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Le management situationnel

By Syclone - Own work, CC BY-SA 4.0, https://commons.wikimedia.org/w/index.php?curid=88066157


1/ Il n’y a pas de « bon » ( ou meilleur) style de management, seulement l’adaptation à une situation .

2/ La situation dépend :

  • du niveau d’autonomie du collaborateur dans une activité et un contexte donné.
  • qui dépende de deux facteurs: sa compétence et sa motivation 1

En fonction du niveau de développement du collaborateur, le manager devra appliquer un style de management différent :

  • Directif
  • Persuasif
  • Participatif
  • Délégatif

Les styles

By Syclone - Own work, CC BY-SA 4.0, https://commons.wikimedia.org/w/index.php?curid=88066157

« Directif: Plus dans l’organisation que dans la relation, le leadership directif vise d’abord à structurer son équipe avec des objectifs bien précis. Le leader est le seul décisionnaire. Il planifie et garde le contrôle. »

« Persuasif : Le leader Persuasif (EN: coaching) mobilise, fédère ces équipes autour d’un objectif commun. Il décide, donne les instructions mais explique la raison pour laquelle il a pris telle ou telle décision. Il est autant dans l’organisationnel que dans le relationnel. Il doit persuader ses équipes de l’intérêt de l’objectif et les motiver vers l’accomplissement de ce dernier. »

« Participatif (En: supporting) Le leader participatif travaille sur un même pied d’égalité avec ses collaborateurs. Il ne prend pas ses décisions seul, il parle peu et donne la parole à son équipe. Il prône le « nous » et endosse le rôle de conseiller. »

« Délégatif ‘ (EN: Delegating) En déléguant, le leader décide de responsabiliser les membres de son équipe, de les impliquer. Il reste en retrait pour laisser place aux initiatives de chacun. Il est toutefois présent pour répondre aux différentes sollicitations. Le leader délégatif laisse la responsabilité de prise de décision à son équipe. »

Aucun style n’est meilleur ou moins bon que l’autre, il s’agit d’utiliser chacun en fonction de la situation et du collaborateur. »

Le dévelopment = compétence X motivation

le niveau de « développement » ( ou de maturité) du managé est fonction de sa compétence ( dans le domaine) et sa motivation.

Related :

References

[@hersey_management_1977]: Hersey, Paul, Kenneth H Blanchard, and Dewey E Johnson. 1977. Management of Organizational Behavior. Vol. 9. Prentice hall Upper Saddle River, NJ.

wikipedia
elsa

  1. niveau de dilts 3 et 4 ↩
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Les 5 niveaux de recadrage – Jonathan Raymond

the Accountability dial


Cette échelle de différentiations fait partie de l’échelle des échelles

Intention: Gagner en nuance dans un recadrage

Dans son livre « Good Authority », Jonathan Raymond présente un framework utile pour aider les managers à tenir les managés responsables des résultats et des comportements observés, qu’il appelle le « cadran de la responsabilité ». J. Raymond décrit cinq niveaux de responsabilité différents qui peuvent être utilisés, pour graduer un recadrage, selon la gravité du problème en question :

Les 5 étapes de l’échelle de responsabilisation :

Credit Steve Bailey
  • La mention
  • L’invitation
  • La Conversation
  • La Frontière
  • La Limite

Détaillons:

  • La Mention: Des commentaires brefs et immédiats où vous dites ce que vous voyez et vérifiez dès le début pour vous assurer que tout va bien. J’ai remarqué [un comportement concret]. Tout va bien ?
  • L’invitation: Une discussion informelle, habituellement en privé, au cours de laquelle vous aidez quelqu’un à prendre conscience d’un problème particulier. J’ai mentionné quelques fois [comportements concrets]… quel est le schéma ici ?
  • La Conversation: La réunion  » nous avons besoin de parler « , au cours de laquelle vous mettez l’accent sur l’urgence de la question et sur l’importance de la traiter. [Les comportements concrets] ont un impact sur l’équipe… discutons de la façon de résoudre ce problème.
  • La Frontière: À un moment donné, vous devrez utiliser votre autorité et décrire les conséquences de ne pas y donner suite. Si[les comportements concrets] ne changent pas, nous devrons peut-être envisager[les conséquences possibles] ».
  • La Limite : Si la situation l’exige, l’employé peut avoir une dernière chance de s’améliorer. Ceci est votre dernier avertissement. Laisse-moi t’expliquer ça. . . ’

Une définition simple de la responsabilité, selon Steve Bailey

Il existe une définition simple mais éclairante de ce qu’est réellement la responsabilité, basée sur ce que « responsable » (EN:Accountable) peut signifier selon différentes perspectives :

  • Etre responsable (EN: To be accountable) : rendre compte de ce qui se passe dans un domaine particulier.
  • Rendre responsable : poser des questions sur ce qui se passe dans un domaine particulier.

En fin de compte, la respons-abilité se résume à « Que s’est-il passé ? » et « Voici ce qui s’est passé ». L’attente est que la personne qui demande des comptes à quelqu’un pose des questions difficiles et que la personne responsable soit capable de répondre à ces questions difficiles, parce qu’elle sait exactement ce qui se passe.

Reference

Medium.com : How to Hold Your Team Accountable – The Founder Coach

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Equipe autonome et décision de groupe – Résumé



Pour Être autonome , une équipe doit être capable de décider.

Décider en groupe, c’est dur, c’est compliqué . Pour réussir, il importe de clarifier ce que c’est décider (et pas), et comment on décide, avoir la bonne méthode.

Détaillons:

Pourquoi

une équipe qui dépend d’un « chef » pour décider, c’est comme un enfant. l’enfant ne peut satisfaire ses propres besoins, et il ne peut décider pour lui-même. l’enfant est dépendant, alors qu’un adulte est autonome, il peut décider ( et satisfaire ses propres besoins)

Distinguer

il faut avoir de la clarté et notamment, savoir distinguer :

  • réfléchir et décider
  • il faut savoir gérer les divergences d’opinions et que ça ne dégénère pas en conflit de personnes
  • il faut savoir sur quoi on a autorité pour decider

la réflexion est divergente, la décision est convergente. le premier crée des choix, le deuxième fait des choix. passer en boucle de l’un à l autre sans clarté ni structure, c’est la confusion et ca va dégénerer.

il importe de distinguer les divergences d opinion , des conflits d’opinions, des conflits de personne. le premier est nécessaire à une réflexion riche, le dernier est redouté par le groupe. Cela nécessite respect et écoute. Sans clarté ni structure, ca va dégénérer en conflit d’opinions, voir en conflits de personnes. cela va amener soit à la dissolution du groupe, soit au retour d’un chef.

il importe aussi de comprendre sa zone d’autonomie, car on ne peut décider que pour soi. et donc de comprendre lors qu’il y a d autres personnes à consulter, à impliquer, voir dont la décision relève ,n est pas dans sa zone.

Comment

Ensuite il faut comprendre quelle est la méthode de décision.

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le mythe de la violence rédemptrice


« Wink, Quinn, Hartmann, Clark et bien d’autres auteurs ont décrit un mythe moderne, que nous mettons en pratique quotidiennement. Wink l’appelle « le mythe de la violence rédemptrice« .

« Ce mythe nous séduit en nous faisant croire que les conflits peuvent être résolus par la violence. Cela semble logique car, après suffisamment de violence, une sorte d’harmonie se produit souvent, au moins pendant un court moment 1. Ce que l’on oublie, c’est qu’après un certain temps, la violence a tendance à reprendre, maintenant avec une force plus grande. »

Le mythe de la violence rédemptrice est l’image du « mal » la plus simple, la plus paresseuse, la plus excitante, la plus simple, la plus irrationnelle et la plus primitive que le monde ait jamais connue. En outre, son orientation vers le mal est celle dans laquelle pratiquement tous les enfants modernes (les garçons en particulier) sont socialisés en cours de maturation ».

(…)

Je vois cela dans la façon dont nous gérons les conflits. Ce mythe nous amène à croire que nous pouvons résoudre les conflits personnels de manière satisfaisante en utilisant la violence sous diverses formes.

Beaucoup d’entre nous menacent nos enfants de punition (ou de perte de récompenses) s’ils ne font pas ce que nous leur demandons. De cette façon, nous transmettons à nos enfants l’idée que les conflits peuvent être résolus par la violence.
Nous blâmons nos partenaires, collègues et autres personnes qui ne font pas ce que nous voulons, en utilisant des jugements et des exigences. Cette façon de communiquer violemment est tournée vers l’extérieur, mais aussi vers l’intérieur, vers nous-mêmes. Beaucoup d’entre nous se jugent et se blâment eux-mêmes encore plus que nous ne jugeons les autres. »

(…)

« Il est clair que les représailles et la vengeance sont basées sur ce mythe, mais peut-être pas aussi évident que le fait que notre éducation et nos systèmes juridiques sont également régis dans de nombreux cas par ces idées. Si nous sommes vraiment intéressés à trouver d’autres moyens que la coercition, les récompenses ou les punitions pour affecter notre environnement, il nous sera utile de réaliser que la violence ne conduit jamais ou rarement à l’harmonie « .

Extrait de : Liv Larsson.  « . Anger, Guilt and Shame – Reclaiming Power and Choice »

[larsson_anger_2012]

« Wink, Walter (2000), The Powers That Be : Theology for a New Millennium. Doubleday Image. Il appelle un système où quelques personnes contrôlent beaucoup de personnes, « une culture de domination ». »

En Lien

Colère et systèmes de domination

Partnership systems versus domination Systems – Reading notes

Jeux de pouvoir et authenticité

  1. c’est une forme de biais cognitif, qui nous fait confondre cause et corrélation, comme dans la phrase  » tous les hommes qui ont bu de l’eau sont morts » . ↩
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le constructivisme, c est quoi ?

— first draft, for review–

Le but ce cet article est de donner des clarifications (simple) du constructivisme, et de le contraster aux paradigmes courants, que nous aurions adoptés, sans le savoir , sans les nommer. Les conséquences pour le coach en transformation et le leader / manager seront clarifiés séparément, mais disons en quelques mots que :

  • La simple utilisation de la logique et d’une approche ( pseudo) scientifique du management est caduque pour une transformation post-industrielle .
  • Une conception non constructiviste d’une transformation n’a aucune chance de réussir.
  • Cela impacte la façon dont on se parle entre humains, comment on opère ensemble ( co -opère) et comment on évolue et se transforme.
  • La plupart des professionnels influençant d’autres humains ( leader, managers, coach …) font du constructivisme sans le savoir, mais ça va mieux en le sachant, et ça évite de tomber dans la manipulation circulaire et autre forme de consensus mou et inefficace.

En quelques mots

Le constructivisme part de l’idée que les connaissances de chaque humain ne sont pas spécialement une « copie » de la réalité, mais un modèle plus ou moins fidèle de celle-ci, construit , par lui, au cours du temps. Il « re-construit » un modèle de la réalité en interne. Il le fait en agissant , à partir de son expérience, en agissant (et non pas en écoutant les mots d’un « enseignant »).

La conception constructiviste s’oppose à une certaine tradition dite « réaliste », ou plus récement, « behavioriste ». Elle marque « une rupture avec la notion traditionnelle selon laquelle toute connaissance humaine devrait ou pourrait s’approcher d’une représentation plus ou moins « vraie » d’une réalité indépendante . — Ernst von Glasersfeld

Ce que « voit » donc un humain qui regarde autour de lui , c’est son modèle de la réalité, et non la réalité elle-même .
C’est ce qu’il croit « vrai » 1, et c’est cela qui sera « transformé » dans une transformation d’entreprise.

Regardons le réalisme, et le behaviorisme pour contraster, puis creusons le constructivisme.

Le réalisme

En philosophie le réalisme désigne la position qui affirme l’existence d’une réalité extérieure indépendante de notre esprit. Le réalisme affirme à la fois l’existence et l’indépendance du monde. L’existence signifie qu’il y a un monde extérieur au sujet, et l’indépendance, que ce monde n’a pas besoin d’être relié à un sujet pour exister. Par exemple, c’est le modèle dû réalisme scientifique de Descarte, qui considère que la nature s’explique uniquement par la matière et le mouvement.

[opinion]: C’est souvent le modèle implicite avec lequel on ressort de l’école. Et donc avec lequel on va rentrer dans la vie active. Il est encore adapté pour un ingénieur, dans un mode non-complexe. Il n’est pas adapté à la direction d’hommes et de femmes. C’est pourtant le modèle implicite des dirigeants d’entreprise, à défaut d’en connaitre un autre, explicitement.

Ce modèle est adapté à l’étude des « sciences de la nature », ( physique, chimie, etc) , la ou l’humain n’intervient pas et l’observateur n’influe pas sur le système observé, ou les expériences sont répétables, toutes choses égales par ailleurs. Mais il est inadéquat pour les constructions humaines 2, par exemple les sciences humaines ( la psychologie, la sociologie), ou même une chaise, qui est créée avec une intention, un sens, une fonction ( pour un humain) 3 . Herbert Simons 4 a créé à cet effet le paradigme des « sciences de l’artificiel », pour unifier les sciences naturelles, avec les sciences humaines.

[opinion]: L’organisation scientifique du travail( Taylor, Ford, Fayol..) fut adapté à une production matérialiste type industrielle, ou les humains sont juste des « ressources humaines ». Beaucoup moins à une production de service informationnelle, basée sur le sens.

Le Behaviorisme

C’est Pavlov, la carotte et le bâton.

Le behaviorisme ou comportementalisme est un paradigme de la psychologie scientifique selon lequel le comportement observable est essentiellement conditionné soit par les mécanismes de réponse-réflexe à un stimulus donné, soit par l’histoire des interactions de l’individu avec son environnement, notamment les punitions et renforcements par le passé. ca regarde l’homme comme une boite noire, sans se préocupper de ce qui se passe dedans.

En 1913, John Broadus Watson écrit: « Si la psychologie veut être perçue comme une science naturelle, elle doit se limiter aux événements observables et mesurables en se débarrassant, sur le plan théorique, de toutes les interprétations qui font appel à des notions telles que la conscience et en condamnant, sur le plan méthodologique, l’usage de l’introspection « aussi peu utile à la psychologie qu’elle l’est à la chimie ou la physique »

[opinion]: les DRH aujourdhui sont essentiellement « behavioriste », dans les faits.

Dans la nature, un manque d’aptitude est invariablement fatal. Les philosophes, par contre, meurent rarement de l’inadéquation de leurs idées.”– ERNST VON GLASERSFELD

C’est en partie en réaction au behaviorisme que Piaget développe en 1923, sa théorie de l’apprentissage constructioniste.

Les Constructivismes

Il existe différents courants de pensée constructivistes : le constructivisme cognitif, le constructivisme radical et le constructivisme social.

Cognitiviste

La nature de la connaissance est externe et la croyance qu’une réalité indépendante existe et est connaissable pour l’individu. La connaissance est le résultat d’une ‘internalisation correcte et de la (re)construction précise d’une réalité externe« .

Radical

La nature de la connaissance est interne et l’idée que si une réalité externe peut exister, elle est inconnaissable pour l’individu 5.

La nature adaptative de la connaissance souligne que la connaissance n’est pas une « vérité » objective, c’est-à-dire que la connaissance interne ne correspond pas à la réalité externe, mais est plutôt un modèle d’expérience « viable » 6.

Social

La nature de la connaissance est sociale, et la croyance que la connaissance est le résultat de l’interaction sociale et de l’utilisation du langage, et qu’elle est donc une expérience partagée plutôt qu’ individuelle.

De plus, cette interaction sociale se produit toujours dans un contexte socioculturel, ce qui donne lieu à des connaissances qui sont liées à un temps et à un lieu précis.

Cette position est illustrée par Bakhtin (1984), « la vérité ne se trouve pas dans la tête d’une personne individuelle, elle naît entre des personnes qui cherchent collectivement la vérité, dans le processus de leur interaction dialogique »

Synthèse

Von Glasersfeld (1984, 1990) a proposé quatre principes essentiels du constructivisme.

  1. La connaissance n’est pas accumulée passivement, mais plutôt, est le résultat d’une cognition active de l’individu ;
  2. La cognition est un processus adaptatif qui fonctionne pour rendre le comportement d’un individu plus viable dans un environnement particulier ;
  3. La cognition organise et donne un sens à l’expérience d’une personne, et n’est pas un processus visant à rendre une représentation exacte de la réalité ; et
  4. La connaissance a ses racines dans la construction biologique et neurologique et dans les interactions sociales, culturelles et linguistiques 7.

les constructivismes souscrivent à tout ou parti de ces tenants 8. Aussi, ils mettent l’accent plutot sur la structure de la représentation, ou le sens.

constructivisme P1 P2 P3 P4 structure sens
cognitivisme x x x
radical x x x (x) x x
social x x x x x

racine et references

( WIP)

La vision constructiviste à des racines et des implications dans de nombreux domaines: Philosophie,
Pédagogie, Psychologie, Sociologie, les sciences ( epistemologie), la systémique,le management.

Philosophie : Les constructivisme a des racines qui remontent à de nombreuses années et à de nombreux philosophes, dont Dewey (1938), Hegel (1807/1949), Kant (1781/1946) et Vico (1725/1968).

Personellement, j’ai été surpris trouvé une excellente description du constructivisme, en deux pages, dans un texte indien du X-XV e siecle !

Pédagogie : Dewey (1938), Piaget

Psychologie : un livre fondateur est L’INVENTION DE LA REALITE de Paul WATZLAWICK, dont on pourra lire içi quelques extraits bien remuants

Sociologie : Morin

les sciences ( epistemologie) :

Le problème traditionnel disparaît dès que l’on ne considère plus la connaissance comme la
recherche de la représentation iconique d’une réalité ontologique, mais comme la recherche de
manières de se comporter et de penser qui conviennent.” – ERNST VON GLASERSFELD

la systémique,

Dans la cybernétique de deuxième ordre, qui prend forme avec Heinz von Foerster à partir de 1950-1953 l’observateur s’inclut lui-même dans le système observé. Comme le rappelle von Foerster, « pour écrire une théorie du cerveau, il faut un cerveau ».
En ce sens, cette conception de la cybernétique est une composante importante du constructivisme radical. La cybernétique de deuxième ordre vise à l’élaboration d’une méthode de description « universelle » commune aux différents champs de la science.
Wikipedia

HEINZ VON FOERSTER, 1973 :

  1. “L’environnement, tel que nous le percevons, est notre invention.”
  2. “Et, dans la mesure où la règle du jeu le plus populaire aujourd’hui est de rendre les autres
    responsables de nos propres actes – le jeu s’appelle “hétéronomie” -, mes arguments ont
    nécessairement un impact très impopulaire.”
  3. “L’impératif éthique sera : Agis toujours de manière à augmenter le nombre de choix
    possibles.
  4. Et l’impératif esthétique: Si tu veux voir, apprends à agir”

le management.

Vos croyances deviennent vos pensées,
Vos pensées deviennent vos mots,
Vos paroles deviennent vos actions,
Vos actions deviennent vos habitudes,
Vos habitudes deviennent vos valeurs,
Vos valeurs deviennent votre destin.
– Mahatma Gandhi 9

Le fondement essentiel du constructivisme est que les apprenants construisent activement leurs propres connaissances et leur propre sens à partir de leurs expériences (Fosnot, 1996 ; Steffe et Gale, 1995). Ce noyau a des racines qui remontent à de nombreuses années et à de nombreux philosophes, notamment Dewey (1938), Hegel (1807/1949), Kant (1781/1946) et Vico (1725/1968) « . (Doolittle 1999:1)

[@avenier_shaping_2010]

C est important car ce que l homme « apprend », il le croit comme « vrai » et c’est ce qui va construire sa vision du monde , sa relation au monde et la société qui va avec

donc une transfo, c’est changer ce que les hommes croient vrait, et donc comment ils apprennent

Reference

[@doolittle_constructivism_1999]: Doolittle, Peter E. 1999. “Constructivism and Online Education.”

[@avenier_shaping_2010]: Avenier, Marie-José. 2010. “Shaping a Constructivist View of Organizational Design Science.” Organization Studies 31 (9-10): 1229–55. https://doi.org/10.1177/0170840610374395.

  1. ce qui est possible ( Dilts L4) , mais aussi viable et désirable ↩
  2. si vous faite deux fois la même expérience avec le même individu, la deuxième fois , il n’est plus le même, car il a appris quelque chose à la première expérience; et vous ne pouvez pas non plus le substituer par un autre humain, qui n’aura pas le même point de vue, la même expérience. on ne peut plus répéter, toute choses égales par ailleurs ↩
  3. si vous regardez autour de vous pendant la lecture de cet article, passez les objet en revue, et cherchez un « objet » dans lequel l humain n’est pas intervenu. Même si vous avez une plante en face de vous, elle est probablement en pot, et reçoit de l eau d’un humain. Et donc , quel paradigme serait le plus adéquat pour vous ? Celui qui regarde le monde comme indépendant de l’humain ? ↩
  4. “La conception que tout individu a du monde est et reste toujours une construction de son esprit,
    et on ne peut jamais prouver qu’elle ait une quelconque autre existence.” Erwin Schrödinger,
    L’esprit et la Matière. (physicien autrichien Prix Nobel de Physique) ↩
  5. La réalité est inconnaissable puisque notre expérience des formes externes se fait par l’intermédiaire de nos sens, et que nos sens ne sont pas aptes à rendre une représentation exacte de ces formes externes (p. ex., objets, interactions sociales). Par conséquent, alors que la connaissance est construite à partir de l’expérience, ce qui est construit n’est pas, d’une manière discernable, une représentation exacte du monde extérieur ou de la réalité. ↩
  6. J’essaie un truc. ca marche, donc c’est vrai . ↩
  7. (Dewey, 1916/1980 ; Garrison, 1997, 1998 ; Gergen, 1995 ; Maturana et Varela, 1992). ↩
  8. voir Doolitle 99 pour les détails. ↩
  9. Merci a Nicolas Stampf pour ma voir rappelé cette citation :-) ↩
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L’échelle de Bloom

L’échelle de Bloom vient de la pédagogie. Elle qualifie les habiletés intellectuelle en catégories, ici dans le domaine cognitif.

Voici l’échelle, voir plus bas pour plus de contexte.

Il existe six grandes catégories de processus cognitifs et de processus, des plus simples aux plus complexes :

  • Mémoriser
  • Comprendre
  • Appliquer
  • Analyser
  • Evaluer
  • Créer

Les catégories peuvent être considérées comme des degrés de difficultés. C’est-à-dire que les premiers doivent normalement être maîtrisés avant que le suivant puisse avoir lieu.

L’échelle de Bloom

Catégorie Exemples, mots clés (verbes) et technologies d’apprentissage (activités)
B1: Mémoriser Rappelez ou récupérez les informations apprises précédentes. Exemples: Réciter une politique. Citer les prix de la mémoire à un client. Réciter les règles de sécurité. Mots clés: définit, décrit, identifie, connaît, identifie, répertorie, associe, nomme, trace, rappelle, reconnaît, reproduit, sélectionne, indique Technologies: marquage de livres, cartes flash, apprentissage par cœur basé sur la répétition, la lecture
B2: Comprendre : Comprendre la signification, la traduction, l’interpolation et l’interprétation des instructions et des problèmes. Énoncer un problème dans ses propres mots. Exemples: Réécrivez les principes de l’écriture de test. Expliquez en quelques mots les étapes à suivre pour effectuer une tâche complexe. Traduire une équation en feuille de calcul informatique. Mots clés: comprend, convertit, défend, distingue, estime, explique, étend, généralise, donne un exemple, infère, interprète, paraphrase, prédit, réécrit, résume, traduit Technologies: créer une analogie, participer à un apprentissage coopératif, prendre des notes, raconter des histoires, rechercher sur Internet
B3: Appliquer Utilisez un concept dans une nouvelle situation ou une utilisation spontanée d’une abstraction. Applique ce qui a été appris en classe dans de nouvelles situations sur le lieu de travail. Exemples: Utilisez un manuel pour calculer le temps de vacances d’un employé. Appliquer des lois statistiques pour évaluer la fiabilité d’un test écrit. Mots-clés: applique, modifie, calcule, construit, démontre, découvre, manipule, modifie, exploite, prédit, prépare, produit, relie, montre, résout, utilise Technologies: apprentissage collaboratif, création d’un processus, blog, pratique
B4: Analyser Séparer le matériel ou les concepts en composants afin que sa structure organisationnelle puisse être comprise. Distinguer faits et inférences Exemples: dépanner un équipement en utilisant la déduction logique. Reconnaître les erreurs logiques dans le raisonnement. Recueille des informations d’un département et sélectionne les tâches requises pour la formation. Mots-clés: analyse, décompose, compare, contraste, schématise, déconstruit, différencie, discrimine, distingue, identifie, illustre, déduit, trace, relie, sélectionne, sépare Technologies: Fishbowls, débattre, interroger ce qui s’est passé, faire un test
B5: Evaluer Faites des jugements sur la valeur des idées ou des matériaux. Exemples: Sélectionnez la solution la plus efficace. Embaucher le candidat le plus qualifié. Expliquez et justifiez un nouveau budget. Mots-clés: évalue, compare, conclut, contraste, critique, critique, défend, décrit, discrimine, évalue, explique, interprète, justifie, relie, résume, soutient Technologies: enquête, blogs
B6: Créer Construit une structure ou un modèle à partir d’éléments divers. Rassemblez les pièces pour former un tout, en mettant l’accent sur la création d’un nouveau sens ou d’une nouvelle structure. Exemples: rédiger un manuel d’opérations ou de processus d’entreprise. Concevoir une machine pour effectuer une tâche spécifique. Intègre la formation de plusieurs sources pour résoudre un problème. Réviser et traiter pour améliorer le résultat. Mots clés: catégorise, combine, compile, compose, crée, conçoit, conçoit, explique, génère, modifie, organise, planifie, réorganise, reconstruit, relie, réorganise, révise, réécrit, résume, raconte, écrit Technologies: Créer un nouveau modèle, rédiger un essai, établir un réseau avec d’autres

Plus de contexte

Le comité Bloom a identifié trois domaines d’activités éducatives ou d’apprentissage (Bloom, et al. 1956), (puis des sous-catégories):

  • Cognitif : aptitudes mentales (connaissances)

  • Affectif : développement de sentiments ou de zones émotionnelles (attitude ou soi)

  • Psychomotrice : habiletés manuelles ou physiques (habiletés)

L’un des objectifs de la taxonomie de Bloom est de motiver les éducateurs à se concentrer sur ces trois domaines, créant ainsi une forme d’éducation plus holistique.

Les concepteurs pédagogiques, les formateurs et les éducateurs désignent souvent ces trois catégories par les termes KSA :

  • connaissances [cognitives] (EN: Knowledge)
  • habiletés [psychomotrices] (EN: Skills)
  • Attitudes [affectives]).

Cette taxonomie des comportements d’apprentissage peut être considérée comme « les objectifs du processus d’apprentissage ». C’est-à-dire qu’après un épisode d’apprentissage, l’apprenant devrait avoir acquis une nouvelle compétence, connaissance et/ou attitude.

Le domaine cognitif implique la connaissance et le développement des habiletés intellectuelles . Cela comprend le rappel ou la reconnaissance de faits, de modèles procéduraux et de concepts précis qui servent au développement des capacités et des habiletés intellectuelles.

Références

http://www.nwlink.com/~donclark/hrd/bloom.html

Note: La Taxonomie de bloom subit une révision en 2001, en remplaçant les noms par des verbes, et en intervertissant deux niveaux en haut de la « pyramide ». Wikipedia pointe encore sur l’ancienne version de Bloom

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Coach versus Consultant : Antagonisme ou Coopération ?


Explorons les tensions ( systémiques) entre coaching et consulting 1, afin de voir les antagonismes (structurels) et de réconcilier les contraires 2 3:

La synthèse

  • Voir que ce sont les deux facettes d’acteurs de changements ( court et long terme) , actifs et réflectifs, directifs et éduquants, productifs, et développants, etc
  • Il faut les deux pour ça marche, c’ est comme expirer et inspirer, en isolation ça ne fait pas de sens,
  • poussé à l’extrême, ou quand chacun ne voit que son point de vue, et ses valeurs, ça peut vite s’antagoniser
  • Il importe de voir les deux complémentarités , sans les mélanger, et coopérer. ce qui peut être perçu comme un risque, au début ( sortie de la zone de confort)
  • C’est finalement la première transformation que les acteurs du changement doivent réussir, dépasser les clichés et voir la valeur globale, combinée (mais distinguée, pas « assimilée »).

Léonardo da Vinci savait peindre, sculpter, et aussi faire de l’ingénierie. Mais … il ne faisait pas tout en même temps. Le Coach « idéal » possède plusieurs métiers, mais sait les distinguer, pour ne pas s’embrouiller !

Élaboration

Regardons les distinctions sur plusieurs aspects ( en forçant un peu le contraste) :

  • La résolution de problèmes
  • Accroissement de performance
  • Horizon de temps et posture
  • Mode d’organisations intrinsèque
  • Face à l’inconnu, puis dire que je ne sais pas ?
  • Self estime
  • Compétition- coopération
  • Delivery

La résolution de problèmes

  • le consultant doit proposer des solutions

  • le coach propose un cadre sécurisé

    • permettant de comprendre le problème
    • ou de chercher une solution, mais en autonomie par le client/ l équipe

Accroissement de performance

  • le consultant vise la résolution de problèmes, ou l’accroissement de la performance par des changements organisationnels ou de process ( actions directives)

  • le coach vise l’accroissement de la performance de l équipe, par l’intégration de (nouvelles / meilleures) compétences ( actions non directives) ( et de pratique , incarnant ces compétences)

Horizon

  • le consultant est court-termiste,
  • le coach long termiste ( il joue sur/avec le système)

Posture complexe

  • le consultant a une approche basée sur la maîtrise et le contrôle ( l’expertise) – le connu, un « sachant ».

  • alors que le coach sait qu’il est dans l’inconnu (le chaos), le complexe.

Face à l’inconnu, Puis dire que je ne sais pas ?

  • Le consultant : même si on ne sait pas ce qu’on fout, on ne peut pas le dire ! et donc, pas de transparence possible avec le client.
    ( le cabinet de consultant est recruté comme expert et cher payé, donc pas possible de dire en plus que tu ne sais pas )

  • Le coach agile : toujours prêt à dire qu’il ne sait pas ( mais attention au « festival d’opinion », une tendance à avoir plein d’opinions, et plus fondées sur des lectures de blogs que l’expérience )

Self estime

  • Le consultant est associé a un expert, un sachant. Il conseille ou produit . S’il n est pas sorti de son prestigieux cabinet, il finit par croire réellement qu’il sait beaucoup .

  • Le coach est souvent un autodidacte, et donc se tape-le syndrome de l imposteur

( de plus en début de « carrière », cela est amplifié par un dunning-krueger (naïveté)

Mode d’organisations intrinsèque :

  • Le consultant ( en mode MC) est en hiérarchie stricte: les seniors pensent, les juniors produisent. On est dans l’exigence de production et de résultat.

  • Le coach est deployé face à l’équipe, et souvent seul . Donc sans structure de soutien (et/ou coordination) , et (au mieux) dans des guildes pour l’apprentissage 4. Souvent dans le consensus, – la « co-création » (avec tous les excès du trop plein de bienveillance versus l’authenticité)

Compétition- coopération

  • le consultant est compétitif ( up or out)
  • le coach est coopératif

Posture ( niveau de dilts)

  • le consultant sénior est un conceptuel, le partner un commercial , le junior un exécutant.
  • En gros, un coach « agile » est souvent en position « enseignant », (dilts 3) ou « coach performatif » (dilts 2)
    • si c est aussi un accompagnant , il peut se placer en mentor/sponsor/ éveilleur
    • Dans tous les cas, un « cadre de sécurité » permet/facilite l apprentissage /l expérimentation

Delivery

  • Le consultant produit et livre des slides ( que personne ne lit )
  • Le coach ne produit rien, ne livre rien 5 . ( ce qui pose problème, dans les yeux d’une organisation « productiviste »)
    ( Note: des fois, il se trouve en posture consultant par exemple de l’installation de tools, ou de formations )

Elargissement

Les amateurs d’ecocycle auront vu la correspondance:

  • le consultant sur la front loop
  • le coach se balade en revanche selon les postures, sur la backloop ou en début de front loop . A détailler dans un prochain article, si l’intérêt est marqué 6

Élaboré à partir de conversation débavec Segolene Porot, Jean-Yves Ruault, Damien Madelaine et merci à Catherine Dufrasne pour les commentaires et la relecture

Voir Aussi

Les postures de coaching

  1. ici nous parlons des « Métiers ». cela inclut le coaching en management (MC), en organisation, les PMO, et les coachs agile, PRO, et exec. Pas les formes « juridiques » ( coach livré a travers une société de « conseil », etc) . ici on fera dans la vision helicoptère, pour plus de finesse, voir ici ↩
  2. aller vers le dialogue génératif , plutot que la délibération ou le débat ( battre l autre) voir ici ↩
  3. souvent les métiers sont distincts, voir les silos « séparés », ce qui favorise l’antagonisme. si la même personne exerce les deux, sans de claires discintions, cela favorise la confusion , des tensions paradoxales en fait. ↩
  4. ce n’est pas personnel , c’est structurel. l’absence de structure de coordination favorise l’individualisme, et combinée avec le consensus, dégénère en dé-bandade (l’effondrement de la tribu), et l’absence de structure de soutien favorise l’isolation et l’effondrement psychologique (face aux tensions paradoxales). ↩
  5. critère tiré du livre coachez les équipes agile : si le coach fait plus que 50% du boulot, de l’effort, ce n’est plus du coaching !! ) ↩
  6. Osez, osez! faire des demandes en commentaires !! ↩
Publié le

Pourquoi le consentement à 3 niveaux ?

J’utilise depuis quelques années le consentement à 3 niveaux, que je trouve pratique à utiliser et à expliquer.

C’est quoi ?

face a une proposition, une réaction pourra être catégorisée en :

  • une objection
  • un concern ( préoccupation)
  • une opinion ou avis

objection : je ne peux absolument pas adhérer à cette intention , cette proposition
le concern , ou préoccupation: j adhère à la proposition, mais je vois des trucs qui pourrais nous faire échouer
l’opinion ou avis: je vois d’autres manières de le faire, j’ai une autre idée connexe, je sais comment faire mieux, on pourrait optimiser etc.

Seule l’objection est bloquante et doit être traitée. les concerns sont traités si on a le temps, et les opinions ne sont pas traitées, s’il y a eu une phase de réflexion (transparente) préalable.

Lors d’un tour d’objection, On recueille les réactions par categories. (les objection, puis les concerns, (si on à le temps). les opinions sont juste déposées, le cas échéant).

Pourquoi 3 niveaux ?

L’objection questionne la validité de l’intention; le concern, la trajectoire; l’opinion, les moyens. (les questions: ou on va, comment on y va, avec quoi )

  • Un seul niveau, et les objections manquent de finesse et c’est manipulable 1.

Si il est dit  » quelqu’un a-t-il une objection ? », et la seule réponse possible est oui ou non, il est courant de voir sortir des objections qui n’en sont pas, et c’est l’interminable débat sur ce qu’est une objection , et pas. 2.

  • Donner un deuxième choix, le « concern », permet de bonifier la proposition sans « bloquer », de permettre l’énoncé des risques perçus.
  • Offrir le troisième choix des opinions, c’est discriminer le avec quoi du quoi, et permettra la créativité ou la réactivité impulsive de se déposer, et de se mettre de côté.
    tips: (le facilitateur remercie avec « merci de ton opinion » , ce qui recadre en « on va passer pour maintenant »)

Notons que 3, c’est aussi la limite du cerveau limbique, ça permet de décider avec son « instinct ».

Autres variantes

  • Un seul niveau, c’est « popularisé » par la sociocratie de Edenburg. (1980 en NL, 2006 à l’étranger) 3

  • Deux niveaux c’est la sociocratie 3.0.

  • Mary Miyashiro , c’est 7 niveaux . Mixé a la cnv.

Fin, très fin, trop fin, et trop compliqué à expliquer, surtout au début . Quand les groupes sont prêt à aller plus loin que les 3 niveaux, la discipline du groupe s’est généralement posée et les 7 niveaux de finesse ne sont plus nécessaires . ( surtout si il y a eu une phase de réflexion préalable, transparente) .

Related:

le consentement à trois niveaux : définition

Tags: #writing, #sociocracy, #consent, #DecisionMaking, #decision, #facilitation

Réferences:

[@miyashiro_empathy_2011]: Miyashiro, Mary. 2011. “Empathy Factor: Your Competitive Advantage for Personal, Team, and Business Success (English Edition) eBook: Jerry Colonna Marie R. Miyashiro, Jerry Colonna: Amazon.Fr: Amazon Media EU S.À R.l.” 2011. https://www.amazon.fr/Empathy-Factor-Competitive-Advantage-Personal-ebook/dp/B005PSF5BG/

  1. Manipulable, car si la question est posée par une personne autoritaire avec un regard fort, ça va monter la barre de l’assertivité nécessaire pour oser dire « objection ». C’est plus une demande de soumission qu’une recherche d objection « raisonnable ». voir la définition ↩
  2. définition : good enough for now, safe enough to try ↩
  3. quoique la formule du mariage est bien plus vieille: « si quelqu’un s’oppose à cette union , qu’il parle maintenant ou se taise à jamais ») ↩
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Le consentement à trois niveaux

Au moment de la décision, il est utiles de distinguer les objections (bloquantes) d’autres catégories (préoccupations, opinions ..), et ainsi de structurer les délibérations par « strates », établissant ainsi un mode opératoire clair et prévisible.

L’objection

Deux arguments sont recevables pour qualifier une objection:

  1. mettre à mal un besoin de sécurité ( not safe enough to try )
  2. ou ne pas faire sens, ne pas apporter de valeur ( not good enough for now )

    Si une des réponses à ces questions est « non » alors c’est une objection recevable, pour autant qu’elle soit argumentée.

L’objection proprement dite doit être « raisonnable », c’est à dire qu’il y doit y avoir une raison (pas juste un vague sentiment, ou un manque d’élan, ou une autre préférence).

Notons que (pour 1.) ça ne doit pas être assez sûr, même pour essayer . ce n est pas une décision définitive. on fait un essai, (court) (par exemple une semaine ou deux), puis un stop ou encore, amélioration, un cycle plus long etc (ex: un mois), puis un trimestre. Ce qui permet de se donner une fenêtre pour une revue à partir de la réalité d’une expérimentation ( et non pas de préconception, ou de discours de convictions) , et facilite l’abandon, ou stabiliser l’essai pendant une durée ( comme un sprint).

Concerns – préoccupations

  • Sinon il peut s’agir d’une préoccupation, d une inquiétude (EN: concern) qui doit être exprimée, nommée et qui peut amener à une bonification de la proposition. une inquiétude répond à la question « qu’est ce qui pourrait nous empêcher de réussir ». Cela a pour but de voir, et de lever d’éventuels obstacles.

A la différence d’une objection, les inquiétudes sont traitées si on a le temps. elle ne sont pas bloquantes ( dans la décision)

Opinions

Sinon il s’agit d’une opinion.

( et si on essayait ca ? j ai une autre idée… cela serait mieux, plus optimal de …)

Elle ne sont pas traitée en phase de décision (idéalement, elle aurait dû surgir en investigations, mais là c’est trop tard pour bloquer le processus avec de nouvelles idées) . Ca peut toujours être incorporés à la prochaine itération, si ca fait sens.

Une réunion de clarification peut être convoquée sur demande, avant la décision et un tour d’opinion peut alors être proposé . on s’assurera que les participants ont bien lu la proposition avant, si possible avec suffisamment de maturation. (sinon les participants ne savent pas sur quoi ils s’engagent, ou alors re-ouvrent une discussion d’investigation.)

voir aussi

Pourquoi le consentement à trois niveaux

Publié le

Dialogue ou discussion


Clarifier le dialogue, par rapport à d’autres formes de conversations 1.

Distinguons 3 type de conversations

  • Débat : battre l’autre (EN: de-bate), con-vaincre, avoir raison. compétitif
  • Délibération ( ou Discussion ): évaluer , peser le pour et le contre. Convergent.
  • Dialogue : exploration, coopératif , divergent.

Le dialogue cherche à comprendre , explorer , générer :

  • Comprendre les questions sous-jacentes, le cadrage du problème , les tensions dans les paradoxes, les forces antagonistes qui maintiennent un système.
  • En explorant les causes, règles et hypothèses implicites.
  • Générer des possibilités nouvelles , des insights ,

Un dialogue n’est pas une délibération , une évaluation : dans le dialogue, on ne décide pas , alors que dans la Délibération (discussion), si.

Notons que si on remet le dialogue en contexte, dans un « cycle d’action », il faudra pourtant bien décider, après avoir dialogué, pour arriver à une proposition, afin de réduire les options . comment faire cela ?.

Les 4 règles de Bohm

  1. aucune décision au niveau du groupe
  2. suspendre le jugement dans la conversation _ voir les hypothèses,
  3. aussi honnête et transparent que possible _ partagez la controverse,
  4. essayer de s’appuyer sur les idées d’autres personnes

Détaillons:

  1. Le groupe de dialogue convient qu’aucune décision ne sera prise sur quoi que ce soit … C’est crucial. Sinon, nous ne sommes pas libres. Nous devons avoir un espace vide où nous ne sommes obligés de rien, ni de tirer des conclusions, ni de dire quoi que ce soit ou de ne rien dire. C’est franc et libre. » (Bohm, « Sur le dialogue », p. 18-19.) »

  2. Chaque personne accepte de suspendre son jugement dans la conversation (plus précisément, si elle entend une idée qu’elle n’aime pas, elle n’attaque pas cette idée). « … les membres de n’importe quel groupe y apporteront des hypothèses, et au fur et à mesure que le groupe continuera de se réunir, ces hypothèses apparaîtront. Ce qu’il faut, c’est mettre de coté temporairement ces suppositions, pour que vous ne les validiez pas, ni ne les réprimiez pas. Vous ne les croyez pas, vous ne les refutez pas, vous ne les jugez pas bonnes ou mauvaises… (Bohm, « On Dialogue », p. 22.) »

  3. Comme les individus suspendent leur jugement, ils sont simultanément aussi honnête et transparent que possible . … (En particulier, si l’individu a une bonne idée qu’il pourrait autrement cacher au groupe parce qu’elle est trop controversée, il partagera cette idée dans cette conversation).

  4. Les participants à la conversation essaient de s’appuyer sur les idées des autres participants (le groupe propose souvent des idées qui vont bien au-delà de ce qu’ils croyaient possible avant le début de la conversation).

Les 4 Niveaux de dialogue de Williams

  • La première étape est celle des « monologues partagés », où les membres du groupe s’habituent à se parler entre eux.

  • La deuxième étape est la « discussion habile », où les gens apprennent les techniques du dialogue.

  • La troisième étape est le « Dialogue réflectif », qui est à peu près l’idée que Bohm se fait du dialogue.

  • La quatrième étape est le « Dialogue génératif », un dialogue « créatif » spécial qu’ Isaacs recherche pour ses groupes.

Les types des conversation selon Williams.

Voir aussi :

References

[@bohm_dialogue_2004]: Bohm, David. 2004. On Dialogue. 2nd ed. London ; New
York: routledge.

[@isaacs_dialogue_1999]: Isaacs, William. 1999. Dialogue: The Art of Thinking Together. 1 edition. New York: Crown Business.

[@bushe_dialogic_2010]: Bushe, Gervase, and Robert Marshak. 2010. “Dialogic Organization Development.” 2010. http://www.dialogicod.net/.

  1. ( con-verse: tourner ensemble ) ↩
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