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Les paliers du changement

Not all changes are equal, in size, intensity, requirement and qualities. Several Authors presented a category of changes. This is an attempt to map them .

Mapping the three : Beck & Cowan, Bateson, Dilts

Beck & Cowan Bateson Bateson Dilts (change->impact)
2 nd order Revolution ( new paradigm « created ») deep change Learning 3 beliefs/values -> identity (needs)
2nd order Evolution, Strech up challenging mindsets Learning 2 capabilities -> beliefs/values
1 st order change, within the existing paradigm learning how to do things, or acquiring flat knowledge Learning 1 behaviour -> capabilities
no dissonance, no change nothing is learned Learning 0 environment

Enlarged Mapping : including Fauvet, the Ecocyle, Watzlawick, Taesch-Creation

Beck & Cowan Beck & Cowan Bateson Fauvet Ecocycle Watzlawick Taesch – Creation Taesch- Organisational Dilts (change->impact)
2 nd order Revolution deep change Learning 3 revolution Exploration different creation Transformation – Model identity (needs)
2nd order Evolution, Strech up challenging mindsets Learning 2 renovation Release- Exploration different innovation Transformation – method beliefs/values
1 st order change upgrade ( the means/ressources) Learning 1 Development- growth more of the same amelioration project – new tool capabilities
1 st order change reform ( the process) Learning 1 reform Development- growth more of the same amelioration program – reorg capabilities
1 st order change fine Tune Learning 1 reglage Maturity more of the same optimisation quality capabilities
no dissonance, no change nothing is learned Learning 0 production environment

Sources :

Bateson- SD

Keith Rice- EN Keith Rice- FR

Bateson-SD

Bateson – Dilts

Dilts:FR Dilts:EN
Dilts levels and bateson, by Dilts :FR
Dilts levels and bateson, by Dilts :EN

Tags:

#dilts, #bateson, #SD, #change, #transformation, #scale

References:

[@fauvet_socio-dynamique_1992]: Fauvet, Jean-Christian. 1992. La socio-dynamique du changement. Paris: Editions d’Organisation.
rice
[@watzlawick_changements_2006]: Watzlawick, de P, J Weakland, and R Fisch. 2006. “Changements, Paradoxes et Psychothérapie,” 23.
[@taesch_ecocycle_2018]: Taesch, Luc. 2018. “Ecocycle.” Serendipity. June 1, 2018. https://www.taesch.com/references-cards/ecocycle.
[@rice_process_2016]: rice, Keith. 2016. “The Process of Change – Keith E Rice’s Integrated SocioPsychology Blog & Pages.” 2016. http://www.integratedsociopsychology.net/articles/the-process-of-change/.

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Coacher une transformation

§1 — Abstract

Le problème, développé ci-après, c’est qu’il y a différentes classes de coach, qui adressent différentes classes de problèmes. Un “coach agile” tel que le marché le voit, n’opère que sur un Niveau de changement 1 et ne peut donc opérer une transformation d’entreprise, située sur les niveaux 2 ou 3. Pour une transformation, il faut donc un autre profil; qui est un métier émergent, ce que cet article tente de cerner.

L’intention de cet article est triple :

  • Permettre aux managers de mieux comprendre ce qu’ils achètent comme coach
  • Donner des clés aux coachs agiles qui pressentent les limites de l’approche traditionelle et ainsi de continuer leur développement.
  • Partager des repères pour différencier entre une transformation ,une réorganisation, de l’amélioration et les structurer adéquatement …

§2 — Les questions posées

Un ami, manager dans une entreprise mûre, me demande1 :

  • Je veux faire une transfo Agile / DevOps,
  • Qu’est-ce que je dois mettre sur la fiche de poste d’un coach ?
  • (Variante) quel type de coach dois je recruter ?

Plus tard dans le process, mon ami est coincé entre le codir et les achats : « je ne sais pas justifier auprès des achats et/ ou de ma direction les écarts de prix des coachs ». Pourquoi 1500, plutôt que 600 ou 3000 ? …2

§3 — la problématique

La problématique, c’est que mon ami directeur ne sait pas ce qu’il achète vraiment, lorsqu’il veut se « transformer » :

  • Car il ne sait pas différencier les différents coachs ;
  • Car il ne comprend pas la nature d’une transformation ;
  • Car il ne connait pas les différentes natures du changement.

Et c’est normal, car son métier de manager, ce n’est pas d’être un vecteur de changement, mais de faire « tourner » le système, et de « produire ». Il est même plutôt antagoniste au changement, le changement pour lui est synonyme de « problème » et son métier, c’est de conserver un système en état de marche. Son réflexe naturel face à un problème est de le faire disparaître, en y adossant des ressources, qui sont censées faire disparaître le « problème ». Sauf que là, cette stratégie habituelle ne va pas marcher… une transformation n’est pas un « problème », et elle ne va pas « disparaître3 » … oups…

Et donc ce qui pourrait l’aider, c’est d’avoir des critères pour distinguer :

  • Les types de coachs
  • Les types et natures de changements.

Si cela vous apparaît choquant, ou présomptueux, voire arrogant, attendez de lire la suite :

§3.1 — Le coach de transformation

Il ne fait rien, ne produit rien. Il défait.
Il ne conserve pas le système existant ni ne respecte l’ordre établi. Il crée / met en place un nouveau système, plus performant (plus souple, plus productif, plus adaptatif… plus plus et aussi moins moins moins…)
Il ne respecte pas l’ordre établi ni la hiérarchie4. Il met en place un ordre supérieur, où les décisions sont prises avec célérité au niveau adéquat, au moment adéquat, par les personnes adéquates, avec un alignement supérieur.
Il ne résout pas les problèmes, il les dissout, paradoxalement.

Et tout cela doit être fait pendant que le système continue de tourner. Le mécanicien change le moteur pendant que la voiture avance 5, ou bien l’avion…

Une entreprise mûre, ce n’est ni une startup qui ne part de rien, ni un département d’innovation qui peut s’autoriser à partir de la feuille blanche.

Enfin, les personnes doivent coopérer à l’évolution du système donc y trouver du sens et un intérêt qui dépasse leur peur du changement et de l’inconnu 6, ou leur réticence à « être changés » 7. Sinon c’est la « résistance au changement ». Or toutes les personnes n’ont pas la même appétence à la nouveauté…

§4 — La promesse

Nous allons montrer qu’il y a plusieurs types de changements et que le manager n’est familier qu’avec un certain nombre d’entre eux. Une transformation ne fait pas partie de ceux avec lesquels le manager est familier.
Puis nous verrons quel type d’approche est nécessaire pour affronter ces différents types de changements, et quelle posture de coach en découle.
– Enfin nous montrerons que la position du coach agile traditionnel n’a pas d’effet sur le niveau d’une transformation et nous montrerons ce qui est alors nécessaire

§4.1 — Les types et natures de changements

Il y a plusieurs types8 de changements, et nous allons nous construire des repères9, une forme d’échelle d’évaluation. Commençons par l’illustrer avec les niveaux d’apprentissages de Bateson10, sur un individu, puis sur une organisation :

Si face à un obstacle, nous puisons dans nos comportements existants, nos réflexes, nos habitudes, alors il n’y a pas d’apprentissage, c’est le Niveau 0 (N0) de Bateson
Si un nouveau comportement est exhibé, il y a eu apprentissage, une nouvelle compétence a été acquise. C’est le Niveau 1 (N1). C’est l’apprentissage tel que nous le connaissons, à l’école ou en formation professionnelle, acquérir11 des nouvelles compétences et qualifications, et les intégrer.
Si cela nécessite de restructurer son cadre de pensée, on parle de Niveau 2 (N2). L’individu s’auto-observe penser et agit et peut s’autoriser de nouveaux choix. Il se crée un nouveau cadre de pensée, c’est le re-cadrage12.
Si cela amène le point de vue sur soi-même ou à reconsidérer le contexte, on parle de Niveau 3 (N3), ou transformationnel13

Dilts14 précise que :

  • L’apprentissage de Niveau 1 joue sur les compétences,
  • Le Niveau 2 sur les croyances15 et valeurs16 ,
  • Le Niveau 3 sur l ‘identité17, les motivations profondes, les besoins fondamentaux
Bateson Dilts
Niveau 3 identité – besoins
Niveau 2 croyances – valeurs
Niveau 1 Comportement -> compétences
Niveau 0 Environment

Voici un exemple sommaire18 :

  • Niveau 0 : Un cadre entend le feed-back « vous êtes négatif », trop perfectionniste. Il n’y a rien à changer, pas d’apprentissage possible face à ce jugement.
  • Niveau 1 : il accepte de pratiquer une technique appelée « Solution Focus19 » par exemple, au lieu de dire “Cela ne marchera pas parce que cela prendra trop de temps”, il apprendra à intégrer ses préoccupations dans la formulation d’une solution. Par exemple, il dira “Je pense que cela pourrait résoudre notre problème. Parlons des moyens de réduire le temps de production.” Son patron le félicitera d’être plus “positif” et il sera content de n’être plus critiqué à ce sujet. Il a toujours tendance à voir le côté négatif des choses, mais il sait comment gérer ses comportements au travail d’une façon acceptable.
  • Niveau 2 : Il devient conscient de sa tendance à voir ce qui pourrait aller mal, à chercher les objectifs cachés. Quand il se surprend à être attentif uniquement à ce qui est négatif, il peut prendre une feuille de papier, noter dans la colonne de gauche toutes les possibilités négatives et les contrebalancer dans la colonne de droite par des possibilités positives. Maintenant, il commence à être capable de s’observer et de noter comment il écarte ce qui est positif20, comment il ne l’envisage même pas.
  • Niveau 3 : Si sur une certaine durée il observe ce comportement et y réagit, il se surprendra à remarquer spontanément les deux côtés d’une situation et cela se manifestera naturellement dans son langage et sa manière de résoudre les problèmes. Si c’est le cas, l’expérience consistant à restructurer ses pensées et ses comportements l’aura automatiquement conduit au niveau suivant, celui **de l’apprentissage transformationnel*** *. De ce point de vue, il n’est plus la même personne. Il se sent différent et perçoit son environnement différemment.

Notons qu’un apprentissage de type 3 est « dur à vivre ». Car cela nécessite de la ténacité et le cran de repérer et d’incorporer ces aspects d’eux- même jusqu’ici inconnus et non21 désirés.

  • Ainsi, le cadre « perfectionniste » peut se trouver embarrassé de devoir s’« avouer » son côté négatif parce qu’il s’est toujours considéré comme quelqu’un d’optimiste. S’il peut continuer à observer ses comportements habituels quand ils se produisent, il découvrira qu’il lui arrivera de les remarquer sans jugement et au-delà de cela, il lui arrivera même de voir les choses différemment comme dit précédemment. Mais il peut aussi s’inquiéter de cela pendant des jours, se torturer parce que son image de soi a souffert. S’il en reste là, il ne franchira pas l’étape qui va du recadrage (N2) à l’apprentissage transformationnel (N3). Il peut même nier la validité du feed-back qu’il a reçu et régresser au niveau du Niveau 1 en utilisant les nouvelles techniques qu’il a apprises, mais en accusant son patron d’être injuste ou se défendant contre la possibilité qu’il ne soit pas ce qu’il pense être.

§4.1.1 — Transposer sur une organisation

Au niveau organisationnel, le niveau 0 correspond à la production, le niveau 1 correspond par exemple à l’optimisation et l’amélioration continue22; alors que des projets ou programmes, une réorganisation et une transformation aux niveaux 2 ou 3.

Le manager n’est familier qu’avec un certain nombre de changements, ceux de niveau 1. Ce sont ceux qui essaient de faire « plus de la même chose », produire plus, plus vite, moins cher. Watzlawick23 contrastait cela au « faire autrement ». Optimiser ou s’améliorer c ‘est faire « plus de la même chose », innover c’est « faire autrement », faire différemment ce qui est habituel, et donc lâcher prise sur l’usuel.

Bateson Dilts Watzlawick Taesch – Creation Taesch- organisationnel
Niveau 3 identité – besoins différent création Transformation – Modèle
Niveau 2 croyances – valeurs différent innovation Transformation – méthode
Niveau 1 Comportement -> compétences plus de la même chose amélioration projet – program
Niveau 0 environnement production

Une transformation (N2/324) ne fait pas donc partie de niveaux de changements avec lesquels le manager est familier25. (N1)

§4.2 — Quel type d’approche pour une transformation ?

Pour atteindre les niveaux 2 et 3, ceux d’une transfo, il faut intervenir sur les croyances et valeurs, voire l’identité, c’est-à-dire les Permissions, les Motivations, les Rôles, les Limites. Le coach qui aide à la transformation devra jouer sur ces niveaux.

Si un projet était comme « faire sa liste de courses pour samedi « (N0-N1), et un programme comme « faire construire sa maison » (N1), une transformation serait comme « maigrir » (N2). Les deux premiers sont délégables, ce qui m’intéresse c’est le résultat, alors que déléguer « maigrir » n’a pas de sens, et ça me concerne moi, pas un autre. Je suis le résultat, ce n’est pas quelque chose que j’acquiers. Être versus avoir.

La notion de progrès est souvent associée a « toujours plus ». Ici, Il ne faut pas « faire « des trucs en plus, il faut défaire, « voir et lâcher » les trucs indésirables qui ancrent dans le passé. Pour monter, une montgolfière lâche du lest.

Pour toucher un niveau 2 ou 3, il faut restructurer26 son cadre de pensée, transformer son point de vue sur soi-même. C’est la puissance, la beauté et la difficulté des niveaux 2 et 3.

§4.2.1 — L’exemple de Netflix

Netflix : avant la transformation, le métier original était de la distribution, envoyer des paquets27 par la poste, gérer des entrepôts physiques; après c’est purement de l’informatique. Autre métier, autres personnes28. Niveau 2.

Puis Netflix devient producteur de contenu. Niveau 3.

Le premier palier29 est une transformation de la méthode (interne), qui conserve le marché, les clients (Niveau 2) le deuxième est l’acquisition30 d’un nouveau métier (Niveau 331) et on passe d’un métier « industriel » à un métier de service, puis à un métier artistique32.

Certes il y aura acquisition de nouvelles compétences (N1), mais aussi développer une nouvelle vision et la capacité à voir les freins à la transformation, et à les réduire (N2), en comprenant les motivations33 qui les maintenaient en place, et en s’autorisant d ‘autres choix, en sécurité34.

§4.3 — Quelles postures de coach en découlent.

Dilts nomme les postures de coach correspondant à chaque Niveau logique35.

Bateson Dilts Roles Du Coach Coach Agile
vision Eveilleur
Niveau 3 identité – besoins Sponsor Roles – Limites
Niveau 2 Croyances – valeurs Mentor Permission- Motivation
Niveau 1 Compétences Enseignant Principes (Règles) x
Comportement Coach performatif Pratiques X
Niveau 0 Environnement Gardien , Guide Outils

§4.3.1 — la position du coach agile traditionnel n’a pas d’effet sur le niveau «  transformation »

Les postures agiles traditionnelles (ex. scrum) sont coach performatif36 et enseignant, intervenant essentiellement sur les équipes.

  • Enseignants, pour expliquer les « principes agiles » et lister les rituels à mettre en place, et
  • Coach performatif, pour monter comment ces rituels se déroulent en pratique.
  • Guider sur l’adoption des outils qui supportent37 les pratiques

Ce sont des postures qui vont toucher le Niveau 1 et pas les Niveaux 2 et 3 d’une transformation. (Voir table précédente)

Il apparaît un deuxième problème, c’est la population qui est touchée. Seules les équipes sont touchées et non la structure de commande.

Un manager opérationnel ou stratégique ne sera pas « transformé » par les stand-ups du matin, ou le déploiement de Jenkins. Sa manière de penser ne sera pas affectée et il n’aura pas l’occasion de la restructurer. Rien de cela ne le transforme.

Et donc, on va se retrouver avec une série de teams agiles, commandées par une pyramide non-agile. Ce qui ne va pas faciliter la communication ni le passage à l’échelle38. Les symptômes classiquement observés sont soit une agilification de façade, qui ne livre pas vraiment ses fruits, soit des équipes autonomes qui deviennent « indépendantes » et le manque d’alignement résultant provoque un retour en arrière du système.

Pour transformer, il faut jouer sur d’autres niveaux logiques, donc cela nécessite d’autres postures de coach.

§5 — Coacher une transformation

Quel serait le profil requis pour effectuer une transformation, et donc intervenir sur les niveaux 2 et 3 ? Essayons de cerner le profil et les compétences, en comparant le profil avec d’autres intervenants sur une transformation :

  • Le scrummaster : (N1) : niveau équipe (une) – compétence d’organisation (pratique) et de facilitation. Objectif de Production (N0) et d’amélioration (N1).

  • Le coach agile : (N1) niveau équipes (plusieurs) – voir Division (guilde- Safe) – compétences d’organisation et facilitation. Introduit à la complexité. Souvent de la curiosité, voire de l’appétence39 en interpersonnel, mais rarement au niveau opératif40. Rarement en accompagnement41 du management stratégique42.

  • Le consultant en management : intervient sur le management, mais en mode Solutions (N1), voir Production (N0). Un consultant qui pose les bonnes questions sans amener les réponses n’a pas un grand avenir devant lui. Ne touche (surtout !) pas les modes interpersonnel et intrapersonnel.
  • L’exécutif Coach : (N1) touche les modes interpersonnel et intrapersonnel de clients VIP du management stratégique. Généralement un Coach performatif (compétence : psychologue), à visée d’amélioration (N1). Gère la personne, les relations, pas l‘organisation ou le système.
  • Life Coach : concerne le domaine de la vie personnelle. Hors du champ de notre étude.

Notons que tous ces profils n’opèrent que sur N0 et N1. Ils ne peuvent donc pas opérer une transformation ( N2/3).

Niveau d’intervention Coach de transformation Scrum Master Coach Agile Executive Coach Consultant en Management
Compagnie x (x)
Division, Guilde x (x) (x)
Equipe, projet, groupe x x x (x)
Interpersonnel x (x) (x) x
Intrapersonel x

Figure 1 — Niveaux d’intervention.

Competence Coach de transformation Scrum Master Coach Agile Exécutif Coach Consultant en Management
SES x
Complexity x (x)
Sociologie x
Organisation x x x x
Facilitation x (x) x
Psychologie x x
Neurosciences x x

Figure 2 — Catégories de compétences

Postures Coach de Transformation Scrum master Coach agile Exécutif coaching Consultant management
Eveilleur
Sponsor x
Mentor x (x)
Enseignant x x (x) (x)
Coach performatif x x x (x)
Gardien, guide

Figure 3 — Postures de coaching

§5.1 — Le Coach de Transformation

Le Coach de transformation est une synthèse de ces profils. Il intervient sur les équipes, mais aussi le management (opérationnel et stratégique), en tant que rôles et en tant que personnes. Il va les aider à réinventer de nouveaux rôles, des nouvelles missions43 (N2), et à lâcher prise sur leurs croyances limitantes, en tant que personnes (N2/N344). La démarche sera différente d’un consultant en management, qui arrive avec des solutions toutes faites, voire imposées (N0-N1). Ici, il s’agit de soutenir l’évolution de la personne, pour qu’elle s’autonomise et autonomise sa « pyramide », tout en créant du lien verticalement (alignement), et horizontalement avec l’écosystème.

Les postures varieront de l’accompagnant, en retrait et en écoute et en posture basse, jusqu’à mentor et sponsor, des postures plus hautes, en plus des classiques de la transmission.

Ainsi, dans la même conversation, il peut y avoir plusieurs postures adoptées45, dynamiquement, et cela doit être fait consciemment et délibérément, pour ne pas tomber inconsciemment dans la manipulation, qui pourrait provoquer des réactions de rejet.

Il devra comprendre les mécanismes de l’influence46 et de la diffusion47. Selon le niveau où l’on intervient, pour le côté organisationnel, les compétences piocheront dans la sociologie48, la complexité, en plus des classiques de la facilitation et de l’organisation, et pour le côté interpersonnel et intrapersonnel, dans la psychologie, et les neurosciences.

Enfin, il faudra aussi se doter de capacité de supervision, pour faire monter en compétences les autres coachs, qui seront les relais de la transformation dans l’organisation, pour passer à l’échelle.

L’art (ou la pratique) du coach de transfo est le dosage entre :

  • Poser suffisamment de questions pour amener à repenser49 la situation (N2-N3)
  • Et amener suffisamment de pistes de solutions50 pour ne pas laisser l’interlocuteur dans l’impuissance et la perplexité (N0-N1)
  • En étant conscient, aux extrêmes, des pièges de la simplification51 (réductionnisme), du court-termisme, pour fuir l’indécision, ou la paralysie de l’analyse.

§5.1.1 — Rendre opératif.

Les compétences devront être intégrées, pas juste connues52, et atteindre un niveau opératif. En effet, il faut certes être capable de distinguer avec clarté, ou de poser un diagnostic, mais d’opérer un changement, voire mieux, d’amener l’autre à (être capable d’) opérer son propre changement, en autonomie. C’est une condition pour permettre le passage à l’échelle, et s’affranchir du coach à terme. Illustrons cela au niveau Intrapersonnel en comparant plusieurs approches (de niveau « psychologique ») :

  • L’Analyse transactionnelle (70’s) est développée initialement comme un outil permettant au psychiatre de poser un diagnostic
  • La PNL (80’s), permet au « thérapeute » d’opérer un changement sur l’autre, le « patient »
  • La CNV (90’s) met l’accompagné en situation d’autonomie, c’est lui qui opère sur lui-même, et le coach n’est qu’un accompagnant soutenant, un guide.

Ainsi, on va privilégier la CNV à la PNL, et à l’AT53, pour ses capacités opératives, et d’autonomisation.

De la même manière, il faut passer des Frameworks descriptifs aux Frameworks opératifs sur toutes les autres disciplines comme la sociologie ou la complexité afin de rendre les choses actionnables54, sinon c’est le risque de tomber dans l’académisme55, qui n’aide en rien une entreprise.

§5.1.2 — Pourquoi toucher le niveau intrapersonnel ?

Pourquoi toucher le niveau intrapersonnel, alors que nous sommes dans le « professionnel » ? Le changement qui sera vécu par l’individu en lui -même56, va se transposer dans son rôle professionnel, l’amener à la congruence57, et lui donner la confiance pour appréhender la complexité des situations au niveau du groupe, ou organisationnel58 . Dit autrement, pas d’action sans clarté, et au niveau 2 et 3, la clarté est à poser (aussi) sur soi-même. Le management ne peut pas juste dire « transformez-vous », et espérer un résultat.

Un changement N2 nécessite la réflexivité : de voir ses pensées, ses croyances. Sinon on est condamné à agir sur les pulsions de ses pensées, sans aucun contrôle, et consommer les pensées et croyances des autres. C’est le prêt-à-penser. Acquérir la réflexivité, ça demande un accompagnement, car ce n’est pas quelque chose de naturel. Pour que l’organisation puisse prendre la maîtrise de sa destinée, de son identité, il faut que les individus qui la composent aient cette capacité. Notamment et surtout les managers qui ont formé la vision et la relaient. L’absence de réflexivité nous condamne à « plus de la même chose (N0-N1) ».

§5.1.3 — le problème des paradoxes

Un changement N2 va amener une nouvelle catégorie de difficultés. Alors que le niveau 1 est de l’ordre de la résolution de problème, le niveau 2 va amener des paradoxes. Un paradoxe n’est pas résolvable, mais peut se dissoudre59. Les paradoxes demandent un tout autre outillage pour être identifiés et dénoués, inspiré de la psychologie60, et qui va se reverser dans le management61, la facilitation ou la sociologie. Si les transfos patinent, c’est l’homéostasie qui est générée par des paradoxes, qui ne sont pas vus et traités adéquatement.

§6 — Conclusion

« Coach de Transformation » : C’est un métier émergent, dont le marché pressent le besoin, mais ne l’a pas encore nommé62, ni n’en a cerné les implications.

Nous avons vu:

  • Les types de changement, N0 (production), N1 (Amélioration), N2/3 (Transformation)
  • Que les managers ne sont familiers qu’avec N0 et N1, et ne peuvent donc appréhender N2/N3 « Naturellement » (mais donc les achats non plus, etc.)
  • Que tous les coachs et autres consultants, et donc aussi les coachs agiles aussi, opèrent aussi en N0 / N1,
  • À l’exception de ce profil appelé « Coach de Transformation » qui travaille en N2/N3, consciemment, délibérément. Mais dont le « métier » n’est pas encore sur le radar du marché.

Il en résulte que:

  • Ne voyant pas le problème, n’identifiant pas correctement la solution, les managers ne pourront spécifier leur demande aux achats, qui ne pourront sourcer ce profil (dont le nom du métier n’existe même pas63).
  • La transformation agile d’entreprise64 va au mieux, se déployer au niveau des équipes, puis patiner. Car le management, les métiers65 et les fonctions de soutien transverses66 vont continuer d’opérer de manière contre-productive, inconsciemment.
  • L’absence de clarté sur la problématique amènera à rechercher la cause du patinage « ailleurs » (changer les coachs, changer les managers « récalcitrants », out-sourcer, abandonner l’idée même de se transformer, recommencer67, etc., etc. …)

L’intention de cet article était triple :

  • Différencier la nature du changement, et partager des repères, nommer les différences de catégories entre une transformation, une réorganisation, de l’amélioration …et les structurer adéquatement.
  • Permettre aux managers de mieux comprendre ce dont ils ont besoin comme coach, selon le changement désiré.
  • Donner des clés aux coachs agiles qui pressentent les limites des approches conventionnelles, et ainsi de continuer leur développement.

Nous espérons y avoir répondu, dans les limites d’un article.

§6.1 — Postface

Cet article a été publié sur mon blog privé68 et sur Linkedin en mode simplifié . Il est une application des « Paliers de changement »,69 une des dimensions des « échelles et distinctions »70 que j’emploie.

Cet article est superficiel et profond à la fois :

  • Superficiel, car un certain nombre de tables et d’assertions tombent comme ça et mériteraient un chapitre pour être détaillées, expliquées, justifiées, et montrer comment elles s’appliquent.
  • Profond, car il demande au lecteur un changement de perspective, en cela il s’apparente à un apprentissage de second ordre, qui impacte les valeurs et croyances.

§7 — References [references]

Argyris, Chris. On Organizational Learning. 2nd Edition. Oxford ; Malden, Mass: Wiley-Blackwell, 1999.

Bulloch, Elaine, and Alexander Frumkin. “Mapping the Market for Agile Coaches.” InfoQ, 2018. https://www.infoq.com/articles/mapping-market-agile-coaches.

Dilts, Robert. “From Coach to Awakener,” 2003, 5. <https://theperformancesolution.com/wp-content/uploads/2016/05/From-Coach-to-Awakener.pdf>.

———. “niveaux logique: Article : une brève histoire des niveaux Logiques-1/3 | Institut REPERE.” Institut Repère, 1989. <http://www.institut-repere.com/PROGRAMMATION-NEURO-LINGUISTIQUE-PNL/niveaux-logiques-partie1.html>.

Estelle Boutan. “La logique du changement ou le changement de logique.” Palo Alto et Cie, September 15, 2014. <http://www.palo-alto-et-compagnie.com/logique-du-changement/>.

Hargrove, Robert. The Masterful Coaching, Book by Robert Hargrove. 1 edition. Pfeiffer, 1995.

Monaghan, Mary Bast. “Changement Au Sein Des Organisations,” 1999. <http://www.enneagramme.com/Articles/1999/EM_9904_a1.htm>.

Taesch, Luc. “Changement : Quelle Echelle Pour Le Comprendre ?” 2018.

———. “Coacher une transformation.” Serendipity, November 5, 2018. <https://www.taesch.com/agile/coacher-une-transformation>.

———. “échelles et differentiations.” Serendipity, November 5, 2018. <https://www.taesch.com/cognitive/complex/echelles-et-differentiations>.

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———. “L’agilité d’entreprise et l’agilité à l’échelle, est-ce pareil ?” Serendipity, November 10, 2017. <https://www.taesch.com/agile/agilite-entreprise-et-lagilite-a-l-echelle-est-ce-pareil>.

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Watzlawick, de P, J Weakland, and R Fisch. “Changements, Paradoxes et Psychothérapie,” 2006, 23.

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———. “Watzlawick, Paul.” Wikipédia, August 26, 2018. <https://fr.wikipedia.org/w/index.php?title=Paul_Watzlawick&oldid=151658228>.

Zara, Olivier. Le manager paradoxal: Booster l’agilité de votre équipe. CreateSpace Independent Publishing Platform, 2016.

  1. initialement, de l’aider , mais je n’étais pas disponble alors. ↩
  2. Bulloch and Frumkin, “Mapping the Market for Agile Coaches.” ↩
  3. ceci meriterait un memoire en soi, deja ↩
  4. les individus, si . leurs croyances, non . ↩
  5. ou les pneus : https://www.youtube.com/watch?v=B_1bAnLqlMo ↩
  6. https://en.wikipedia.org/wiki/Formula_for_change ↩
  7. Les gens ne résistent pas au changement, ils résistent au fait d’être changés. — Peter Senge ↩
  8. ou niveaux, ou paliers ↩
  9. cette échelle du changement, est présentée dans un style plus académique: Taesch, “Changement.” Taesch, “Paliers du changement.” ↩
  10. Anthropologue à l origine du Palo Alto, Wikipédia, “Palo Alto.” ( école de pensée trans-disciplinaire : mathématique, cybernétique, science cognitive, communication humaine, psychologie « moderne» … ) . Paul Watzlawick décrit Bateson comme « un homme de la Renaissance » avec « une immense culture proprement étonnante » ↩
  11. par ajout , et non en remplacement de précédents acquis. ↩
  12. pas dans le sens « disciplinaire », se faire recadrer. ↩
  13. Cela corresponds à l apprentissage en simple, double ou triple boucle de Argyris. Argyris, On Organizational Learning. Hargrove, The Masterful Coaching, Book by Robert Hargrove ↩
  14. Roberts Dilts, auteur en PNL, formalise les « niveaux logique de Dilts » ou « pyramide de Dilts », a partr des niveaux d’apprentissage de Bateson, ce qui provoque une refondation de la PNL Dilts, “Article.” ↩
  15. ce que je crois possible, ce que je crois autorisé ↩
  16. ce que je préfère, comment je décide, ce qui me motive. ↩
  17. les rôles, et les limites ↩
  18. Monaghan, “Changement Au Sein Des Organisations.” ↩
  19. Résolution de problème centrée sur la solution ↩
  20. en plus d’apprendre comment aborder les problèmes avec des solutions, il commence à voir comment ses mécanismes de pensées ont tendance à ignorer ce qui pourrait marcher. ↩
  21. « Ce troisième niveau d’apprentissage est difficile à atteindre parce qu’il implique que les gens admettent que ce qu’ils font ne marche pas et qu’ils soient confrontés à des aspects de leur personnalité qui ne sont pas compatibles avec l’image qu’ils ont d’eux-mêmes ». ibid. Et c est encore plus difficile au niveau organisationnel, car celui qui voit, qui décide de changer, et qui doit changer sont 3 personnes différentes, avec des intérêts non nécessairement convergents. ↩
  22. Le Kaizen de Lean ↩
  23. Psychologue, co fondateur du Palo Alto, travaille sur les communications, et les paradoxes, ( double contrainte) Wikipédia, “Watzlawick, Paul.” ↩
  24. Nous reviendrons sur cette distinction plus loin. Pour l’instant, il suffit de le contraster du niveau 1 ↩
  25. et donc les réflexes, mindsets, pratiques , outils sont caducs et obsolètes. sans que cela ne soit vu, le plus souvent. ↩
  26. ( pas une réorganisation de l organigramme , simple bilbeau organisationnel) ↩
  27. les cassettes et DVD ↩
  28. Si cela vous parait « dur », notez que tous les concurrents non transformés sont justes morts. (BlockBuster, ou votre loueur de Dvd du coin de la rue) ↩
  29. adaptation a l environnement dilts1 ↩
  30. pas une startup a coté voir l erreur de GM. erreur de transfo ↩
  31. Ou encore: comment on le fait (N2) versus ce qu’on fait (N3) ↩
  32. Notons que Netflix maintient des activités d’envoi de dvd aux usa ↩
  33. si cette phase est éludée, le système va reprendre sa forme initiale, par homéostasie. ↩
  34. trop d’empressement, c’est nier la sécurité et créer de la résistance au changement, et trop de sécurité, c’est s’embourber. ↩
  35. voici une description: Dilts, “From Coach to Awakener.”, ou voir le livre éponyme. ↩
  36. définition ↩
  37. e.g. Jenkins pour le CI/CD, gitlab… ↩
  38. Taesch, “L’agilité d’entreprise et l’agilité à l’échelle, est-ce pareil ?” ↩
  39. sans formation d’accompagnement réelle. J’ai rencontré trois coachs formés en CNV (6j) et un en PNL (Master) sur une centaine de coach interrogés.( par comparaison, un cursus d’accompagnement, c est plus de 100 j de formations, sur 3 ans, en plus de pratique en groupes). ↩
  40. face à une gestion de conflits , ou une médiation. ↩
  41. certes il va se positionner en « enseignant » (N1) sur les principes (N1) agiles. mais il n’atteint pas une posture N2 ( mentor, sponsor), et ne touche pas les modes interpersonnel/ intrapersonnel. ↩
  42. En dehors des COPIL, et autres « morts par powerpoint ». ↩
  43. les 7 rôles canoniques ↩
  44. Selon le niveau d intimité et d intensité atteint, on peut arriver jusqu’à de surprenantes et magnifiques révélations de talents et de personnalités (« éveilleur »). ↩
  45. ce qui pose problème s’il y avait 4 coachs spécialisés, plutôt qu’un, « intégré » ». ↩
  46. Taesch, “Sociodynamique.” ↩
  47. Taesch, “Émergence et autonomie. Partie 1.” ↩
  48. mentionnons par exemple la grille de lecture de la « spirale dynamique ». ↩
  49. ouvrir le champ des possibles, divergence ↩
  50. convergence, en autonomie ↩
  51. yakafaukon et autres dogmes méthodologiques ↩
  52. cf échelle de maitrise Taesch, “Repères vers la Maitrise.” ↩
  53. La Process Comm, par exemple n’est qu’une compétence de diagnostic, et non opérative. ↩
  54. Comprendre le problème sans savoir comment agir est frustrant. Faire des trucs sans pouvoir expliquer pourquoi, juste parce qu’on a des convictions, est « brutal ». ( le « croisé » Agile) ↩
  55. la poursuite de la connaissance pour elle -même, en mode érudit, cérébral et déconnecté. ↩
  56. cette clarté amenée par la réflexivité ↩
  57. alignement cohérent entre ce que nous ressentons et les actions que nous menons, les idées que nous avons et les paroles que nous formulons. » dire ce que l’on fait et faire ce que l’on dit » ↩
  58. Néanmoins, chaque niveau organisationel nécessite en plus un outillage particulier ↩
  59. Taesch, “paradoxes.” ↩
  60. Estelle Boutan, “La logique du changement ou le changement de logique.”, Watzlawick, Weakland, and Fisch, “Changements, Paradoxes et Psychothérapie.” ↩
  61. Zara, Le manager paradoxal ↩
  62. Et Coach est un mot à la mode, ce qui n’accroit pas la lisibilité: ma prof de yoga est un coach, Des « love coach » me trouvent des partenaires, et des « life coach « me disent comment gérer ma vie au mieux, et bien plier mes T-shirts. ↩
  63. Vous avez déjà essayé de chercher sur Google quelque chose dont vous ne connaissez pas le nom ? ↩
  64. Taesch, “L’agilité d’entreprise et l’agilité à l’échelle, est-ce pareil ?” ↩
  65. ( la demande), ↩
  66. RH, DAF, Controle de Gestion … ↩
  67. plus de la même chose … (ou faire autrement ?) ↩
  68. Taesch, “Coacher une transformation.” ↩
  69. Taesch, “Paliers du changement.” ↩
  70. Taesch, “échelles et différentiations.” ↩
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Comment planter sa Transfo – Partie 3

Ceci est la troisième partie de ce billet

Agile ou Innovation ?

L’échelle d’émergence permet d’estimer le niveau d’inconnu d’un projet (ou inversement, son degré de déterminisme, de prédictibilité) .

  • L’agile c’est la zone 2, pour tester la faisabilité d’une idée (existante), de manière incrémentale et itérative,
  • la zone 3 ce sont les petites séries
  • la zone 4 la production stable, à grande échelle.
    …
  • Et l’innovation c’est la zone 1. L’émergence des nouvelles idées, trouver le sens 1, évaluer les options.

Transformation ou Projet ?

Il ne suffit pas d’aligner des projets innovants pour se transformer (encore moins de « faire tourner la boite comme d’habitude »).

Le management mindset__ induit par le système est court-termiste et orienté sur les résultats. Le but est de _conserver une manière de travailler ensemble, basée sur des idées qui marchent et qui sont efficientes.

ll faut un autre mindset pour la création d’une vision (ou pour faire de l’innovation).
Cela va créer des tensions dans les personnes ( les « managers ») qui vont essayer de faire cohabiter les différents mindsets en eux, sans avoir la clarté des différences 2.

La solution est donc l’acquisition de ces mindsets par les « seniors » ( Managers et autres Experts) et non par leur remplacement, ou par l’outsourcing de la transformation.

L’Ecocyle nous montre les différences de mindset nécessaires à la création d’une vision, et met en valeurs les biais et trappes de chaque mindset.

C’est le fait de « voir les tensions » qui va permettre de dépasser une situation en apparence insoluble.3

Résistance au changement, Aversion au risque

Dans une population donnée (de « doer » ou de manager), l’attrait du changement, et l’aversion au risque varie (en fonction de leurs valeurs). En gros, la majorité est passive (60 %) , 20% de moteurs, et 20 % de résistants actifs.

Il faut donc dessiner des stratégies d’engagement spécifiques à chaque « segment », et non une même stratégie pour tous .

  1. dire ce qu’on ne fait pas , et pourquoi ↩
  2. des [injonctions paradoxales][injonctionsparadoxales] (ou doubles contraintes) en fait, et c’est tout l’objet des deux premières parties. On sort d’une injonction paradoxale en re-lisant la situation d’un niveau différent (le « re-cadrage »), avec l’utilisation de l’humour par exemple ou en « voyant les tensions ». ↩
  3. Les problèmes complexes ne se résolvent pas , ils se dissolvent— Edgar Morin ↩
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Comment planter sa Transfo – Partie 2

Ceci est la deuxième partie de ce billet

Vision

D’abord, pas besoin de dire pourquoi on se transforme puisque tout le monde le veut. Et puis, sans vision, vous êtes sûrs de ne pas y arriver.
Aller où d ailleurs, hein ? Et comment sauriez-vous que vous avez réussi ?
Contentez-vous d’injonctions vagues comme « Transformez-vous » – notez bien le « vous » , il faut bien qu’ils sentent que ce sont eux qui doivent se transformer, bien sûr, pas vous -, ou aussi « Il faut aller dans le cloud »  ou encore « Il faut se digitaliser ». C’est évident, personne ne dira le contraire et cela vous permettra de garder les choses assez ouvertes pour changer d’avis en cours de route, ou de critiquer ce qui sera fait, vu qu’il n’y a pas de « critère de réussite ». De plus, vous pourrez à tout moment dire « ça ne va pas assez vite », sans trop de risques… ( ou « trop vite », selon les nécessités du moment…). Enfin, si vous êtes vraiment désespérés et que vous n’avez pas les moyens de vous offrir un grand cabinet de consultants, il existe d’excellents générateurs automatiques de visions1 , conçu d ailleurs par des transfuges des précédents. Il vous restera juste à faire la mise en forme du powerpoint vous-mêmes. 2

L’innovation en Agile

Ce qui est sûr, c ‘est qu’il faut « innover ». On ne peut pas se transformer et faire la même chose , n’est-ce pas ? Et comme l’agile est à la mode, c’est bien naturel de faire de l’innovation en agile… Bon, l’agile stricto sensu , à la SCRUM, nécessite un Product Owner (P.O.) qui définisse où aller et donc qu’il le sache AVANT ! Ça défie un peu le concept d’innovation, mais personne n’y verra que du feu…

Dans un domaine de haute technologie, personne ne peut comprendre toutes ces nouvelles options techniques qu’il faut trancher, aussi choisissez arbitrairement, car vos « collègues » ne pourront contre-argumenter avec une contradiction sensée (basée sur quoi , hein ? Comment trancher ce qui est encore indéfini). Et pour être tranquilles tout en paraissant neutres, choisissez un P.O. pas trop technique, afin qu’il ne prenne pas parti  et qu’il filtre tous ces choix techniques, qu’il ne pourra appréhender lui-même, et donc qu’il n’osera pas vous soumettre à arbitrage, de peu qu’on lui demande d’expliquer, et qu’on découvre son incompétence.

Enfin, pour faire bonne mesure, dites à vos équipes qu’ils ont du temps pour explorer et un droit à l’échec, mais n’oubliez pas de leur mettre une deadline et de critiquer le manque de résultats 3 mois plus tard. Histoire de recadrer un peu et de montrer qui est le chef, bon sang !

Iso Budget

Si par hasard, un chef de service « dissident » privilégie l’investissement sur le long terme, (à budget égal), il ne saura plus mener les affaires courantes de manière aussi efficace qu’attendu (que toujours attendu en fait ).

Et donc, la qualité de service (QoS) va baisser, ce qui va générer des réactions qui vont vite ramener le focus du dissident dans « le présent ».

Par exemple, s’il commence à changer le profil des gens qu’il recrute pour qu’ils correspondent à la future cible, disons plus évoluée, mais qu’il leur fait faire des tâches correspondantes aux tâches actuelles, (en attendant que tout soit prêt), les nouveaux embauchés vont s’ennuyer, voire partir, et s’il leur confie des nouvelles missions, la charge va augmenter sur les effectifs actuels – « legacy » – qui ne vont pas tarder à le faire savoir…

Et donc naturellement, si le chef de service veut survivre, il saura « faire les bons choix », c’est à dire « mettre le projet de transformation en pause  » …

Voila. Et si vous êtes intéressés à comprendre ce qui fonde cette amusante argumentation, c’est documenté en résumé dans la troisième partie de ce billet.

  1. Recharger la page si la vision ne vous convient pas. ↩
  2. L’option inverse est tout aussi intéressante, très en vogue dans l’administration française depuis 2010. Définir dans un document de 150 pages le plan en détail de la nouvelle cible, avec des indicateurs d’avancement très précis, même si difficilement mesurables, et la roadmap sur 5 ans. Engagez tout le budget disponible là-dessus pour prouver votre détermination au ministre, et puis ça permet d’éviter toute influence, toute déviation pour les 5 prochaines années , et aussi de définir le budget avec précision et déterminisme ! Ainsi, on fait fi des aléas et de tout ce qui pourrait survenir et qui ne serait pas planifié en avance ! L’Etat Français aura ainsi encore prouvé qu’il est plus fort que le VUCA . Non mais… ↩
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Comment planter sa Transfo – Partie 1

Vous êtes victime d’une transformation agile, devops, cloud, digitale, whatever… ça vous saoule et vous voudriez bien en finir. Voici quelques conseils 1 :

  • Créez des projets innovants. Faites-ça en agile, vous avez au moins 80 % de chances de vous planter.

  • Ne créez pas de vision, « laissez-la se révéler » au fur et à mesure que vous avancez et comptez sur votre management actuel pour le faire.

  • Faites l’hypothèse bienveillante que tout le monde va marcher au même pas et sera d’égale motivation face à cette idée de transformation et qu’ils vont tous la soutenir.

  • Iso-budget : en ne provisionnant pas de budget pour votre transfo – et qui peut se le permettre en ces temps rudes ? -, vous obligerez les managers à choisir entre la survie à court terme et l’investissement sur le long terme. Surtout suivez bien les indicateurs de performance actuels pour qu’ils ne dévient pas du chemin tracé.

  • Enfin, changez votre CEO ou un membre influent de votre CODIR au milieu du gué . Certes, cela semble plus dur, mais le mandat moyen étant de 3-5 ans, le même genre de durée que votre transfo, vous avez au moins une probabilité de 50 % de chances de rencontrer cet événement. Ceci afin qu’ils arrêtent de vous saouler avec cette transfo à la mode. Ainsi, pendant 12 à 18 mois, il y aura du FUD au codir, et dès les premières réorganisations du nouveau CEO, le CODIR ne s’occupera plus de que de ses affaires et de sa survie et vous laissera une paix royale .

Cela vous surprend ? Vous voulez être sûrs de comprendre ? Plus de détails dans la deuxième partie de ce billet …

  1. Honteusement plagié de Watzlawick : Faites-vous même votre propre malheur : Apprivoiser son malheur est le premier pas vers la joie : . Cette étude à l’humour railleur, sous forme de manuel parodique, … ↩
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quick reference card pour l’ecocycle

ecocyle

Mise en ligne d’une quick reference pour l’ecocycle et création d’une section référence cards (dans le menu). Car il existe peu de littérature de synthèse disponible pour introduire l’ecocycle finalement ( Rien que des gros trucs à lire, ou pas trop évidents), et je vais en avoir besoin dans les prochains article sur les #transformation .

Par contre, je fais ça en anglais, pour que ca serve un plus grand public, vue que c est plutôt « niche » comme sujet. Des objections ? des opinions ? un intérêt à avoir cela en français ? Si il y a un intérêt exprimé, je traduis…

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Différencier Transformation et Emergence dans une Entreprise mûre

Aujourd’hui, pour une entreprise mûre, la nécessité « d’évoluer » ne se conteste plus, par contre, il y du flou, de la confusion entre évolution, changement et transformation (avec les buzzword qui vont bien, transformation digitale, transformation agile, l’évolution vers le cloud, le changement des mentalités, résistance au changement etc.)

Nous vous proposons ici de discerner entre transformation et émergence :

  • L’emergence va regrouper ce qu’on appelle communément « l’évolution », le « développement », le « progrès ». C’est ce qui se révèle progressivement.
  • La trans-formation, c’est la nécessité de changer de forme, lorsqu’une forme est devenue obsolète. C’est le renouveau.

Ainsi la chenille émerge d’un oeuf, elle grandit et se développe, puis change de forme pour se transformer en papillon. Le cocon est immobile : vu de l’extérieur, tout se passe dedans.

Malheureusement, une entreprise mûre n’a pas le confort de faire la « pause cocon », de s’immobiliser pendant que la transformation s’opère.

Pendant les travaux, la vente continue

Plusieurs « formes d’organisations » vont donc cohabiter et cela va créer des tensions. Tensions structurelles, et humaines aussi. Nous allons donc aussi investiguer les différentes réactions face au changement , subi ou décidé.

L’objectif de cette série d’articles est de gagner en clarté, d’être capable de distinguer, de dire où on est. Sans cette clarté, c’est la confusion, et cela prévient l’action.

  • Dans la première partie, nous allons investiguer la progression de l’émergence. Nous bâtirons une échelle d’émergence, et cela nous permettra d’évaluer la distance qui sépare une entreprise mûre d’une start-up.
    Ainsi lorsqu’une entreprise mûre entreprend des projets dits innovants, cela va lui permettre de mesurer à quel point le mindset et les méthodes utilisées sont loin de ce qui fait son quotidien, ce qu’elle sait faire, ce pourquoi elle est structurée, et qu’il y a donc une grosse probabilité d’échec, comme pour tout produit innovant. La connaissance de cette échelle d’émergence amène à réduire les risques d’échec des projets innovants.

  • Dans une deuxième partie nous allons parler des transformations. Le cycle de transformation n’est pas le cycle de l’émergence. Pour une entreprise mûre, il importe de différencier émergence et transformation.
    L’absence de cette différenciation amène à du surplace, du piétinement.
    Ainsi il sera montré que copier / dupliquer les outils ou le mindset d’une startup n’aura pas d effet transformatif. Ça aura juste un effet de désorganisation.

  • Enfin une troisième partie sera proposée pour faire la synthèse de l’échelle d’émergence et du modèle de transformation afin de donner des perspectives à une entreprise mûre qui désire se transformer. Et de comprendre les différences entre émergence et transformation 1, les différences en mindset et en type d’actions que cela porte. Cela afin de sortir de la confusion, des oscillations, et de libérer l’action.

A l’issue de ces trois parties, nous aurons donc un modèle qui aura intégré le cycle de la transformation et l’échelle d’émergence, afin de discerner les stratégies qui permettent de se transformer et de faire émerger des projets innovants, avec des chances accrues de succès.

Ensuite, ll restera à voir la réactions humaine face au changement.

  1. et ceci est vrai  » à l’échelle », de manière fractale, pour le chef d’entreprise, une direction, un projet, un individu… ↩

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Presentation Introducing to Diffusion of Innovation, with Sociology Patterns and Haskell

Just found (out of Serendipity) an Interesting presentation ( video plus slides) introducing to Diffusion of Innovation with Sociology / Social Patterns, mentioning several times Haskell. Good introduction to a mix of techniques for whoever interested in Haskell proselytism, and go to market strategy, drawing from Change management and Technology adoption lifecycle / Tipping Point, etc, in a pragmatic way.

The « switching cost » approach (perceived adopted gain / perceived adopted pain >1 ) [Coburn] [15] introduced at 00:50 , is interesting to show where you can try to lower the pain, or augment the perceived gain. I now understand better the effort of those trying to explain monads in C++ , or Edsl in Scale/ Java, etc, i.e. lower the denominator.

It also reminded me of the Beckard formula for change, saying in a nutshell that you not only need to be dissatisfied with the present situation to commit to a change, but also perceived HOW to change it, ie have a vision , and what are the next steps … ( Exactly what this site is about..)

Adapted Beckard Change Model
]4 Adapted Beckard Change Model

more links and details in a paper on Leo A. Meyerovich site :

  • [Leo A. Meyerovich and Ariel S. Rabkin. Socio-PLT: Sociological Principles for Programming Language Adoption. Onward! 2012]
  • [http://www.infoq.com/presentations/Socio-PLT]

By the way, who could point some prior work listing the benefits of Haskell ? ( FP/ HOF, type safety, EDSL..) and possibly pain points for starters ? anybody interested in a (serious) discussion on these, to feed a strategy ?

[15] P. Coburn. The Change Function: Why Some Technologies Take Off and Others Crash and Burn. Portfolio Hardcover, 2006.

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