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L’autonomie, ce n’est pas l’indépendance

Des équipes plus autonomes, c’est souhaitable, mais ce ne sont pas  des équipes indépendantes.

L’autonomie ce n’est pas l’indépendance

L’autonomie commence quand le chef cesse de  tout décider,

et l’indépendance c est quand le chef ne décide plus rien . Ce n’est pas le but.

Si ce n’est pas différencié, la confusion peut engendrer de l’anxiété dans la transition vers des équipes plus autonomes. et donc la freiner.

Illustration

Illustrons ça avec l’échelle du serious game delegation poker   :
– de 1 à 3, c’est encore le chef qui décide tout.
– l’équipe commence à décider à partir de 4 , c est l’autonomie.
– et à 7 le chef ne décide plus ,  et donc c’est l’indépendance.

cartes

1.Dire : vous prenez la décision en tant que manager et vous informez l’équipe de cette décision
2.Vendre : vous prenez la décision mais vous essayez de convaincre les personnes du bien fondé
3.Consulter : vous prenez la décision mais après avoir écouté et pesé les commentaires de l’équipe
4.S’entendre : vous prenez la décision avec l’équipe d’égal à égal
5.Conseiller : Vous tentez d’influencer la décision mais cette dernière est prise par l’équipe
6.Enquêter : Vous laissez l’équipe décider et ensuite vous vous renseignez sur la décision et leur motivation.
7.Déléguer : aucune influence, vous laissez l’équipe s’en sortir toute seule

On pourrait considérer que 7 est l’autonomie ultime. C’est un leurre. forçons un peu le contraste 1 pour le voir:

Une organisation dont toutes les équipes seraient totalement indépendantes ne serait plus une organisation au sens  classique du terme. Plus personne ne se soucierai de contribuer . C’est le chaos. A quoi bon alors être ensemble ?

idem pour une équipe dont tous les membres seraient totalement indépendants.

ça n’aurait donc pas de sens.

Impact

Quand le chef décide tout, ça va empêcher  l’équipe de se développer en s’appropriant des décisions, et de développer les nouvelles compétences qui vont avec.
plus d’autonomie permet donc le développement des équipes en  responsabilités et en compétences.

Intelligence collective

Donc autonomiser est un acte d’intelligence de la part du chef.

ce qu’a priori tout chef pourrais  souhaiter, à lui et ses équipes :
– lui il travaille moins
– et son équipe est plus motivée, travaille plus, et mieux.

Et cela développe  les managés.
C’est donc un acte qui fait progresser  l’intelligence collective.

Plus

L’autonomie fait partie des trois composantes de la [non directivité], le Paradigme  qui permet les organisations libérees, innovantes et agiles.

 

 

  1. dans la réalité, le niveau de délégation varie avec les décisions, et ce n est pas si blanc ou noir. ↩
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les Neurosciences en 4 étapes

Conversational IntelligenceUn petit résumé des neurosciences appliqué a l individu, et au travail …

en une diapo

le bonheur au travail
le bonheur au travail

en une video de 6 mn

l’explication du précédent slide en live:

vous en voulez plus ?

## en une page

excellent (petit) article de mon ami alexandre : https://goo.gl/Rhtc2k
1 pages, 3 écrans.

en un livre ( en anglais ) :

 

Conversational Intelligence, Judith Glaser

http://www.amazon.com/Conversational-Intelligence-Leaders-Extraordinary-Results/dp/1937134679

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Faut il avoir peur du bottom up ?

Un ami manager me demandait « Mon Organisation est en train de mettre en place un Bottom up. Dois je en avoir peur ? Cela va t il réduire mon pouvoir ? ».

Ma réponse est : « non, au contraire ! ». Le Pouvoir Exécutif est plus efficace, et le pouvoir Décisionnel plus sage et moins emprunt de jeux de pouvoirs.

Car le pouvoir exécutif est focusé et concentré, et n’est plus parasité par l’oscillation entre coordination, concertation et réflexion.

Le Bottom up est une vraie structure de pouvoir, (orienté vision) , comme le top down est une structure de pouvoir orienté execution.
Et la création de deux espaces distincts est ce qui permet ceci .

Contrastons les différences :

  • Le pouvoir exécutif (faire) est orienté sur « l’exécution », il a un rythme rapide, il prend des décisions opérationnelles , et fonctionne dans un cadre de fonctionnement établi, connu , stable.
  • Le pouvoir décisionnel est plutôt orienté « vision ». Une décision en conscience requiert un rythme lent mais pas long. Si une décision prends plus de 30 minutes pour aboutir, il faut reconnaître qu’on est pas mur pour « décider », et il faut « réfléchir ».
    Le pouvoir décisionnel touche à des décision plus « stratégique », il change le cadre de fonctionnement « usuel » pour améliorer ou innover, et donc prend le temps de se concerter pour décider .

Une décision en conscience requiert un rythme lent mais pas long. Si une décision prends plus de 30 minutes pour aboutir, il faut reconnaître qu’on est pas mur pour « décider », et il faut « réfléchir ». Un groupe de reflexion est formé , plus compact, plus expert, et fonctionnera au rythme très intense du brainstorming, pour élaborer des propositions , qui , un fois murie , seront soumise au cercle de decision.

Le pouvoir exécutif attend des résultats, est concerné par l’efficacité, là où le cercle de decision sera ouvert, bienveillant; accueillant la nécessité d’experimenter .

« Vite, et bien !» , c est pas possible. La différence entre les deux, de rythme et de valeurs, nécessite des espaces différents pour ne pas entrer en collision :

  • Si une décision est faite trop rapidement, sans réfléchir , ce qui ne sera pas vu au moment de décider remontera au moment du déploiement, et nécessitera peut être de re-decider .
  • Si on redécide trop souvent, on perdra en légitimité, et a force cela conduira à la rigidité . Aussi, si des points de vue minoritaires ne peuvent s’exprimer au moment de la décision, ils vont résister a l implémentation .

Et c est nouveau ?

Les entreprises ont souvent déjà fait un (demi) pas dans cette direction. Par exemple les comités projets ou les cercles de qualité . Mais ces structures souffrent de ne pas être des véritable structures de pouvoir, établies et reconnue en tant que telle.
En pratique, elles proposent, et le top down décide ou redécide, sans justifier ni expliquer. Leur pouvoir vient du niveau de pouvoir des membres qui la constitue. D’ ou l’invitation de directeurs dans ces structures, pour leur donner du poids, au prix d’une castration des autres membres , et d’une diminution de la qualité et du temps de discussion .
Structurellement, ceci pourrait être du au fait que ces structures sont soit temporaires, (comité projet), soit bureaucratique ( la qualité à l’européenne) , soit les deux . Or on attends du pouvoir un minimum de permanence pour être crédible et lisible. L’inverse, l’arbitraire de l’imprévisible, serait perçu comme le chaos. Il est de toutes façon clair dans ces espaces que le vrai pouvoir reste le top down… car il n y en a pas d’autre…
Ces espace sont un mix entre les cercles de décision et les groupe de reflexion mentionné plus haut , mais sans la claire séparation Décision/ Reflexion, et surtout, sans une vraie légitimation du pouvoir.

Et donc, que peut t on faire ?

Une structuration claire et définie des espaces de pouvoir.
Execution et coordination pour le top down,
Décision et Réflexion pour le bottom up.

Les espace doivent être séparés, mais pas ségrégués. Si la hiérarchie du top down était exclue du bottom up, cela créerai deux pouvoirs antagonistes. Et si la hiérarchie se retrouverait seule dans le bottom up, cela ne créerait pas deux espaces distincts.

La capacité de pouvoir de la structure doit être claires, expliquée et injonctée par le top.

Par contre, Les règles de fonctionnement seront plutôt expérimentée plutôt que dictées . Locales plutôt que centrales. Adaptées au terrain.

(Le paradoxe serait de créer le bottom up en top down !) .

En plus du Savoir Faire, il y a un nouveau Savoir Etre a créer. Passer de l’efficacité à la bienveillance , de la production à l experimentation, c’est un changement important d’attitude, de posture. Le changement d’attitude ne peut être dicté et ne saura être brutal.

C est un gain en maturité , et murir cela prends un peu de temps .

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Co-création de vision et silos

Récemment, j’ai essayé d’expliquer pourquoi je crois que la co-création d’une vision est conflictuelle avec une approche top down hiérarchique, aka silo. En gros, ca reprennait les arguments suivants :

  • co-créer une vision est un acte « créatif », et non un acte de « production »
  • les reflexes et postures utilisés en mode hiérarchique sont conflictuelle avec un acte créatif
  • et donc il est nécessaire de se structurer autrement.

Et comme j’adore les formulations paradoxales 1, je résumerais ceci dans la double injonction : « Sois libre de faire ce que je te dis » 2.

Décodons ceci ensemble, à partir d’une petite scénette:

Vendredi midi, à la terrasse d’un restaurant. il fait beau , vous êtes bien, c’est la fin d une belle semaine. La conversation bat son plein avec Pascal, votre collègue favoris, et vous êtes totalement absorbés a refaire le monde, imaginer ce que qu’on pourrait faire pour changer l’organisation et créer de la valeur.

L’univers des possibles est totalement ouvert, et le vin juste à la bonne température…

Tout d’un coup votre regard est absorbé par une silhouette familière de l’autre coté de la rue. Vous le reconnaissez, c’est votre chef qui passe de l’autre coté de la rue, d’un pas préssé. Hm..
Vous regardez votre montre. 14H25 déja ! vous pensez a son mail du matin … pas encore répondu, tous les autres mail en attente, ce vous avez à faire cette après midi… hm… Bon, on y va. L’addition, s’il vous plait !

L’univers des possibles vient de se refermer…

que s est il passé ?

une perception, une mémoire, une association dans la mémoire a fait basculer du mode « créatif » au mode « production ». Les deux « modes » existent dans la tête, mais ils ne seront pas activés au même moment 3 .

Soit je suis un créateur, autonome avec une pensé indépendante, soit je suis un mammifère qui suit sa horde ….

Que faut il pour pouvoir être créatif ?

Si on regarde nos deux compères, ils sont en sécurité, en lien, ils pensent par eux meme, et s’éclatent en imaginant un futur different et meilleur que le présent.
Les besoins de sécurité , relationnel, d’autonomie, et d épanouissement sont nourris.

Ils sont dans un haut niveau de confiance mutuelle, nécéssaire à l’expérimentation et la co-création.



Et ?

La vision du chef sur le trottoir d’en face leur a rappelé un autre contexte en mémoire : celui ou quelqu’un d’autre me dit quoi faire, me dit ce qui est bien et pas, comment je peux contribuer et pas, et que le système exclus ceux qui se conforment pas. C’est la confiance conditionelle, le mode « horde » du mammifère.

Les besoins de sécurité , relationnel, d’autonomie, et d’épanouissement sont ils pleinement nourris ? hm….

Et comment je me sens si MON chef me demande de contribuer à la vision de l’entreprise ?

Je vais probablement m’imaginer « produire » un écrit, qui sera compatible avec ce que j’imagine que mon chef peut entendre.
La forme de l’écrit ne me permet pas de voir la réaction sur la face de mon chef comme une discussion. Ne prenons pas de risque. De toute façon, cet exercice est convenu, et sais déja que mon écrit sera revu et dilué avec celui de mes collègues, et chaque étage de la hiérarchie diluera un peu plus ma contribution. finalement, c est pas pour ca qu’on me paye hein ? Après cet exercice, la vie quotidienne reprendra, et moi je suis payé pour « produire » ce qu’on me dit de produire.

Co-créer une vision , est ce de la « production » ?

Ca dépends de ce que vous attendez et de quelle est votre attente, votre role aussi :

  • Un « livrable », genre un superbe rapport de 150 page en couleurs, très bien co-rédigé par des chefs, la comm et des consultants. Il ira sur l étagère, à coté de tous les autres que j ai pas eu encore le temps de lire …mais c’est important…
  • ou bien une vision a laquelle vous avez pu contribuer, personnellement , collaborativement, interactivement, même modestement et dont la conclusion n’était pas écrite d’avance ?

Qu’est ce qui va vous embarquer le plus, ultimement ?

Et ?

Co-créer une vision, ca consiste alors se placer dans un espace ou on peut imaginer un futur différent du présent.
Co-Créer, faire ceci a plusieurs, suppose donc d’être clair et explicite sur ou on est dans le présent.

et ce qui serait désirable.

et ce qui serait possible.

quel sont les prérequis pour de la co-création, de la créativité ?

besoin de survie, sécurité, relationnel ( connexion et contribution) , autonomie / liberté (de différer), expression authentique (pas « plaire » ou crainte de déplaire) , besoin d’épanouissement.

et puis je co-créer une vision dans le cadre de mon silo ?

le silo privilégie l’efficacité , le contrôle à l’autonomie, et injoncte. la confiance n’est pas nourrie, ou conditionelle au plus . l’expression n’est pas authentique.

ah… et on fait quoi maintenant ?

Et bien, logiquement, je sors de mon silo, et je commence à discuter avec d autres, et penser par moi-même, dans un espace de sécurité.

Nous allons explorer le « comment » dans un prochain billet.

Creativity is ‘thinking up’ new things. Innovation is ‘doing’ new things. – Theodore Levitt

Attribution et référence :

  • On pourra se référer à cet article, qui classifie les visions prospectives selon le niveau d’embarquement et d’impact.

  • Il montre aussi le rôle essentiel de l’ apprentissage en double boucle , introduit dans Argyris 78 et que je résumerais par « je vois ce que je crois ».

  • Cela s’inscrit dans le Constructionism social en psychologie cognitive, et c’est au cœur de processus de transformation organisationnelle telle que l’appreciative inquiry.

  • Conversational Intelligence détaille la nécessité de la confiance sur la créativité, l’expérimentation et la co-création, par l’éclairage des neurosciences

  1. j’ai la croyance que le monde complexe dans lequel nous vivons nous soumet par le biais d’injonctions paradoxales, et que nous nous en libérons en les voyant ensemble. ↩

  2. « fais ce que je te dis » est l’injonction côté silo, et « soit libre » est l’ injonction paradoxale de l’ invitation a co-créer ( une vision nouvelle) lancée par la hiérarchie. ↩
  3. la créativité git dans le néo-cortex et le pré-frontal, et le mode « production » sera plutot le cerveau limbique. voir [Conversational Intelligence]. ↩
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Voir le sens

Souvent, je suis très frustré lorsqu’un participant d’un groupe de travail qui se réunit régulièrement une fois par semaine, manque une session, ou bien lorsque un nouveau membre rejoint le groupe déjà formé.
Il faut alors reprendre, voire rétro pédaler. C’est encore plus flagrant lorsque le nouveau participant a une culture différente.
Pas vous ?

Et Pourquoi ?

Car le groupe crée du sens au fur et à mesure qu’il avance, (cette fameuse intelligence collective dont tout le monde parle), et ce sens est implicite.
Parce qu’il est implicite, il n’est pas partageable souvent même pas explicité parmi les participants, a fortiori pas formalisé.
Une bonne session de post-it aide à formaliser (forme-aliser : donner forme), mais n’avez-vous jamais été frustré face à « l’impossibilité » de rendre la richesse d’une session post-it dans un écrit synthétique ? Je trouve le rendu tout plat par rapport à la session.

Et Alors ?

Je vais vous partager une technique qui m’a bien aidé pour expliciter le sens, pouvoir le partager, et permettre aussi aux membres du groupe de réagir très vite et de manière bienveillante lorsqu’une « discussion » émerge.
Qui plus est, cela m’a permis d’enfin pouvoir faire des compte rendu de session de réflexion, qui ne se résument pas à une triviale liste d’actions. Sur des sujets non triviaux (complexe) ça m’apparait particulièrement important .

Le (bon) sens , c est quoi ?

l’idée de base est simple :

écrire les pensées, et les étiqueter

les étiquettes seront :

fait observable-donnée, signification, hypothèse, conclusions inférée, croyances, actions.

C est à dire :

Faits -> sens –> action

Car nos actions proviennent de nos croyances, qui sont des conclusions que nous avons inférée à partir d’hypothèses, tirée de significations basée sur les faits observés ou données.
Ou, dit autrement, Sur base des (d)onnées, de faits observables, nous créons du sens :
nous filtrons les faits puis créons une (s)ignification, et à partir d'(h)ypothèses basées sur notre expérience passée, nous allons (i)nférer des conclusions , qui formeront les (c)royances que nous adoptons sur le monde. Nous déciderons de nos (a)ctions à partir de ces (c)royances.
Pratiquement, voici une exemple du début de cet article:

Explicit1

lui meme provenant d’un premier brainstorming pour clarifier les pensées complexes:

Explicit2

pourquoi ça marche ?

en fait, et c’est toute l’astuce, seules les (d)onnées et les (a)ctions sont observables donc partageables dans cette liste. tout le reste, le sens créé, est implicite, caché dans nos têtes, et personnel.
Et donc, face aux mêmes faits, les significations que nous tirerons pourront être différentes, a fortiori les hypothèses et conclusions inférées, et donc très naturellement les actions possibles différeront.

Quand je regarde une souris (d) je ne panique pas (i) . Ma femme si. car elle a été attaquée par un rat des champs durant son enfance

sauf que…

Maintenant ce sens, il n’est plus implicite et cachée dans nos tetes, mais écrit sur le papier ou des post-it, et étiquetés avec des (d), (s), (h), (i), (c), (a) .
l’étiquetage permet de rendre à César ce qui appartient à César, de dire explicitement que le sens ((s), (h), (i), (c)) est de l’ordre du personnel, et donc d’inviter à différer, ou de complémenter, et ce de manière bienveillante.

le sens n’est pas vrai ou faux. Il est partagé ou pas . Et il est multiple. Il y a plusieurs sens possibles.

Et donc…

Ce n’est donc plus conflictuel pour les différents participants d’une réunion de rajouter d autres hypothèses et inférences, à celle existant déjà sur le papier. Voir même c est bienvenu, car cela apparaît très clairement comme une contribution supplémentaire, qui enrichit la pensée collective, et ouvre les choix possibles, plutôt qu’un combat de « qui a raison », qui l’amoindrit.

et alors …

si les sessions de travail sont espacées, il devient possible de faire des comptes rendus (simples) de ce qui se trame.
la pensée complexe peut alors se développer, et s’enrichir d’apports extérieurs même.
Il n’y a plus la nécessité de converger de toute force à court terme, sur des actions simplistes, sous l’injonction qu' »il faut délivrer quelque chose ».

Nous élaboreront dans un prochain billet comment la pensée complexe et les injonctions paradoxales (EN: »double bind ») peuvent ainsi être explicitée, et donc denouées.

Inpirations:
– L’échelle D’inference est attribuée à Aryris 82, popularisé par Peter Senge dans les Organisations Apprenantes
– La Structure Liberantes W3 la met en oeuvre
– [2]: La Structure Libérante « Wicked questions » permet de creuser les injonctions paradoxales dans la pensée complexe.

– Le Problèmes des Paradoxes

OSHICA:
(o) observations -> (s)ignification-> (h)ypothèses ( basée sur mon expericence) -> (i)nférer des conclusions , -> (c)royances -> (a)ctions
( j’utilise maintenant (O)bservation plutôt que (D)onnée, pour le son de l’acronyme, et le lien à la cnv.)

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[Kanban] Trello is back, BmFiddle is out, and could Haskell do the same (today) ?

when experimenting with BmFiddle 1, I got pissed with D&D being not reliable (enough), at least for the kanban. I am giving Trello 4 another try…

kanban ProgressKanban20130201

Serendipity:

1/ I saw Trello are developing in « public », and one can vote on it (eat you own dogfood !)… nice mix of Roadmap, and Electronic Democracy (@Alberto )…

trellodevboard

trelloEevBoard

2/ Trello Blog expose their techno Stack 3… can we do this in Haskell today, and how ? more simply I would guess, but I would love some opinions on it … . plus some « readiness »/ maturity assessnesment what is the gap between the vision exposed by and this ?

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(arrgh: WP-content is messing around with my references… I have to dig out later on it … but later .. lets procrastinate with intelligence.. call it focus if you want;-) 😉

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