Partnership systems versus domination Systems – Reading notes

These are my reading notes from an article : “The Partnership Organization, by Montuori, Alfonso, and Riane Eisler. 2001.

These are verbatim extract, with little or no comments

What it is

« Eisler has identified two contrasting model of social systems: the domination model and the partnership model »

« Are they essentially hostile, win-lose, domination-submission? Or are they geared towards mutual benefit, co-evolution, and partnership? »

Why it matters

« Today, this « command-and-control » model is not only inappropriate; it is becoming increasingly dysfunctional »

« Bureaucratic rigidity is deadly for organizations that wish to navigate successfully in a rapidly changing environment where innovation and flexibility are key factors. »

« There will continue to be talk about a shift from rigid hierarchies to more flexible heterarchies. »

« But even the flattest organization will still be racked by dominator power games in which individuals vie to « be on top. » »

« Unless a viable alternative to the framework of domination can be articulated and applied, there will be no shift towards an alternative mindset and alternative behaviors. »


« Dominator systems are fear-based, characterized by rigid hierarchies of domination (where power is equated with giving orders that must be obeyed), an ethos of conquest (including the « conquest of nature »), a high degree of institutionalized or built-in violence, male domination, and contempt for « soft » or stereotypically feminine values »

« Partnership systems are trust-based, and characterized by equalitarianism and « flatter » organization, flexible hierarchies of actualization (where power is guided by values such as caring and caretaking), by a naturebased spirituality, a low degree of violence built into the system, and gender equality and equity. »

Impediment to actualisation

« Systems and complexity theory suggest shifting our thinking from focusing on isolated objects to their context, from separate parts to relationships »

« the old stand-bys of order, control, prediction, and clearly defined tasks are less reliable. »

« In the old machine model of industry, beyond simply operating in the assembly line-like reliable machine-like parts, the only demand made of workers was obedience »

«  »empowered » workers, « knowledge workers » who add value by being change-agents. »

Mistakes and Myths

Four myths are listed :

  • There is no hierarchy in the partner- ship organization.
  • Partnership is just working together, it means alliances, or collaboration.
  • In partnership everything is done by consensus.
  • In partnership there is no conflict, no differences.

« should not lead us to believe that hierarchy itself is outdated or only found in dominator systems, and that we should now completely abolish hierarchies of any kind. »

« We have to be careful not to engage in oppositional thinking, and immediately reject any concept or practice associated with the dominator system in favor of its exact opposite. »

« Eisler specifically differentiates between hierarchies of domination, which are driven by the desire to control and oppress, and hierarchies of actualization, which support a greater unfolding of potential. »

Management perpective

« it leads to a reconceptualization of the nature of power, responsibility, and authority. »

( in Partnership) « the manager’s role is to bring out the best in everyone, to help workers develop their potentials »

« This requires a willingness to mentor, to be supportive as well as task-oriented — and to learn as well as teach, creating a mutual learning loop. »

« A manager can explain what the desired outcome is, and support her or his team in achieving that outcome in whatever way works best for them. Teams and individuals can develop new and innovative, or simply efficient and convenient, ways of performing their tasks. » 1

(in domination)
« the manager’s role is to control subordinates and hand out rewards and punishments on the basis of whether workers perform their explicitly assigned tasks, »

« we expect people to be creative and intelligent, and we treat them as such. »


understand the systems of domination in order not to (re)implement them

« reconceptualization of power from Power Over — the power to control and dominate others and our environment — to Power With and Power To; in other words, the capacity to work to achieve goals with others, but not at the expense of others »

« This is a shift from domination to co-creation, or from coercive power to generative power »


« The partnership organization has hierarchies of actualization-based not on force, but on competence, temporal priority, values, and other criteria. »


A team relationships are as important as the tasks its members perform.

« If efforts at creating successful teams are not accompanied by a shift from a dominator to a partnership way of relating, most efforts will in fact be doomed »

« Working in teams requires great attention to the nature and quality of our relationships as well as a focused task-orientation »


« Our social system has historically educated men to focus on tasks and socialized women to be much more sensitive to issues of relationship, and to value their importance. »

« both women and men learn to do both, thereby paying the necessary attention to such « intangible, » « non-quantifiable » concerns as feelings, trust, and other stereotypically « feminine » concerns (cf.Moss Kanter, 1993; Rosener, 1995). »

« From a dominator perspective, diversity is a threat to the order »

« But from a partnership perspective, diversity is an opportunity for greater creativity, for sharing new perspectives, creating new ideas and relationships, and presents possibilities for unusual and generative cross-pollinations »

« They can experience and express feelings, thoughts and behaviors they deem appropriate, regardless of how they are gender-specifically categorized. »

« Research shows that individuals who are not trapped in rigid stereotypical gender roles tend to be more flexible and psychologically healthy. They also tend to find it easier to work with others in teams rather than merely assuming positions in rigid rank orderings, to play management roles that are inspiring and facilitating rather than intimidating, and to be innovative and creative. »


« In the current business environment it is not sufficient to simply adapt: we must innovate and create »

« In dominator systems, there is an ambiguous relationship with creativity: it is viewed a great gift, and at the same time potentially enormously disruptive, a threat to the established order. »

« We can let go of the idea that creativity only occurs in the rarified domains of the arts and sciences, and apply it where it is perhaps most needed: towards finding alternatives to domination, and the creation of partnership systems. »

« A systemic, partnership approach to creativity points us beyond an exclusive focus on the « big bang » of product innovation, and towards the ongoing process of « everyday creativity. » »


« In dominator business organizations, the social and natural environment have not been considered (Purser, Park, & Montuori 1995). »

« Nature, as well as human being were viewed almost exclusively as resources to be exploited »


« Doing everything by consensus can lead to more subtle but just a s pervasive forms of domination. Partnership requires give and take. Compromise can be creative. »

(see scale of directivity)

« In partnership there is no conflict, no differences. »

« In the former (Domination) conflicts are about eliminating one of the two parties. »

« In the latter (Partnership), conflict is viewed as a potential source for creativity »

transformation to get there

« Many people assume that creating partnership organizations requires huge transformations, changes in leadership and massive amounts of « consciousness-raising, » perhaps. This can initially be quite discouraging. No organization will orient completely to the partnership or dominator model. It is always a matter of degree »

« There is also a micro-dimension, and that this « everyday » world of interactions is not only a crucial place to create partnership, but it is in fact where we live! »

« In other words, the day-to-day interactions at work are exactly what we need to focus on most, because our work life is made up of just that-day-to-day interaction with co-workers, subordinates, clients, and so on. »

« Keeping the macro-picture in mind, including global context, and structural and systemic issues, and remaining aware of the basic difference between the Dominator and Partnership difference while working on micro-activities is a form of thinking globally and acting locally. »


« One way to do this is by having people list « random acts of kindness, » and « random acts of unkindness. » »

« We encourage people to think about how these kinds of « micro-behaviors » make a huge difference in our day to day experience »

« When we ask people to remember their « Best and Worst Workplace Experiences, » the best usually has all the characteristics of a partnership experience, and the worst is more often than not an experience bearing all the hallmarks of a dominator system and behavior. This allows people to see that partnership is something that they have experienced, in some form or other, and makes it more real »

« Our point is that these behaviors are not random, in one important sense. They either prop up the dominator system, or help create partnership »

« Most people are very surprised to find the extent to which small behaviors make a big difference »


« The great psychologist Abraham Maslow (1998) used to say that when he would discuss peak experiences with his students, they all spontaneously started having more, simply because they focused their attention on them »

« In the same way, through the media focus on violence and certain forms of gossiping and patterns of attention, we tend to focus more on Dominator-like behavior than on recognizing (and reciprocating) Partnership-like behavio »

« Beginning to recognize and acknowledge Partnership in ourselves and in others, and finding creative alternatives for Dominator thinking and behaviors is a first step towards building a Partnership organization. »

  1. pretty close to agile – management 3,0 

Colère et systèmes de domination

traduit de anger-and-domination-systems, seminaire par Marshall B. Rosenberg, Ph.D

Ce qui suit est une transcription légèrement modifiée d’une partie d’un atelier sur la colère dirigé par le Dr Rosenberg en Angleterre en mai 1999. Le Dr Rosenberg est le fondateur du Center for Nonviolent Communication et le directeur des services éducatifs. Il est l’auteur de Nonviolent Communication : A Language of Life (Puddle Dancer Press, 2003).
Marshall utilise parfois le chacal comme métaphore du langage de la vie qui contribue à la violence envers soi-même et les autres, et la girafe comme métaphore du modèle de communication non violente qu’il a créé.
Note : l’utilisation de l’image et du terme « Girafe » par CNVC n’est en aucun cas liée au projet Girafe, une organisation complètement distincte qui produit ses propres matériels de formation et d’éducation.

Pour moi, le sujet de la colère est une question très politique. Pour moi, la colère n’est pas la question centrale et je suis gêné de penser à la colère comme à un problème. Penser à la colère comme à un problème, c’est comme un homme qui a l’habitude de fumer au lit et de mettre le feu à sa maison, et qui constate qu’il y a toujours cette fichue alarme incendie qui se déclenche.

Il s’énerve et n’arrete pas de changer de maison parce qu’il n’aime pas s’occuper de l’alarme incendie. Pour moi, la colère est à bien des égards comme l’alarme incendie. Pourquoi s’inquiéter et se focaliser sur l’alarme incendie ? Pour moi, ce n’est pas la qui est le problème. Pour moi, le problème, c’est la façon de penser qui la crée. C’est une certaine qualité de pensée qui soutient les systèmes de domination. Par systèmes, j’entends les gouvernements, les organisations, les institutions qui réglementent les affaires humaines.

Dans ses livres, « The Powers That Be » et « Engaging the Powers », le théologien Walter Wink parle des systèmes de domination comme étant ceux dans lesquels quelques personnes contrôlent [beaucoup] à leur propre avantage.

Dans les systèmes de domination, vous devez former les gens à penser de manière à soutenir le système, afin qu’ils s’adaptent au système.

Les systèmes de domination exigent :

  1. La suppression de la personnalité.

  2. Des Jugements moralistes

  3. « Amtssprache » (Cette expression a été utilisée par les responsables nazis pour décrire un langage bureaucratique qui nie le choix, avec des mots comme : « il est nécéssaire », « il faut », « tu dois »).

  4. Le concept crucial du mérite

Et donc, la colère n’est que le résultat, c’est une alarme incendie qui nous dit que nous pensons d’une manière qui soutient les systèmes de domination ; que vous pensez d’une manière qui contribue à l’ordre mondial oppressif et vous en faites partie.

Je ne veux donc pas m’en débarrasser dans ce sens, je ne veux pas être comme l’homme qui continue à déménager à cause de l’alarme. Je veux changer radicalement ma façon de penser pour ne pas participer aux systèmes de domination dans le monde. Les systèmes forment donc les gens à penser de manière à soutenir le système. Et la façon dont nous sommes formés à communiquer va évidemment affecter notre développement humain.

Nous avons été formés pour être de gentils zombies ou des tyrans. Lorsque vous êtes en position d’autorité, vous avez la justification pour être un tyran. On ne se dit pas « un tyran », mais « une autorité ». Dans les systèmes de domination, les autorités ont le pouvoir légal d’intimider par le biais du système du mérite, dans lequel les punitions, les récompenses et d’autres formes de coercition vous poussent à faire des choses. La façon dont les êtres humains se développent va évidemment affecter notre compréhension de la nature des êtres humains, de ce que nous pensons être la nature des êtres humains. C’est ce qui nous amène à créer le genre de systèmes que nous créons. C’est pourquoi j’aime tant les livres de Water Wink. Il voit au cours des cinq mille dernières années une certaine forme de conscience de ce que sont les êtres humains. Par exemple, si vous pensez que les êtres humains sont mauvais, des misérables rampants, des choses horribles – et cette opinion est largement répandue depuis plusieurs milliers d’années, que les êtres humains sont entachés d’une énergie maléfique – alors il est évident que vous devez mettre en place un système qui soit contrôlé d’en haut par ceux qui sont plus moraux, comme vous et moi ! Et je me méfie de vous pour vous dire la vérité !

Le problème est que le système a du mal à décider qui est la personne la plus morale et qui est celle qui sait comment contrôler les autres. Il y a eu quelques expériences, le droit divin des rois et les divers autres, mais l’idée est que le système qui s’ensuit a une certaine conscience de ce que sont les êtres humains, ils doivent être contrôlés. Le principal moyen est une méthode coercitive de contrôle des êtres humains pour qu’ils continuent à penser qu’ils ne valent rien.

Quels sont les systèmes de base utilisés ?

La punition – faire souffrir les gens – l’idée de la pénitence est d’amener les gens à changer. Il faut d’abord faire comprendre aux gens à quel point ils sont des sales types. C’est pourquoi l’une des premières choses que l’on doit apprendre à un enfant à dire, et à bien dire, c’est « Désolé ».

Allons chercher une marionnette chacal d’enfant.

Parent chacal : Dis que tu es désolé

Enfant chacal : je suis désolé

Parent chacal :

Tu n’es pas vraiment désolé. Je peux voir sur ton visage que tu n’es pas vraiment désolé.

Enfant chacal :(commence à pleurer): Je suis désolé.

Parent chacal : Je te pardonne.

Voila ce ce qu’il faut faire, tu dois faire en sorte que les gens se sentent mal dans leur peau et se repentent.

C’est pourquoi aux États-Unis, nous appelons ces institutions des « pénitenciers ». L’idée générale est de faire prendre conscience aux gens qu’ils sont mauvais, donc il faut un langage qui fait cela, il faut un jugement moralisateur qui implique le mal ou le mauvais, avec des mots comme : bon, mauvais, juste, mauvais, anormal, incompétent, etc.

Toutes sortes de mots qui vous font avoir tort.

Il y a des cultures entières qui ne sont pas passées par là, où il n’y a presque pas de violence. Elles n’ont pas ce langage.

Question : « Où sont ces cultures ? »

Marshall : Tout le monde veut s’y installer ! Heureusement, ils sont nombreux.

Heureusement, l’anthropologue Ruth Benedict a fait beaucoup de recherches dans ce domaine. Un bon point de départ est un article paru dans « Psychology Today », en juin 1970, intitulé « Synergy-Patterns of the Good Culture ». Elle a écrit de nombreux livres sur le sujet depuis les années 1920. Elle les a trouvés partout dans le monde. Lorsqu’elle a commencé, elle n’était pas sûre d’en trouver. La tribu avec laquelle j’ai eu quelques contacts est la tribu Orang Asilie en Malaisie. Je n’oublierai jamais ce que mon traducteur disait avant que nous commencions. Il me disait comment il allait traduire. Il m’a fait remarquer que sa langue n’a pas de verbe pour être, comme [vous êtes] bon, mauvais, mauvais, bon. Vous ne pouvez pas classer les gens si vous enlevez le verbe être. Comment allez-vous insulter les gens ? Vous m’enlevez 90 % de mon vocabulaire ! Alors je dis, qu’est-ce que tu vas dire si je dis « Tu es égoïste » ?

Il a répondu : « Ça va être difficile. Je le traduirais comme ça : Marshall dit qu’il voit que vous vous occupez de vos besoins mais pas de ceux des autres ». Il dit : « Dans ma langue, vous dites aux gens ce qu’ils font et ce que vous voulez qu’ils fassent différemment, il ne nous viendrait pas à l’esprit de dire aux gens ce qu’ils sont ». Il s’est ensuite arrêté et m’a regardé en toute sincérité en disant : « Pourquoi appelleriez-vous une personne par juste un nom ? »

J’ai dit qu’il faut savoir qui punir. La punition est un concept totalement étranger à ces tribus et à ces cultures. Il m’a regardé et m’a dit : « Si vous avez une plante et qu’elle ne pousse pas comme vous le voudriez, la punissez-vous ? » L’idée de punition est tellement ancrée en nous qu’il nous est difficile d’imaginer d’autres options. Elle est totalement étrangère aux personnes qui n’ont pas été éduquées dans la culture des systèmes de domination. Dans beaucoup de ces cultures, ils regardent les gens qui blessent les autres de cette façon : ils ne sont pas mauvais, ils ont juste oublié leur nature. Ils les mettent dans un cercle et leur rappellent leur vraie nature, ce que c’est que d’être de vrais êtres humains. Ils se sont aliénés et ils les ramènent à la vie.

Question : Quel est le nom de la tribu déjà ?

Marshall : L’Orang Asilie. C’est intéressant. Ce n’est pas leur nom, c’est le nom que leur donnent les cultures environnantes et cela signifie « peuple primitif ».

Les gens demandent généralement ce que vous faisiez là-bas à leur enseigner la langue des girafes alors qu’ils ont leur propre langue des girafes ? C’est triste, ils s’en sortaient plutôt bien. Ils vivent dans la forêt où les arbres ont une grande valeur économique pour le monde extérieur, donc maintenant les sociétés d’exploitation forestière empiètent sur leur espace. Ils ne savent pas comment parler la girafe avec des gens qui parlent le chacal. Ils ont un sénateur qui représente 60 000 personnes. En Malaisie, ils ont entendu parler de mon travail et m’ont demandé si je pouvais faire quelque chose. Il a dit : « Vous savez, il y a des consultants qui nous montreront comment utiliser des armes, il n’y en a pas de pénurie, pour récupérer nos terres. Le sénateur espère qu’il y a une autre solution.

Donc, revenons à la colère. J’espère que vous commencez à comprendre que la colère n’est pas le problème. Le problème pour moi, c’est la manière de pensée. Walter Wink fait remarquer de façon très poignante que les systèmes de domination exigent que la violence soit rendue agréable.

Il faut rendre la violence agréable pour que les systèmes de domination fonctionnent. Bob Kandeh, de la Sierra Leone, le sait. Vous pouvez faire en sorte que les jeunes prennent plaisir à couper les bras d’autres jeunes en Sierra Leone en pensant que vous donnez aux gens ce qu’ils méritent. Ces gens ont soutenu ce gouvernement. Lorsque vous pouvez vraiment justifier pourquoi les gens sont mauvais, vous pouvez apprécier leur souffrance .

Aux États-Unis, à l’heure où les enfants regardent le plus la télévision, entre 19 et 21 heures, dans 75 % des programmes, le héros tue quelqu’un ou le bat. Ainsi, à l’âge moyen de quinze ans, les enfants ont observé trente mille passages à tabac et meurtres commis par les gentils. Qu’est-ce que cela fait à notre conscience ? Et quand les coups et les meurtres se produisent-ils ? Au moment orgasmique de l’apogée ; nous tirons une joie orgasmique de la violence.

Ce n’est probablement pas que du à la télévision ; cela dure depuis cinq mille ans selon Walter Wink. Mais qu’est-ce que ça fait quand on montre ça avec cette rapidité aux enfants ? Il suffit qu’ils aillent à l’église ou à la synagogue une fois par semaine et qu’ils écoutent un théologien qui pense comme un chacal et qui utilise le bon livre pour justifier la violence et la punition du mal. C’est déjà assez grave d’avoir cela une fois par semaine, mais que se passe-t-il lorsque cela est projeté à l’écran avec un certain art devant les yeux des enfants en pleine croissance ? Vous voyez, vous devez rendre la violence agréable.

La colère n’est donc que le sentiment humain qui en résulte. Je suis heureux que nous soyons ici pour l’étudier, parce qu’être ici pour nous libérer de notre colère signifie que nous sommes ici pour nous libérer de ces systèmes. Cela exige une transformation radicale de notre pensée. Nous nous ramenons à la vie, parce que s’adapter à notre colère signifie que nous sommes morts. Les gens sont surpris d’entendre cela parce que (il élève la voix) « Je me sens si vivant quand je suis en colère ». Vous ne l’êtes pas ! Vous avez juste beaucoup d’adrénaline. Je ne dirais pas que nous sommes vivants, je dirais que lorsque nous sommes vivants, nous sommes connectés à la vie. Nous pouvons être connectés à la vie lorsque nous avons été formés à penser de manière à servir la vie.

Comparons donc les deux systèmes, le système de domination et le système de service à la vie.

Comment fonctionne la vie ?

Nous avons des besoins, tous les êtres vivants ont des besoins, et nous avons un merveilleux système d’alarme qui nous alerte lorsque nos besoins ne sont pas satisfaits. En quoi consiste cette alerte ? Un système de motivation appelé sentiments. Dans son livre « Emotional Intelligence », Daniel Goleman souligne qu’il s’agit d’une fonction naturelle des émotions. Elles nous disent quand nos besoins ne sont pas satisfaits. Par exemple, si mon besoin de nourriture n’est pas satisfait, mais que je n’ai pas de sentiments, alors je meurs de faim. C’est comme si les gens qui ont des problèmes neurologiques ne savaient pas si leur main est en feu ou non. C’est pourquoi les sentiments sont très importants. Ils nous mobilisent pour que nos besoins soient satisfaits. Quand notre besoin est satisfait, nous avons alors des sentiments de plaisir à célébrer. C’est un système naturel. Nous sommes dans un système qui sert la vie. Nous voudrions servir la vie. Nous voudrions former les gens à penser de cette manière, à penser en termes de sentiments, de besoins et d’actions qui répondent à ces besoins.

C’est en gros ce qu’est la communication non violente. Si vous voulez servir la vie, vous voulez créer des systèmes qui servent la vie. Nous devons être vraiment conscients à chaque instant. Nous devons être aussi intelligents que les abeilles et les chiens – connectés à la vie. Il est peut-être ok d’avoir des opinions sur la situation mondiale, mais si vous mourez de faim, vous devez avoir de la nourriture dans votre système. Concentrons vraiment notre conscience sur nos besoins humains, nos sentiments et les actions qui répondent à ces besoins. Aujourd’hui, la colère est un sentiment, mais la colère nous dit qu’un intrus cancéreux est entré. Nous avons un besoin qui n’est pas satisfait, donc il crée certains sentiments, mais nous pensons d’une manière qui sert les systèmes de domination, et cela consiste à mettre une énergie toxique dans un système naturel. La colère et ses cousins, la dépression, la culpabilité et la honte, font tous partie des systèmes de domination.
La colère nous dit que nous pensons que le méchant est quelqu’un d’autre. Avec la dépression, la culpabilité et la honte, c’est nous qui nous sommes le méchant. ce sont les sentiments qui résultent de la pensée des systèmes de domination.

Dans son livre, Communication non violente : A Language of Life, Marshall montre comment nous pouvons transformer la colère en sentiments liés à la vie qui nous aideront à répondre aux besoins.

(c) 2000 Centre pour la communication non violente

En Lien

le mythe de la violence rédemptrice

Partnership systems versus domination Systems – Reading notes

Jeux de pouvoir et authenticité

Le consentement à trois niveaux

Au moment de la décision, il est utiles de distinguer les objections (bloquantes) d’autres catégories (préoccupations, opinions ..), et ainsi de structurer les délibérations par « strates », établissant ainsi un mode opératoire clair et prévisible.


Deux arguments sont recevables pour qualifier une objection:

  1. mettre à mal un besoin de sécurité ( not safe enough to try )
  2. ou ne pas faire sens, ne pas apporter de valeur ( not good enough for now )

    Si une des réponses à ces questions est « non » alors c’est une objection recevable, pour autant qu’elle soit argumentée.

L’objection proprement dite doit être « raisonnable », c’est à dire qu’il y doit y avoir une raison (pas juste un vague sentiment, ou un manque d’élan, ou une autre préférence).

Notons que (pour 1.) ça ne doit pas être assez sûr, même pour essayer . ce n est pas une décision définitive. on fait un essai, (court) (par exemple une semaine ou deux), puis un stop ou encore, amélioration, un cycle plus long etc (ex: un mois), puis un trimestre. Ce qui permet de se donner une fenêtre pour une revue à partir de la réalité d’une expérimentation ( et non pas de préconception, ou de discours de convictions) , et facilite l’abandon, ou stabiliser l’essai pendant une durée ( comme un sprint).

Concerns – préoccupations

  • Sinon il peut s’agir d’une préoccupation, d une inquiétude (EN: concern) qui doit être exprimée, nommée et qui peut amener à une bonification de la proposition. une inquiétude répond à la question « qu’est ce qui pourrait nous empêcher de réussir ». Cela a pour but de voir, et de lever d’éventuels obstacles.

A la différence d’une objection, les inquiétudes sont traitées si on a le temps. elle ne sont pas bloquantes ( dans la décision)


Sinon il s’agit d’une opinion.

( et si on essayait ca ? j ai une autre idée… cela serait mieux, plus optimal de …)

Elle ne sont pas traitée en phase de décision (idéalement, elle aurait dû surgir en investigations, mais là c’est trop tard pour bloquer le processus avec de nouvelles idées) . Ca peut toujours être incorporés à la prochaine itération, si ca fait sens.

Une réunion de clarification peut être convoquée sur demande, avant la décision et un tour d’opinion peut alors être proposé . on s’assurera que les participants ont bien lu la proposition avant, si possible avec suffisamment de maturation. (sinon les participants ne savent pas sur quoi ils s’engagent, ou alors re-ouvrent une discussion d’investigation.)

voir aussi

Pourquoi le consentement à trois niveaux

Coaching et écoute non-directive

Photo de @simonmigaj

La base de l’agile c’est la boucle de feedback 1, qui permet l’apprentissage. C’est un mouvement de prise de recul 2, une vision élargie, par contraste au focus, la vision étroite du temps de l’action.

Le coach, dans sa posture d’écoute, offre le temps et l’espace pour que la crispation se détende, que l’écoute se déploie, que la disponibilité intérieure reprenne sa place.

Une fois les ressources intérieures re-connectées, la clarté peut apparaitre, et « l’enpowerement » 3 se faire, en toute autonomie 4.

Messieurs les execs, offrez vous une heure par semaine, à ne rien faire, juste pour vous écouter… C’est le plus beau cadeau que vous pouvez vous faire … et à votre écosystème 5

(Merci à Thomas Nansot et Frederic Nguyen pour notre petite conversation d’hier soit qui m’a permis de clarifier cela)

  1. et non pas d’aller vite. ceci est la conséquence de l’apprentissage, et non pas la cause. 
  2. comme le nom le dit, a-prendre, lâcher prise.
  3. littéralement, le ré-empuissancement. 
  4. il est amusant que la traduction française de empowerment est « autonomie ». dans cette confusion, j’ y vois la difficulté de la culture (étatique) française autour du pouvoir et de la puissance (hors institutions). 
  5. et n’attendez pas de frôler le burn-out pour vous y mettre :-) 

Daily Meetings: un protocole de réunion

Vous sortez manger avec deux collègues lillois, assez pressés, rendez-vous à la sortie, après l’ascenseur, et la question habituelle se pose : on va où ?
Au « Morisson » ou à « L’endroit », vos deux restos habituels ?

Juste à ce moment-là, trois autres collègues parisiens sortent de l’ascenseur, « pas vu depuis longtemps, comment vas-tu? On mange ensemble ? » … hop, nouveau round de coordination. « on va où ? « moi je mangerais bien un steak… ».

À ce moment-là, un groupe de 6 nantais sort juste de l’ascenseur, et « hop, on va manger ensemble »… « bon, on va où ? » « moi j’me ferais bien un Chinois, t’en connais un bon ? »… « ah non, j’en ai mangé hier » « moi ça serait plutôt un bon welsh » …etc.

À ce moment-là, on est douze, vous réalisez que ça va être moins simple de résoudre le resto, de trouver un resto à l’improviste.. Et la discussion tourne, sans leader, sans protocole … vos espoirs de manger rapido et de revenir pour la réunion de 14h commencent à s’effilocher … « bon les gars, moi je dois y aller… » …

Si cette situation vous semble « déjà vu », et ressemble à des réunions de coordination auquel vous assistez souvent…
je vous propose mon remède à cela, afin de combiner efficacité, clarté et bienveillance : scénariser la réunion avec un protocole de réunion…
Les agilistes y verront une extension du « stand-up meeting », et pourquoi ça marche (ou pas) …

Comment : scénariser.

Le protocole d’une réunion de coordination ressemble à ça :

  • (a) recenser les points à traiter
  • (b) partage d’info hors périmètre
  • (c) revue des actions passées
  • (d) décisions à prendre
  • (e) vision des prochaines actions

Les différents points à partager sont préannoncés (par chacun) au début de la réunion (a).

Après la phase d’annonces, (a) on va rapidement partager les informations entendues et reçues en dehors du contexte du projet (b), qui peuvent nous impacter ou nous influencer (ou pas).

Une fois ces annonces passées, on revient « chez nous ».

On partage les actions qui ont eu lieu pour contribuer au projet depuis la dernière réunion (c), on récap les différentes décisions qui ont émergé (d).

Puis on partage les prochaines actions envisagées (e).

Le but.

Clarifions: le but d’une réunion de synchro c’est : information et coordination.
(Ce n’est donc pas de la réflexion ni des « grandes» décisions).

Le but c’est d’avancer, d’éviter la confusion, c’est-à-dire entre autres ne pas aller dans tous les sens.

Une réunion qui oscillerait entre actions à court terme, et réflexions sur les futurs possibles, et incertains, souvent en boucles ouvertes, c’est assez pénible… et donc déroutant, et insécurisant. Ce n’est pas ce qu’on veut, car c’est démobilisant. Pas top pour de la co-ordination ( étymologiquement = ordonner, mettre de l’ordre, ensemble).

Et donc on va se donner un plan, (le protocole), prévisible et répétable, (donc sécurisant) et dans lequel on sépare ce qui est dans le passé du futur, et ce qui est « chez nous», l’équipe, ou pas. Séparer ce qui dépend de nous, de ce qui ne l’est pas.

  • Prévisible : pour cela les différents points à partager sont préannoncés au début de la réunion afin d’éviter les effets de surprise en pleine réunion (et les discussions qui vont dans tous les sens).

  • Sécurisé : On annonce en bloc ce qui vient de l’extérieur, et une fois ce point clos, on s’attend à ce qu’on revienne dans notre univers, chez nous, et on s’attend à ne plus avoir d’information qui tombe de nulle part.

  • Chez nous : de là, on va balayer le passé, puis le futur.

  • Le passé : on partage les actions qui ont eu lieu pour contribuer au projet depuis la dernière réunion (c)

Puis on fait un rapide tour d’objections 1 .

Et alors on peut passer dans

  • le futur (e) on fait le tour des futures actions que les équipiers ont envie de mener, d’ici la prochaine réunion. Ce qui leur permet de se clarifier et le cas échéant de faire appel à d’autres pour se soutenir et faire un peer-working ou un peer-coaching.


Pourquoi : besoins à nourrir, pièges à éviter.

Le praticien pourrait s’arrêter là, avec le comment, la pratique. Le coach sera peut-être intéressé par le pourquoi, les besoins sous-jacents à nourrir, et les pièges à éviter.

Les deux besoins racines d’un groupe (pro) sont connexion et contribution. C’est à dire : savoir être « ensemble », et « produire des trucs ».
Détaillons ceci, et voyons comment le protocole prend soin de ces besoins.

Une réunion de coordination veut pouvoir aller vite [] (#), pour cela, il faut que le groupe soit connecté, et donc prendre soin du besoin de sécurité (sinon l’insécurité induit de l’inconfort chez les participants et les empêche d’être en connexion (avec eux, et entre eux), ce qui augmente la nervosité, et baisse l’attention).

Qu’est-ce qui pourrait nuire à cette sécurité ?

  • L’incertitude
  • L’impuissance

Le sentiment d’incertitude va toucher à ma motivation, et à ma clarté.
Et le sentiment d’impuissance va nuire à mes contributions, quantitatives et qualitatives.

L’incertitude va se manifester lorsqu’une action lève des problèmes inattendus, ou quand on touche à la limite de ses compétences (besoin de soutien), l’incertitude est plus grande avec le futur que le passé.
L’impuissance va se manifester lorsque des événements extérieurs pourraient menacer la réussite du projet, comme modifier ses objectifs ou ses moyens, ou interférer avec ses « zones de contrôle ».

Il serait donc intéressant de séparer, de distinguer le passé du futur. Et l’« extérieur » de l’intérieur (de l’équipe). C’est là l’essence du protocole.

Et en même temps, peut-on éviter les « surprises » ? Peu probable. Mais peut-on les contingenter ? Oui, et c’est cela l’intention d’un protocole :

architecturer l’interaction en alignement avec l’intention collective, ici la coordination .

Pour aller vite, on veut éviter la confusion, et pour cela amener de la clarté, et donc, distinguer entre plusieurs choses :

  • Distinguer ce qui est « chez nous» de ce qui n’y est pas.
  • Distinguer le passé, le présent, du futur.
  • Distinguer les décisions des réflexions.


  • « être chez nous », c’est la zone de puissance, d’autonomie. Être « ailleurs » c’est au mieux l’influence, voire l’impuissance (les autres équipes, le codir, les clients…).
  • Le passé est plus certain que le futur, et on ne peut décider que dans le présent.
  • Enfin, et c’est un risque et un piège à éviter, le temps de la coordination n’est pas celui de la réflexion.

Ce dernier point mérite qu’on s’y arrête, car c’est un piège, et il n’est pas traité par le protocole, mais par l’animateur. Il s’agit de garder le cadre propice à la coordination, et non de se déplacer inconsciemment dans la réflexion ou la décision.

Prenons deux exemples. Lors de la revue des actions passées, un équipier mentionne qu’il a finit une présentation, et incidemment, aimerai avoir du feedback.

Des questions peuvent surgir.
Ou un membre de l’équipe pourrait ouvrir un débat…

L’animateur accueillera les questions pour nourrir la clarté, qui sont les bienvenues. Mais ce n’est pas l’heure d’un débat d’opinion sur ce qui pourrait être fait mieux ou autrement. Ceci est l’objet d’une réunion de réflexion, à faire dans un autre espace temps, qui peut être juste après cette réunion, ou à planifier, avec juste les interlocuteurs adéquats.

Conclusion : si on mélange tout, c’est la confusion.

En résumé l’intention se pourrait résumer en disant que si on mélange tout, c’est la confusion. La confusion, C’est l’opposé de la clarté, qui est l’intention de cette réunion : réunion d’information et de coordination.

De cette information sur le passé peut jaillir des concerns ou des objections. Elles peuvent être actionnées dans le futur en réfléchissant ensemble, et en discutant ensemble, pour arriver à des décisions, mais ceci doit faire l’objet de réunions qui seront séparées de la présente.
Ces réunions de réflexion-décision 2 peuvent avoir lieu juste après ou étalées dans la journée ou dans la semaine, mais séparément de la coordination, dans tous les cas.

  1. recenser les objections qui pourraient se lever là-dessus(pour permettre de rester dans le présent). Le cas échéant si de nouveaux concerns sont levées, on micro planifiera des réunions de réflexion sur ces points (on bascule alors dans le futur). 
  2. L’objectif est alors plus clair : ce sont des réunions de réflexion typiquement avec des effectifs plus réduits, plus ciblés. Si elles aboutissent à des décisions, celles ci peuvent ensuite être repartagées et revalidées, ou les objections seront levées dans un plus grand groupe. [^refl]: L’objectif est alors plus clair : ce sont des réunions de réflexion typiquement avec des effectifs plus réduits, plus ciblés. Si elles aboutissent à des décisions, celles ci peuvent ensuite être repartagées et revalidées, ou les objections seront levées dans un plus grand groupe. 

Notes de la conférence de Dominic Barter – Cercles Restoratifs – Janvier 2019

Citations et

Notes de la conférence et de la première journée sur les cercles restoratif, Paris, 11-1-19

Pour moi, cela va plus loin que le cercle restoratif de la justice et de l’éducation, car j’ai vu de nombreux liens avec mon propre travail en conception de systèmes et des techniques comme #SolutionFocus, #AppreciativeInquiry, #Effectuation.


plus loin ou plus près ?

Si X me parle, et que j’augmente la distance, que fera-t-il ?
Probablement, il va devoir élever la voix… ce qui pourrait me faire augmenter encore plus la distance… et maintenant, il va crier….

Et si je m’approchais de lui quand il crie, au lieu de fuir ?

C’est une hypothèse de base explorée dans #RestorativeCircles. ( et dans #cnv)

Cette métaphore fonctionne pour la relation entre deux personnes ; mais aussi autour de deux parties de moi, intérieurement.
Et si j’écoutais plus la partie de moi qui pleure, qui crie pour attirer l’attention ? #cnv

Le conflit existe parce que ça vous importe

Nous sommes éduqués à craindre et à éviter les conflits.
Mais les conflits font partie de la relation.

Vous n’avez un conflit que parce que vous vous souciez de quelqu’un, d’une relation, de quelque chose.

Sinon, ça ne vous dérangerait pas. Vous allez le filtrer, l’ignorer.


une communauté , ce n est pas de l’ affinité, mais un partage des risques :

Une communauté n’est pas les gens que j’aime, qui aiment les mêmes choses que moi, qui vivent près de moi, qui pensent comme moi, qui prient comme moi, etc.
Mais les gens qui acceptent de partager les mêmes risques que moi.

Celui qui restera dans le même voisinage quand les choses deviennent difficiles, (et qui ne fuira pas),
Celui qui partage le même logiciel, le même commun….

Conception du système

Tout changement apporte le chaos, au moins pour un certain temps…

3 questions

Ce qui fonctionne bien
Ce qui ne fonctionne pas bien
Comment voulons-nous qu’il soit

Je connecté cela à #SolutionFocus, #effectuation et #AppreciativeInquiry. (à développer)

cécité systémique

nous devrions avoir une « attention à la structure » :

Je ne me soucie pas d’une pièce quand j’y entre, mais si elle était mal conçue, je ne pourrais pas y travailler….

Si la structure ne permet pas le dialogue, la structure changera (inévitablement, il faudra) — Paolo Frey

( ici nous parlons de la structure de l’interaction)

5 conditions préalables

pour concevoir votre cercle de restauration ( #structure)

n’essayez pas de le rendre parfait, juste de le rendre efficace

1- Arrêter de suivre une autorité extérieure, commencer à faire des cercles.

nous avons généralement tendance à résoudre les conflits en nous référant à la personne la plus puissante autour de nous.

( au lien d’être notre propre autorité)

2- attention au temps et à l’espace

  • la pièce doit être sûre, les condition favorable .première condition : le son !
  • Assurez-vous que l »‘heure de l’horloge »[^1] ne va pas s’imposer et interrompre la connexion

1] : salle prise par une autre réunion, heure du déjeuner, pause à l’école

3- pratique communautaire – avoir un hôte, un tuteur, un facilitateur et non un médiateur

il ne prend pas de décision, il suit la décision communautaire
(leader serviteur)

4- tout le monde sait comment utiliser le système

  • Tout le monde n’a pas besoin de savoir comment CONSTRUIRE le système.
  • Mais tout le monde doit savoir comment l’utiliser

5- avoir un point d’accès

  • Comme le téléphone 18, ou un email générique, ou … il devrait être facile de le contacter et de l’utiliser (pour demander un cercle)

Système de soutien

Toute construction de système nécessite un système de support

(Le système de soutien n’est pas les personnes que vous aimez ou que vous fréquentez, mais il repose sur un accord délibéré.)

Assumer l’autonomie (pour les adultes), c’est n’agir qu’à la demande des gens, à condition qu’ils soient assez grands pour le faire, pour faire une demande (et savoir comment)… En d’autres termes, vous n’interviendriez pas dans les affaires de quelqu’un d’autre à moins qu’il ne le demande. C’est aussi l’hypothèse de la #cnv


Au moment où j’ai le plus besoin de soutien, il se peut que je ne sois pas en mesure de le demander.

(hypothèses : je peux être #sidéré)

Cela signifie que la pro-activité peut être exigée du système de soutien.

Besoin d’un réseau de soutien régulier et concret. Testez-le pour que vous puissiez lui faire confiance

Le groupe de soutien est le premier groupe à être formé à la non-violence.

Le contraire de la non-violence ( n’est pas la violence) mais la soumission à la peur . — Gandhi

Vous ne pouvez pas avoir 100 % d’autonomie, ce qui signifierait la fermeture des relations.

soutien empathique

l’efficacité n’est pas liée au talent, au livre, au diplôme mais
la capacité d’être moins incongruent que les gens qui nous entourent.

n’essayez pas de le rendre parfait, juste de le rendre efficace

expression authentique

Si les mots peuvent faire mal, dois-je les restreindre ? restreindre l’expression (libre), ? Interdisez-les ?
Dois-je limiter mon pouvoir parce que vous en avez moins ?

cela me rappelait le mouvement actuel autour de #RadicalCandor
ou les paradoxes de l’innovation :

1 Une tolérance à l’échec exige une intolérance à l’incompétence.
2 La volonté d’expérimenter exige une discipline rigoureuse
3 La sécurité psychologique exige du soutien avec une candeur radicale

Honnêteté : de quoi avez-vous le plus peur ? Dis-le

Voir la distinction entre expression et communication

  • vous avez besoin d’être entendu et reformulé
  • reformuler de façon concise, et demander  » est-ce que c’est ça ? »

Lorsque vous reformulerez, il y a 3 réponses possibles :

  • oui, c’est ça, c’est ça
  • oui, et ….
  • non, … Mais cette fois, il essaiera d’être plus concis.

Au début, beaucoup de mots, moins de sens, puis moins de mots, plus de sens, c’est-à-dire plus de sens par mot, des mots plus significants.

Le dialogue et la connexion ont une action transformatrice

Expliciter les Interactions des Equipes Agile

Une équipe agile maitrise-t-elle ses interactions pleinement  ? Sachant que la #SécuritéPsychologique1 est le facteur le plus déterminant dans sa performance ?

La maitrise va consister à disposer d’un modèle mental de plus en plus raffiné,2 qui va permettre d’adresser plus de situations, avec plus de finesse.

Donc de disposer des stratégies plus nombreuses, plus sophistiquées (ou simples), et savoir laquelle appliquer dans quels cas.

On retrouve ici les trois catégories de la connaissance selon Aristote3 :

  • « savoir laquelle appliquer dans quels cas », c’est la sagacité (Phronesis), qui nécessite la clairvoyance, le discernement
  • « disposer des stratégies » c’est les solutions, c’est la technique (Techne) à adopter, et ça suppose :
  • « la connaissance théorique (Episteme) », la connaissance des différents cas distincts, la distinction qui vient avec l’expérience.

Il ne suffit donc pas seulement de connaitre (Episteme), mais de re-connaitre (Phronesis) dans quel cas on est, et de disposer de la technique adéquate au problème discerné. (problème -> discernement -> solution).

Cela ne surprendrait personne dans le monde technologique, qui a d’ailleurs utilisé les Patterns d’Alexander4 pour cataloguer des problématiques de conception « classiques », au début des années 2000.

Pourrait-on appliquer cela aux interactions de groupes 5 ? Et en espérer une améliorations des interactions … Et si les compétences d’interactions pouvaient se transmettre comme les connaissances techniques ?

§1 — References

Appleton, Brad. “Patterns and Software: Essential Concepts and Terminology,” 2000.

Ericsson, Karl Anders, and Robert Pool. Peak: Secrets from the New Science of Expertise. Boston New York: Houghton Mifflin Harcourt, 2016.

Taesch, Luc. “La Sagacité, est-ce utile dans l’Agile ?” Serendipity, December 31, 2018.

———. “Performance : Pourquoi les équipes performent Le projet Aristote de Google.” Serendipity, December 2, 2018.

———. “Une compilation autour de la #SecuritePsychologique (#PsychologicalSafety).” Serendipity, December 9, 2018.

  1. Taesch, “Performance.” 
  2. Ericsson and Pool, Peak
  3. Taesch, “La Sagacité, est-ce utile dans l’Agile ?” 
  4. Appleton, “Patterns and Software.” 
  5. Taesch, “Une compilation autour de la #SecuritePsychologique (#PsychologicalSafety).” 

Le triangle de Karpman : Révision 4

Une mise à jour de la fiche triangle de Karpman . voici le résumé des modifications:

  • CNV : incorporer la revue de Jp Faure, ou nous avons ajouté une section  » en terme de relations“, et”les stratégies de sorties« . Cette dernière section introduit la distinction de besoins superficiels, profonds et mutuels, et pourrait être moins facile d’accès que les précédentes sections ; A vous de me le dire 🙂
  • Guna : une remarque ajoutée après le tableau montre l’apparition des rôles , et les stratégies de sorties

Cela devrait être la dernière mise à jour avant l’insert dans Wikipédia, et l’eventuelle traduction en Anglais .

Voici le contenu modifié:


la cnv vise l’autonomisation de l’individu, en l’amenant à la conscience de ses besoins, et de la capacité à formuler ses demandes.

la cnv cherche à redonner aux personnes dans la relation les moyens, la capacité à coopérer.

En terme de besoin, on peut donc dire que:

  • La victime est incapable de contacter / formuler ses besoins, et ne pouvant faire une demande, prend la stratégie pour transférer le problème à quelqu’un d’autre (Le sauveur).
  • Le sauveur s’occupe des besoins des autres, afin de ne pas avoir à s’occuper des siens, de ne pas avoir à ressentir l’inconfort de ses besoins non nourris.
  • Le persécuteur écoute ses besoins et pas ceux des autres.

En terme d’autonomie

Le triangle devient :

  • La victime n’est pas autonome ( ne sait pas prendre soin de ses besoins, ni faire de demandes)
  • Le persécuteur nie l’autonomie de l’autre
  • Le sauveur aussi, en aidant la victime sans demande explicite, ce qui lui évite de s’occuper de lui-même.

En terme de relations

  • La Victime est incapable de contacter / formuler ses besoins, et ne peut faire une demande. Elle cherche une stratégie pour retrouver l’accès à ses besoins.
  • Le Sauveur va lui permettre de créer une relation, et à travers la relation, elle va chercher le miroir de ses propres besoins.
  • La relation avec le Persécuteur va l’obliger à considérer le besoin.

La relation avec le Persécuteur lui montre sa responsabilité, et la relation avec le Sauveur lui montre qu’on peut le faire, sa puissance. ( ultimement, elle arrive à l’autonomie).

Stratégie de sorties

Dans le triangle, si un des trois acquiers la conscience des besoins profonds , ça l’amène à quitter son role. Et si il touche les besoins mutuels alors vraisemblablement, influencer inconsciemment les deux autres à quitter leur roles. Voire à le faire explicitement, si il a la clarté du schéma du triangle . Et proposer la prise en compte des besoins des trois.

On pourrait donc distinguer :

  • Plusieurs niveaux de conscience des besoins
    • superficiels,
    • profonds
    • besoins mutuels
  • Et trois champs d’actions:
    • ne nourrir que ses besoins individuels,
    • influence inconsciente à prendre en compte les besoins mutuels,
    • influence consciente, explicite, à prendre en compte les besoins mutuels.


Le Persécuteur touche ses besoins individuels, de manière superficielle, comme :

  • exister
  • reconnaissance

Si il va toucher de manière plus profonde, il pourrait accéder à ses besoins:

  • d’intensité,
  • d’harmonie,
  • de communion.

Ces besoins profonds l’amèneront à sortir de son role de Persécuteur.

Le besoin de communion l’amènerai aussi à contacter la reconnaissance, en miroir chez la victime. (besoins mutuels)

Chez la victime , derrière le besoin (superficiel) de reconnaissance, il pourrait y avoir les besoins ( plus profonds) :

  • d’ identité,
  • d’appartenance,
  • d’autonomie.

Chez le sauveur, derrière le besoin (superficiel) de reconnaissance, il pourrait y avoir les besoins ( plus profonds) :

  • de soutien
  • de contribution
  • de responsabilité

Contacter l’ autonomie transformerait l’attente de la victime sur le sauveur, qui passerait en “coach” » pour aider (soutenir et contribuer), et dans la conscience de ses limites ( responsabilité) et dans un but d’autonomisation de la victime ( et non plus de “prise en charge”)

Le triangle relationel de JP.Faure


Les Gunas


Un déséquilibre des Guna peut amener à la création de croyances, qui vont faire apparaître, le concept, le rôle de Victime, Persécuteur, Sauveur . Si il y a conscience des besoins, cette conscience va faire disparaître les croyances, et les rôle tombent, et à terme, ramener l équilibre (dynamique) des Guna.

Pourquoi les équipes performent – Le projet Aristote de Google

§1 – Résumé

La sécurité psychologique est le facteur le plus important pour la performance des équipes. L’#empathie et l’#équivalence sont les facteurs clés pour établir la sécurité psychologique. Cela peut être structuré avec la #CNV, Les #Liberating Structures et des elements of #Sociocracy or #Holacracy

§2 – Pourquoi les équipes performent-elles ?

Le projet Aristote chez Google a suivi 180 équipes pendant 3 ans, pour expliquer pourquoi l’équipe est performante ou non.

L’hypothèse initiale était que peut-être.. :

  • certains membres s’aiment beaucoup (#sympathie)
  • un mélange sain de types de personnalité (#diversité)
  • ou l’équipe étaient des amis en dehors du travail (#sympathie)

aucune preuve n’a été trouvée qui ne corrèle avec cela.

Cependant, deux comportements ont été observés sur des équipes au-dessus de la moyenne :

1/ équivalence de la participation

  • équivalence de la parole
    • tout le monde s’exprime sur chaque tâche ( »égalité dans la répartition de la prise de parole à tour de rôle ») ou
    • le leadership circule d’une affectation à une autre (#RôlesTournants)

mais si seulement un ou un petit nombre de personnes parle tout le temps, l’intelligence collective a décliné. (#soumission)

2/ toutes les bonnes équipes avaient une « haute sensibilité sociale » (c.-à-d. qu’elles pouvaient lire les émotions des autres) (#empathie)

les lectures moins sensibles signifient que les performances des équipes sont inférieures à la moyenne

§2.1 – Les chercheurs concluent

que ce n’était pas tant la composition de l’équipe qui importait, mais la façon dont ils se traitaient les uns les autres.

  • tout le monde a participé et a parlé
  • le respect par l’écoute

Cela crée :

  • la sécurité psychologique,
  • et la sécurité psychologique est le facteur le plus important sur la capacité de l’équipe à réussir.

§2.2 – Ma conclusion

  • l’empathie au lieu de la #sympathie
  • Créativité et respect plutôt que la #soumission pour l #appartenance

Ce qui compte, ce n’est pas la sympathie entre les membres, mais leur capacité d’empathie. D’après mon expérience, la distinction n’est pas claire pour la plupart, sauf pour les spécialistes1 . L’#empathie peut être développée avec la CNV par exemple, et je l’ai fait dans un environnement professionnel avec d’excellents résultats.

La #créativité a besoin du respect pour s’épanouir, et le  » besoin d’appartenance  » n’a pas besoin de ce vieux réflexe de #domination et #soumission, mais plutot d’#équivalence, d’#autonomie et de #responsabilité. Ceci peut être mis en œuvre avec les principes et les pratiques des StructuresLibérantes et de la Sociocratie-holacratie. D’après mon expérience, les éléments de la #Sociocratie / #Holacacry sont mieux introduits progressivement dans le temps, plutôt qu’avec une approche big-bang.


§3 – Annexe.

Extrait du Rapport

Les chercheurs ont constaté que ce qui importait vraiment, c’était moins de savoir qui faisait partie de l’équipe que de savoir comment l’équipe travaillait ensemble :

§4 – Connexe

Une compilation autour de la #SecuritePsychologique (#PsychologicalSafety)

Taesch, Luc. “expliquer l’empathie.” Serendipity, May 4, 2016.

Building a psychologically safe workplace | Amy Edmondson | TEDxHGSE

  1. Taesch, “expliquer l’empathie.” 

Pourquoi encore un article sur le triangle de Karpman ( Victime, Persécuteur, Sauveur)

Pourquoi encore un article sur le triangle de Karpman ( Victime, Persécuteur, Sauveur) ? Tout à été écrit dessus depuis 1968… Et pourtant…

Suite à une discussion avec un collègue, qui me raconte qu’il vit (avec sa femme), je l’informe que cela ressemble à Karpman, et le soir, je lui cherche une référence en français… et là, … surprise …

Plus de 50 blogs, deux pages de google, et je ne trouve que des choses simplistes, limitantes ou des article de niveau académique.. Même wikipé 🙁 …. mais du pratique, de l’applicable, et de l’éclectique, niet.

Du coup, je lui ai fait une synthèse rapide des wikipedia FR/ EN , puis de quelques livres que j’ai apprécié, et rajouté des exemples dans le pro. Et puis, hop, j’ai rajouté d’ autres perspectives…

Cette synthèse m’a amené à rafraichir mon Analyse Transactionnelle (qui datait de 20 ans) avec ma vision CNV d’aujourd’hui , à échanger avec Rudi,1 et découvrir une belle personne, puis à mettre de la clarté sur mon intuition que j’avais en poussant de la CNV en milieu professionnel . On est donc jamais à l’abri de se mettre en mouvement, en voulant aider quelqu’un 😉 ( Hm, Sauveur la ? . A vous de décider ;-).

Voici ma critique d’alors sur les articles vu ( et donc ma motivation, ma vision de ce que j’aimerais ) :

  • la plupart des blogs ne mentionnent pas les versions positives du triangle, ou comment s’en sortir. ( ni meme wikipedia FR). Cela ressemble donc à une fatalité ( à un plan victime !)
  • Peu mentionnent l’aspect dynamique du triangle, le fait qu’on adopte plusieurs roles ( même si on à une position d’entrée préférée.)
  • ni les confusion avec les “vrai” sauveurs, en cas d’urgence.
  • Il y peu de revue trans-disciplines. Initialement issue de l’Analyse Transactionnelle, à destination de thérapeuthes posant des diagnostics, de nombreuses autre approches ont revues et contribué à cela depuis, visant un public plus large, avec des visées plus opérative. Souvent de manière plus pratique, moins analytique. ex: la CNV; ou bien aussi des modèles plus anciens ( Guna Hindous, 6000 ans !), qui m’apportent des perspectives intéréssantes.

  • la CNV présente ( et présume) d’un modèle responsable et donc ne se préoccupe pas d’en “sortir” ( puis qu’on est deja “dehors” du triangle).2 Bien, mais lisant cela,3 je trouve que ce n’est pas aidant pour les cas de la vie réelle, hors de la salle de pratique !:

“De nombreux systèmes proposent des paradigmes de communications interrelationnels sortant du triangle (dans lesquels ces rôles ne sont pas présents) comme la communication non violente (CNV)..”4

Faut-il en déduire que les pratiquants de CNV vivent dans un monde où personne ne se victimise, ne persecute ou ne sauve ? ou bien que la CNV ne peut pas aider ? . Hm, ces interprétations-la ne seraient pas aidantes pour le lecteur …

En pratique, il faut alors être conscient et adopter un modèle de transition dans les environnement “mixte” (conscient de la CNV – non-CNV), et détecter les émergences du triangle …

Voici cette synthèse. Vous me direz si j’ai répondu ma propre critique : Le triangle de Karpman

Related :


Napper, Rosemary, and Trudi Newton. Tactics: Transactional Analysis Concepts for All Trainers, Teachers and Tutors. Ipswich: T A Resources, 2000.

  1. Napper and Newton, Tactics
  2. Je n’ ai pas trouvé d’explication ou de lecture du triangle par la CNV, à part chez JP Faure. Je serais intéréssé si vous en trouvez d autres. J’en ai donc écrit une ( simple). 
  3. wikipedia.FR , au 22/08/18 
  4. wikipedia.FR , au 22/08/18 
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