Coaching – Index

Status : WIP

Un index des articles courants autour du coaching

De quoi parle t on ? sur quel niveau somme nous ?

Niveau individuel

solution focus:le cadrant magique de gery derbier

apprendre ? maitriser ? quel rapport avec l autonomie : l’échelle de la maitrise

les relations interpersonelles

Le triangle de Karpman : les relations « fatigantes » et les jeux de pouvoir :

l’authenticité est plus stimulante que les jeux de pouvoir ou le jeu : Pourquoi l’authenticité rends les jeux de pouvoirs caduques

nommer les types d’interaction

cnv

voir la page des artefacts

empathie versus sympathie

la cnv pour les pro. pourquoi ?

L’énorme site de référence de Jean-Philippe Faure

Autour de la cnv, au boulot

pourquoi les équipes performent ? le projet Aristote de google montre que le premier facteur est la sécurité Psychologique

Lors d’un pivot : faire le deuil, accueillir la tristesse, et libérer l’energie à nouveau

[coaching vs consultant]

le Triple : 1. Waouh ! 2. C’était pas facile 3. Comment as-tu fait ça ? — Ben Furman Merci Gery Derbier

[reaction au changement]

[manager 3,1]

l’écoute non directive

Niveau Groupe- équipe

equipe autonome, agile et au dela : après l autonomie: les équipe auto dirigée

la base d’ un groupe (performant): la sécurite Psychologique
* FAQ et opérationalisation

il y a 3 « espaces » différents à distinguer: la réflexion, la décision, l’action coordonée :

— problematique spécifique aux equipes de trasnforamtion

Très différent des équipes « productives » : Gérer un groupe de coach ou de réflexion :

voir les tensions dans les postures de coaching

coach versus consultant : antagonisme ou coopération ?

faciliter le complexe avec dilts

Niveau Organisation- communauté

coacher une transformation

visualiser votre transformation

La Maturité agile (et sa mesure) est un thème récurent des transfos agiles . Les memes marronniers [^1] reviennent encore et encore. voici une alternative plus intéréssante, le modèle d’Erden- Nonaka
( Anecdote: J’ai appris récemment que ce fut les travaux de Nonaka qui inspirèrent Jeff pour la création de Scrum)

transformer une organisation, ce n’est pas la réoganiser, ou l’améliorer:
* quoi
* comment
* obstacles et confusion
(WIP)

Systémique

distinctions – différentiations clés

tous les changement ne sont pas les mêmes : distinguer les niveaux de changements

distinguer transformation et « projets »

La résistance an chagement, ou mieux, sortir du « pour et du contre » et Modéliser les réactions face au changement

Avant de mesurer , il faut pouvoir évaluer : L’échelle des échelles

la reformulation amène de la clarté ( et de la concision) .

Différencier Transformation et Emergence

l’echelle d’emergence

leadership distribué

Pour mobiliser , il faut engager et l’engagement, ça se structure, ça se design :
– les liberatings structures, et une rapide modélisation de l engagement : distribution de la decision x distribution du controle

Solution Focus – Le quadrant magique de Gery Derbier

Gery Derbier à créé une trés belle transmission pédagogique de L’essence de Solution focus.

malheureusement pas encore documentée. Voici donc en attendant quelques ressources:

Jeux de langage, par Gery Derbier

Si l’aspect le plus saillant de Solution Focus est la forme particulière des questions que l’on pose, une question n’est pas Solution Focus en soi. C’est surtout dans le développement d’une réponse que se manifeste ce que j’appellerai volontiers le jeu de langage Solution Focus.
Le quadrant ci-dessous (source Bo Yon Koh Haesun Moon 1) aide à distinguer le jeu de langage qui se joue à un moment donné dans une conversation. Dans une conversation Solution Focus, on chercher à passer le plus de temps possible dans les deux quadrants du haut.

Une conversation consiste essentiellement à écouter, sélectionner, et co-construire Cette représentation permet de distinguer le mouvement qu’on donne à la conversation, par ce qu’on sélectionne dans ce qu’on entend et par les questions qu’on pose en repérant dans quel quadrant se déroule ou s’oriente l’échange à un moment donné.

Dès le début d’une session de coaching par exemple,

  • la question « Qu’est-ce qui t’amène ? » a toutes les chances d’orienter la conversation dans le quadrant inférieur gauche ;
  • la question« Qu’espères-tu de mieux ? » la positionne résolument dans le quadrant supérieur droit.
  • La question « et que voudrais-tu à la place ? » est une technique de base pour faire passer la conversation des quadrants du bas au quadrant supérieur droit.
  • Une question échelle marque le début d’un épisode particulier dans la totalité de la conversation.

Il est important d’avoir à l’esprit davantage le développement des différents épisodes dans la conversation que de simplement se focaliser sur la question, dont la forme reste bien sûr un élément essentiel du jeu de langage.

Exercice : enregistrer une conversation et l’analyser à posteriori en
examinant instants par instants où elle se déroule dans le quadrant, quel
mouvement elle prend, quelles alternatives possibles il y pouvait y
avoir.

Conversation = écouter, sélectionner, co-construire
– Ecoute SF
– présuppositions

Poser des questions relatives ex : « quelle serait la personne avec laquelle tu serais le moins surpris que cela fonctionne ? » ou « A quel moment cela a été le moins pire ? » ou « A quel moment tu ne serais pas plus surpris que ça que cela se produise ? ».

des bootlegs de SFIO 2020

L’échelle de Bloom

L’échelle de Bloom vient de la pédagogie. Elle qualifie les habiletés intellectuelle en catégories, ici dans le domaine cognitif.

Voici l’échelle, voir plus bas pour plus de contexte.


Il existe six grandes catégories de processus cognitifs et de processus, des plus simples aux plus complexes :

  • Mémoriser
  • Comprendre
  • Appliquer
  • Analyser
  • Evaluer
  • Créer

Les catégories peuvent être considérées comme des degrés de difficultés. C’est-à-dire que les premiers doivent normalement être maîtrisés avant que le suivant puisse avoir lieu.

L’échelle de Bloom

Catégorie Exemples, mots clés (verbes) et technologies d’apprentissage (activités)
B1: Mémoriser Rappelez ou récupérez les informations apprises précédentes. Exemples: Réciter une politique. Citer les prix de la mémoire à un client. Réciter les règles de sécurité. Mots clés: définit, décrit, identifie, connaît, identifie, répertorie, associe, nomme, trace, rappelle, reconnaît, reproduit, sélectionne, indique Technologies: marquage de livres, cartes flash, apprentissage par cœur basé sur la répétition, la lecture
B2: Comprendre : Comprendre la signification, la traduction, l’interpolation et l’interprétation des instructions et des problèmes. Énoncer un problème dans ses propres mots. Exemples: Réécrivez les principes de l’écriture de test. Expliquez en quelques mots les étapes à suivre pour effectuer une tâche complexe. Traduire une équation en feuille de calcul informatique. Mots clés: comprend, convertit, défend, distingue, estime, explique, étend, généralise, donne un exemple, infère, interprète, paraphrase, prédit, réécrit, résume, traduit Technologies: créer une analogie, participer à un apprentissage coopératif, prendre des notes, raconter des histoires, rechercher sur Internet
B3: Appliquer Utilisez un concept dans une nouvelle situation ou une utilisation spontanée d’une abstraction. Applique ce qui a été appris en classe dans de nouvelles situations sur le lieu de travail. Exemples: Utilisez un manuel pour calculer le temps de vacances d’un employé. Appliquer des lois statistiques pour évaluer la fiabilité d’un test écrit. Mots-clés: applique, modifie, calcule, construit, démontre, découvre, manipule, modifie, exploite, prédit, prépare, produit, relie, montre, résout, utilise Technologies: apprentissage collaboratif, création d’un processus, blog, pratique
B4: Analyser Séparer le matériel ou les concepts en composants afin que sa structure organisationnelle puisse être comprise. Distinguer faits et inférences Exemples: dépanner un équipement en utilisant la déduction logique. Reconnaître les erreurs logiques dans le raisonnement. Recueille des informations d’un département et sélectionne les tâches requises pour la formation. Mots-clés: analyse, décompose, compare, contraste, schématise, déconstruit, différencie, discrimine, distingue, identifie, illustre, déduit, trace, relie, sélectionne, sépare Technologies: Fishbowls, débattre, interroger ce qui s’est passé, faire un test
B5: Evaluer Faites des jugements sur la valeur des idées ou des matériaux. Exemples: Sélectionnez la solution la plus efficace. Embaucher le candidat le plus qualifié. Expliquez et justifiez un nouveau budget. Mots-clés: évalue, compare, conclut, contraste, critique, critique, défend, décrit, discrimine, évalue, explique, interprète, justifie, relie, résume, soutient Technologies: enquête, blogs
B6: Créer Construit une structure ou un modèle à partir d’éléments divers. Rassemblez les pièces pour former un tout, en mettant l’accent sur la création d’un nouveau sens ou d’une nouvelle structure. Exemples: rédiger un manuel d’opérations ou de processus d’entreprise. Concevoir une machine pour effectuer une tâche spécifique. Intègre la formation de plusieurs sources pour résoudre un problème. Réviser et traiter pour améliorer le résultat. Mots clés: catégorise, combine, compile, compose, crée, conçoit, conçoit, explique, génère, modifie, organise, planifie, réorganise, reconstruit, relie, réorganise, révise, réécrit, résume, raconte, écrit Technologies: Créer un nouveau modèle, rédiger un essai, établir un réseau avec d’autres

Plus de contexte

Le comité Bloom a identifié trois domaines d’activités éducatives ou d’apprentissage (Bloom, et al. 1956), (puis des sous-catégories):

  • Cognitif : aptitudes mentales (connaissances)

  • Affectif : développement de sentiments ou de zones émotionnelles (attitude ou soi)

  • Psychomotrice : habiletés manuelles ou physiques (habiletés)

L’un des objectifs de la taxonomie de Bloom est de motiver les éducateurs à se concentrer sur ces trois domaines, créant ainsi une forme d’éducation plus holistique.

Les concepteurs pédagogiques, les formateurs et les éducateurs désignent souvent ces trois catégories par les termes KSA :

  • connaissances [cognitives] (EN: Knowledge)
  • habiletés [psychomotrices] (EN: Skills)
  • Attitudes [affectives]).

Cette taxonomie des comportements d’apprentissage peut être considérée comme « les objectifs du processus d’apprentissage ». C’est-à-dire qu’après un épisode d’apprentissage, l’apprenant devrait avoir acquis une nouvelle compétence, connaissance et/ou attitude.

Le domaine cognitif implique la connaissance et le développement des habiletés intellectuelles . Cela comprend le rappel ou la reconnaissance de faits, de modèles procéduraux et de concepts précis qui servent au développement des capacités et des habiletés intellectuelles.

Références

http://www.nwlink.com/~donclark/hrd/bloom.html

Note: La Taxonomie de bloom subit une révision en 2001, en remplaçant les noms par des verbes, et en intervertissant deux niveaux en haut de la « pyramide ». Wikipedia pointe encore sur l’ancienne version de Bloom

Coach versus Consultant : Antagonisme ou Coopération ?


Explorons les tensions ( systémiques) entre coaching et consulting 1, afin de voir les antagonismes (structurels) et de réconcilier les contraires 2 3:

La synthèse

  • Voir que ce sont les deux facettes d’acteurs de changements ( court et long terme) , actifs et réflectifs, directifs et éduquants, productifs, et développants, etc
  • Il faut les deux pour ça marche, c’ est comme expirer et inspirer, en isolation ça ne fait pas de sens,
  • poussé à l’extrême, ou quand chacun ne voit que son point de vue, et ses valeurs, ça peut vite s’antagoniser
  • Il importe de voir les deux complémentarités , sans les mélanger, et coopérer. ce qui peut être perçu comme un risque, au début ( sortie de la zone de confort)
  • C’est finalement la première transformation que les acteurs du changement doivent réussir, dépasser les clichés et voir la valeur globale, combinée (mais distinguée, pas « assimilée »).

Léonardo da Vinci savait peindre, sculpter, et aussi faire de l’ingénierie. Mais … il ne faisait pas tout en même temps. Le Coach « idéal » possède plusieurs métiers, mais sait les distinguer, pour ne pas s’embrouiller !

Élaboration

Regardons les distinctions sur plusieurs aspects ( en forçant un peu le contraste) :

  • La résolution de problèmes
  • Accroissement de performance
  • Horizon de temps et posture
  • Mode d’organisations intrinsèque
  • Face à l’inconnu, puis dire que je ne sais pas ?
  • Self estime
  • Compétition- coopération
  • Delivery

La résolution de problèmes

  • le consultant doit proposer des solutions

  • le coach propose un cadre sécurisé

    • permettant de comprendre le problème
    • ou de chercher une solution, mais en autonomie par le client/ l équipe

Accroissement de performance

  • le consultant vise la résolution de problèmes, ou l’accroissement de la performance par des changements organisationnels ou de process ( actions directives)

  • le coach vise l’accroissement de la performance de l équipe, par l’intégration de (nouvelles / meilleures) compétences ( actions non directives) ( et de pratique , incarnant ces compétences)

Horizon

  • le consultant est court-termiste,
  • le coach long termiste ( il joue sur/avec le système)

Posture complexe

  • le consultant a une approche basée sur la maîtrise et le contrôle ( l’expertise) – le connu, un « sachant ».

  • alors que le coach sait qu’il est dans l’inconnu (le chaos), le complexe.

Face à l’inconnu, Puis dire que je ne sais pas ?

  • Le consultant : même si on ne sait pas ce qu’on fout, on ne peut pas le dire ! et donc, pas de transparence possible avec le client.
    ( le cabinet de consultant est recruté comme expert et cher payé, donc pas possible de dire en plus que tu ne sais pas )

  • Le coach agile : toujours prêt à dire qu’il ne sait pas ( mais attention au « festival d’opinion », une tendance à avoir plein d’opinions, et plus fondées sur des lectures de blogs que l’expérience )

Self estime

  • Le consultant est associé a un expert, un sachant. Il conseille ou produit . S’il n est pas sorti de son prestigieux cabinet, il finit par croire réellement qu’il sait beaucoup .

  • Le coach est souvent un autodidacte, et donc se tape-le syndrome de l imposteur

( de plus en début de « carrière », cela est amplifié par un dunning-krueger (naïveté)

Mode d’organisations intrinsèque :

  • Le consultant ( en mode MC) est en hiérarchie stricte: les seniors pensent, les juniors produisent. On est dans l’exigence de production et de résultat.

  • Le coach est deployé face à l’équipe, et souvent seul . Donc sans structure de soutien (et/ou coordination) , et (au mieux) dans des guildes pour l’apprentissage 4. Souvent dans le consensus, – la « co-création » (avec tous les excès du trop plein de bienveillance versus l’authenticité)

Compétition- coopération

  • le consultant est compétitif ( up or out)
  • le coach est coopératif

Posture ( niveau de dilts)

  • le consultant sénior est un conceptuel, le partner un commercial , le junior un exécutant.
  • En gros, un coach « agile » est souvent en position « enseignant », (dilts 3) ou « coach performatif » (dilts 2)
    • si c est aussi un accompagnant , il peut se placer en mentor/sponsor/ éveilleur
    • Dans tous les cas, un « cadre de sécurité » permet/facilite l apprentissage /l expérimentation

Delivery

  • Le consultant produit et livre des slides ( que personne ne lit )
  • Le coach ne produit rien, ne livre rien 5 . ( ce qui pose problème, dans les yeux d’une organisation « productiviste »)
    ( Note: des fois, il se trouve en posture consultant par exemple de l’installation de tools, ou de formations )

Elargissement

Les amateurs d’ecocycle auront vu la correspondance:

  • le consultant sur la front loop
  • le coach se balade en revanche selon les postures, sur la backloop ou en début de front loop . A détailler dans un prochain article, si l’intérêt est marqué 6

Élaboré à partir de conversation débavec Segolene Porot, Jean-Yves Ruault, Damien Madelaine et merci à Catherine Dufrasne pour les commentaires et la relecture

Voir Aussi

Les postures de coaching


  1. ici nous parlons des « Métiers ». cela inclut le coaching en management (MC), en organisation, les PMO, et les coachs agile, PRO, et exec. Pas les formes « juridiques » ( coach livré a travers une société de « conseil », etc) . ici on fera dans la vision helicoptère, pour plus de finesse, voir ici 
  2. aller vers le dialogue génératif , plutot que la délibération ou le débat ( battre l autre) voir ici 
  3. souvent les métiers sont distincts, voir les silos « séparés », ce qui favorise l’antagonisme. si la même personne exerce les deux, sans de claires discintions, cela favorise la confusion , des tensions paradoxales en fait. 
  4. ce n’est pas personnel , c’est structurel. l’absence de structure de coordination favorise l’individualisme, et combinée avec le consensus, dégénère en dé-bandade (l’effondrement de la tribu), et l’absence de structure de soutien favorise l’isolation et l’effondrement psychologique (face aux tensions paradoxales). 
  5. critère tiré du livre coachez les équipes agile : si le coach fait plus que 50% du boulot, de l’effort, ce n’est plus du coaching !! ) 
  6. Osez, osez! faire des demandes en commentaires !! 

faciliter avec Dilts

Billet invité, écrit par Pablo Richard

La situation

En tant que facilitateur, nous préparons souvent des ateliers (idéations, solutions, organisation, …). Le plan est souvent le même : on diverge…puis on converge. Parfois plusieurs fois dans le même atelier enchainant ce principe.

Pattern classique de factilitation
Pattern convergence / divergence pour factilitater

Les enjeux de la divergence sont de maximiser l’intelligence collective en ouvrant le champ des possibles. Celui de la convergence est de faire des choix. Dans les cas simple ou compliqués, la facilitation est plutôt abordable. Dans les cas complexes ou chaotiques, c’est beaucoup moins évident, les enchaînements de questions peuvent être remis en cause, les luttes d’égo ou la timebox font pression pour converger rapidement ce qui pousse à des simplifications frustrantes. Dans ces cas l’atelier apporte plus de confusion que de clarté.

Voici une méthode simple et efficace pour éviter au maximum ces biais et conduire de manière sereine l’atelier.

La phase de divergence

Des outils tels que les Liberating Structures permettent de récupérer les informations avec une certaine efficacité tout garantissant un maximum d’intelligence collective. Des 1-2-4-All par exemple permettent à un grand nombre de participants de contribuer.

L’étape qui consiste à positionner les informations sur un mur ou un board est souvent moins cadrée. A ce stade, tout le monde ne saisi pas le sujet de la même manière, il faut se l’approprier. Pour accéder à la clarté, les enjeux sont :

  • Comprendre en faisant reformuler l’intention
  • Trier les idées en accédant à un niveau de clarté imparfait et acceptable
  • S’interdire d’essayer de converger tout de suite, y aller par étapes

Libérer l’intelligence collective avec les niveaux de pensées

La pyramide de Dilts donne une grille de lecture permettant d’accéder rapidement à une compréhension de la situation. C’est en utilisant cet outil que nous allons pouvoir diverger sereinement en catégorisant les idées en niveau logiques de pensée avant d’entamer la convergence.

Lasagne de Dilts
Lasagne de Dilts

Toutes les idées ne sont pas sur le même niveau logique, et c’est aussi ce qui fait la force de l’intelligence collective. Dans les phases de convergence, classiquement, des post-it sont rassemblés par « thèmes » mais en réalité le même post-it peut faire partie de plusieurs thèmes, et on peut répondre au même thème sur plusieurs niveaux. Des débats enflammés peuvent alors scinder des groupes sur le « comment » alors qu’en fait ils sont d’accord sur l’intention (le « pourquoi »).
La séparation en niveaux logiques permet d’éviter la concurrence entre une valeur et un concept, un livrable ou une vision. On garde tout, on ne fait que placer les idées de chacun sur des catégories différentes et on converge uniquement ce qui correspond à la même idée sur le même niveau (les vrais doublons).
Pour cela, Avant de converger, et de faire des « patates » de post-it, une étape de tri permet d’amener de la clarté : appelons cela la « lasagne » de Dilts.

Prenons en exemple la discussion familiale du départ en vacances :

Exemple des vacances en famille

Une facilitation pédagogique

On a préparé au préalable les 6 niveaux visibles sur l’espace de restitution commun des idées. Les premières fois le facilitateur fait le tri, en expliquant sans justifier (pour éviter les débats), et au fur et a mesure de l’habitude des participants à la catégorisation, les participants seront plus autonomes.

On peut faire apparaître sur les lignes correspondant au niveaux les différentes façons de les interpréter (comportement / action / le quoi ?).

Visualiser la complexité et entamer la convergence

Lorsque tout le monde s’est exprimé, onventile les post-it par niveaux est effectué (et c’est ok si ce n’est pas parfait), et alors nous pouvons visualiser la complexité du système. Le besoin de contribution des participants est nourri. rien n’est « exclu », juste distingué. Nous pouvons collectivement constater que le sujet est complexe.

Le tri par niveau

On va chercher à faire  apparaitre deux choses :

  • les alignements : On va regrouper verticalement les idées autour de la même intention. Pour cela, on commence par prendre le premier post-it du niveau le plus haut (l’intention)
    On décline sur tous les niveaux les idées associées (mission, croyances, capacités, compétences….). On effectue le travail sur toutes les idées .Une fois passé un ou deux exemples,  Le contrôle de ce travail sera distribué, afin que le facilitateur n’influe pas sur le contenu (facipulation ! ), et reste en posture haute sur le cadre.
les alignements
  • les trous dans le gruyère : Le travail de tri peut montrer la complexité du sujet et des trous dans la réflexion. Nous pouvons aller plus loin en questionnant le groupe ou simplement faire apparaître le besoin de creuser.
les trous dans le gruyère

Le questionnement est assez simple finalement, si il manque des compétences ou un savoir, on questionne le comment (vis-a-vis de la vision). Si il manque de la vision, on questionne le but. (Voir questions dans le tableau)

Les idées un peu seules sont naturellement laissées car n’étant pas déclinées sur tous les niveaux montrent qu’il y a des failles pour répondre à la problématique.

Notons deux cas classiques : Les niveaux hauts (vision, mission) sans le bas c’est le « yakafaucon », dans le cas inverse c’est la trouvaille technique, avant que le sens, l’utilité n’ait émergé.

boucher les trous

Une fois l’alignement et les trous bouchés, on peut « raconter une histoire » pour obtenir le maximum de clarté et de sens.

exemple d’histoire qui peut ressortir

De la facilitation au coaching pour aller plus loin

Cet outillage, qui demande un peu de pratique permet d’aller rapidement à l’essentiel et d’enclencher les étapes suivantes. Il permet au facilitateur d’être plus serein dans la facilitation (c’est plus méthodique que les grosses patates habituelles d’idées qui se ressemblent) et surtout dans la compréhension mutuelle des participants.

Si le mandat émerge, on peut aller plus loin en proposant une grille de lecture plus approfondie. Expliquer par le contenu le manque de vision (quel sont les buts) ou d’expertise (concepts, savoirs), les différences entre savoir être et savoir faire et les niveaux d’apprentissages et de résolutions, cela sera l’objet d’autres articles…

#facilitation, #dilts, #coaching

Références :

Niveaux logiques de Dilts : https://fr.wikipedia.org/wiki/Niveaux_logiques

Liberating Structures : https://www.liberatingstructures.fr/

Un grand merci à Luc Taesch de m’avoir fait découvert les niveaux logiques, avoir été précurseur dans la méthode pour la facilitation de groupes, me l’avoir enseigné et aidé à la construction et à l’écriture de cet article.

Voir les tensions dans les postures de coaching

Les discussions entre coachs sur la « posture » sont légions, et pas toujours argumentées, à mon gout. Le vocabulaire utilisé parle de posture « haute » ou « basse », ce qui manque de nuances, et ne parle que des préférences du coach, sans tenir compte de ce qui est souhaitable pour l’environnement, à ce moment-là, ou de ce qui est possible, tolérée par la culture.

Or, en tant que coach agile en entreprise, je me retrouve en tension entre ce qu’il faut faire, ce que j’aime faire et ce que la culture tolère. Afin de gagner en clarté là-dessus, voici des éléments pour se clarifier, avec soi-même ou en groupe.

Vocabulaire

Posons déjà une « échelle » de postures, comme une évolution du plus directif au moins directive:

  • directif
  • compromis
  • consensus
  • conseil
  • non directif

Avec ces définitions, si A est le coach et B le coaché:

  • directif : A décide pour B.
  • compromis : A et B négocient.
  • consensus : A et B s’influencent pour converger.
  • conseil : A propose des solutions, B décide.
  • non directif : A écoute B, A ne propose pas de solution ( il reformule pour la clarté, tout au plus)

Avec cette échelle, je peux différencier :

  • ce que j’aime : ce qui est tolérable pour moi, pour être en intégrité avec mes croyances ou valeurs et aussi, ce que je sais faire
  • ce que je dois : ce que la situation requiert,
  • ce que je peux : ce que B ou la culture d’entreprise « tolèrent », ce qui est « culturellement » acceptable.

Illustrons avec un exemple :

A est un coach agile, B est un manager, disons « Executive Director ».

Posture j’aime je dois je peux intersection
directif x
compromis x x
consensus x x x x
conseil x x
non directif x

Qu’observons-nous ?

que la seule position possible est le consensus.

Cela ne sera donc pas rapide et il n’y aura pas de garantie de résultat.
Cela a de forte chances de ne pas aboutir.

( discussion plus loin)

Illustrons avec un deuxième exemple

A est un coach agile, B est un manager, disons « team manager », et l’organisation change ( un modèle SAFE ou Spotify disons). Il devient PO. ( et ne peut donc plus « piloter »/micromanager son (ex) team)

Posture j’aime je dois je peux intersection
directif x
compromis x x
consensus x x
conseil x x
non directif x

Qu’observons-nous ?

qu’il n’y a pas de solution possible.

La nouvelle organisation est déployée et ce n’est pas « optionel ». Et c’est immédiat.
Il n’y a pas de temps pour « influencer ». ni d’espace pour « ordonner »
Cela n’a aucune chance d’aboutir.
( discussion plus loin)

Application à un groupe

Un groupe de coach peut se livrer au même exercice.

Chaque coach décrit ses préférences et sa perception de la situation (individuellement, en double aveugle ), puis on compare les résultats ( par exemple en 124 )

Cela permet:

  • Du binomage de coachs , soit avec des valeurs similaires, soit dissimilaire, selon qu’on veut privilégier le confort ou l’exploration des différences et l’apprentissage.
  • Cela minimise les frictions par « convictions », ou chacun essaye de convaincre l’autre ( ou de l’influencer) ou au contraire, d’éviter les discussions par peur des conflits, car le débat aura eu lieu en clair et en collectif.
  • Cela permet une « franche discussion » sur les contradictions imposées par la situation et la culture.

Une fois l’opinion collective stabilisée, on peut sortir de l’enfermement dans les paradoxes (pour les coachs) , et le cas échéant, en discuter « raisonablement » avec la hiérarchie, sur une base argumentée plutôt que de convictions basées sur des concepts flous ou ambigus.

Conclusion

Il importe de distinguer l’impossible du possible, et notamment ce qui est dur , lent et pénible de ce qui est impossible. Ce qui est impossible ne le deviendra pas, même après un temps infiniment long.

Pour sortir de cette potentielle confusion, nous avons proposé deux distinctions:

  • distinguer les postures, les nommer assez finement (mais pas trop)
  • distinguer requis, désirable, et tolérable

Si l’intersection est vide, c’est impossible.
De plus, nommer les postures permet une discussion « raisonable » sur le champ d’action des coachs ( le « cadre » ) , versus les attentes de la mission, et ouvrir à un dialogue et peut être à de la clarté.
Le cadre peut alors être redéfini, sur bases de contraintes explicitées.

Discussion des exemples

Pour analyser les exemples, il faut clarifier quelques points, détaillés après :

  • la non-directivité demande plus de ressources. Moins on a de temps disponible, plus on devient directif.
  • le paradigme usuel des caoch agile, c’est du conseil et du consensus
  • le consensus, c’est de l’influence, c’est de la manipulation, et les les coachs agiles peuvent avoir du mal d’assumer cela.
  • le « conseil en management », ce n’est pas du conseil, mais de la directivité.
  • la non-directivité n’est pas un paradigme clair ou accessible à la plupart des coach agiles.

Clarification des exemples

Ici, on se place dans le cas dans le cas d’une transfo « top down » pilotée par un cabinet de consulting ( et non pas d’une transfo « emergente » en bottom up). idem pour l’exemple 2

exemple 1

Le seul paradigme possible entre ce qui est désirable, possible et viable est içi le consensus.
Le « directeur » ( habitué aux positions de « pouvoir ») ne supportera pas une injonction ni même une négociation de la part d’un coach , qui n’est ni un « Pair » ni un « supérieur ».

Son agenda et sa disponibilité intérieure ne lui permettront pas de réfléchir à des choses trop loin de son point de vue actuel, trop complexe ou profond, ou qui nécessite trop de remise en question.

seule l’amélioration incrémentale sera possible ( kaizen), et pas l innovation de rupture ( kaikaku )

Dans un contexte de transformation « rapide », le gap à franchir sera trop grand par rapport aux disponibilités, les ressources à fournir seront trop importantes par rapport à ce qui est disponible .

De plus, ce niveau de pouvoir à la capacité d’éviter impunément l’inconfort potentiel (de l’exigence) de transformation.

La probabilité d’échec est haute. Seuls des personnalités « curieuses » et ouvertes s’engageront dans ce chemin.

exemple 2

Dans un modèle spotify ou SAFE, il y a séparation des fonctions du PO et du SM,

Le team manager a des fonctions opérationnelles. Il est dans une perspective d’immédiateté et de réactivité, il n’ a pas le temps de se faire influencer, ou de « discuter » de choses non opérationnelles.

Il rapporte à une hiérarchie, et le coach n’en fait pas partie. Le coach ne pourra « ordonner » quoi que ce soit, et le mid manager n’a pas d oreilles ni de temps pour des « conseils ».

non-directivité

moins on a de temps disponible, plus on devient directif.

Plus on monte vers la non-directivité, plus il faut de ressources disponibles :

  • du temps
  • de la disponibilité intérieure
  • des ressources matérielles
  • des moyens
  • de l’information
  • de la confiance

Exemple: un pompier qui arrive sur un site de crash donnera des ordres (faites ceci , faites cela ici) (directivité), puis l’urgence passée, donnera du soutien empathique, de l’écoute aux victimes (non-directivité). et non l’inverse.

En conséquence, essayer de monter vers la non-directivité sans s’accorder les ressources nécessaires ne fonctionnera pas. Cela doit être clarifié avec les managers aux agendas surbookés. La disponibilité intérieure sera encore plus dure à trouver que le slot dans l’agenda. 1

La manipulation, ç est mal !

Dans le paradigme du consensus, tout le monde cherche à ramener l’autre à son point de vue, par l’influence. Sans violence. Sans lui dire . c’est une manipulation.

manipulation : Une personne veut en amener une autre quelque part, en lui faisant croire que ce mouvement viendrait d’elle (chantage, séduction, publicité, etc.).

Le consensus marche au pas du plus lent, et ira aussi loin que la moyenne le peut. Car il faut avant tout préserver le lien, le groupe .

Ce n’est pas un paradigme qui va gérer facilement les divergences d’opinions et les opinions multiples, qui amènent à la confusion et à l’immobilisme.
Ce n’est pas un paradigme qui permet de traiter des problèmes « complexes » .
ce n’est pas un paradigme qui permet les ruptures ( SD: vert))

Lorsqu’un coach réalise que son paradigme dominant (l’influence) est de la manipulation, il a souvent une réaction horrifiée, et des fois, de déni.

Il est alors aidant de voir que ce paradigme :

  • est la moins violente des 5 pédagogies possible, (lorsque la non-directivité n’est pas possible ou disponible)
  • que souvent le coach s’est posé une « Exigence d authenticité », or cette authenticité n’est pas toujours possible ou souhaitable , là, maintenant. Par exemple, le coaché n’ pas toujours la disponibilité, le temps, l’accueil requis 2

l’acquisition d’un paradigme supplémentaire , celui de la non-directivité, permettra de dépasser cette limitation.

le conseil en management

Malgré ce que le nom pourrait laisser entendre, le conseil en management n’est pas dans le conseil. Certes il « conseille » ou « influence » le top manager, mais une fois la nouvelle organisation décidée, elle est implémentée de manière directive pour ceux concernés. Sans objections possibles, à priori.

Il est à noter que la directivité est le mode de fonctionnement interne des cabinets de consultants ( qui ont une doctrine interne « up or out« ), et donc, c’est le seul mode de fonctionnement connu pour des personnes qui ont été recrutés directement à la sortie de l’école, et non pas d’expérience dans les modes en vigueur chez leurs « clients ».

Ils n’ont pas d’expérience ( autre que théorique peut être) de la « résistance au changement », puisque la ou ils vivent, il n’y en a pas (« out »), et qu’ils n’implémentent pas les organisations qu’ils « suggèrent ».

écoute polie, sympatique ou empatique

paradigme usuel du coach et problématique liées

les paradigmes usuels du coach agile sont le conseil et le consensus, la manipulation.

  • Le conseil en tant qu’expert agile ( enseignant)
  • La manipulation pour amener à l’autonomie

La plupart des coachs n’ont pas accès à la non-directivité ( ni même connaissance ou clarté là-dessus), et ont une grosse répugnance de conviction à la directivité. 3

Liens à d autres vocabulaires ou modèle

Pour les fans de pensée associative et de comparaison de modèles, voici quelques rapprochements fertiles.

Posture décision paradigme dilts delegation poker spirale AT
directive A decide pour B directivité 1 bleu PN
compromis A et B négocient compromis 2,3,5 orange A, (PN, ES)
consensus A et B s’influencent pour converger manipulation 4, mentor 4, 6 vert A, EL, ES, PS
conseil A propose des solutions, B décide compromis, manipulation 3, enseigner 4, mentor 5 orange, vert A, EL, ES, PS
non directive A écoute B, A ne propose pas de solution non-directivité 7 eveilleur jaune A
source et modèles divers

  1. ca demande du lâcher prise, pour quelqu’un dont le métier est le contrôle. On appréciera l antagonisme. 

  2. merci thomas clavier 
  3. beaucoup sont devenus coach agile en contre réaction au modèle hiérarchique. Et peu ont exercé des fonctions managériales auparavant. 
%d blogueurs aiment cette page :