Partnership systems versus domination Systems – Reading notes

These are my reading notes from an article : “The Partnership Organization, by Montuori, Alfonso, and Riane Eisler. 2001.

These are verbatim extract, with little or no comments

What it is

« Eisler has identified two contrasting model of social systems: the domination model and the partnership model »

« Are they essentially hostile, win-lose, domination-submission? Or are they geared towards mutual benefit, co-evolution, and partnership? »

Why it matters

« Today, this « command-and-control » model is not only inappropriate; it is becoming increasingly dysfunctional »

« Bureaucratic rigidity is deadly for organizations that wish to navigate successfully in a rapidly changing environment where innovation and flexibility are key factors. »

« There will continue to be talk about a shift from rigid hierarchies to more flexible heterarchies. »

« But even the flattest organization will still be racked by dominator power games in which individuals vie to « be on top. » »

« Unless a viable alternative to the framework of domination can be articulated and applied, there will be no shift towards an alternative mindset and alternative behaviors. »


« Dominator systems are fear-based, characterized by rigid hierarchies of domination (where power is equated with giving orders that must be obeyed), an ethos of conquest (including the « conquest of nature »), a high degree of institutionalized or built-in violence, male domination, and contempt for « soft » or stereotypically feminine values »

« Partnership systems are trust-based, and characterized by equalitarianism and « flatter » organization, flexible hierarchies of actualization (where power is guided by values such as caring and caretaking), by a naturebased spirituality, a low degree of violence built into the system, and gender equality and equity. »

Impediment to actualisation

« Systems and complexity theory suggest shifting our thinking from focusing on isolated objects to their context, from separate parts to relationships »

« the old stand-bys of order, control, prediction, and clearly defined tasks are less reliable. »

« In the old machine model of industry, beyond simply operating in the assembly line-like reliable machine-like parts, the only demand made of workers was obedience »

«  »empowered » workers, « knowledge workers » who add value by being change-agents. »

Mistakes and Myths

Four myths are listed :

  • There is no hierarchy in the partner- ship organization.
  • Partnership is just working together, it means alliances, or collaboration.
  • In partnership everything is done by consensus.
  • In partnership there is no conflict, no differences.

« should not lead us to believe that hierarchy itself is outdated or only found in dominator systems, and that we should now completely abolish hierarchies of any kind. »

« We have to be careful not to engage in oppositional thinking, and immediately reject any concept or practice associated with the dominator system in favor of its exact opposite. »

« Eisler specifically differentiates between hierarchies of domination, which are driven by the desire to control and oppress, and hierarchies of actualization, which support a greater unfolding of potential. »

Management perpective

« it leads to a reconceptualization of the nature of power, responsibility, and authority. »

( in Partnership) « the manager’s role is to bring out the best in everyone, to help workers develop their potentials »

« This requires a willingness to mentor, to be supportive as well as task-oriented — and to learn as well as teach, creating a mutual learning loop. »

« A manager can explain what the desired outcome is, and support her or his team in achieving that outcome in whatever way works best for them. Teams and individuals can develop new and innovative, or simply efficient and convenient, ways of performing their tasks. » 1

(in domination)
« the manager’s role is to control subordinates and hand out rewards and punishments on the basis of whether workers perform their explicitly assigned tasks, »

« we expect people to be creative and intelligent, and we treat them as such. »


understand the systems of domination in order not to (re)implement them

« reconceptualization of power from Power Over — the power to control and dominate others and our environment — to Power With and Power To; in other words, the capacity to work to achieve goals with others, but not at the expense of others »

« This is a shift from domination to co-creation, or from coercive power to generative power »


« The partnership organization has hierarchies of actualization-based not on force, but on competence, temporal priority, values, and other criteria. »


A team relationships are as important as the tasks its members perform.

« If efforts at creating successful teams are not accompanied by a shift from a dominator to a partnership way of relating, most efforts will in fact be doomed »

« Working in teams requires great attention to the nature and quality of our relationships as well as a focused task-orientation »


« Our social system has historically educated men to focus on tasks and socialized women to be much more sensitive to issues of relationship, and to value their importance. »

« both women and men learn to do both, thereby paying the necessary attention to such « intangible, » « non-quantifiable » concerns as feelings, trust, and other stereotypically « feminine » concerns (cf.Moss Kanter, 1993; Rosener, 1995). »

« From a dominator perspective, diversity is a threat to the order »

« But from a partnership perspective, diversity is an opportunity for greater creativity, for sharing new perspectives, creating new ideas and relationships, and presents possibilities for unusual and generative cross-pollinations »

« They can experience and express feelings, thoughts and behaviors they deem appropriate, regardless of how they are gender-specifically categorized. »

« Research shows that individuals who are not trapped in rigid stereotypical gender roles tend to be more flexible and psychologically healthy. They also tend to find it easier to work with others in teams rather than merely assuming positions in rigid rank orderings, to play management roles that are inspiring and facilitating rather than intimidating, and to be innovative and creative. »


« In the current business environment it is not sufficient to simply adapt: we must innovate and create »

« In dominator systems, there is an ambiguous relationship with creativity: it is viewed a great gift, and at the same time potentially enormously disruptive, a threat to the established order. »

« We can let go of the idea that creativity only occurs in the rarified domains of the arts and sciences, and apply it where it is perhaps most needed: towards finding alternatives to domination, and the creation of partnership systems. »

« A systemic, partnership approach to creativity points us beyond an exclusive focus on the « big bang » of product innovation, and towards the ongoing process of « everyday creativity. » »


« In dominator business organizations, the social and natural environment have not been considered (Purser, Park, & Montuori 1995). »

« Nature, as well as human being were viewed almost exclusively as resources to be exploited »


« Doing everything by consensus can lead to more subtle but just a s pervasive forms of domination. Partnership requires give and take. Compromise can be creative. »

(see scale of directivity)

« In partnership there is no conflict, no differences. »

« In the former (Domination) conflicts are about eliminating one of the two parties. »

« In the latter (Partnership), conflict is viewed as a potential source for creativity »

transformation to get there

« Many people assume that creating partnership organizations requires huge transformations, changes in leadership and massive amounts of « consciousness-raising, » perhaps. This can initially be quite discouraging. No organization will orient completely to the partnership or dominator model. It is always a matter of degree »

« There is also a micro-dimension, and that this « everyday » world of interactions is not only a crucial place to create partnership, but it is in fact where we live! »

« In other words, the day-to-day interactions at work are exactly what we need to focus on most, because our work life is made up of just that-day-to-day interaction with co-workers, subordinates, clients, and so on. »

« Keeping the macro-picture in mind, including global context, and structural and systemic issues, and remaining aware of the basic difference between the Dominator and Partnership difference while working on micro-activities is a form of thinking globally and acting locally. »


« One way to do this is by having people list « random acts of kindness, » and « random acts of unkindness. » »

« We encourage people to think about how these kinds of « micro-behaviors » make a huge difference in our day to day experience »

« When we ask people to remember their « Best and Worst Workplace Experiences, » the best usually has all the characteristics of a partnership experience, and the worst is more often than not an experience bearing all the hallmarks of a dominator system and behavior. This allows people to see that partnership is something that they have experienced, in some form or other, and makes it more real »

« Our point is that these behaviors are not random, in one important sense. They either prop up the dominator system, or help create partnership »

« Most people are very surprised to find the extent to which small behaviors make a big difference »


« The great psychologist Abraham Maslow (1998) used to say that when he would discuss peak experiences with his students, they all spontaneously started having more, simply because they focused their attention on them »

« In the same way, through the media focus on violence and certain forms of gossiping and patterns of attention, we tend to focus more on Dominator-like behavior than on recognizing (and reciprocating) Partnership-like behavio »

« Beginning to recognize and acknowledge Partnership in ourselves and in others, and finding creative alternatives for Dominator thinking and behaviors is a first step towards building a Partnership organization. »

  1. pretty close to agile – management 3,0 

Colère et systèmes de domination

traduit de anger-and-domination-systems, seminaire par Marshall B. Rosenberg, Ph.D

Ce qui suit est une transcription légèrement modifiée d’une partie d’un atelier sur la colère dirigé par le Dr Rosenberg en Angleterre en mai 1999. Le Dr Rosenberg est le fondateur du Center for Nonviolent Communication et le directeur des services éducatifs. Il est l’auteur de Nonviolent Communication : A Language of Life (Puddle Dancer Press, 2003).
Marshall utilise parfois le chacal comme métaphore du langage de la vie qui contribue à la violence envers soi-même et les autres, et la girafe comme métaphore du modèle de communication non violente qu’il a créé.
Note : l’utilisation de l’image et du terme « Girafe » par CNVC n’est en aucun cas liée au projet Girafe, une organisation complètement distincte qui produit ses propres matériels de formation et d’éducation.

Pour moi, le sujet de la colère est une question très politique. Pour moi, la colère n’est pas la question centrale et je suis gêné de penser à la colère comme à un problème. Penser à la colère comme à un problème, c’est comme un homme qui a l’habitude de fumer au lit et de mettre le feu à sa maison, et qui constate qu’il y a toujours cette fichue alarme incendie qui se déclenche.

Il s’énerve et n’arrete pas de changer de maison parce qu’il n’aime pas s’occuper de l’alarme incendie. Pour moi, la colère est à bien des égards comme l’alarme incendie. Pourquoi s’inquiéter et se focaliser sur l’alarme incendie ? Pour moi, ce n’est pas la qui est le problème. Pour moi, le problème, c’est la façon de penser qui la crée. C’est une certaine qualité de pensée qui soutient les systèmes de domination. Par systèmes, j’entends les gouvernements, les organisations, les institutions qui réglementent les affaires humaines.

Dans ses livres, « The Powers That Be » et « Engaging the Powers », le théologien Walter Wink parle des systèmes de domination comme étant ceux dans lesquels quelques personnes contrôlent [beaucoup] à leur propre avantage.

Dans les systèmes de domination, vous devez former les gens à penser de manière à soutenir le système, afin qu’ils s’adaptent au système.

Les systèmes de domination exigent :

  1. La suppression de la personnalité.

  2. Des Jugements moralistes

  3. « Amtssprache » (Cette expression a été utilisée par les responsables nazis pour décrire un langage bureaucratique qui nie le choix, avec des mots comme : « il est nécéssaire », « il faut », « tu dois »).

  4. Le concept crucial du mérite

Et donc, la colère n’est que le résultat, c’est une alarme incendie qui nous dit que nous pensons d’une manière qui soutient les systèmes de domination ; que vous pensez d’une manière qui contribue à l’ordre mondial oppressif et vous en faites partie.

Je ne veux donc pas m’en débarrasser dans ce sens, je ne veux pas être comme l’homme qui continue à déménager à cause de l’alarme. Je veux changer radicalement ma façon de penser pour ne pas participer aux systèmes de domination dans le monde. Les systèmes forment donc les gens à penser de manière à soutenir le système. Et la façon dont nous sommes formés à communiquer va évidemment affecter notre développement humain.

Nous avons été formés pour être de gentils zombies ou des tyrans. Lorsque vous êtes en position d’autorité, vous avez la justification pour être un tyran. On ne se dit pas « un tyran », mais « une autorité ». Dans les systèmes de domination, les autorités ont le pouvoir légal d’intimider par le biais du système du mérite, dans lequel les punitions, les récompenses et d’autres formes de coercition vous poussent à faire des choses. La façon dont les êtres humains se développent va évidemment affecter notre compréhension de la nature des êtres humains, de ce que nous pensons être la nature des êtres humains. C’est ce qui nous amène à créer le genre de systèmes que nous créons. C’est pourquoi j’aime tant les livres de Water Wink. Il voit au cours des cinq mille dernières années une certaine forme de conscience de ce que sont les êtres humains. Par exemple, si vous pensez que les êtres humains sont mauvais, des misérables rampants, des choses horribles – et cette opinion est largement répandue depuis plusieurs milliers d’années, que les êtres humains sont entachés d’une énergie maléfique – alors il est évident que vous devez mettre en place un système qui soit contrôlé d’en haut par ceux qui sont plus moraux, comme vous et moi ! Et je me méfie de vous pour vous dire la vérité !

Le problème est que le système a du mal à décider qui est la personne la plus morale et qui est celle qui sait comment contrôler les autres. Il y a eu quelques expériences, le droit divin des rois et les divers autres, mais l’idée est que le système qui s’ensuit a une certaine conscience de ce que sont les êtres humains, ils doivent être contrôlés. Le principal moyen est une méthode coercitive de contrôle des êtres humains pour qu’ils continuent à penser qu’ils ne valent rien.

Quels sont les systèmes de base utilisés ?

La punition – faire souffrir les gens – l’idée de la pénitence est d’amener les gens à changer. Il faut d’abord faire comprendre aux gens à quel point ils sont des sales types. C’est pourquoi l’une des premières choses que l’on doit apprendre à un enfant à dire, et à bien dire, c’est « Désolé ».

Allons chercher une marionnette chacal d’enfant.

Parent chacal : Dis que tu es désolé

Enfant chacal : je suis désolé

Parent chacal :

Tu n’es pas vraiment désolé. Je peux voir sur ton visage que tu n’es pas vraiment désolé.

Enfant chacal :(commence à pleurer): Je suis désolé.

Parent chacal : Je te pardonne.

Voila ce ce qu’il faut faire, tu dois faire en sorte que les gens se sentent mal dans leur peau et se repentent.

C’est pourquoi aux États-Unis, nous appelons ces institutions des « pénitenciers ». L’idée générale est de faire prendre conscience aux gens qu’ils sont mauvais, donc il faut un langage qui fait cela, il faut un jugement moralisateur qui implique le mal ou le mauvais, avec des mots comme : bon, mauvais, juste, mauvais, anormal, incompétent, etc.

Toutes sortes de mots qui vous font avoir tort.

Il y a des cultures entières qui ne sont pas passées par là, où il n’y a presque pas de violence. Elles n’ont pas ce langage.

Question : « Où sont ces cultures ? »

Marshall : Tout le monde veut s’y installer ! Heureusement, ils sont nombreux.

Heureusement, l’anthropologue Ruth Benedict a fait beaucoup de recherches dans ce domaine. Un bon point de départ est un article paru dans « Psychology Today », en juin 1970, intitulé « Synergy-Patterns of the Good Culture ». Elle a écrit de nombreux livres sur le sujet depuis les années 1920. Elle les a trouvés partout dans le monde. Lorsqu’elle a commencé, elle n’était pas sûre d’en trouver. La tribu avec laquelle j’ai eu quelques contacts est la tribu Orang Asilie en Malaisie. Je n’oublierai jamais ce que mon traducteur disait avant que nous commencions. Il me disait comment il allait traduire. Il m’a fait remarquer que sa langue n’a pas de verbe pour être, comme [vous êtes] bon, mauvais, mauvais, bon. Vous ne pouvez pas classer les gens si vous enlevez le verbe être. Comment allez-vous insulter les gens ? Vous m’enlevez 90 % de mon vocabulaire ! Alors je dis, qu’est-ce que tu vas dire si je dis « Tu es égoïste » ?

Il a répondu : « Ça va être difficile. Je le traduirais comme ça : Marshall dit qu’il voit que vous vous occupez de vos besoins mais pas de ceux des autres ». Il dit : « Dans ma langue, vous dites aux gens ce qu’ils font et ce que vous voulez qu’ils fassent différemment, il ne nous viendrait pas à l’esprit de dire aux gens ce qu’ils sont ». Il s’est ensuite arrêté et m’a regardé en toute sincérité en disant : « Pourquoi appelleriez-vous une personne par juste un nom ? »

J’ai dit qu’il faut savoir qui punir. La punition est un concept totalement étranger à ces tribus et à ces cultures. Il m’a regardé et m’a dit : « Si vous avez une plante et qu’elle ne pousse pas comme vous le voudriez, la punissez-vous ? » L’idée de punition est tellement ancrée en nous qu’il nous est difficile d’imaginer d’autres options. Elle est totalement étrangère aux personnes qui n’ont pas été éduquées dans la culture des systèmes de domination. Dans beaucoup de ces cultures, ils regardent les gens qui blessent les autres de cette façon : ils ne sont pas mauvais, ils ont juste oublié leur nature. Ils les mettent dans un cercle et leur rappellent leur vraie nature, ce que c’est que d’être de vrais êtres humains. Ils se sont aliénés et ils les ramènent à la vie.

Question : Quel est le nom de la tribu déjà ?

Marshall : L’Orang Asilie. C’est intéressant. Ce n’est pas leur nom, c’est le nom que leur donnent les cultures environnantes et cela signifie « peuple primitif ».

Les gens demandent généralement ce que vous faisiez là-bas à leur enseigner la langue des girafes alors qu’ils ont leur propre langue des girafes ? C’est triste, ils s’en sortaient plutôt bien. Ils vivent dans la forêt où les arbres ont une grande valeur économique pour le monde extérieur, donc maintenant les sociétés d’exploitation forestière empiètent sur leur espace. Ils ne savent pas comment parler la girafe avec des gens qui parlent le chacal. Ils ont un sénateur qui représente 60 000 personnes. En Malaisie, ils ont entendu parler de mon travail et m’ont demandé si je pouvais faire quelque chose. Il a dit : « Vous savez, il y a des consultants qui nous montreront comment utiliser des armes, il n’y en a pas de pénurie, pour récupérer nos terres. Le sénateur espère qu’il y a une autre solution.

Donc, revenons à la colère. J’espère que vous commencez à comprendre que la colère n’est pas le problème. Le problème pour moi, c’est la manière de pensée. Walter Wink fait remarquer de façon très poignante que les systèmes de domination exigent que la violence soit rendue agréable.

Il faut rendre la violence agréable pour que les systèmes de domination fonctionnent. Bob Kandeh, de la Sierra Leone, le sait. Vous pouvez faire en sorte que les jeunes prennent plaisir à couper les bras d’autres jeunes en Sierra Leone en pensant que vous donnez aux gens ce qu’ils méritent. Ces gens ont soutenu ce gouvernement. Lorsque vous pouvez vraiment justifier pourquoi les gens sont mauvais, vous pouvez apprécier leur souffrance .

Aux États-Unis, à l’heure où les enfants regardent le plus la télévision, entre 19 et 21 heures, dans 75 % des programmes, le héros tue quelqu’un ou le bat. Ainsi, à l’âge moyen de quinze ans, les enfants ont observé trente mille passages à tabac et meurtres commis par les gentils. Qu’est-ce que cela fait à notre conscience ? Et quand les coups et les meurtres se produisent-ils ? Au moment orgasmique de l’apogée ; nous tirons une joie orgasmique de la violence.

Ce n’est probablement pas que du à la télévision ; cela dure depuis cinq mille ans selon Walter Wink. Mais qu’est-ce que ça fait quand on montre ça avec cette rapidité aux enfants ? Il suffit qu’ils aillent à l’église ou à la synagogue une fois par semaine et qu’ils écoutent un théologien qui pense comme un chacal et qui utilise le bon livre pour justifier la violence et la punition du mal. C’est déjà assez grave d’avoir cela une fois par semaine, mais que se passe-t-il lorsque cela est projeté à l’écran avec un certain art devant les yeux des enfants en pleine croissance ? Vous voyez, vous devez rendre la violence agréable.

La colère n’est donc que le sentiment humain qui en résulte. Je suis heureux que nous soyons ici pour l’étudier, parce qu’être ici pour nous libérer de notre colère signifie que nous sommes ici pour nous libérer de ces systèmes. Cela exige une transformation radicale de notre pensée. Nous nous ramenons à la vie, parce que s’adapter à notre colère signifie que nous sommes morts. Les gens sont surpris d’entendre cela parce que (il élève la voix) « Je me sens si vivant quand je suis en colère ». Vous ne l’êtes pas ! Vous avez juste beaucoup d’adrénaline. Je ne dirais pas que nous sommes vivants, je dirais que lorsque nous sommes vivants, nous sommes connectés à la vie. Nous pouvons être connectés à la vie lorsque nous avons été formés à penser de manière à servir la vie.

Comparons donc les deux systèmes, le système de domination et le système de service à la vie.

Comment fonctionne la vie ?

Nous avons des besoins, tous les êtres vivants ont des besoins, et nous avons un merveilleux système d’alarme qui nous alerte lorsque nos besoins ne sont pas satisfaits. En quoi consiste cette alerte ? Un système de motivation appelé sentiments. Dans son livre « Emotional Intelligence », Daniel Goleman souligne qu’il s’agit d’une fonction naturelle des émotions. Elles nous disent quand nos besoins ne sont pas satisfaits. Par exemple, si mon besoin de nourriture n’est pas satisfait, mais que je n’ai pas de sentiments, alors je meurs de faim. C’est comme si les gens qui ont des problèmes neurologiques ne savaient pas si leur main est en feu ou non. C’est pourquoi les sentiments sont très importants. Ils nous mobilisent pour que nos besoins soient satisfaits. Quand notre besoin est satisfait, nous avons alors des sentiments de plaisir à célébrer. C’est un système naturel. Nous sommes dans un système qui sert la vie. Nous voudrions servir la vie. Nous voudrions former les gens à penser de cette manière, à penser en termes de sentiments, de besoins et d’actions qui répondent à ces besoins.

C’est en gros ce qu’est la communication non violente. Si vous voulez servir la vie, vous voulez créer des systèmes qui servent la vie. Nous devons être vraiment conscients à chaque instant. Nous devons être aussi intelligents que les abeilles et les chiens – connectés à la vie. Il est peut-être ok d’avoir des opinions sur la situation mondiale, mais si vous mourez de faim, vous devez avoir de la nourriture dans votre système. Concentrons vraiment notre conscience sur nos besoins humains, nos sentiments et les actions qui répondent à ces besoins. Aujourd’hui, la colère est un sentiment, mais la colère nous dit qu’un intrus cancéreux est entré. Nous avons un besoin qui n’est pas satisfait, donc il crée certains sentiments, mais nous pensons d’une manière qui sert les systèmes de domination, et cela consiste à mettre une énergie toxique dans un système naturel. La colère et ses cousins, la dépression, la culpabilité et la honte, font tous partie des systèmes de domination.
La colère nous dit que nous pensons que le méchant est quelqu’un d’autre. Avec la dépression, la culpabilité et la honte, c’est nous qui nous sommes le méchant. ce sont les sentiments qui résultent de la pensée des systèmes de domination.

Dans son livre, Communication non violente : A Language of Life, Marshall montre comment nous pouvons transformer la colère en sentiments liés à la vie qui nous aideront à répondre aux besoins.

(c) 2000 Centre pour la communication non violente

En Lien

le mythe de la violence rédemptrice

Partnership systems versus domination Systems – Reading notes

Jeux de pouvoir et authenticité

Solution Focus – Le quadrant magique de Gery Derbier

Gery Derbier à créé une trés belle transmission pédagogique de L’essence de Solution focus.

malheureusement pas encore documentée. Voici donc en attendant quelques ressources:

Jeux de langage, par Gery Derbier

Si l’aspect le plus saillant de Solution Focus est la forme particulière des questions que l’on pose, une question n’est pas Solution Focus en soi. C’est surtout dans le développement d’une réponse que se manifeste ce que j’appellerai volontiers le jeu de langage Solution Focus.
Le quadrant ci-dessous (source Bo Yon Koh Haesun Moon 1) aide à distinguer le jeu de langage qui se joue à un moment donné dans une conversation. Dans une conversation Solution Focus, on chercher à passer le plus de temps possible dans les deux quadrants du haut.

Une conversation consiste essentiellement à écouter, sélectionner, et co-construire Cette représentation permet de distinguer le mouvement qu’on donne à la conversation, par ce qu’on sélectionne dans ce qu’on entend et par les questions qu’on pose en repérant dans quel quadrant se déroule ou s’oriente l’échange à un moment donné.

Dès le début d’une session de coaching par exemple,

  • la question « Qu’est-ce qui t’amène ? » a toutes les chances d’orienter la conversation dans le quadrant inférieur gauche ;
  • la question« Qu’espères-tu de mieux ? » la positionne résolument dans le quadrant supérieur droit.
  • La question « et que voudrais-tu à la place ? » est une technique de base pour faire passer la conversation des quadrants du bas au quadrant supérieur droit.
  • Une question échelle marque le début d’un épisode particulier dans la totalité de la conversation.

Il est important d’avoir à l’esprit davantage le développement des différents épisodes dans la conversation que de simplement se focaliser sur la question, dont la forme reste bien sûr un élément essentiel du jeu de langage.

Exercice : enregistrer une conversation et l’analyser à posteriori en
examinant instants par instants où elle se déroule dans le quadrant, quel
mouvement elle prend, quelles alternatives possibles il y pouvait y

Conversation = écouter, sélectionner, co-construire
– Ecoute SF
– présuppositions

Poser des questions relatives ex : « quelle serait la personne avec laquelle tu serais le moins surpris que cela fonctionne ? » ou « A quel moment cela a été le moins pire ? » ou « A quel moment tu ne serais pas plus surpris que ça que cela se produise ? ».

des bootlegs de SFIO 2020

le constructivisme, c est quoi ?

— first draft, for review–

Le but ce cet article est de donner des clarifications (simple) du constructivisme, et de le contraster aux paradigmes courants, que nous aurions adoptés, sans le savoir , sans les nommer. Les conséquences pour le coach en transformation et le leader / manager seront clarifiés séparément, mais disons en quelques mots que :

  • La simple utilisation de la logique et d’une approche ( pseudo) scientifique du management est caduque pour une transformation post-industrielle .
  • Une conception non constructiviste d’une transformation n’a aucune chance de réussir.
  • Cela impacte la façon dont on se parle entre humains, comment on opère ensemble ( co -opère) et comment on évolue et se transforme.
  • La plupart des professionnels influençant d’autres humains ( leader, managers, coach …) font du constructivisme sans le savoir, mais ça va mieux en le sachant, et ça évite de tomber dans la manipulation circulaire et autre forme de consensus mou et inefficace.

En quelques mots

Le constructivisme part de l’idée que les connaissances de chaque humain ne sont pas spécialement une « copie » de la réalité, mais un modèle plus ou moins fidèle de celle-ci, construit , par lui, au cours du temps. Il « re-construit » un modèle de la réalité en interne. Il le fait en agissant , à partir de son expérience, en agissant (et non pas en écoutant les mots d’un « enseignant »).

La conception constructiviste s’oppose à une certaine tradition dite « réaliste », ou plus récement, « behavioriste ». Elle marque « une rupture avec la notion traditionnelle selon laquelle toute connaissance humaine devrait ou pourrait s’approcher d’une représentation plus ou moins « vraie » d’une réalité indépendante . — Ernst von Glasersfeld

Ce que « voit » donc un humain qui regarde autour de lui , c’est son modèle de la réalité, et non la réalité elle-même .
C’est ce qu’il croit « vrai » 1, et c’est cela qui sera « transformé » dans une transformation d’entreprise.

Regardons le réalisme, et le behaviorisme pour contraster, puis creusons le constructivisme.

Le réalisme

En philosophie le réalisme désigne la position qui affirme l’existence d’une réalité extérieure indépendante de notre esprit. Le réalisme affirme à la fois l’existence et l’indépendance du monde. L’existence signifie qu’il y a un monde extérieur au sujet, et l’indépendance, que ce monde n’a pas besoin d’être relié à un sujet pour exister. Par exemple, c’est le modèle dû réalisme scientifique de Descarte, qui considère que la nature s’explique uniquement par la matière et le mouvement.

[opinion]: C’est souvent le modèle implicite avec lequel on ressort de l’école. Et donc avec lequel on va rentrer dans la vie active. Il est encore adapté pour un ingénieur, dans un mode non-complexe. Il n’est pas adapté à la direction d’hommes et de femmes. C’est pourtant le modèle implicite des dirigeants d’entreprise, à défaut d’en connaitre un autre, explicitement.

Ce modèle est adapté à l’étude des « sciences de la nature », ( physique, chimie, etc) , la ou l’humain n’intervient pas et l’observateur n’influe pas sur le système observé, ou les expériences sont répétables, toutes choses égales par ailleurs. Mais il est inadéquat pour les constructions humaines 2, par exemple les sciences humaines ( la psychologie, la sociologie), ou même une chaise, qui est créée avec une intention, un sens, une fonction ( pour un humain) 3 . Herbert Simons 4 a créé à cet effet le paradigme des « sciences de l’artificiel », pour unifier les sciences naturelles, avec les sciences humaines.

[opinion]: L’organisation scientifique du travail( Taylor, Ford, Fayol..) fut adapté à une production matérialiste type industrielle, ou les humains sont juste des « ressources humaines ». Beaucoup moins à une production de service informationnelle, basée sur le sens.

Le Behaviorisme

C’est Pavlov, la carotte et le bâton.

Le behaviorisme ou comportementalisme est un paradigme de la psychologie scientifique selon lequel le comportement observable est essentiellement conditionné soit par les mécanismes de réponse-réflexe à un stimulus donné, soit par l’histoire des interactions de l’individu avec son environnement, notamment les punitions et renforcements par le passé. ca regarde l’homme comme une boite noire, sans se préocupper de ce qui se passe dedans.

En 1913, John Broadus Watson écrit: « Si la psychologie veut être perçue comme une science naturelle, elle doit se limiter aux événements observables et mesurables en se débarrassant, sur le plan théorique, de toutes les interprétations qui font appel à des notions telles que la conscience et en condamnant, sur le plan méthodologique, l’usage de l’introspection « aussi peu utile à la psychologie qu’elle l’est à la chimie ou la physique »

[opinion]: les DRH aujourdhui sont essentiellement « behavioriste », dans les faits.

Dans la nature, un manque d’aptitude est invariablement fatal. Les philosophes, par contre, meurent rarement de l’inadéquation de leurs idées.”– ERNST VON GLASERSFELD

C’est en partie en réaction au behaviorisme que Piaget développe en 1923, sa théorie de l’apprentissage constructioniste.

Les Constructivismes

Il existe différents courants de pensée constructivistes : le constructivisme cognitif, le constructivisme radical et le constructivisme social.


La nature de la connaissance est externe et la croyance qu’une réalité indépendante existe et est connaissable pour l’individu. La connaissance est le résultat d’une ‘internalisation correcte et de la (re)construction précise d’une réalité externe« .


La nature de la connaissance est interne et l’idée que si une réalité externe peut exister, elle est inconnaissable pour l’individu 5.

La nature adaptative de la connaissance souligne que la connaissance n’est pas une « vérité » objective, c’est-à-dire que la connaissance interne ne correspond pas à la réalité externe, mais est plutôt un modèle d’expérience « viable » 6.


La nature de la connaissance est sociale, et la croyance que la connaissance est le résultat de l’interaction sociale et de l’utilisation du langage, et qu’elle est donc une expérience partagée plutôt qu’ individuelle.

De plus, cette interaction sociale se produit toujours dans un contexte socioculturel, ce qui donne lieu à des connaissances qui sont liées à un temps et à un lieu précis.

Cette position est illustrée par Bakhtin (1984), « la vérité ne se trouve pas dans la tête d’une personne individuelle, elle naît entre des personnes qui cherchent collectivement la vérité, dans le processus de leur interaction dialogique »


Von Glasersfeld (1984, 1990) a proposé quatre principes essentiels du constructivisme.

  1. La connaissance n’est pas accumulée passivement, mais plutôt, est le résultat d’une cognition active de l’individu ;
  2. La cognition est un processus adaptatif qui fonctionne pour rendre le comportement d’un individu plus viable dans un environnement particulier ;
  3. La cognition organise et donne un sens à l’expérience d’une personne, et n’est pas un processus visant à rendre une représentation exacte de la réalité ; et
  4. La connaissance a ses racines dans la construction biologique et neurologique et dans les interactions sociales, culturelles et linguistiques 7.

les constructivismes souscrivent à tout ou parti de ces tenants 8. Aussi, ils mettent l’accent plutot sur la structure de la représentation, ou le sens.

constructivisme P1 P2 P3 P4 structure sens
cognitivisme x x x
radical x x x (x) x x
social x x x x x

racine et references

( WIP)

La vision constructiviste à des racines et des implications dans de nombreux domaines: Philosophie,
Pédagogie, Psychologie, Sociologie, les sciences ( epistemologie), la systémique,le management.

Philosophie : Les constructivisme a des racines qui remontent à de nombreuses années et à de nombreux philosophes, dont Dewey (1938), Hegel (1807/1949), Kant (1781/1946) et Vico (1725/1968).

Personellement, j’ai été surpris trouvé une excellente description du constructivisme, en deux pages, dans un texte indien du X-XV e siecle !

Pédagogie : Dewey (1938), Piaget

Psychologie : un livre fondateur est L’INVENTION DE LA REALITE de Paul WATZLAWICK, dont on pourra lire içi quelques extraits bien remuants

Sociologie : Morin

les sciences ( epistemologie) :

Le problème traditionnel disparaît dès que l’on ne considère plus la connaissance comme la
recherche de la représentation iconique d’une réalité ontologique, mais comme la recherche de
manières de se comporter et de penser qui conviennent.” – ERNST VON GLASERSFELD

la systémique,

Dans la cybernétique de deuxième ordre, qui prend forme avec Heinz von Foerster à partir de 1950-1953 l’observateur s’inclut lui-même dans le système observé. Comme le rappelle von Foerster, « pour écrire une théorie du cerveau, il faut un cerveau ».
En ce sens, cette conception de la cybernétique est une composante importante du constructivisme radical. La cybernétique de deuxième ordre vise à l’élaboration d’une méthode de description « universelle » commune aux différents champs de la science.


  1. “L’environnement, tel que nous le percevons, est notre invention.”
  2. “Et, dans la mesure où la règle du jeu le plus populaire aujourd’hui est de rendre les autres
    responsables de nos propres actes – le jeu s’appelle “hétéronomie” -, mes arguments ont
    nécessairement un impact très impopulaire.”
  3. “L’impératif éthique sera : Agis toujours de manière à augmenter le nombre de choix
  4. Et l’impératif esthétique: Si tu veux voir, apprends à agir”

le management.

Vos croyances deviennent vos pensées,
Vos pensées deviennent vos mots,
Vos paroles deviennent vos actions,
Vos actions deviennent vos habitudes,
Vos habitudes deviennent vos valeurs,
Vos valeurs deviennent votre destin.
– Mahatma Gandhi 9

Le fondement essentiel du constructivisme est que les apprenants construisent activement leurs propres connaissances et leur propre sens à partir de leurs expériences (Fosnot, 1996 ; Steffe et Gale, 1995). Ce noyau a des racines qui remontent à de nombreuses années et à de nombreux philosophes, notamment Dewey (1938), Hegel (1807/1949), Kant (1781/1946) et Vico (1725/1968) « . (Doolittle 1999:1)


C est important car ce que l homme « apprend », il le croit comme « vrai » et c’est ce qui va construire sa vision du monde , sa relation au monde et la société qui va avec

donc une transfo, c’est changer ce que les hommes croient vrait, et donc comment ils apprennent


[@doolittle_constructivism_1999]: Doolittle, Peter E. 1999. “Constructivism and Online Education.”

[@avenier_shaping_2010]: Avenier, Marie-José. 2010. “Shaping a Constructivist View of Organizational Design Science.” Organization Studies 31 (9-10): 1229–55.

  1. ce qui est possible ( Dilts L4) , mais aussi viable et désirable 
  2. si vous faite deux fois la même expérience avec le même individu, la deuxième fois , il n’est plus le même, car il a appris quelque chose à la première expérience; et vous ne pouvez pas non plus le substituer par un autre humain, qui n’aura pas le même point de vue, la même expérience. on ne peut plus répéter, toute choses égales par ailleurs 
  3. si vous regardez autour de vous pendant la lecture de cet article, passez les objet en revue, et cherchez un « objet » dans lequel l humain n’est pas intervenu. Même si vous avez une plante en face de vous, elle est probablement en pot, et reçoit de l eau d’un humain. Et donc , quel paradigme serait le plus adéquat pour vous ? Celui qui regarde le monde comme indépendant de l’humain ? 
  4. “La conception que tout individu a du monde est et reste toujours une construction de son esprit,
    et on ne peut jamais prouver qu’elle ait une quelconque autre existence.” Erwin Schrödinger,
    L’esprit et la Matière. (physicien autrichien Prix Nobel de Physique) 
  5. La réalité est inconnaissable puisque notre expérience des formes externes se fait par l’intermédiaire de nos sens, et que nos sens ne sont pas aptes à rendre une représentation exacte de ces formes externes (p. ex., objets, interactions sociales). Par conséquent, alors que la connaissance est construite à partir de l’expérience, ce qui est construit n’est pas, d’une manière discernable, une représentation exacte du monde extérieur ou de la réalité. 
  6. J’essaie un truc. ca marche, donc c’est vrai . 
  7. (Dewey, 1916/1980 ; Garrison, 1997, 1998 ; Gergen, 1995 ; Maturana et Varela, 1992). 
  8. voir Doolitle 99 pour les détails. 
  9. Merci a Nicolas Stampf pour ma voir rappelé cette citation :-) 

L’échelle de Bloom

L’échelle de Bloom vient de la pédagogie. Elle qualifie les habiletés intellectuelle en catégories, ici dans le domaine cognitif.

Voici l’échelle, voir plus bas pour plus de contexte.

Il existe six grandes catégories de processus cognitifs et de processus, des plus simples aux plus complexes :

  • Mémoriser
  • Comprendre
  • Appliquer
  • Analyser
  • Evaluer
  • Créer

Les catégories peuvent être considérées comme des degrés de difficultés. C’est-à-dire que les premiers doivent normalement être maîtrisés avant que le suivant puisse avoir lieu.

L’échelle de Bloom

Catégorie Exemples, mots clés (verbes) et technologies d’apprentissage (activités)
B1: Mémoriser Rappelez ou récupérez les informations apprises précédentes. Exemples: Réciter une politique. Citer les prix de la mémoire à un client. Réciter les règles de sécurité. Mots clés: définit, décrit, identifie, connaît, identifie, répertorie, associe, nomme, trace, rappelle, reconnaît, reproduit, sélectionne, indique Technologies: marquage de livres, cartes flash, apprentissage par cœur basé sur la répétition, la lecture
B2: Comprendre : Comprendre la signification, la traduction, l’interpolation et l’interprétation des instructions et des problèmes. Énoncer un problème dans ses propres mots. Exemples: Réécrivez les principes de l’écriture de test. Expliquez en quelques mots les étapes à suivre pour effectuer une tâche complexe. Traduire une équation en feuille de calcul informatique. Mots clés: comprend, convertit, défend, distingue, estime, explique, étend, généralise, donne un exemple, infère, interprète, paraphrase, prédit, réécrit, résume, traduit Technologies: créer une analogie, participer à un apprentissage coopératif, prendre des notes, raconter des histoires, rechercher sur Internet
B3: Appliquer Utilisez un concept dans une nouvelle situation ou une utilisation spontanée d’une abstraction. Applique ce qui a été appris en classe dans de nouvelles situations sur le lieu de travail. Exemples: Utilisez un manuel pour calculer le temps de vacances d’un employé. Appliquer des lois statistiques pour évaluer la fiabilité d’un test écrit. Mots-clés: applique, modifie, calcule, construit, démontre, découvre, manipule, modifie, exploite, prédit, prépare, produit, relie, montre, résout, utilise Technologies: apprentissage collaboratif, création d’un processus, blog, pratique
B4: Analyser Séparer le matériel ou les concepts en composants afin que sa structure organisationnelle puisse être comprise. Distinguer faits et inférences Exemples: dépanner un équipement en utilisant la déduction logique. Reconnaître les erreurs logiques dans le raisonnement. Recueille des informations d’un département et sélectionne les tâches requises pour la formation. Mots-clés: analyse, décompose, compare, contraste, schématise, déconstruit, différencie, discrimine, distingue, identifie, illustre, déduit, trace, relie, sélectionne, sépare Technologies: Fishbowls, débattre, interroger ce qui s’est passé, faire un test
B5: Evaluer Faites des jugements sur la valeur des idées ou des matériaux. Exemples: Sélectionnez la solution la plus efficace. Embaucher le candidat le plus qualifié. Expliquez et justifiez un nouveau budget. Mots-clés: évalue, compare, conclut, contraste, critique, critique, défend, décrit, discrimine, évalue, explique, interprète, justifie, relie, résume, soutient Technologies: enquête, blogs
B6: Créer Construit une structure ou un modèle à partir d’éléments divers. Rassemblez les pièces pour former un tout, en mettant l’accent sur la création d’un nouveau sens ou d’une nouvelle structure. Exemples: rédiger un manuel d’opérations ou de processus d’entreprise. Concevoir une machine pour effectuer une tâche spécifique. Intègre la formation de plusieurs sources pour résoudre un problème. Réviser et traiter pour améliorer le résultat. Mots clés: catégorise, combine, compile, compose, crée, conçoit, conçoit, explique, génère, modifie, organise, planifie, réorganise, reconstruit, relie, réorganise, révise, réécrit, résume, raconte, écrit Technologies: Créer un nouveau modèle, rédiger un essai, établir un réseau avec d’autres

Plus de contexte

Le comité Bloom a identifié trois domaines d’activités éducatives ou d’apprentissage (Bloom, et al. 1956), (puis des sous-catégories):

  • Cognitif : aptitudes mentales (connaissances)

  • Affectif : développement de sentiments ou de zones émotionnelles (attitude ou soi)

  • Psychomotrice : habiletés manuelles ou physiques (habiletés)

L’un des objectifs de la taxonomie de Bloom est de motiver les éducateurs à se concentrer sur ces trois domaines, créant ainsi une forme d’éducation plus holistique.

Les concepteurs pédagogiques, les formateurs et les éducateurs désignent souvent ces trois catégories par les termes KSA :

  • connaissances [cognitives] (EN: Knowledge)
  • habiletés [psychomotrices] (EN: Skills)
  • Attitudes [affectives]).

Cette taxonomie des comportements d’apprentissage peut être considérée comme « les objectifs du processus d’apprentissage ». C’est-à-dire qu’après un épisode d’apprentissage, l’apprenant devrait avoir acquis une nouvelle compétence, connaissance et/ou attitude.

Le domaine cognitif implique la connaissance et le développement des habiletés intellectuelles . Cela comprend le rappel ou la reconnaissance de faits, de modèles procéduraux et de concepts précis qui servent au développement des capacités et des habiletés intellectuelles.


Note: La Taxonomie de bloom subit une révision en 2001, en remplaçant les noms par des verbes, et en intervertissant deux niveaux en haut de la « pyramide ». Wikipedia pointe encore sur l’ancienne version de Bloom

Dialogue ou discussion

Clarifier le dialogue, par rapport à d’autres formes de conversations 1.

Distinguons 3 type de conversations

  • Débat : battre l’autre (EN: de-bate), con-vaincre, avoir raison. compétitif
  • Délibération ( ou Discussion ): évaluer , peser le pour et le contre. Convergent.
  • Dialogue : exploration, coopératif , divergent.

Le dialogue cherche à comprendre , explorer , générer :

  • Comprendre les questions sous-jacentes, le cadrage du problème , les tensions dans les paradoxes, les forces antagonistes qui maintiennent un système.
  • En explorant les causes, règles et hypothèses implicites.
  • Générer des possibilités nouvelles , des insights ,

Un dialogue n’est pas une délibération , une évaluation : dans le dialogue, on ne décide pas , alors que dans la Délibération (discussion), si.

Notons que si on remet le dialogue en contexte, dans un « cycle d’action », il faudra pourtant bien décider, après avoir dialogué, pour arriver à une proposition, afin de réduire les options . comment faire cela ?.

Les 4 règles de Bohm

  1. aucune décision au niveau du groupe
  2. suspendre le jugement dans la conversation _ voir les hypothèses,
  3. aussi honnête et transparent que possible _ partagez la controverse,
  4. essayer de s’appuyer sur les idées d’autres personnes


  1. Le groupe de dialogue convient qu’aucune décision ne sera prise sur quoi que ce soit … C’est crucial. Sinon, nous ne sommes pas libres. Nous devons avoir un espace vide où nous ne sommes obligés de rien, ni de tirer des conclusions, ni de dire quoi que ce soit ou de ne rien dire. C’est franc et libre. » (Bohm, « Sur le dialogue », p. 18-19.) »

  2. Chaque personne accepte de suspendre son jugement dans la conversation (plus précisément, si elle entend une idée qu’elle n’aime pas, elle n’attaque pas cette idée). « … les membres de n’importe quel groupe y apporteront des hypothèses, et au fur et à mesure que le groupe continuera de se réunir, ces hypothèses apparaîtront. Ce qu’il faut, c’est mettre de coté temporairement ces suppositions, pour que vous ne les validiez pas, ni ne les réprimiez pas. Vous ne les croyez pas, vous ne les refutez pas, vous ne les jugez pas bonnes ou mauvaises… (Bohm, « On Dialogue », p. 22.) »

  3. Comme les individus suspendent leur jugement, ils sont simultanément aussi honnête et transparent que possible . … (En particulier, si l’individu a une bonne idée qu’il pourrait autrement cacher au groupe parce qu’elle est trop controversée, il partagera cette idée dans cette conversation).

  4. Les participants à la conversation essaient de s’appuyer sur les idées des autres participants (le groupe propose souvent des idées qui vont bien au-delà de ce qu’ils croyaient possible avant le début de la conversation).

Les 4 Niveaux de dialogue de Williams

  • La première étape est celle des « monologues partagés », où les membres du groupe s’habituent à se parler entre eux.

  • La deuxième étape est la « discussion habile », où les gens apprennent les techniques du dialogue.

  • La troisième étape est le « Dialogue réflectif », qui est à peu près l’idée que Bohm se fait du dialogue.

  • La quatrième étape est le « Dialogue génératif », un dialogue « créatif » spécial qu’ Isaacs recherche pour ses groupes.

Les types des conversation selon Williams.

Voir aussi :


[@bohm_dialogue_2004]: Bohm, David. 2004. On Dialogue. 2nd ed. London ; New
York: routledge.

[@isaacs_dialogue_1999]: Isaacs, William. 1999. Dialogue: The Art of Thinking Together. 1 edition. New York: Crown Business.

[@bushe_dialogic_2010]: Bushe, Gervase, and Robert Marshak. 2010. “Dialogic Organization Development.” 2010.

  1. ( con-verse: tourner ensemble ) 

Gérer un groupe de coach ou de réflexion – Partie 1 – Le problème

Comment gérer un groupe de coach , ou un groupe de réflexion ?

Le management traditionnel , simple et directif, n’a pas de sens dans une situation complexe et échouera.
Un modèle en influence tournera en rond et s’épuisera.

Quelles sont les alternatives ?

Distinguer les espaces de Réflexions, Décision et de coordination, et les structurer adéquatement.

La première partie de cet article décrit la problématique, la seconde un exemple de solution implémentée.

Comprendre la problématique

Constrastons une équipe traditionelle (E) 1 et un groupe de coachs (C) agile 2.

Le but d’une équipe traditionnelle est de produire, celui des coachs de transformer, c’est a dire essentiellement d’interagir avec des humains. Ils ne « produisent » donc rien.

(E) Applique des techniques connues pour agir et produire, (C) transmet des pratiques émergentes pour interagir.

(E) Rencontre des problèmes connus, et utilise de l’expertise pour les résoudre (C) fait face à des paradoxes, et tente de les dissoudre en prenant du recul.

(E) se stabilise dans une routine, (C) vit dans l’émergence et l’évolution.

l’équipe (E) est stable, peut être même colocalisée, elle est synchrone, le groupe (C) est dispersé, réparti, et couramment les coachs sont à 3/5 ou 4/5. il est asynchrone.

(E) vit dans un système stable et structuré (C) vit dans un système ou il y a de multiples injonctions contradictoires et antagonistes.

(E) Essaye de foncer, et d’agir, (C) essaye de prendre du recul et de voir les forces antagoniste, pour décrypter les situations, pour « dénouer  » 3 le complexe : la pensée réflexive, qui s’observe elle-même,
Ceci afin de rendre la complexité « actionnable », et sortir le système de l’homéostasie.

comment piloter ?

Le management traditionnel est conçu pour piloter une Équipe (E), dans le simple 4 en mode directif.

Mais cette approche n’a pas de sens dans une situation complexe et émergente, et échouera si on l’applique sur une équipe de coachs.

Un modèle en influence mutuelle 5 tournera en rond et s’épuisera.

Enfin, notons que l’agile est conçue pour des équipes petite, synchrone et dans l’action, et donc
Un groupe de coach , asynchrone et réflexif, ne peut 6 donc pas appliquer ses techniques à lui-même !

et donc, que peut-on faire ?

La deuxième partie de cet article présente un exemple de solution implémentée

  1. certes un peu idéalisée ici, pour forcer le contraste. 
  2. dans une grande transformation à l’échelle. Nous ferons l’hypothèse qu’ elle a dépassé le stade où elle fait juste de la formation et déploie du scrum à l’échelle, ce qui n’amènerait pas de transformation ]. 
  3. complexus, c’est tissé, noué , en latin 
  4. voir dans le compliqué 
  5. Le modèle par défault d’un groupe de coaches. 
  6. il peut, bien sûr, et va le faire. C’est même le réflexe premier d’ un groupe de coach agile. Mais ça va échouer, et ça ne sera pas vu et « reconnu », par absence de « differentiation clés ». Car l’agile évolue dans le cadran complexe, et ce groupe dans le cadran « chaos ». 

Le Processus de Changement – Keith Rice

Ceci est une traduction autorisée de l’article original de Keith Rice

Qu’est-ce qui nous amène à changer ? Est-ce qu’on se réveille soudainement un matin et qu’on décide de changer ? Changeons-nous parce que nous le voulons ou parce que nous le devons ?

Don Beck et Chris Cowan (1996), co-développeurs de La Spirale Dynamique, ont identifié 7 facteurs qui font partie du processus de changement. Beck (2009) a plus tard identifié trois autres facteurs ; et cet article utilisera les 10 facteurs de Beck pour établir un cadre général pour comprendre le changement, comment et pourquoi il se produit.

1. Potentiel
L’individu – ou d’ailleurs l’organisation – doit avoir la capacité de changer. Beck & Cowan, à partir du travail séminal de Clare W Graves, ont identifié que quelqu’un pourrait être dans l’un des 3 états suivants:-

  • Ouvert aux possibilités de changement – ils sont prêts pour quelque chose de nouveau. L’état Ouvert est souvent caractérisé par l’acceptation du fait que le changement est inévitable et par une tolérance des différences relativement sans jugement.
  • Arrêté : Ils sont tellement pris dans leur façon actuelle de penser et d’être que le changement – sans l’introduction de la dissonance – ne se produira tout simplement pas. C’est particulièrement le cas si la façon de penser de la dominante vMEME convient au tempérament de l’individu .  J’appelle cela un centre de gravité – par exemple : une personne flegmatique est gardée en sécurité par VIOLET ; ou le besoin d’excitation du ROUGE est stimulé par l’impulsion du Psychotisme. Les organisations peuvent se retrouver piégées dans un état arrêté lorsqu’elles ne disposent pas des ressources (humaines, financières) nécessaires au changement. L’état Arrêté peut être changé, mais il nécessitera souvent une intervention conséquente sur les aspects de la vie qui facilitent le maintien de la personne ou de l’organisation dans l’état Arrêté. Si une certaine dissonance est introduite mais pas assez pour provoquer un changement majeur dans la pensée, alors un certain degré de Changement de 1er Ordre peut être possible.
  • Fermé au changement, avec de sérieux ‘blocages’. Les ‘blocages’ peuvent être d’ordre émotionnel – certains traumatismes insoutenables peuvent être réprimés – ou physiologiques – par exemple : lésions neurales dans le cerveau ou fluctuations incontrôlées des hormones et/ou des neurotransmetteurs. La pensée fermée se caractérise souvent par une inadaptation et une incapacité à s’adapter à des conditions de vie changeantes, le refus d’accepter tout autre point de vue et des réactions exagérées à la frustration.

2. Problèmes actuels résolus
Beck & Cowan affirment que pour qu’un changement vers de nouvelles façons de penser ait lieu pour résoudre un nouveau problème, il faut que soit résolu l’ensemble des problèmes existants auxquels la personne ou l’organisation doit faire face. En d’autres termes, pour qu’un nouveau vMEME émerge et exerce son influence sur le [selfplex] (, le vMEME actuellement dominant dans la pile de vMEME doit avoir fait son travail en termes de conditions de vie qu’il était censé traiter. Ce principe de la nécessité de traiter les problèmes actuels avant de pouvoir s’attaquer à des problèmes nouveaux et plus complexes a d’abord été articulé par Abraham Maslow avec la hiérarchie des besoins originale (1943) . Cependant, Graves (1970) et Beck & Cowan soulignent l’importance du contexte. Il est clair que nous pouvons faire face à de multiples problèmes de complexité différente, à condition qu’ils se situent dans des contextes différents.

L’idée que vous devez résoudre l’ensemble de problèmes actuel dans un seul contexte avant de pouvoir vous engager pleinement dans un autre ensemble de problèmes est reflétée dans Le Cycle de la Gestalt de Fritz & Laura Perls’ – documenté par Fritz Perls, Ralph Hefferline & Paul Goodman (1951). Ce n’est que lorsque le problème actuel est résolu que vos sens sont libres de se retirer de cette question et d’en aborder d’autres. En termes Maslowiens….si vous êtes affamé au point où vous êtes en détresse, la qualité des amitiés qui s’offrent à vous n’aura plus d’importance tant que votre faim ne sera pas calmée.

Gestalt Cycle

Graphique adopté à partir d’un format de Christopher Cooke

3. Dissonance
Il doit y avoir un mécontentement à l’égard du mode d’existence actuel. Cette insatisfaction pourrait être du type négatif – c’est-à-dire que vous êtes menacé et que vous souffrirez si vous ne changez pas – déclenchant le méta-programme Parti de . Ou l’insatisfaction peut être d’un type plus positif – c’est-à-dire que vous êtes mis au courant de quelque chose qui vous attire suffisamment pour que vous puissiez changer pour l’obtenir, ce qui déclenche un méta-programme Aller vers.

Pour aborder la question de la dissonance dès le départ, travaillons avec les concepts de Richard Atkinson & Richard Shifrin (1968) Modèle de la Mémoire Multi-magasin.

Grâce à nos 5 sens, l’information atteint la mémoire sensorielle à un rythme phénoménal. Ces données sont perdues presque immédiatement, à moins que nous n’y prêtions attention – ce qui entraîne leur entrée à court terme ou en mémoire de travail(conscience). (Le modèle Multi-magasin est discuté plus en détail dans le Modèle de communication PNL+.).

En ce qui concerne le Cycle de Gestalt, Perls affirme que nous sommes programmés pour remarquer la différence plus que la similitude. D’un point de vue évolutionnaire, il serait adaptatif de prêter davantage attention à quelque chose de différent qu’à quelque chose de familier – au cas où ce  » différent  » serait une menace ou une opportunité souhaitable. Ainsi, les données stockées dans la mémoire sensorielle sont davantage prises en compte et entrent dans la conscience si elle est différente. Ainsi, Sensation devient Conscience.

copyright graphique © 2016 Target Health Inc

Droit d’auteur graphique © 2016 Target Health Inc.

L’entrée dans la conscience nous affecte physiologiquement et cognitivement. La prise de conscience crée une Mobilisation de l’énergie, conduisant à l’excitation. Biologiquement, comme la station-relais sensorielle du thalamus possède une « ligne directe ( E:hot wire)  » neurologique vers l’amygdale, la perception d’une menace ou de quelque chose de souhaitable produira un certain degré de réaction de stress, entraînant l’excitation de la branche sympathique du système nerveux autonome. Ainsi, nous ressentons de la « peur » ou de l’ « excitation », peut-être accompagnée d’un rythme cardiaque plus rapide, d’une respiration plus agitée, d’une plus grande tension musculaire et de sentiments de « nervosité », etc. Comme le système limbique a une réaction beaucoup plus rapide que les circuits évaluatifs du cortex frontal, si la réaction de l’amygdale aux données entrant dans la conscience est extrême, alors il peut bien y avoir une réaction physiologique – par exemple : courir ou combattre – bien avant que l’évaluation cognitive soit terminée.

Richard Lazarus (1976) n’est qu’un des psychologues qui s’est penché sur les aspects cognitifs de la réaction au stress d’un point de vue transactionnel, avec 2 facteurs:

  1. Quelle est l’ampleur de la menace ou de l’opportunité ?
  2. Suis-je capable de faire face à la menace ou de saisir l’opportunité ?

L’ampleur de la réaction de stress, selon Lazarus, dépendra de l’équilibre entre ces deux facteurs.

Pour en revenir au Cycle de Gestalt, les mesures évaluatives de Lazarus nous amènent aux 2 principaux points de stress du cycle:-

  1. Est-ce que je sais quoi faire ? (Puis-je prendre Action ?)
  2. Sachant quoi faire, suis-je capable de le faire ? (Ai je le le temps de le faire ?)

Le fait de coller à l’un ou l’autre point entraînera plus de dissonance et, par conséquent, plus de stress.

Et s’il n’y a pas de dissonance… ?

Dans son modèle Niveaux logiques d’apprentissage, Gregory Bateson (1972) indique qu’au niveau 0, il n’y a pas d’apprentissage. La réponse existante est suffisante dans le contexte. En d’autres termes, il n’y a pas de dissonance pour provoquer le changement. On n’apprend donc rien. Il n’y a pas de dissonance inclue dans la tâche qui produit le stress induit par l’apprentissage.

Par exemple, vous pourriez conduire de la même façon pour vous rendre au travail à la même heure chaque jour ou prendre une commande répétée d’un client établi. A moins que quelque chose ne se passe mal, vous pouvez faire ce genre de chose sur ‘pilote automatique’.

L’une des raisons pour lesquelles les gens ont tendance à faire des erreurs dans les tâches routinières est que, parce qu’il s’agit d’une simple répétition, le niveau d’alerte physiologique est trop bas.

Le rôle de la dissonance est vital pour le changement. Beck et Cowan appellent cette dissonance l’état Bêta dans le modèle de changement La Spirale Dynamique, ayant quitté la « zone de confort » de l’état alpha.

changement SD

4. Insight
Si une intution (EN:insight) des causes du problème et de ce qu’il faut faire est ou devient disponible, alors le changement est possible. Pour changer, il faut apprendre.

Si le changement est possible à l’intérieur du paradigme existant – Bateson appelle cela le niveau d’apprentissage 1 – et cela mène, selon Beck & Cowan, au changement de 1er ordre. Beck identifie 3 types de base de changement de 1er ordre : –

  • Optimisation – resserrer les boulons – par exemple : si l’échantillonnage à l’entrée des marchandises laisse passer un nombre inacceptable de fournitures défectueuses, augmenter le taux d’échantillonnage.
  • Reforme – trouvez une autre façon de faire ce que vous faites, pour voir si c’est plus efficace.
  • Amélioration – améliorez vos moyens de faire les choses avec de meilleures ressources.

Dans de nombreux cas, le Changement de 1er Ordre sera suffisant pour résoudre la dissonance, vous faisant passer de Bêta au Nouvel Alpha.

L’échec du changement de 1er ordre signifie qu’il faut un changement de paradigme. Généralement, cela implique de monter ou de descendre la spirale en fonction du vMEME qui domine dans la pile vMEME. Le plus souvent, le premier essai est vers le bas. Par exemple, lorsque la police ne parvient pas à imposer l’ordre – et donc à ne pas répondre aux besoins du BLEU – le ROUGE deviendra plus fort pour compenser et prendre la loi en main. (Voir :Quand le BLEU échoue, appelez Clint !))

Lorsque descendre ne fonctionne pas parce que la situation est trop complexe pour lui, alors monter la spirale est la voie à suivre. Beck & Cowan appellent cela ‘Un changement vers le haut’ (EN:’Upshift’).

Le changement de 2 eme ordre peut impliquer un « étirement vers le bas » ou un « étirement vers le haut » pour utiliser le langage et les comportements du vMEME qui ne domine généralement pas le selfplex dans ce contexte. Un étirement suffisant vers le haut ou vers le bas pour utiliser le langage et le comportement d’un autre vMEME peut conduire à s’installer dans la façon de penser et de se comporter de ce vMEME pour qu’il devienne dominant dans la pile vMEME.

C’est l’apprentissage de niveau 2 de Bateson – contester le modèle mental – qui produit l’Evolution de 2nd Ordre.

Si quelqu’un subit du stress à la suite d’une dissonance mais qu’il ne voit pas comment réagir de façon satisfaisante dans la situation – le premier des points d’achoppement de Perls – alors ce stress va devenir aigu. Pour Beck & Cowan, c’est le piège Gamma.

C’est un état horrible dans lequel on se trouve et qui peut mener à la dépression clinique, aux psychoses et à la dépression mentale complète – avec même le risque de suicide. Au niveau de l’organisation, cela peut conduire à des dysfonctionnements et à des échecs, voir même finir en liquidation.

Personne ne comprend encore très bien comment cela se produit, mais parfois le pur stress du Piège Gamma fait que les gens changent radicalement et accèdent à des vMEMES qui n’étaient pas disponibles auparavant dans leur pile. C’est presque comme si les circuits neuronaux dormants s’allumaient soudainement ! (Un exemple de modification épigénétique ? Tout d’un coup, vous pouvez voir comment le faire – l’intuition est là et vous pouvez vous ‘évader’ dans un ‘Sursaut Delta’ (Beck & Cowan) pour aller au Nouvel Alpha. Bateson appelle cela un apprentissage de Niveau 3 et reconnaît que le changement de pensée peut apparaitre indicible, voire mystique. Beck & Cowan appellent ce résultat Révolution du 2ème Ordre. Dans certains cas, le changement peut être si violent qu’une personne peut accéder à deux ou plusieurs nouveaux vMEMES à la fois – par exemple, un « saut quantique ». (Il y a un certain désaccord entre Beck (2000a) et Cowan (2000), la position de Cowan étant que les multiples vMEMES ne sont pas réellement accessibles simultanément, mais en succession très rapide).


Niveaux d’apprentissage Bateson mappés à la dynamique spirale

5. Insertion d’énergie
En parlant du besoin d’énergie pour alimenter les gens, les systèmes et les ressources pour le changement, Beck (2009) reflète ce que Fritz & Laura Perls (1951) ont identifié dans le Cycle de la Gestalt, En cela que cette attention à la différence mobilise de l’Energie pour créer de l’ Excitation nécessaire pour donner aux gens – soit comme individus ou comme organisation – l’énergie nécessaire pour faire bouger les choses.

Cependant, d’énormes quantités d’énergie sont nécessaires pour s’évader par une Révolution du 2ème Ordre.

6. Cartographier le changement : de quoi à quoi ?
Dans son discours à la Convention nationale du Parti démocrate en juillet 1992, Barbara Jordan a soulevé la grande question : « Changer: de ou vers ou? ». Don Beck s’est saisi de cette phrase et l’a utilisé depuis pour interroger ceux qui sont peut-être trop enthousiastes pour le changement, sans être sûrs de l’état actuel ou de l’état souhaité. En un sens, le sixième facteur est un corollaire du deuxième. Mais c’est particulièrement important pour ceux qui soutiennent et facilitent le changement, que ce soit au niveau individuel ou organisationnel.

Le schéma Present State-Desired State Planning, une forme d’analyse des écarts présentée ci-dessous, a été popularisé par Robert Dilts (1983). Il peut s’avérer un outil précieux pour ceux qui facilitent le changement. Tout d’abord, l’état actuel (bon et problématique) est décrit. Ensuite, l’état désiré est développé. Un regard rétrospectif sur l’état souhaité permet de déterminer les jalons du cheminement à partir de l’état actuel et d’identifier les changements internes nécessaires et les ressources externes nécessaires.

7. Exploiter le point de basculement
Quels sont les moments déterminants, les points de levier qui rendent finalement le changement inévitable ? Ils seront différents pour différentes personnes dans différents contextes – mais, une fois que le point est passé, un changement d’une sorte ou d’une autre est inévitable. Le 7ème facteur concerne le 3ème. Jusqu’à quel point la dissonance s’aggrave-t-elle avant qu’elle ne puisse plus durer et que la personne ou les personnes se soumettent à l’inévitabilité du changement… ? Trop souvent, les gens reconnaissent intellectuellement le besoin de changement, mais ne peuvent pas s’y attaquer émotionnellement avant que la dissonance n’atteigne le point de basculement.

(Monétude de cas, ‘Susan’, raconte l’histoire d’une dame qui est venue me voir pour une thérapie mais qui a mis plusieurs mois à accumuler assez de dissonance pour atteindre un point de basculement vers le changement.)

8. Suppression des obstacles au changement Bien sûr, sachant ce qu’il faut faire et en étant capable de le faire, nous amènera au second des points de repère de Perls sur le _Cycle de la Gestalt _. Si vous savez quoi faire mais que vous n’y arrivez pas…quel stress cela peut-il créer ? Peut-être même un retour au Piège Gamma !

Il se peut donc que pour effectuer le changement, vous ayez besoin d’acquérir des ressources ou de nouvelles compétences et/ou connaissances – ou que vous ayez besoin de l’aide d’autres personnes. Sinon, se débarrasser des barrières peut signifier les éliminer physiquement – comme un fumeur qui a décidé d’arrêter de fumer et de jeter les cigarettes qu’il lui reste. Il se peut donc que vous ayez besoin de mieux comprendre comment obtenir ces choses pour faciliter le changement à faire – et/ou vous devez décider quelles choses – parfois quelles personnes ! – doivent être retirés de votre vie.

9. Consolidation

Un dicton beaucoup répété est : « Les vieilles habitudes ont la vie dure ! » – et c’est trop souvent le cas…… Bien que de nouvelles idées puissent exister, avec la capacité mentale et la détermination de les mettre en pratique, d’anciennes associations se cachent encore sous la surface dans de nombreux cas. Ces vieux schémas doivent être contestés avec fermeté et détruits ou modifiés. Il peut être ardu de rééduquer votre cerveau à penser différemment.

En partie du moins, c’est que les nouveaux circuits neuronaux manquent de myélinisation – une gaine graisseuse autour des**** axones** (queues) des neurones) alors que les circuits plus anciens et plus utilisés peuvent être fortement myélinisés. Comme l’ont conclu des commentateurs comme Daniel Hartline (2008), la myéline accélère le potentiel de réaction (charge) du neurone, ce qui permet un déplacement beaucoup plus rapide de cette charge. Dans les circuits très fréquentés, les gaines de myéline peuvent présenter des nœuds de ranvier coupés en leur sein. Ceux-ci permettent à la charge de sauter d’un nœud à l’autre (conduction salutaire), rendant la course presque instantanée.

copyright graphique © 2009 Pearson Education Inc

Droits d’auteur du graphisme © 2009 Pearson Education Inc.

Si nous reprenons l’exemple de quelqu’un qui a arrêté de fumer la cigarette. La nouvelle identité  » non-fumeur «  (circuits à peine myélinisés) sera beaucoup plus lente que l’ancienne et indésirable identité  » fumeur  » (fortement myélinisée avec des nœuds). Ainsi, le non-fumeur pourrait entrer dans une pièce enfumée, se voir offrir une cigarette et la trouver allumée entre les lèvres avant d’avoir le temps de réfléchir : « Attend, je ne fais plus ça ! ».

Ainsi, pendant la phase de consolidation, il est essentiel que les gens soient patients avec eux-mêmes …… Parce que vous avez changé au fondamental, vous savez que vous vous voyez différemment, avec des valeurs et des croyances différentes. Les pensées et les comportements importuns du passé ne sont que des restes dont il faut se débarrasser. Pour utiliser une analogie de jardinage, comme une mauvaise herbe dont les racines ont été enlevées mais dont la tige est encore dans le sol, la tige va s’enraciner à moins qu’elle ne soit enlevée aussi.

Heureusement, les thérapies comme la PNL et CBT offrent un certain nombre de façons de remettre en question de vieilles façons de penser. Celles-ci vont de la méta-modélisation (dissection cognitive de votre pensée) à la chronologie (marcher sur votre ligne du temps, restructurer vos croyances au fur et à mesure) aux affirmations (parler régulièrement et rythmiquement avec vous-même en termes positifs).

Bien sûr, le tempérament est un facteur sous-cognitif et les dispositions tempéramentales dans le changement exigent des techniques légèrement différentes, comportementales . Récompensez-vous bien pour les pensées et les comportements que vous voulez avoir. (Ne vous punissez pas pour des dérapages dans vos pensées et/ou votre comportement – vous allez miner votre efficacité personnelle. En outre, des psychologues pionniers, de Edward Thorndike (1932) à B F Skinner (1938) à Graves lui-même (1978/2005), étaient tous d’avis que la punition est généralement inefficace comme stimulus à un changement positif).

Dans la phase de consolidation, il est également important de prendre en compte les réactions des autres personnes face aux changements qui se produisent en vous. Si ces changements sont perçus par d’autres comme désavantageux, vous pourriez bien trouver de nouveaux obstacles au changement qui s’érigent et qui ont un effet négatif sur vous ([Déterminisme réciproque] ( (Je me souviens avoir été si énergisé par mes premières expositions majeures à la Spirale Dynamique que mon enthousiasme pour générer de nouvelles affaires était tout simplement écrasant pour un de mes collègues qui a commencé à supprimer mes emails sans même les ouvrir !

Une fois le changement enraciné, la nouvelle façon de penser et le nouveau comportement deviendront une seconde nature pour vous et seront très probablement acceptés par les autres.

10. Anticipation de nouveaux problèmes
Comme l’affirment Perls et Beck et Cowan (1996), une fois la crise terminée, votre système est prêt pour le prochain défi. C’est tout naturel, après le traumatisme du changement, de vouloir profiter de la zone de confort du New Alpha. Cependant, il est important d’éviter de se reposer sur ses lauriers ; de nouveaux problèmes se profilent toujours à l’horizon. Trop souvent, le nouvel Alpha lui-même fait partie du problème suivant – comme le dit l’ancien axiome, les solutions d’aujourd’hui sont les problèmes de demain !

Voir Aussi

Effectuation, Causes, Effets et constraintes selon Aristote

Lors de #JFE19 nous avons discuté d’Effectuation, et beaucoup des causes versus effets. Par hasard, le lendemain, je tombe sur les 4 types de causes, selon Aristote. très inspirant !

En effet , j’y vois :

  • la « cause finale » d’Aristote étant l' »effet » en effectuation ,
  • l’antécédent d’Aristote étant « la cause » en effectuation,
  • et « les contraintes », connectées à la discussion que nous avons eu sur la vision versus les objectifs et la quasi-décomposabilité et 1.

Voici le texte (selon 2) :

Selon Aristote (in Posterior Analytics), il y a quatre types de causes fondamentales :

  1. Antécédents
  2. Causes finales.
  3. Causes contraignantes
  4. Causes formelles,

Causes antérieures

Se rapportent à des événements, actions ou décisions passés qui influencent l’état actuel d’une chose ou d’un événement à travers une chaîne linéaire d' »action et réaction ». C’est probablement la forme la plus courante d’explication causale que nous utilisons pour décrire les choses.

Causes finales

Se rapportent aux objectifs, buts ou visions futurs qui guident ou influencent l’état actuel du système en donnant un sens, une pertinence ou un but aux actions actuelles. Les causes finales impliquent les motifs ou « fins » pour lesquels quelque chose existe. En ce sens, les causes finales ont souvent trait au rôle ou à l’identité d’une chose par rapport au système plus large dont elle fait partie.

Causes contraignantes

Implique des relations continues, des présupositions et des conditions aux limites (ou l’absence de limites) à l’intérieur d’un système qui maintient son état (peu importe la chaîne d’événements qui l’a amené là). Les causes contraignantes ont tendance à être de nature plus « systémique » et peuvent être définies en termes de contraintes potentielles qui n’étaient pas présentes, aussi bien que celles qui l’étaient.

Causes formelles

Essentiellement liés aux définitions et aux perceptions fondamentales de quelque chose. La « cause formelle » d’un phénomène est celle qui donne la définition de son caractère essentiel. Les causes formelles en disent plus sur le perceveur que le phénomène perçu. Ce type de cause est lié à ce qu’Aristote appelait « l’intuition ».

L’auteur précise encore que :

De toute évidence, l’une ou l’autre de ces causes, prise isolément, est susceptible de conduire à une image incomplète. Dans la science d’aujourd’hui, nous recherchons surtout les causes mécaniques, ou ce qu’Aristote appelait les causes « antécédentes ». Lorsque nous étudions scientifiquement un phénomène, nous avons tendance à rechercher la chaîne de cause à effet linéaire qui l’a provoqué. Ces interprétations sont certes importantes et utiles, mais elles ne nous racontent pas nécessairement toute l’histoire de ces phénomènes.

Identifier les causes contraignantes impliquerait d’examiner ce qui maintient en place la structure actuelle d’un phénomène particulier, peu importe ce qui l’y a amené.

Rechercher les causes finales, c’est explorer les buts ou les fins possibles de ces phénomènes par rapport au reste de la nature.

Je trouvais intéressants de voir les 3 composants centraux de l’Effectuation distingués dans ce texte. La quatrième me faisant penser aux paradoxes, qui apparaissent aux limites d’un paradigme, et surtout , uniquement dans le « modèle mental » de celui qui regarde .

  1. Simon, Herbert A. « Sur La Complexité Des Systèmes Complexes. » Revue Internationale de Systémique 4, no. 2 (1990) : 125-45.
  2. jvaldivia. « Résumé des stratégies littéraires du génie, Aristote. » Steemit, 19 février 2018.

Notes de la conférence de Dominic Barter – Cercles Restoratifs – Janvier 2019

Citations et

Notes de la conférence et de la première journée sur les cercles restoratif, Paris, 11-1-19

Pour moi, cela va plus loin que le cercle restoratif de la justice et de l’éducation, car j’ai vu de nombreux liens avec mon propre travail en conception de systèmes et des techniques comme #SolutionFocus, #AppreciativeInquiry, #Effectuation.


plus loin ou plus près ?

Si X me parle, et que j’augmente la distance, que fera-t-il ?
Probablement, il va devoir élever la voix… ce qui pourrait me faire augmenter encore plus la distance… et maintenant, il va crier….

Et si je m’approchais de lui quand il crie, au lieu de fuir ?

C’est une hypothèse de base explorée dans #RestorativeCircles. ( et dans #cnv)

Cette métaphore fonctionne pour la relation entre deux personnes ; mais aussi autour de deux parties de moi, intérieurement.
Et si j’écoutais plus la partie de moi qui pleure, qui crie pour attirer l’attention ? #cnv

Le conflit existe parce que ça vous importe

Nous sommes éduqués à craindre et à éviter les conflits.
Mais les conflits font partie de la relation.

Vous n’avez un conflit que parce que vous vous souciez de quelqu’un, d’une relation, de quelque chose.

Sinon, ça ne vous dérangerait pas. Vous allez le filtrer, l’ignorer.


une communauté , ce n est pas de l’ affinité, mais un partage des risques :

Une communauté n’est pas les gens que j’aime, qui aiment les mêmes choses que moi, qui vivent près de moi, qui pensent comme moi, qui prient comme moi, etc.
Mais les gens qui acceptent de partager les mêmes risques que moi.

Celui qui restera dans le même voisinage quand les choses deviennent difficiles, (et qui ne fuira pas),
Celui qui partage le même logiciel, le même commun….

Conception du système

Tout changement apporte le chaos, au moins pour un certain temps…

3 questions

Ce qui fonctionne bien
Ce qui ne fonctionne pas bien
Comment voulons-nous qu’il soit

Je connecté cela à #SolutionFocus, #effectuation et #AppreciativeInquiry. (à développer)

cécité systémique

nous devrions avoir une « attention à la structure » :

Je ne me soucie pas d’une pièce quand j’y entre, mais si elle était mal conçue, je ne pourrais pas y travailler….

Si la structure ne permet pas le dialogue, la structure changera (inévitablement, il faudra) — Paolo Frey

( ici nous parlons de la structure de l’interaction)

5 conditions préalables

pour concevoir votre cercle de restauration ( #structure)

n’essayez pas de le rendre parfait, juste de le rendre efficace

1- Arrêter de suivre une autorité extérieure, commencer à faire des cercles.

nous avons généralement tendance à résoudre les conflits en nous référant à la personne la plus puissante autour de nous.

( au lien d’être notre propre autorité)

2- attention au temps et à l’espace

  • la pièce doit être sûre, les condition favorable .première condition : le son !
  • Assurez-vous que l »‘heure de l’horloge »[^1] ne va pas s’imposer et interrompre la connexion

1] : salle prise par une autre réunion, heure du déjeuner, pause à l’école

3- pratique communautaire – avoir un hôte, un tuteur, un facilitateur et non un médiateur

il ne prend pas de décision, il suit la décision communautaire
(leader serviteur)

4- tout le monde sait comment utiliser le système

  • Tout le monde n’a pas besoin de savoir comment CONSTRUIRE le système.
  • Mais tout le monde doit savoir comment l’utiliser

5- avoir un point d’accès

  • Comme le téléphone 18, ou un email générique, ou … il devrait être facile de le contacter et de l’utiliser (pour demander un cercle)

Système de soutien

Toute construction de système nécessite un système de support

(Le système de soutien n’est pas les personnes que vous aimez ou que vous fréquentez, mais il repose sur un accord délibéré.)

Assumer l’autonomie (pour les adultes), c’est n’agir qu’à la demande des gens, à condition qu’ils soient assez grands pour le faire, pour faire une demande (et savoir comment)… En d’autres termes, vous n’interviendriez pas dans les affaires de quelqu’un d’autre à moins qu’il ne le demande. C’est aussi l’hypothèse de la #cnv


Au moment où j’ai le plus besoin de soutien, il se peut que je ne sois pas en mesure de le demander.

(hypothèses : je peux être #sidéré)

Cela signifie que la pro-activité peut être exigée du système de soutien.

Besoin d’un réseau de soutien régulier et concret. Testez-le pour que vous puissiez lui faire confiance

Le groupe de soutien est le premier groupe à être formé à la non-violence.

Le contraire de la non-violence ( n’est pas la violence) mais la soumission à la peur . — Gandhi

Vous ne pouvez pas avoir 100 % d’autonomie, ce qui signifierait la fermeture des relations.

soutien empathique

l’efficacité n’est pas liée au talent, au livre, au diplôme mais
la capacité d’être moins incongruent que les gens qui nous entourent.

n’essayez pas de le rendre parfait, juste de le rendre efficace

expression authentique

Si les mots peuvent faire mal, dois-je les restreindre ? restreindre l’expression (libre), ? Interdisez-les ?
Dois-je limiter mon pouvoir parce que vous en avez moins ?

cela me rappelait le mouvement actuel autour de #RadicalCandor
ou les paradoxes de l’innovation :

1 Une tolérance à l’échec exige une intolérance à l’incompétence.
2 La volonté d’expérimenter exige une discipline rigoureuse
3 La sécurité psychologique exige du soutien avec une candeur radicale

Honnêteté : de quoi avez-vous le plus peur ? Dis-le

Voir la distinction entre expression et communication

  • vous avez besoin d’être entendu et reformulé
  • reformuler de façon concise, et demander  » est-ce que c’est ça ? »

Lorsque vous reformulerez, il y a 3 réponses possibles :

  • oui, c’est ça, c’est ça
  • oui, et ….
  • non, … Mais cette fois, il essaiera d’être plus concis.

Au début, beaucoup de mots, moins de sens, puis moins de mots, plus de sens, c’est-à-dire plus de sens par mot, des mots plus significants.

Le dialogue et la connexion ont une action transformatrice

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