La base de l’agile c’est la boucle de feedback1, qui permet l’apprentissage. C’est un mouvement de prise de recul2, une vision élargie, par contraste au focus, la vision étroite du temps de l’action.
Le coach, dans sa posture d’écoute, offre le temps et l’espace pour que la crispation se détende, que l’écoute se déploie, que la disponibilité intérieure reprenne sa place.
Une fois les ressources intérieures re-connectées, la clarté peut apparaitre, et « l’enpowerement » 3 se faire, en toute autonomie 4.
Messieurs les execs, offrez vous une heure par semaine, à ne rien faire, juste pour vous écouter… C’est le plus beau cadeau que vous pouvez vous faire … et à votre écosystème 5…
(Merci à Thomas Nansot et Frederic Nguyen pour notre petite conversation d’hier soit qui m’a permis de clarifier cela)
et non pas d’aller vite. ceci est la conséquence de l’apprentissage, et non pas la cause. ↩
Comment gérer un groupe de coach , ou un groupe de réflexion ?
Le management traditionnel , simple et directif, n’a pas de sens dans une situation complexe et échouera.
Un modèle en influence tournera en rond et s’épuisera.
Quelles sont les alternatives ?
Distinguer les espaces de Réflexions, Décision et de coordination, et les structurer adéquatement.
La première partie de cet article décrit la problématique, la seconde un exemple de solution implémentée.
Comprendre la problématique
Constrastons une équipe traditionelle (E) 1 et un groupe de coachs (C) agile 2.
Le but d’une équipe traditionnelle est de produire, celui des coachs de transformer, c’est a dire essentiellement d’interagir avec des humains. Ils ne « produisent » donc rien.
(E) Applique des techniques connues pour agir et produire, (C) transmet des pratiques émergentes pour interagir.
(E) Rencontre des problèmes connus, et utilise de l’expertise pour les résoudre (C) fait face à des paradoxes, et tente de les dissoudre en prenant du recul.
(E) se stabilise dans une routine, (C) vit dans l’émergence et l’évolution.
l’équipe (E) est stable, peut être même colocalisée, elle est synchrone, le groupe (C) est dispersé, réparti, et couramment les coachs sont à 3/5 ou 4/5. il est asynchrone.
(E) vit dans un système stable et structuré (C) vit dans un système ou il y a de multiples injonctions contradictoires et antagonistes.
(E) Essaye de foncer, et d’agir, (C) essaye de prendre du recul et de voir les forces antagoniste, pour décrypter les situations, pour « dénouer » 3 le complexe : la pensée réflexive, qui s’observe elle-même,
Ceci afin de rendre la complexité « actionnable », et sortir le système de l’homéostasie.
comment piloter ?
Le management traditionnel est conçu pour piloter une Équipe (E), dans le simple 4 en mode directif.
Mais cette approche n’a pas de sens dans une situation complexe et émergente, et échouera si on l’applique sur une équipe de coachs.
Un modèle en influence mutuelle 5 tournera en rond et s’épuisera.
Enfin, notons que l’agile est conçue pour des équipes petite, synchrone et dans l’action, et donc
Un groupe de coach , asynchrone et réflexif, ne peut 6 donc pas appliquer ses techniques à lui-même !
certes un peu idéalisée ici, pour forcer le contraste. ↩
dans une grande transformation à l’échelle. Nous ferons l’hypothèse qu’ elle a dépassé le stade où elle fait juste de la formation et déploie du scrum à l’échelle, ce qui n’amènerait pas de transformation ]. ↩
il peut, bien sûr, et va le faire. C’est même le réflexe premier d’ un groupe de coach agile. Mais ça va échouer, et ça ne sera pas vu et « reconnu », par absence de « differentiation clés ». Car l’agile évolue dans le cadran complexe, et ce groupe dans le cadran « chaos ». ↩
Résumons les deux premières parties de cet article :
La compréhension autour d’une transformation évolue alors que la transformation avance.
Le changement est continu et non discret avec un avant et un après.
Cela concerne tout le monde et non une part séparée de l’organisation.
Ca touche la structure organisationelle – et aussi le social et le culturel – et ce changement ne se décrète pas comme un business process, classiquement on ne sait pas comment l’opérer.
Des compétences spécifiques doivent être développées pour performer et se transformer.
Les compétences idoines doivent être internalisées et pérennes.
Ces nouvelles compétences doivent être intégrées, pas juste connues intellectuellement.
Sinon cela n’aura aucun effet. Et c’est l’effet transformateur qui est recherché, pas un effet de vitrine.
Elles vont se diffuser viralement, selon une courbe en S – lentement au départ, inexorablement ensuite -.
Au départ, elles doivent être soutenues, autorisées et structurées.
III. Obstacles
Sur un chemin de transformation, il y a toujours des barrières à franchir, des obstacles à surmonter. C’est normal ! En revanche, si ces obstacles se transforment en points de blocage susceptibles de stopper, même temporairement, la dynamique de changement, c’est une autre affaire ! La distinction entre les deux n’est pas toujours évidente, surtout au début 1. Les voir et les appréhender en avance permettent de changer ou d’adapter la trajectoire et la vélocité. 2 Cela évite les solutions simplistes, qui ne fonctionnent pas.
À tout problème complexe il existe une solution simple, claire et fausse. — G. Bernard Shaw
Citons quelques barrières, certaines classiques, d’autres moins :
– la procrastination et l’incertitude face au changement
– la perte de repères et la confusion des repères (le besoin d’ordre) l’organisation multiculturelle jaune +.
– les paradoxes. Confondre avec problèmes et résolution, surtout dans un environnement technique. Prendre du recul plutôt que de foncer. (prise de recul et considérer)
– l’incertitude et la confusion avec la gestion des risques. Conservatisme et vivre avec la trouille au ventre (sécurité et courage)
– quels « pouvoirs » pour quelles communautés . Qui peut faire quoi ? (ordre chaos et anarchie)
Tout le monde ne réagit pas de la même manière au changement
Face à un changement, il y a 4 types de réactions, schématiquement 3 :
– les enthousiastes (1) ( 15%)
– les partagés (2) et hésitants (3) (60%)
– les irréductibles (4) (15%)
Les premiers ( 15%) aiment la nouveauté en soi, il suffira de les identifier et de les soutenir.
Les seconds veulent être sûrs que les autres bougent et que ça marche (30%), ou hésitent face à l’inconnu, mais bougeront si on leur donne des ordres clairs et précis (30%).
Enfin, les irréductibles ( 15%) seront prêts à affirmer leur peur du changement de manière musclée.
Les motivations des uns sont antagonistes à celles des autres . La simplicité d’une approche unique doit alors être abandonnée – qu’elle soit directive/top down ou participative 4 -, au profit d’ une approche calibrée pour chaque segment. C’est la métaphore du train. On embarque les plus motivés (1) (la locomotive), qui vont montrer que ça marche et rassurer la première majorité (2), le premier wagon. Il y aura alors assez de clarté pour piloter « précisément » le groupe (3), le deuxième wagon. Le groupe (4) n’aura alors plus de prise sur le groupe majoritaire (2) et (3), qui est réellement l’enjeu5 d’une transformation. Le train sera parti.
Ce n’est pas une stratégie manipulatrice, mais une stratégie qui tient compte de la diversité de motivation des individus et qui les fait bouger en conséquence.
Cela nécessite d’aller sur le terrain et de faire se révéler les motivations individuelles. Ce n’est pas de la stratégie en chambre, en tour d’ivoire.
La locomotive, c’est le réseau qui va se constituer autour de ces nouvelles compétences d’interaction et qui sera le vecteur d’évolution de la culture, les nouveaux repères.
Plusieurs systèmes vont cohabiter (social, culture)
Dans le train du changement, tout le monde ne part pas en même temps , ni ne va à la même vitesse. C’est l’intérêt (ne pas marcher au pas du plus lent), mais cela pose une problématique nouvelle: plusieurs « systèmes » vont cohabiter et ils ne seront pas dans des silos étanches. Ainsi, un manager verra ses équipes pionnières embrasser l’autonomie à fond et râler d’être ralenties par le reste du système, tandis que les plus conservateurs râleront que les « autres » ne respectent plus les sacro-saintes règles de la « tradition » et la grande majorité va se sentir en perte de repères et en manque de clarté (le temps que la compétence de leadership se distribue, cf plus loin).
La problématique se reproduira (comme une fractale) dans une même équipe multi-compétences, dont tous les membres n’auront pas les mêmes appétits au changement et aussi dans la couche managériale, qui vont se demander où ils vont et à quoi ils [servent désormais](les rôles canoniques)
Cela va apparaitre paradoxal et cela doit être géré, sous peine de stagnation.
Cette problématique du « multi-culturalisme », la cohabitation de plusieurs systèmes-références, va générer des tensions et elles ne sont pas « résolubles » car ce sont des paradoxes et non des problèmes.
Il y a des paliers d’intégration : attention aux plateaux et aux plafonds !
Un exemple de Pisano, les cultures innovantes sont décrites comme « funs », pleines de jeux collaboratifs et d’expérimentation, empreintes de tolérance à l’erreur. L’autre face de la même pièce est moins « fun »:
Une tolérance à l’échec exige une intolérance à l’incompétence.
La volonté d’expérimenter exige une discipline rigoureuse.
La sécurité psychologique exige d’être confortable avec une candeur radicale.
La collaboration ne va pas sans une imputabilité individuelle (EN:accountability).
Et l’abandon d’un pur système top-down exige la montée de leadership fort (et réparti).
Les cultures innovantes sont paradoxales. Si les tensions créées par ces paradoxes ne sont pas soigneusement gérées, les tentatives visant à créer une culture novatrice échoueront.
Parmi les agents de changement eux-mêmes, citons la tension coach-consultants :
– le consultant est productiviste, matériel, hiérarchique,
– le coach est immatériel, soutenant, autonomisant, souvent anti-hiérarchique
Confusion entre incertitudes et gestion de risque
Confusion entre communautés, décision et diffusion
mécanisme de diffusion vs mécanisme de régulation
courbe d’embarquement
L’expérience, c’est le nom que chacun donne à ses erreurs – HG wells. ↩
Les motards savent qu’on ne met pas les gaz avant de voir la sortie du tournant ! ↩
L’erreur serait ici de fait une seule stratégie, la même pour tout le monde. Top down ou même participative. C’est un classique, documenté depuis les années 70 et pourtant, répété – récurremment et surtout – par les grands cabinets de consulting dans les niveaux 2 (et 3), qui font du changement « en chambre » et non sur le terrain, puisqu’ils n’implémentent pas les transformations qu’ils recommandent. ↩
Les passifs (60%) sont l’enjeu du projet. Si, in fine, ils nous suivent, alors notre projet sera un succès, s’ils suivent nos opposants ou pire, s’ils ne font rien, alors ce sera un échec. ↩
Les discussions entre coachs sur la « posture » sont légions, et pas toujours argumentées, à mon gout. Le vocabulaire utilisé parle de posture « haute » ou « basse », ce qui manque de nuances, et ne parle que des préférences du coach, sans tenir compte de ce qui est souhaitable pour l’environnement, à ce moment-là, ou de ce qui est possible, tolérée par la culture.
Or, en tant que coach agile en entreprise, je me retrouve en tension entre ce qu’il faut faire, ce que j’aime faire et ce que la culture tolère. Afin de gagner en clarté là-dessus, voici des éléments pour se clarifier, avec soi-même ou en groupe.
Vocabulaire
Posons déjà une « échelle » de postures, comme une évolution du plus directif au moins directive:
directif
compromis
consensus
conseil
non directif
Avec ces définitions, si A est le coach et B le coaché:
directif : A décide pour B.
compromis : A et B négocient.
consensus : A et B s’influencent pour converger.
conseil : A propose des solutions, B décide.
non directif : A écoute B, A ne propose pas de solution ( il reformule pour la clarté, tout au plus)
Avec cette échelle, je peux différencier :
ce que j’aime : ce qui est tolérable pour moi, pour être en intégrité avec mes croyances ou valeurs et aussi, ce que je sais faire
ce que je dois : ce que la situation requiert,
ce que je peux : ce que B ou la culture d’entreprise « tolèrent », ce qui est « culturellement » acceptable.
Illustrons avec un exemple :
A est un coach agile, B est un manager, disons « Executive Director ».
Posture
j’aime
je dois
je peux
intersection
directif
x
compromis
x
x
consensus
x
x
x
x
conseil
x
x
non directif
x
Qu’observons-nous ?
que la seule position possible est le consensus.
Cela ne sera donc pas rapide et il n’y aura pas de garantie de résultat.
Cela a de forte chances de ne pas aboutir.
( discussion plus loin)
Illustrons avec un deuxième exemple
A est un coach agile, B est un manager, disons « team manager », et l’organisation change ( un modèle SAFE ou Spotify disons). Il devient PO. ( et ne peut donc plus « piloter »/micromanager son (ex) team)
Posture
j’aime
je dois
je peux
intersection
directif
x
compromis
x
x
consensus
x
x
conseil
x
x
non directif
x
Qu’observons-nous ?
qu’il n’y a pas de solution possible.
La nouvelle organisation est déployée et ce n’est pas « optionel ». Et c’est immédiat.
Il n’y a pas de temps pour « influencer ». ni d’espace pour « ordonner »
Cela n’a aucune chance d’aboutir.
( discussion plus loin)
Application à un groupe
Un groupe de coach peut se livrer au même exercice.
Chaque coach décrit ses préférences et sa perception de la situation (individuellement, en double aveugle ), puis on compare les résultats ( par exemple en 124 )
Cela permet:
Du binomage de coachs , soit avec des valeurs similaires, soit dissimilaire, selon qu’on veut privilégier le confort ou l’exploration des différences et l’apprentissage.
Cela minimise les frictions par « convictions », ou chacun essaye de convaincre l’autre ( ou de l’influencer) ou au contraire, d’éviter les discussions par peur des conflits, car le débat aura eu lieu en clair et en collectif.
Cela permet une « franche discussion » sur les contradictions imposées par la situation et la culture.
Une fois l’opinion collective stabilisée, on peut sortir de l’enfermement dans les paradoxes (pour les coachs) , et le cas échéant, en discuter « raisonablement » avec la hiérarchie, sur une base argumentée plutôt que de convictions basées sur des concepts flous ou ambigus.
Conclusion
Il importe de distinguer l’impossible du possible, et notamment ce qui est dur , lent et pénible de ce qui est impossible. Ce qui est impossible ne le deviendra pas, même après un temps infiniment long.
Pour sortir de cette potentielle confusion, nous avons proposé deux distinctions:
distinguer les postures, les nommer assez finement (mais pas trop)
distinguer requis, désirable, et tolérable
Si l’intersection est vide, c’est impossible.
De plus, nommer les postures permet une discussion « raisonable » sur le champ d’action des coachs ( le « cadre » ) , versus les attentes de la mission, et ouvrir à un dialogue et peut être à de la clarté.
Le cadre peut alors être redéfini, sur bases de contraintes explicitées.
Discussion des exemples
Pour analyser les exemples, il faut clarifier quelques points, détaillés après :
la non-directivité demande plus de ressources. Moins on a de temps disponible, plus on devient directif.
le paradigme usuel des caoch agile, c’est du conseil et du consensus
le consensus, c’est de l’influence, c’est de la manipulation, et les les coachs agiles peuvent avoir du mal d’assumer cela.
le « conseil en management », ce n’est pas du conseil, mais de la directivité.
la non-directivité n’est pas un paradigme clair ou accessible à la plupart des coach agiles.
Clarification des exemples
Ici, on se place dans le cas dans le cas d’une transfo « top down » pilotée par un cabinet de consulting ( et non pas d’une transfo « emergente » en bottom up). idem pour l’exemple 2
exemple 1
Le seul paradigme possible entre ce qui est désirable, possible et viable est içi le consensus.
Le « directeur » ( habitué aux positions de « pouvoir ») ne supportera pas une injonction ni même une négociation de la part d’un coach , qui n’est ni un « Pair » ni un « supérieur ».
Son agenda et sa disponibilité intérieure ne lui permettront pas de réfléchir à des choses trop loin de son point de vue actuel, trop complexe ou profond, ou qui nécessite trop de remise en question.
seule l’amélioration incrémentale sera possible ( kaizen), et pas l innovation de rupture ( kaikaku )
Dans un contexte de transformation « rapide », le gap à franchir sera trop grand par rapport aux disponibilités, les ressources à fournir seront trop importantes par rapport à ce qui est disponible .
De plus, ce niveau de pouvoir à la capacité d’éviter impunément l’inconfort potentiel (de l’exigence) de transformation.
La probabilité d’échec est haute. Seuls des personnalités « curieuses » et ouvertes s’engageront dans ce chemin.
exemple 2
Dans un modèle spotify ou SAFE, il y a séparation des fonctions du PO et du SM,
Le team manager a des fonctions opérationnelles. Il est dans une perspective d’immédiateté et de réactivité, il n’ a pas le temps de se faire influencer, ou de « discuter » de choses non opérationnelles.
Il rapporte à une hiérarchie, et le coach n’en fait pas partie. Le coach ne pourra « ordonner » quoi que ce soit, et le mid manager n’a pas d oreilles ni de temps pour des « conseils ».
non-directivité
moins on a de temps disponible, plus on devient directif.
Plus on monte vers la non-directivité, plus il faut de ressources disponibles :
du temps
de la disponibilité intérieure
des ressources matérielles
des moyens
de l’information
de la confiance
Exemple: un pompier qui arrive sur un site de crash donnera des ordres (faites ceci , faites cela ici) (directivité), puis l’urgence passée, donnera du soutien empathique, de l’écoute aux victimes (non-directivité). et non l’inverse.
En conséquence, essayer de monter vers la non-directivité sans s’accorder les ressources nécessaires ne fonctionnera pas. Cela doit être clarifié avec les managers aux agendas surbookés. La disponibilité intérieure sera encore plus dure à trouver que le slot dans l’agenda. 1
La manipulation, ç est mal !
Dans le paradigme du consensus, tout le monde cherche à ramener l’autre à son point de vue, par l’influence. Sans violence. Sans lui dire . c’est une manipulation.
manipulation : Une personne veut en amener une autre quelque part, en lui faisant croire que ce mouvement viendrait d’elle (chantage, séduction, publicité, etc.).
Le consensus marche au pas du plus lent, et ira aussi loin que la moyenne le peut. Car il faut avant tout préserver le lien, le groupe .
Ce n’est pas un paradigme qui va gérer facilement les divergences d’opinions et les opinions multiples, qui amènent à la confusion et à l’immobilisme.
Ce n’est pas un paradigme qui permet de traiter des problèmes « complexes » .
ce n’est pas un paradigme qui permet les ruptures ( SD: vert))
Lorsqu’un coach réalise que son paradigme dominant (l’influence) est de la manipulation, il a souvent une réaction horrifiée, et des fois, de déni.
Il est alors aidant de voir que ce paradigme :
est la moins violente des 5 pédagogiespossible, (lorsque la non-directivité n’est pas possible ou disponible)
que souvent le coach s’est posé une « Exigence d authenticité », or cette authenticité n’est pas toujours possible ou souhaitable , là, maintenant. Par exemple, le coaché n’ pas toujours la disponibilité, le temps, l’accueil requis 2
l’acquisition d’un paradigme supplémentaire , celui de la non-directivité, permettra de dépasser cette limitation.
le conseil en management
Malgré ce que le nom pourrait laisser entendre, le conseil en management n’est pas dans le conseil. Certes il « conseille » ou « influence » le top manager, mais une fois la nouvelle organisation décidée, elle est implémentée de manière directive pour ceux concernés. Sans objections possibles, à priori.
Il est à noter que la directivité est le mode de fonctionnement interne des cabinets de consultants ( qui ont une doctrine interne « up or out« ), et donc, c’est le seul mode de fonctionnement connu pour des personnes qui ont été recrutés directement à la sortie de l’école, et non pas d’expérience dans les modes en vigueur chez leurs « clients ».
Ils n’ont pas d’expérience ( autre que théorique peut être) de la « résistance au changement », puisque la ou ils vivent, il n’y en a pas (« out »), et qu’ils n’implémentent pas les organisations qu’ils « suggèrent ».
écoute polie, sympatique ou empatique
paradigme usuel du coach et problématique liées
les paradigmes usuels du coach agile sont le conseil et le consensus, la manipulation.
Le conseil en tant qu’expert agile ( enseignant)
La manipulation pour amener à l’autonomie
La plupart des coachs n’ont pas accès à la non-directivité ( ni même connaissance ou clarté là-dessus), et ont une grosse répugnance de conviction à la directivité. 3
Liens à d autres vocabulaires ou modèle
Pour les fans de pensée associative et de comparaison de modèles, voici quelques rapprochements fertiles.
La spirale dynamique est une échelle de valeurs et de croyances qui décrit comment l’homme adapte sa cognition à la complexité de son environnement, et ça, de la savane initiale jusqu’à la complexité d’un monde moderne interdépendant.
Ce modèle à été développé par Graves à partir d’une mesure (d’un millier de ses étudiants ) , popularisé par Don Beck, puis étendu et repris par le philosophe Ken Wilber.
C’est applicable au niveau individuel pour expliquer la psycho genèse ,le développement de l’individu, et au niveau des grands groupes sociaux, la socio genèse, l’évolution des sociétés.
C’est intéressant, car on voit que chaque niveau se construit en antagonisme des excès du précédent.
Au-delà du modèle descriptif, Graves à su modeler finement les conditions pour changer de niveau, et également les états de transition avec l’instabilité, le stress qui en résulte.
Ce modèle peut être utilisé comme modèle explicatif des sociétés, des groupes
pour comprendre les croyances limitantes d’un groupe donné, et ce qu il est capable d’évoluer un moment donné, je l’utilise ainsi pour faire évoluer des équipes dans l’industrie et le service.
C’est aussi un vocabulaire commun qui peut se développer entre les acteurs d’ un groupe du changement. Dans une précédente transfo, tous les managers parlaient cette langue quand je suis parti, et permettais ainsi de comprendre qu’on pouvait faire ou pas sur tel ou tel environnement ou le groupe/silo de personne.
Ça permet aussi d’expliquer les tensions systémiques et de prévoir les évolutions et régressions du système.
Voici des applications, par exemple:
celle que j’ai faite sur moi-même, pour gérer mon évolution
des équipes collaboratives ou nous avons désigné des rôles sur mesures pour les personnes, et de la, on les à fait évoluer .
La compréhension autour d une transformation évolue , alors que la transformation avance
– le changement est continu, et non discret avec un avant et un après.
– cela concerne tout le monde , et non une part séparée de l organisation
– ca touche la structure organisationelle mais aussi le social et le culturel.
– ce changement ne se décrète pas comme un business process, classiquement on ne sait pas comment l’opérer.
– Des compétences spécifique doivent être développées pour performer et se transformer
– les compétences idoines doivent être internalisées et pérennes
Des compétences doivent être développées pour performer et se transformer.
Les bonne compétence ne sont pas présentes, (et donc devront être développées). Pas présentes, car on apprends à « dire », pas à « écouter », à dominer ou s’écraser, pas à collaborer, à travailler seul, pas à plusieurs
En effet, l’école nous apprends juste a prendre et donner des ordres,
– à avoir raison en montrant le tord,
– pas à co-élaborer, à gérer un désaccord ou un conflit,
– pas à décider à plusieurs,
– pas à distinguer sympathie et empathie,
– pas à écouter sans chercher à convaincre,
– pas à se soutenir face a l’incertitude.
Il ne faut donc pas s’attendre à trouver des personnes « formées ». Et donc elles ne sont pas présentes dans l’environnement professionnel (généralement).
Et pourtant, ces compétences sont nécessaires à la performance des équipes, ainsi que Google l’a mesuré chez lui , sur 200 teams pendant 3 ans . (Et cela indépendamment de toute idéologie ou conviction personnelle (bienveillantes ou libérantes)).
Aussi ces compétences doivent être développées pour que les interactions puissent changer, ainsi que les systèmes de référence. ( c’est-à-dire le social et le culturel).
Pour que cela marche, ces compétences doivent être intégrées, et suffisamment présentes (diffusées) . Expliquons cela.
Ces nouvelles compétences doivent être intégrées, pas juste connues intellectuellement. Sinon cela n’aura aucun effet . Et c’est l’effet transformateur qui est recherché, pas un effet de vitrine.
La plupart des « formations » ( de un a 5 jours) proposent de l’ « information », une découverte, une sensibilisation, quelques fois amènent une compréhension. Mais pas une intégration, une assimilation qui prend du temps, nécessite des efforts et du soutien. Il faut mettre en pratique ces informations pour les intégrer, pour devenir « compétent » 1
Au fur et à mesure que les compétences sont mises en pratique, elles vont se diffuser dans le milieu. Mais lentement au départ…
Ces nouvelles compétences se diffusent selon une courbe en S
La diffusion de l’adoption des pratiques (et donc de la transformation) va ressembler à cela 2 :
Ce premier point d’inflexion est très important
En chimie c’est le point de précipitation . En physique ça s’appelle le point d’avalanche. En sociologie c’est le point de bascule , le « tipping point » décrit par malcolm gladwell, dont le best seller a établi la notion de propagation « virale » dans une culture, et qui a amené la montée des start-up (et la première bulle ) . À la maison, c’est la mayonnaise.
Après ce point, c’est inéluctable.
Avant ce point, c’est fragile.
Avant, on l’impression que rien n’avance, que rien ne se passe . le liquide est transparent 3, la neige est toujours immaculée, tiens à la paroi 4 , l’huile et l’eau sont séparées 5 .
Après ce point, il n’y a plus d’huile et d’eau, mais une mayonnaise, une avalanche se déclenche, et le liquide change de couleur.
On a l’impression que ça arrive tout d’un coup, mais en pratique cela montait progressivement, comme la température pour la neige, la concentration en chimie, l’agitation en cuisine .
Ce n’étais juste pas (encore) visible. La transformation n’était pas apparente.
Pour que ça le devienne, il faut arriver à ce point d’inflexion.
Et cela demande du temps, de la persévérance et les bonnes conditions.
C’est la métaphore de la stratégie du thé 6 : pour faire du thé, il faut certes du thé, mais aussi de l’eau chaude et du temps, et on ne peut pas remplacer l’un par l’autre, si on fait plus chaud et moins de temps, le thé ne sera pas bon.
Au début, il y a peu de personnes , pas bien formées, pas très compétentes . À la fin, beaucoup de personnes, bien formées, très compétentes. (Notez :un aspect quantitatif, et un aspect qualitatif.)
Après le point d’inflexion , c est inexorable. 7
Avant le point d’inflexion, c’est fragile, et doit être « cultivé » et soutenu.
Cela se retrouve dans la sagesse populaire sous forme de dictons reflétant des bascules sociétales:
« D’abord ils t’ignorent, puis ils se moquent de toi, puis ils te combattent, puis tu gagnes. » –Mahatma Gandhi
Ne doutez jamais qu’un petit groupe d’individus conscients et engagés puisse changer le monde. C’est même la seule chose qui ne se soit jamais produite. – Margaret Mead
C est le « Ridicule, Dangereux, Evident » repris par Idriss ABERKANE :
Toute vérité franchit trois étapes. D’abord, elle est ridiculisée. Ensuite, elle subit une forte opposition. Puis, elle est considérée comme ayant été une évidence. — Arthur Schopenhauer
Encore faut-il ne pas chuter avant d’arriver à ce point de bascule. Examinons ce jardinage.
Un réseau qui soutien le changement et la diffusion de compétences
Pour parler une nouvelle langue, apprendre à l’école donne certes quelques bases, mais en réalité, c’est le fait de pratiquer qui vous rendra bilingue.
Et donc les premiers qui seront formés a ces nouvelles compétences retourneront à leur quotidien, baigneront dans les « anciennes » pratiques, et auront peu d’occasions et se sentiront maladroit de mettre les nouvelles en pratique ( et subiront peut-être des remarques de leurs collègues) . Et, ne pratiquant pas, l’intégration n’aura pas lieu.
Ces sessions de pratiques délibérées ont lieu entre les personnes déjà formées, avec la présence d’un coach, dans une espace sécurisé. Elles permettent d’affirmer ses compétences, de les intégrer, et en même temps, de voir des pairs pratiquer, ce qui renforce le sentiment d’appartenance et d’autorisation. Cela ancre la nouvelle culture dans la réalité . Il y aura moins d’hésitation à les mettre en pratique alors.
Ces sessions peuvent être ritualisées dans un « cercle de pratique », récurrent, qui va aussi amener à créer un réseau.
Les compétences toucheront le social et le culturel
ce réseau va permettre le soutien, la diffusion des nouvelles formes d’interaction, l’évolution des valeurs et des références partagées, c’est-à-dire le social et le culturel
Cela n’ira pas tout seul, aussi il convient de voir et comprendre la nature des obstacles qui vont se dresser sur la route de ces pionniers, et cela sera l’objet de la partie 3 de cet article
Qui connaît bien son travail, qui est parfaitement apte à la fonction qu’il exerce . Larousse↩
Ainsworth-Land, George T. 1986. Grow or Die: The Unifying Principle of Transformation. Reissued ed., 1st ed. New York: wiley. ↩
La transfo démarre . Hourra! c’est la deuxième, et ce coup-ci , ça va marcher.
Mais les attentes sur la transfo ne sont pas claires ni en haut ni en bas. En termes de délais, de contenu, de manière de procéder, savoir qui ça concerne, les embarquer, et embarquer les autres, et comment faire face à la « résistance au changement »
On ne sait pas trop quand ça finit. ni ce qu’on doit en attendre, concrètement.
En l’absence de clarté, les transfos patinent, les chefs changent et l’on blâme, on recommence, ou pire, on passe à autre chose, ou encore pire, on revient au « business as usual » , dans l’urgence du quotidien .
Pendant ce temps, rien de fondamental n’évolue vraiment; mais l’environnement extérieur lui évolue.
En fait les conceptions que l’on se fait d’une transfo, de ce qu’elle amène, évoluent au fur et à mesure qu’on avance sur le chemin, qu’on résout des problèmes, que d’autres se dévoilent, et que l’on gagne en maturité.
Si on disposait directement d’une conception mure, on pourrait avancer avec clarté, améliorer la vélocité initiale, réduire la souffrance des multiples itérations, et augmenter ses chances de survivre. Ça permettrait de passer d’une vision floue , ou « affolante » et brutale de la transfo, à une version motivante, ou douceur et efficacité ne sont pas antagonistes.
I. À quoi ressemblerait une conception plus mure d’une transformation ?
Le changement est continu ( et non discret, avec un avant et un après).
Les compétences idoines doivent être internalisées et pérennes ( et non pas staffée à 80% d’externes).
Cela concerne tout le monde ( et non une part séparée de l’organisation).
ça touche la structure organisationnelle mais aussi le social et le culturel, et ce changement ne se décrète pas (comme un business process); on ne sait généralement pas comment l’opérer.
« Quand la transformation numérique est bien faite, c’est comme une chenille qui se transforme en papillon, mais quand elle est mal faite, on n’a qu’une chenille très rapide » — Esko Kilpi
Le changement est continu ( et non ponctuel , ou discret )
Reprenons l’échelle de DeLavalée, qui décrit les cinq temps du changement. Apparus à des moments différents de l’histoire de l’accompagnement du changement : années 1980, 1990, début 2000, 2010 et aujourd’hui. En ce sens, on peut dire qu’ils correspondent à des stades de maturité croissants en matière d’accompagnement du changement.
ad hoc: Changement peu fréquent et, surtout, encadré par de longues périodes de stabilité.
le management du changement: le changement est devenu beaucoup plus fréquent. La plupart des entreprises externalisent alors leurs démarches de changement dans les mains des cabinets de consultants.
l’internalisation: le changement devient suffisamment fréquent pour qu’il soit légitime que les entreprises acquièrent des compétences pour l’accompagner. Logée dans une structure dédiée à la transformation directement rattachée à la direction générale ou logée au sein de la DRH ou de la DSI.
Le changement permanent: nouvelle accélération . Le rythme du changement est dès lors tellement rapide que sa périodicité est plus courte que la durée de sa mise en œuvre. On n’a pas terminé un premier changement qu’il faut déjà en amorcer un second. (1) le changement est l’affaire de tous au sein de l’entreprise (et plus seulement d’une structure dédiée qui en a la charge et la responsabilité) et que (2) il est intégré au travail à part entière et plus seulement appréhendé comme une contribution épisodique qui vient se surajouter à l’activité quotidienne.
le changement engrammé: non seulement le rythme du changement est rapide, mais, en plus, il est devenu continu et permanent. Ce ne sont plus seulement les projets de développement informatique qui doivent être agiles, mais l’ensemble de l’organisation. Du coup, le changement cesse d’être un problème de management pour devenir (aussi) une question d’organisation. Les organisations doivent être conçues pour produire et, en même temps, pour changer. Qu’elles soient reconfigurables.
Le deuxième temps, l’externalisation du changement à un cabinet de consultant, c est encore le paradigme dominant aujourd’hui’ui pour une majorité d’ entreprises.
Dans le monde actuel, il y a en revanche peu de chance que le degré d’incertitude et de turbulence de leur environnement diminue. Du coup, elles doivent se préparer à faire évoluer leurs pratiques vers des degrés de maturité supérieurs : vers le temps 3, voire le temps 5, parfois sans passer par la case du temps 4.
Plaçons-nous dans la perspective de ce cinquième temps, et regardons les implications (corollaire):
Les compétences idoines doivent être internalisées et pérennes
Il existe de nombreuse boite a outils pour le « savoir, mais le « savoir faire » se développe sur le tas, quand « savoir être » cela reste un mystère, autant sur son acquisition que la définition même des attendus…
Et pourtant, il apparaît que ces compétences doivent faire partie de l’ entreprise, et accessible à tous ceux qui doivent changer, et faciliter le changement…
C’est-à-dire tout le monde…
Cela concerne tout le monde
( et non une part séparée de l’organisation )
si on délègue la transformation à une personne et/ou à un département. Alors on acte le fait qu’elle n’est pas l’affaire de tous. Au sein de l’équipe de direction, il y a « Monsieur ou Madame Transformation », les autres membres restant centrés sur le fonctionnement de l’organisation en place. Tout le monde aura naturellement tendance à se décharger des problèmes de transformation sur celui ou sur celle qui en est responsable. en plus de l’inefficacité, on risque de créer artificiellement des résistances au changement.
et donc, il va se dévoiler (progressivement) :
ce n’est pas qu’une transformation de l’IT ,
ce n’est pas qu’au niveau des « doer » 1 ( même si ça peut commencer par la: exemple de l’agile)
ça touche tous les managers , opérationnels et stratégiques
Une organisation, c’ est le formel et l’informel (le social et le culturel)
tout cela sera affecté.
formel :la structure organisationnelle ( répartition des rôles) 2
social : les interactions (comportements)
culturel : les croyances et valeurs (un système de références communes)
Si on ne touche qu’au formel c’est une simple réorganisation, et non une transformation3. Même si on tente des formes « modernes », tel que holacracy ou organisations cellulaires, on changera la forme du râteau en cercles ou en fractal, mais on n’aura pas touché l’essentiel, les interactions humaines et leur système de référence.
Bon, et comment faire ?
Si on dispose d’un département « transformation » 4 rempli à 80% d’externes, comment s’y prendre ? de quelles compétences doit-ton disposer ? Suffit-il de lancer de grands programmes de formation, suivis du déploiement de bus remplis de coachs pour accompagner les doers, et puis les managers? Ces coachs ( externes) sauront-ils s’y prendre pour « acculturer » nos managers ?) . Ce Comment est l’objet de la deuxième partie.
ceux qui font (En:do), par opposition au management. ↩
la division du travail et la coordination des activités ( plus le projet stratégique + un système de management) ↩
Vous sortez manger avec deux collègues lillois, assez pressés, rendez-vous à la sortie, après l’ascenseur, et la question habituelle se pose : on va où ?
Au « Morisson » ou à « L’endroit », vos deux restos habituels ?
Juste à ce moment-là, trois autres collègues parisiens sortent de l’ascenseur, « pas vu depuis longtemps, comment vas-tu? On mange ensemble ? » … hop, nouveau round de coordination. « on va où ? « moi je mangerais bien un steak… ».
À ce moment-là, un groupe de 6 nantais sort juste de l’ascenseur, et « hop, on va manger ensemble »… « bon, on va où ? » « moi j’me ferais bien un Chinois, t’en connais un bon ? »… « ah non, j’en ai mangé hier » « moi ça serait plutôt un bon welsh » …etc.
À ce moment-là, on est douze, vous réalisez que ça va être moins simple de résoudre le resto, de trouver un resto à l’improviste.. Et la discussion tourne, sans leader, sans protocole … vos espoirs de manger rapido et de revenir pour la réunion de 14h commencent à s’effilocher … « bon les gars, moi je dois y aller… » …
Si cette situation vous semble « déjà vu », et ressemble à des réunions de coordination auquel vous assistez souvent…
je vous propose mon remède à cela, afin de combiner efficacité, clarté et bienveillance : scénariser la réunion avec un protocole de réunion…
Les agilistes y verront une extension du « stand-up meeting », et pourquoi ça marche (ou pas) …
Comment : scénariser.
Le protocole d’une réunion de coordination ressemble à ça :
(a) recenser les points à traiter
(b) partage d’info hors périmètre
(c) revue des actions passées
(d) décisions à prendre
(e) vision des prochaines actions
Les différents points à partager sont préannoncés (par chacun) au début de la réunion (a).
Après la phase d’annonces, (a) on va rapidement partager les informations entendues et reçues en dehors du contexte du projet (b), qui peuvent nous impacter ou nous influencer (ou pas).
Une fois ces annonces passées, on revient « chez nous ».
On partage les actions qui ont eu lieu pour contribuer au projet depuis la dernière réunion (c), on récap les différentes décisions qui ont émergé (d).
Puis on partage les prochaines actions envisagées (e).
Le but.
Clarifions: le but d’une réunion de synchro c’est : information et coordination.
(Ce n’est donc pas de la réflexion ni des « grandes» décisions).
Le but c’est d’avancer, d’éviter la confusion, c’est-à-dire entre autres ne pas aller dans tous les sens.
Une réunion qui oscillerait entre actions à court terme, et réflexions sur les futurs possibles, et incertains, souvent en boucles ouvertes, c’est assez pénible… et donc déroutant, et insécurisant. Ce n’est pas ce qu’on veut, car c’est démobilisant. Pas top pour de la co-ordination ( étymologiquement = ordonner, mettre de l’ordre, ensemble).
Et donc on va se donner un plan, (le protocole), prévisible et répétable, (donc sécurisant) et dans lequel on sépare ce qui est dans le passé du futur, et ce qui est « chez nous», l’équipe, ou pas. Séparer ce qui dépend de nous, de ce qui ne l’est pas.
Prévisible : pour cela les différents points à partager sont préannoncés au début de la réunion afin d’éviter les effets de surprise en pleine réunion (et les discussions qui vont dans tous les sens).
Sécurisé : On annonce en bloc ce qui vient de l’extérieur, et une fois ce point clos, on s’attend à ce qu’on revienne dans notre univers, chez nous, et on s’attend à ne plus avoir d’information qui tombe de nulle part.
Chez nous : de là, on va balayer le passé, puis le futur.
Le passé : on partage les actions qui ont eu lieu pour contribuer au projet depuis la dernière réunion (c)
le futur (e) on fait le tour des futures actions que les équipiers ont envie de mener, d’ici la prochaine réunion. Ce qui leur permet de se clarifier et le cas échéant de faire appel à d’autres pour se soutenir et faire un peer-working ou un peer-coaching.
—-.
Pourquoi : besoins à nourrir, pièges à éviter.
Le praticien pourrait s’arrêter là, avec le comment, la pratique. Le coach sera peut-être intéressé par le pourquoi, les besoins sous-jacents à nourrir, et les pièges à éviter.
Les deux besoins racines d’un groupe (pro) sont connexion et contribution. C’est à dire : savoir être « ensemble », et « produire des trucs ».
Détaillons ceci, et voyons comment le protocole prend soin de ces besoins.
Une réunion de coordination veut pouvoir aller vite [] (#), pour cela, il faut que le groupe soit connecté, et donc prendre soin du besoin de sécurité (sinon l’insécurité induit de l’inconfort chez les participants et les empêche d’être en connexion (avec eux, et entre eux), ce qui augmente la nervosité, et baisse l’attention).
Qu’est-ce qui pourrait nuire à cette sécurité ?
L’incertitude
L’impuissance
Le sentiment d’incertitude va toucher à ma motivation, et à ma clarté.
Et le sentiment d’impuissance va nuire à mes contributions, quantitatives et qualitatives.
L’incertitude va se manifester lorsqu’une action lève des problèmes inattendus, ou quand on touche à la limite de ses compétences (besoin de soutien), l’incertitude est plus grande avec le futur que le passé.
L’impuissance va se manifester lorsque des événements extérieurs pourraient menacer la réussite du projet, comme modifier ses objectifs ou ses moyens, ou interférer avec ses « zones de contrôle ».
Il serait donc intéressant de séparer, de distinguer le passé du futur. Et l’« extérieur » de l’intérieur (de l’équipe). C’est là l’essence du protocole.
Et en même temps, peut-on éviter les « surprises » ? Peu probable. Mais peut-on les contingenter ? Oui, et c’est cela l’intention d’un protocole :
architecturer l’interaction en alignement avec l’intention collective, ici la coordination .
Pour aller vite, on veut éviter la confusion, et pour cela amener de la clarté, et donc, distinguer entre plusieurs choses :
Distinguer ce qui est « chez nous» de ce qui n’y est pas.
Distinguer le passé, le présent, du futur.
Distinguer les décisions des réflexions.
Car
« être chez nous », c’est la zone de puissance, d’autonomie. Être « ailleurs » c’est au mieux l’influence, voire l’impuissance (les autres équipes, le codir, les clients…).
Le passé est plus certain que le futur, et on ne peut décider que dans le présent.
Enfin, et c’est un risque et un piège à éviter, le temps de la coordination n’est pas celui de la réflexion.
Ce dernier point mérite qu’on s’y arrête, car c’est un piège, et il n’est pas traité par le protocole, mais par l’animateur. Il s’agit de garder le cadre propice à la coordination, et non de se déplacer inconsciemment dans la réflexion ou la décision.
Prenons deux exemples. Lors de la revue des actions passées, un équipier mentionne qu’il a finit une présentation, et incidemment, aimerai avoir du feedback.
Des questions peuvent surgir.
Ou un membre de l’équipe pourrait ouvrir un débat…
L’animateur accueillera les questions pour nourrir la clarté, qui sont les bienvenues. Mais ce n’est pas l’heure d’un débat d’opinion sur ce qui pourrait être fait mieux ou autrement. Ceci est l’objet d’une réunion de réflexion, à faire dans un autre espace temps, qui peut être juste après cette réunion, ou à planifier, avec juste les interlocuteurs adéquats.
Conclusion : si on mélange tout, c’est la confusion.
En résumé l’intention se pourrait résumer en disant que si on mélange tout, c’est la confusion. La confusion, C’est l’opposé de la clarté, qui est l’intention de cette réunion : réunion d’information et de coordination.
De cette information sur le passé peut jaillir des concerns ou des objections. Elles peuvent être actionnées dans le futur en réfléchissant ensemble, et en discutant ensemble, pour arriver à des décisions, mais ceci doit faire l’objet de réunions qui seront séparées de la présente.
Ces réunions de réflexion-décision 2 peuvent avoir lieu juste après ou étalées dans la journée ou dans la semaine, mais séparément de la coordination, dans tous les cas.
recenser les objections qui pourraient se lever là-dessus(pour permettre de rester dans le présent). Le cas échéant si de nouveaux concerns sont levées, on micro planifiera des réunions de réflexion sur ces points (on bascule alors dans le futur). ↩
L’objectif est alors plus clair : ce sont des réunions de réflexion typiquement avec des effectifs plus réduits, plus ciblés. Si elles aboutissent à des décisions, celles ci peuvent ensuite être repartagées et revalidées, ou les objections seront levées dans un plus grand groupe. [^refl]: L’objectif est alors plus clair : ce sont des réunions de réflexion typiquement avec des effectifs plus réduits, plus ciblés. Si elles aboutissent à des décisions, celles ci peuvent ensuite être repartagées et revalidées, ou les objections seront levées dans un plus grand groupe. ↩
La plupart des managers sont confrontés à des problèmes quotidiens, et ne peuvent résoudre 95% d’entre eux, vraiment, une fois pour toutes. Ces problèmes se reproduisent, changent de forme ou se propagent dans toute l’organisation.
Il y a diverses explications ou excuses, comme le manque de temps, les problèmes plus urgents, trop complexes, trop détaillés.
Jusqu’à ce qu’un jour,
Ils deviennent déprimés, ou en « burn out », ou
Ils sont remplacés, mais la plupart du temps, si des choses changent, rien ne change, vraiment.
En fait, ce qu’ils ne savent pas, c’est que 95% des problèmes dans la vie ne sont pas des problèmes… mais des paradoxes.
Et les paradoxes ne peuvent être résolus… mais seulement dissous.
On ne s’y attaque pas en s’approchant et en analysant, mais en prenant du recul et en lâchant prise. Voir la situation dans son ensemble et faire le lien entre les choses.
Et si vous ne pouvez pas faire la différence entre un problème et un paradoxe, vous pourriez bien finir comme eux…
1. Qu’est-ce qu’un paradoxe ?
Un paradoxe n’est pas un problème. Un problème est une situation dans laquelle une tâche doit être exécutée, et pour laquelle il n’existe aucune solution connue ou méthode systématique de résolution. Ou une situation avec un obstacle empêche le progrès, ou l’accomplissement de ce que l’on voulait faire. Une fois la solution trouvée ou l’obstacle surmonté, le problème est considéré comme résolu. Disparu.
Un paradoxe n’est pas un dilemme. Un dilemme est un problème offrant deux possibilités, dont aucune n’est clairement acceptable ou préférable. La maison est en feu, et vous ne pouvez sauver qu’un seul des deux, votre fille ou votre compagnon… C’est un choix difficile, mais c’est faisable.
Un Paradoxe est comme l’âne de Buridan . Où un âne est placé à mi-chemin entre un tas de foin et un seau d’eau et meurt de faim et de soif puisqu’il ne peut prendre aucune décision rationnelle en faveur de l’eau, ou du foin. Lorsqu’il va vers le foin, il s’éloigne de l’eau et fait alors demi tour, et inversement, lorsqu’il se rapproche de l’eau, il s’éloigne du foin et fait alors demi tour…
Ou encore : une mère offre deux cravates à un enfant, une rouge et une bleue. Il porte la bleue, et elle dit : « Tu n’aimes pas la rouge ? ». Le lendemain, il porte la rouge et elle dit : « Tu n’aimes pas la bleue1 ? »
2. Pourquoi est-ce un problème ?
Un paradoxe ne peut être résolu . Vous ne pouvez pas trouver de « solution » (définitive) à un paradoxe. Un paradoxe peut être confondu avec un problème, à moins que vous ne sachiez comment les reconnaître, les distinguer. Et si vous ne le reconnaissez pas, vous finirez peut-être par essayer de le résoudre, sans fin….
Intuitivement, nous cherchons à éviter naturellement le paradoxe2 , et cela nous motive à reprendre nos activités comme d’habitude, comme si de rien n’était.
Est-ce fréquent dans les Organisations ? Oui, et voici quelques exemples.
Dans les organisations modernes, vous constatez des tendances managériales, décrites comme l' »évolution » d’une façon de penser ou d’agir vers une autre :
de la négligence du client à la concentration sur le client (« client focus »);
de l’individu à l’équipe ;
de la concurrence à la collaboration ;
de la centralisation à la décentralisation ;
des structures rigides aux arrangements flexibles ;
de la gestion autocratique à la gestion participative[^3] .
Sur le plan organisationnel, les situations paradoxales se multiplient lorsque, par exemple, nous essayons :
de constituer des équipes à partir d’experts (individualistes) ;
lorsque nous essayons d’explorer et d’innover tout en exploitant les ressources pour optimiser ;
lorsque nous pensons globalement tout en agissant localement ;
lorsque nous encourageons la créativité tout en augmentant notre efficacité
ou lorsque nous essayons de garder le contrôle alors que le lâcher prise semblent mieux marcher[^4].
3. Comment s’en sortir ?
Si le paradoxe ne peut être résolu, pouvons-nous l’éviter ? Malheureusement, il ne peut être évité, car il va de pair avec la complexité, et les propositions antagonistes.
Comment se construit-il ? Bateson suggère de le voir comme deux couches d’injonctions :
D’une part, deux propositions (perçues comme) antagonistes (ou comme des polarités opposées).
Et en louper une, cela signifie un échec.
Et d’autre part l’obligation de choisir.
C’est évidemment un système qui ne peut être résolu.
Dans l’exemple précédent, la proposition est de porter une cravate, une seule, et de se plaindre que l’autre est » pas aimée « .
Cela peut être réglé en supprimant l’obligation de choisir (« recadrage »). Ne porter aucune cravate (ou les deux !) . Il est facile d’oublier cette possibilité ! Dire « non » ( à l’injonction de choisir) peut générer de l’inconfort, qu’il faut alors apprendre à gérer.
Il y aura peut-être une troisième couche : l’interdiction d’en parler et de dire que c’est un paradoxe ( donc insoluble en l’état). Ce pourrait être le cas si cela mettait en cause une « autorité » par exemple ( la mère, le droit, les règles, les habitudes ).
Le paradoxe est dans les yeux du spectateur . La notion de bien ou de mal, de succès ou d’échec sont les valeurs et les croyances de ceux qui regardent la situation.
True or true ?
Le paradoxe est en fait un appel à s’interroger sur une hypothèse, une croyance sur laquelle le paradoxe repose3.
La prise de recul va amener à voir le cadre, à changer de paradigme, de manière de voir les choses.
La bonne nouvelle est que nous nous somme déjà sortis d’un paradoxe, et nous savons gérer les polarités . Préférez-vous expirer ou inspirer ?
Préférez-vous expirer ou inspirer ?
4. Qu’y gagnerions-nous ?
Toute transformation, quelle qu’elle soit, créera des paradoxes. Qu’il s’agisse d’une transformation numérique, d’une transformation agile, d’une transformation cloud ou d’une transformation du modèle d’affaires. Une transformation signifie que plusieurs systèmes, ensembles de règles et cultures cohabiteront dans une organisation4 . Cela créera des paradoxes et se manifestera sous forme de tensions.
Il y a une limite de complexité que l’organisation peut absorber si vous ne distinguez pas les paradoxes. La taille, les taux de croissance, l’adaptabilité, la stabilité et l’innovation sont limités par l’approche « problèmes seulement ». Cette situation est particulièrement aiguë dans le domaine de la haute technologie, où les managers ont une solide formation technique et une expérience de la « résolution de problèmes ». Cela peut constituer un biais limitant. Essayer de faire la promotion d’une des polarités (plutôt que de gérer la paire) crée une réaction opposée quelque part dans l’organisation, ce qui entraîne une guérilla interne, et stoppe le mouvement.
Plus vous êtes haut dans l’organisation, plus vous êtes exposé à un monde VUCA, donc à des paradoxes. Parce que non seulement vous êtes exposé aux tensions des multiples couches d’organisations internes, mais l’extérieur en apporte d’autres, créant un réseau de contraintes très dense, floues, soudaines et imprévisibles…
5. En Synthèse
Un problème peut être résolu, un paradoxe ne peut l’être.
On peut très bien confondre un paradoxe pour un problème, et il faut donc chercher délibérément à les distinguer.
Un paradoxe demande un recadrage, une adaptation du cadre de pensée. Et cela conduit typiquement à un changement de paradigme (alors qu’un problème survient DANS le cadre).
La transformation consiste à changer de cadre (pas seulement le contenu).
Plus vous allez haut dans la pyramide, plus vous serez exposé à des paradoxes.
6. Aller plus loin
Niveaux organisationnels
Dans cet article, nous nous sommes principalement concentrés sur les paradoxes sociaux, en particulier la double contrainte.
Johnson, dans « Polarity Management. »5, présente une taxonomie plus large des paradoxes, y compris les paradoxes logiques, et considère l’organisation comme un système adaptatif complexe (CAS).
– 6 (livre) présente le paradoxe de l’organisation en tant que polarité, et traite de ceux qui sont énumérés dans la section 2 (individuel VS équipe, compétition VS collaboration, etc). Son article phare de 93 est toujours là7. Cela vaut la peine d’être lu pour voir les trois catégories de problèmes8 et pourquoi « l’une ou bien l’autre » ne fonctionne pas pour les paradoxes.
Niveau sociétal
Graves9 décrit dans sa spirale dynamique en un ensemble de valeurs, qui correspondent au niveau de complexité de la société . Une fois qu’un niveau challenge trop l’ensemble actuel de valeurs et de croyances, alors la cohérence s’effondre. Un nouvel ensemble émerge alors, en contre-réactions du précédent (antagoniste), pour recadrer les nouvelles croyances et valeurs.
Niveau individuel
Paul Watzlawick a été le pionnier de l’étude de la double contrainte10 ( sur la schizophrénie) en 1963 avec Bateson . Ce qui suit est encore très utile pour comprendre les niveaux inter et intra-personnels : 11 expliquer la façon dont nous faisons face aux changements, et de façon très humoristique12 dont nous créons notre propre malheur.
Théories et modèles génériques
Edgar Morin, en plus de ses nombreux travaux13 sur la complexité, explique dans sa « sociologie14 » comment des systèmes complexes sont soutenus par des tensions antagonistes.
L’Ecocyle présente un modèle à quatre polarités, très applicable aux portefeuilles de produits, à la transformation organisationnelle, etc.
Wardley15 étend les quatre zones de Cynefin, et présente les nombreuses tensions16 entre les quatre zones (Stratégie, HR).
Montuori, Alfonso. « Edgar Morin: A Partial Introduction. » World Futures 60, nos. 5-6 (2004): 349-55.
Morin, Edgar. La sociologie. Paris: Fayard, 1994.
Taesch, Luc. « Coacher une transformation. » Serendipity, November 5, 2018. <https://www.taesch.com/agile/coacher-une-transformation>.
taesch, luc. « Criterias Les 6 Critères d’un Changement de Niveau Dans La Spirale Dynamique. » Serendipity, February 25, 2018. <https://www.taesch.com/en/glossary/les-6-criteres-dun-changement-de-niveau-dans-la-spirale-synamique> .
——. « Émergence et autonomie. Partie 1. » Serendipity, March 11, 2018. <https://www.taesch.com/management30/emergence-et-autonomie-partie-1>.
Wardley, Simon. « An Introduction to Wardley ‘Value Chain’ Mapping. » CIO UK, 2015. <https://www.cio.co.uk/it-strategy/introduction-wardley-value-chain-mapping-3604565/>.
Watzlawick, Paul. « A Review of the Double Bind Theory. » Family Process 2, no. 1 (1963): 132-53.
——. The Situation Is Hopeless, but Not Serious: The Pursuit of Unhappiness. WW Norton & Company, 1993.
Watzlawick, Paul, John H Weakland, and Richard Fisch. Change: Principles of Problem Formation and Problem Resolution. WW Norton & Company, 2011.
Here we illustrate with « social Paradox », namely a double Bind ». A Larger Panel of Paradox can be found in Braathen, « Paradox in Organizations Seen as Social Complex Systems. ». ↩
because of the cognitive discomfort evoked by the pheonomemon ibid ↩
Une équipe agile maitrise-t-elle ses interactions pleinement ? Sachant que la #SécuritéPsychologique1 est le facteur le plus déterminant dans sa performance ?
La maitrise va consister à disposer d’un modèle mental de plus en plus raffiné,2 qui va permettre d’adresser plus de situations, avec plus de finesse.
Donc de disposer des stratégies plus nombreuses, plus sophistiquées (ou simples), et savoir laquelle appliquer dans quels cas.
On retrouve ici les trois catégories de la connaissance selon Aristote3 :
« savoir laquelle appliquer dans quels cas », c’est la sagacité (Phronesis), qui nécessite la clairvoyance, le discernement
« disposer des stratégies » c’est les solutions, c’est la technique (Techne) à adopter, et ça suppose :
« la connaissance théorique (Episteme) », la connaissance des différents cas distincts, la distinction qui vient avec l’expérience.
Il ne suffit donc pas seulement de connaitre (Episteme), mais de re-connaitre (Phronesis) dans quel cas on est, et de disposer de la technique adéquate au problème discerné. (problème -> discernement -> solution).
Cela ne surprendrait personne dans le monde technologique, qui a d’ailleurs utilisé les Patterns d’Alexander4 pour cataloguer des problématiques de conception « classiques », au début des années 2000.
Pourrait-on appliquer cela aux interactions de groupes 5 ? Et en espérer une améliorations des interactions … Et si les compétences d’interactions pouvaient se transmettre comme les connaissances techniques ?
