’intérêt dans notre stratégie. Ce n’est pas un allié. Certains le considèrent comme un opposant supportable, et c’est par lui qu’ils font passer leurs messages aux vrais opposants.

Quelle attitude adopter par rapport à lui ?

L’ignorer.
La seule chose intéressante, c’est qu’il dit tout haut ce que beaucoup de gens disent tout bas. C’est une bonne sonnette d’alarme. Il finira par rentrer dans le rang parce qu’il a peu d’énergie à consacrer au projet.

L’opposant

Les dirigeants en difficulté ont une tendance naturelle à croire qu’ils sont « tombés » par malchance sur un ou deux opposants virulents qui ont entraîné les autres.

La seule manière pérenne d’éliminer un opposant est de le faire éliminer par ses propres alliés parce qu’ils voudront là paix et seront prêts à en payér le prix.
Le principe est toujours le même : ils ne cherchent pas l’accord, ils viennent pour expliquer pourquoi nous avons tort et eux raison.

Quelle attitude adopter par rapport à lui ?

L’opposant a une certaine sensibilité au rapport de force. Cette sensibilité est liée au fait qu’il respecte encore certaines choses (contrairement à ce que l’on pourrait croire au premier abord), comme par exemple la Loi ou l’entreprise.
La règle de comportement à adopter par rapport à un opposant, c’est d’éviter de s’en occuper. On verra dans le développement sur le « et ta sœur ! » que c’est le comportement qui le déstabilise le plus.

Le déchiré

Passons assez rapidement sur ce cas assez rare dans la vie professionnelle, mais particulièrement difficile à gérer.
On ne peut jamais prévoir à l’avance sa position sur un sujet, une fois c’est blanc, l’autre fois, noir.
Nous considérons qu’un déchiré est un cas pathologique. Nous déconseillons fortement de faire quoi que ce soit avec lui, bien qu’il soit par ailleurs éminemment séduisant. Il est là, c’est bien, s’il n’est pas là, c’est son problème. Notons cependant qu’il a une implication maximale dans le projet et qu’il a un pouvoir de nuisance important.
Seul point positif à souligner le concernant, c’est une épine dans le pied des opposants pour lesquels il est aussi déchiré.

Le révolté

Peu de chose à dire sur ce personnage. il est par nature extrêmement minoritaire.

Quelle attitude adopter par rapport à lui ?

Mêmes recommandations que pour l’opposant, mais ne pas lui ménager de porte de sortie. Le clan des « pour », et en particulier les passifs, nous en ferait le reproche.
Autant l’opposant doit être respecté dans son opposition qui est légitime, autant le révolté est dangereux pout le corps social.

Synthèse vis a vis des méthode « participatives »

Stratégie participative : stratégie classique qui consiste à associer tous les acteurs au projet en vue de minimiser les risques d’opposition. Des groupes de travail se réunissent pour chercher des compromis. Cependant, le consensus est rarement trouvé et, s’il l’est, il vide le projet de sa substance! Cette stratégie décourage les alliés impliqués, favorise les opposants et énerve les passifs.

Recensons ceux pour qui cela présente un intérêt , ou pas .

Pour:

Le triangle d’or :
L’hésitant : se servir du participatif pour le faire s’engager, et exprimer ses réticences

Contre :

L’engagé : il veut avancer , et tous les autres l’énerve, car ils discutent.
Le passif :

L’opposant : on ne convaint pas un opposant, on le soumet. il respecte la loi. il vient aux réunions pour expliquer pourquoi nous avonc tord et eux raisons
Le râleur :
Le déchiré:
Le révolté :

Modéliser les réactions face au changement

Transformation d’organisations

Exemple d application de la sociodynamique, vidéo 16mn , a partir de 7mn56

Un miro avec une carte des alliées ( à copier)

Tags: #sociodynamique, #transformation, #published

Main Reference:

[@herbemont_strategie_2004]: Herbemont, Olivier d’, and Bruno César. 2004. La Stratégie Du Projet Latéral: Comment Réussir Le Changement Quand Les Forces Politiques et Sociales Doutent Ou S’y Opposent. Paris: Dunod.

Other References

http://slideplayer.fr/slide/4826867/
http://slideplayer.fr/slide/3185868/ (innovation)
http://slideplayer.fr/slide/1321309/
http://slideplayer.fr/slide/3397223/ ( parle des leviers et obstacles)

Sociodynamique

Synthèse de la sociodynamique

tout projet n’est pas « difficile »