Explorons les tensions ( systémiques) entre coaching et consulting 1, afin de voir les antagonismes (structurels) et de réconcilier les contraires 2 3:
La synthèse
- Voir que ce sont les deux facettes d’acteurs de changements ( court et long terme) , actifs et réflectifs, directifs et éduquants, productifs, et développants, etc
- Il faut les deux pour ça marche, c’ est comme expirer et inspirer, en isolation ça ne fait pas de sens,
- poussé à l’extrême, ou quand chacun ne voit que son point de vue, et ses valeurs, ça peut vite s’antagoniser
- Il importe de voir les deux complémentarités , sans les mélanger, et coopérer. ce qui peut être perçu comme un risque, au début ( sortie de la zone de confort)
- C’est finalement la première transformation que les acteurs du changement doivent réussir, dépasser les clichés et voir la valeur globale, combinée (mais distinguée, pas « assimilée »).
Léonardo da Vinci savait peindre, sculpter, et aussi faire de l’ingénierie. Mais … il ne faisait pas tout en même temps. Le Coach « idéal » possède plusieurs métiers, mais sait les distinguer, pour ne pas s’embrouiller !
Élaboration
Regardons les distinctions sur plusieurs aspects ( en forçant un peu le contraste) :
- La résolution de problèmes
- Accroissement de performance
- Horizon de temps et posture
- Mode d’organisations intrinsèque
- Face à l’inconnu, puis dire que je ne sais pas ?
- Self estime
- Compétition- coopération
- Delivery
La résolution de problèmes
- le consultant doit proposer des solutions
-
le coach propose un cadre sécurisé
- permettant de comprendre le problème
- ou de chercher une solution, mais en autonomie par le client/ l équipe
Accroissement de performance
- le consultant vise la résolution de problèmes, ou l’accroissement de la performance par des changements organisationnels ou de process ( actions directives)
-
le coach vise l’accroissement de la performance de l équipe, par l’intégration de (nouvelles / meilleures) compétences ( actions non directives) ( et de pratique , incarnant ces compétences)
Horizon
- le consultant est court-termiste,
- le coach long termiste ( il joue sur/avec le système)
Posture complexe
-
le consultant a une approche basée sur la maîtrise et le contrôle ( l’expertise) – le connu, un « sachant ».
-
alors que le coach sait qu’il est dans l’inconnu (le chaos), le complexe.
Face à l’inconnu, Puis dire que je ne sais pas ?
-
Le consultant : même si on ne sait pas ce qu’on fout, on ne peut pas le dire ! et donc, pas de transparence possible avec le client.
( le cabinet de consultant est recruté comme expert et cher payé, donc pas possible de dire en plus que tu ne sais pas ) -
Le coach agile : toujours prêt à dire qu’il ne sait pas ( mais attention au « festival d’opinion », une tendance à avoir plein d’opinions, et plus fondées sur des lectures de blogs que l’expérience )
Self estime
-
Le consultant est associé a un expert, un sachant. Il conseille ou produit . S’il n est pas sorti de son prestigieux cabinet, il finit par croire réellement qu’il sait beaucoup .
-
Le coach est souvent un autodidacte, et donc se tape-le syndrome de l imposteur
( de plus en début de « carrière », cela est amplifié par un dunning-krueger (naïveté)
Mode d’organisations intrinsèque :
- Le consultant ( en mode MC) est en hiérarchie stricte: les seniors pensent, les juniors produisent. On est dans l’exigence de production et de résultat.
-
Le coach est deployé face à l’équipe, et souvent seul . Donc sans structure de soutien (et/ou coordination) , et (au mieux) dans des guildes pour l’apprentissage 4. Souvent dans le consensus, – la « co-création » (avec tous les excès du trop plein de bienveillance versus l’authenticité)
Compétition- coopération
- le consultant est compétitif ( up or out)
- le coach est coopératif
Posture ( niveau de dilts)
- le consultant sénior est un conceptuel, le partner un commercial , le junior un exécutant.
- En gros, un coach « agile » est souvent en position « enseignant », (dilts 3) ou « coach performatif » (dilts 2)
- si c est aussi un accompagnant , il peut se placer en mentor/sponsor/ éveilleur
- Dans tous les cas, un « cadre de sécurité » permet/facilite l apprentissage /l expérimentation
Delivery
- Le consultant produit et livre des slides ( que personne ne lit )
- Le coach ne produit rien, ne livre rien 5 . ( ce qui pose problème, dans les yeux d’une organisation « productiviste »)
( Note: des fois, il se trouve en posture consultant par exemple de l’installation de tools, ou de formations )
Elargissement
Les amateurs d’ecocycle auront vu la correspondance:
- le consultant sur la front loop
- le coach se balade en revanche selon les postures, sur la backloop ou en début de front loop . A détailler dans un prochain article, si l’intérêt est marqué 6
Élaboré à partir de conversation débavec Segolene Porot, Jean-Yves Ruault, Damien Madelaine et merci à Catherine Dufrasne pour les commentaires et la relecture
Voir Aussi
- ici nous parlons des « Métiers ». cela inclut le coaching en management (MC), en organisation, les PMO, et les coachs agile, PRO, et exec. Pas les formes « juridiques » ( coach livré a travers une société de « conseil », etc) . ici on fera dans la vision helicoptère, pour plus de finesse, voir ici ↩
- aller vers le dialogue génératif , plutot que la délibération ou le débat ( battre l autre) voir ici ↩
- souvent les métiers sont distincts, voir les silos « séparés », ce qui favorise l’antagonisme. si la même personne exerce les deux, sans de claires discintions, cela favorise la confusion , des tensions paradoxales en fait. ↩
- ce n’est pas personnel , c’est structurel. l’absence de structure de coordination favorise l’individualisme, et combinée avec le consensus, dégénère en dé-bandade (l’effondrement de la tribu), et l’absence de structure de soutien favorise l’isolation et l’effondrement psychologique (face aux tensions paradoxales). ↩
- critère tiré du livre coachez les équipes agile : si le coach fait plus que 50% du boulot, de l’effort, ce n’est plus du coaching !! ) ↩
- Osez, osez! faire des demandes en commentaires !! ↩
