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Colère et systèmes de domination

traduit de anger-and-domination-systems, seminaire par Marshall B. Rosenberg, Ph.D

Ce qui suit est une transcription légèrement modifiée d’une partie d’un atelier sur la colère dirigé par le Dr Rosenberg en Angleterre en mai 1999. Le Dr Rosenberg est le fondateur du Center for Nonviolent Communication et le directeur des services éducatifs. Il est l’auteur de Nonviolent Communication : A Language of Life (Puddle Dancer Press, 2003).
Marshall utilise parfois le chacal comme métaphore du langage de la vie qui contribue à la violence envers soi-même et les autres, et la girafe comme métaphore du modèle de communication non violente qu’il a créé.
Note : l’utilisation de l’image et du terme « Girafe » par CNVC n’est en aucun cas liée au projet Girafe, une organisation complètement distincte qui produit ses propres matériels de formation et d’éducation.

Pour moi, le sujet de la colère est une question très politique. Pour moi, la colère n’est pas la question centrale et je suis gêné de penser à la colère comme à un problème. Penser à la colère comme à un problème, c’est comme un homme qui a l’habitude de fumer au lit et de mettre le feu à sa maison, et qui constate qu’il y a toujours cette fichue alarme incendie qui se déclenche.

Il s’énerve et n’arrete pas de changer de maison parce qu’il n’aime pas s’occuper de l’alarme incendie. Pour moi, la colère est à bien des égards comme l’alarme incendie. Pourquoi s’inquiéter et se focaliser sur l’alarme incendie ? Pour moi, ce n’est pas la qui est le problème. Pour moi, le problème, c’est la façon de penser qui la crée. C’est une certaine qualité de pensée qui soutient les systèmes de domination. Par systèmes, j’entends les gouvernements, les organisations, les institutions qui réglementent les affaires humaines.

Dans ses livres, « The Powers That Be » et « Engaging the Powers », le théologien Walter Wink parle des systèmes de domination comme étant ceux dans lesquels quelques personnes contrôlent [beaucoup] à leur propre avantage.

Dans les systèmes de domination, vous devez former les gens à penser de manière à soutenir le système, afin qu’ils s’adaptent au système.

Les systèmes de domination exigent :

  1. La suppression de la personnalité.

  2. Des Jugements moralistes

  3. « Amtssprache » (Cette expression a été utilisée par les responsables nazis pour décrire un langage bureaucratique qui nie le choix, avec des mots comme : « il est nécéssaire », « il faut », « tu dois »).

  4. Le concept crucial du mérite

Et donc, la colère n’est que le résultat, c’est une alarme incendie qui nous dit que nous pensons d’une manière qui soutient les systèmes de domination ; que vous pensez d’une manière qui contribue à l’ordre mondial oppressif et vous en faites partie.

Je ne veux donc pas m’en débarrasser dans ce sens, je ne veux pas être comme l’homme qui continue à déménager à cause de l’alarme. Je veux changer radicalement ma façon de penser pour ne pas participer aux systèmes de domination dans le monde. Les systèmes forment donc les gens à penser de manière à soutenir le système. Et la façon dont nous sommes formés à communiquer va évidemment affecter notre développement humain.

Nous avons été formés pour être de gentils zombies ou des tyrans. Lorsque vous êtes en position d’autorité, vous avez la justification pour être un tyran. On ne se dit pas « un tyran », mais « une autorité ». Dans les systèmes de domination, les autorités ont le pouvoir légal d’intimider par le biais du système du mérite, dans lequel les punitions, les récompenses et d’autres formes de coercition vous poussent à faire des choses. La façon dont les êtres humains se développent va évidemment affecter notre compréhension de la nature des êtres humains, de ce que nous pensons être la nature des êtres humains. C’est ce qui nous amène à créer le genre de systèmes que nous créons. C’est pourquoi j’aime tant les livres de Water Wink. Il voit au cours des cinq mille dernières années une certaine forme de conscience de ce que sont les êtres humains. Par exemple, si vous pensez que les êtres humains sont mauvais, des misérables rampants, des choses horribles – et cette opinion est largement répandue depuis plusieurs milliers d’années, que les êtres humains sont entachés d’une énergie maléfique – alors il est évident que vous devez mettre en place un système qui soit contrôlé d’en haut par ceux qui sont plus moraux, comme vous et moi ! Et je me méfie de vous pour vous dire la vérité !

Le problème est que le système a du mal à décider qui est la personne la plus morale et qui est celle qui sait comment contrôler les autres. Il y a eu quelques expériences, le droit divin des rois et les divers autres, mais l’idée est que le système qui s’ensuit a une certaine conscience de ce que sont les êtres humains, ils doivent être contrôlés. Le principal moyen est une méthode coercitive de contrôle des êtres humains pour qu’ils continuent à penser qu’ils ne valent rien.

Quels sont les systèmes de base utilisés ?

La punition – faire souffrir les gens – l’idée de la pénitence est d’amener les gens à changer. Il faut d’abord faire comprendre aux gens à quel point ils sont des sales types. C’est pourquoi l’une des premières choses que l’on doit apprendre à un enfant à dire, et à bien dire, c’est « Désolé ».

Allons chercher une marionnette chacal d’enfant.

Parent chacal : Dis que tu es désolé

Enfant chacal : je suis désolé

Parent chacal :

Tu n’es pas vraiment désolé. Je peux voir sur ton visage que tu n’es pas vraiment désolé.

Enfant chacal :(commence à pleurer): Je suis désolé.

Parent chacal : Je te pardonne.

Voila ce ce qu’il faut faire, tu dois faire en sorte que les gens se sentent mal dans leur peau et se repentent.

C’est pourquoi aux États-Unis, nous appelons ces institutions des « pénitenciers ». L’idée générale est de faire prendre conscience aux gens qu’ils sont mauvais, donc il faut un langage qui fait cela, il faut un jugement moralisateur qui implique le mal ou le mauvais, avec des mots comme : bon, mauvais, juste, mauvais, anormal, incompétent, etc.

Toutes sortes de mots qui vous font avoir tort.

Il y a des cultures entières qui ne sont pas passées par là, où il n’y a presque pas de violence. Elles n’ont pas ce langage.

Question : « Où sont ces cultures ? »

Marshall : Tout le monde veut s’y installer ! Heureusement, ils sont nombreux.

Heureusement, l’anthropologue Ruth Benedict a fait beaucoup de recherches dans ce domaine. Un bon point de départ est un article paru dans « Psychology Today », en juin 1970, intitulé « Synergy-Patterns of the Good Culture ». Elle a écrit de nombreux livres sur le sujet depuis les années 1920. Elle les a trouvés partout dans le monde. Lorsqu’elle a commencé, elle n’était pas sûre d’en trouver. La tribu avec laquelle j’ai eu quelques contacts est la tribu Orang Asilie en Malaisie. Je n’oublierai jamais ce que mon traducteur disait avant que nous commencions. Il me disait comment il allait traduire. Il m’a fait remarquer que sa langue n’a pas de verbe pour être, comme [vous êtes] bon, mauvais, mauvais, bon. Vous ne pouvez pas classer les gens si vous enlevez le verbe être. Comment allez-vous insulter les gens ? Vous m’enlevez 90 % de mon vocabulaire ! Alors je dis, qu’est-ce que tu vas dire si je dis « Tu es égoïste » ?

Il a répondu : « Ça va être difficile. Je le traduirais comme ça : Marshall dit qu’il voit que vous vous occupez de vos besoins mais pas de ceux des autres ». Il dit : « Dans ma langue, vous dites aux gens ce qu’ils font et ce que vous voulez qu’ils fassent différemment, il ne nous viendrait pas à l’esprit de dire aux gens ce qu’ils sont ». Il s’est ensuite arrêté et m’a regardé en toute sincérité en disant : « Pourquoi appelleriez-vous une personne par juste un nom ? »

J’ai dit qu’il faut savoir qui punir. La punition est un concept totalement étranger à ces tribus et à ces cultures. Il m’a regardé et m’a dit : « Si vous avez une plante et qu’elle ne pousse pas comme vous le voudriez, la punissez-vous ? » L’idée de punition est tellement ancrée en nous qu’il nous est difficile d’imaginer d’autres options. Elle est totalement étrangère aux personnes qui n’ont pas été éduquées dans la culture des systèmes de domination. Dans beaucoup de ces cultures, ils regardent les gens qui blessent les autres de cette façon : ils ne sont pas mauvais, ils ont juste oublié leur nature. Ils les mettent dans un cercle et leur rappellent leur vraie nature, ce que c’est que d’être de vrais êtres humains. Ils se sont aliénés et ils les ramènent à la vie.

Question : Quel est le nom de la tribu déjà ?

Marshall : L’Orang Asilie. C’est intéressant. Ce n’est pas leur nom, c’est le nom que leur donnent les cultures environnantes et cela signifie « peuple primitif ».

Les gens demandent généralement ce que vous faisiez là-bas à leur enseigner la langue des girafes alors qu’ils ont leur propre langue des girafes ? C’est triste, ils s’en sortaient plutôt bien. Ils vivent dans la forêt où les arbres ont une grande valeur économique pour le monde extérieur, donc maintenant les sociétés d’exploitation forestière empiètent sur leur espace. Ils ne savent pas comment parler la girafe avec des gens qui parlent le chacal. Ils ont un sénateur qui représente 60 000 personnes. En Malaisie, ils ont entendu parler de mon travail et m’ont demandé si je pouvais faire quelque chose. Il a dit : « Vous savez, il y a des consultants qui nous montreront comment utiliser des armes, il n’y en a pas de pénurie, pour récupérer nos terres. Le sénateur espère qu’il y a une autre solution.

Donc, revenons à la colère. J’espère que vous commencez à comprendre que la colère n’est pas le problème. Le problème pour moi, c’est la manière de pensée. Walter Wink fait remarquer de façon très poignante que les systèmes de domination exigent que la violence soit rendue agréable.

Il faut rendre la violence agréable pour que les systèmes de domination fonctionnent. Bob Kandeh, de la Sierra Leone, le sait. Vous pouvez faire en sorte que les jeunes prennent plaisir à couper les bras d’autres jeunes en Sierra Leone en pensant que vous donnez aux gens ce qu’ils méritent. Ces gens ont soutenu ce gouvernement. Lorsque vous pouvez vraiment justifier pourquoi les gens sont mauvais, vous pouvez apprécier leur souffrance .

Aux États-Unis, à l’heure où les enfants regardent le plus la télévision, entre 19 et 21 heures, dans 75 % des programmes, le héros tue quelqu’un ou le bat. Ainsi, à l’âge moyen de quinze ans, les enfants ont observé trente mille passages à tabac et meurtres commis par les gentils. Qu’est-ce que cela fait à notre conscience ? Et quand les coups et les meurtres se produisent-ils ? Au moment orgasmique de l’apogée ; nous tirons une joie orgasmique de la violence.

Ce n’est probablement pas que du à la télévision ; cela dure depuis cinq mille ans selon Walter Wink. Mais qu’est-ce que ça fait quand on montre ça avec cette rapidité aux enfants ? Il suffit qu’ils aillent à l’église ou à la synagogue une fois par semaine et qu’ils écoutent un théologien qui pense comme un chacal et qui utilise le bon livre pour justifier la violence et la punition du mal. C’est déjà assez grave d’avoir cela une fois par semaine, mais que se passe-t-il lorsque cela est projeté à l’écran avec un certain art devant les yeux des enfants en pleine croissance ? Vous voyez, vous devez rendre la violence agréable.

La colère n’est donc que le sentiment humain qui en résulte. Je suis heureux que nous soyons ici pour l’étudier, parce qu’être ici pour nous libérer de notre colère signifie que nous sommes ici pour nous libérer de ces systèmes. Cela exige une transformation radicale de notre pensée. Nous nous ramenons à la vie, parce que s’adapter à notre colère signifie que nous sommes morts. Les gens sont surpris d’entendre cela parce que (il élève la voix) « Je me sens si vivant quand je suis en colère ». Vous ne l’êtes pas ! Vous avez juste beaucoup d’adrénaline. Je ne dirais pas que nous sommes vivants, je dirais que lorsque nous sommes vivants, nous sommes connectés à la vie. Nous pouvons être connectés à la vie lorsque nous avons été formés à penser de manière à servir la vie.

Comparons donc les deux systèmes, le système de domination et le système de service à la vie.

Comment fonctionne la vie ?

Nous avons des besoins, tous les êtres vivants ont des besoins, et nous avons un merveilleux système d’alarme qui nous alerte lorsque nos besoins ne sont pas satisfaits. En quoi consiste cette alerte ? Un système de motivation appelé sentiments. Dans son livre « Emotional Intelligence », Daniel Goleman souligne qu’il s’agit d’une fonction naturelle des émotions. Elles nous disent quand nos besoins ne sont pas satisfaits. Par exemple, si mon besoin de nourriture n’est pas satisfait, mais que je n’ai pas de sentiments, alors je meurs de faim. C’est comme si les gens qui ont des problèmes neurologiques ne savaient pas si leur main est en feu ou non. C’est pourquoi les sentiments sont très importants. Ils nous mobilisent pour que nos besoins soient satisfaits. Quand notre besoin est satisfait, nous avons alors des sentiments de plaisir à célébrer. C’est un système naturel. Nous sommes dans un système qui sert la vie. Nous voudrions servir la vie. Nous voudrions former les gens à penser de cette manière, à penser en termes de sentiments, de besoins et d’actions qui répondent à ces besoins.

C’est en gros ce qu’est la communication non violente. Si vous voulez servir la vie, vous voulez créer des systèmes qui servent la vie. Nous devons être vraiment conscients à chaque instant. Nous devons être aussi intelligents que les abeilles et les chiens – connectés à la vie. Il est peut-être ok d’avoir des opinions sur la situation mondiale, mais si vous mourez de faim, vous devez avoir de la nourriture dans votre système. Concentrons vraiment notre conscience sur nos besoins humains, nos sentiments et les actions qui répondent à ces besoins. Aujourd’hui, la colère est un sentiment, mais la colère nous dit qu’un intrus cancéreux est entré. Nous avons un besoin qui n’est pas satisfait, donc il crée certains sentiments, mais nous pensons d’une manière qui sert les systèmes de domination, et cela consiste à mettre une énergie toxique dans un système naturel. La colère et ses cousins, la dépression, la culpabilité et la honte, font tous partie des systèmes de domination.
La colère nous dit que nous pensons que le méchant est quelqu’un d’autre. Avec la dépression, la culpabilité et la honte, c’est nous qui nous sommes le méchant. ce sont les sentiments qui résultent de la pensée des systèmes de domination.

Dans son livre, Communication non violente : A Language of Life, Marshall montre comment nous pouvons transformer la colère en sentiments liés à la vie qui nous aideront à répondre aux besoins.

(c) 2000 Centre pour la communication non violente

En Lien

le mythe de la violence rédemptrice

Partnership systems versus domination Systems – Reading notes

Jeux de pouvoir et authenticité

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Le Processus de Changement – Keith Rice

Ceci est une traduction autorisée de l’article original de Keith Rice

Qu’est-ce qui nous amène à changer ? Est-ce qu’on se réveille soudainement un matin et qu’on décide de changer ? Changeons-nous parce que nous le voulons ou parce que nous le devons ?

Don Beck et Chris Cowan (1996), co-développeurs de La Spirale Dynamique, ont identifié 7 facteurs qui font partie du processus de changement. Beck (2009) a plus tard identifié trois autres facteurs ; et cet article utilisera les 10 facteurs de Beck pour établir un cadre général pour comprendre le changement, comment et pourquoi il se produit.

1. Potentiel
L’individu – ou d’ailleurs l’organisation – doit avoir la capacité de changer. Beck & Cowan, à partir du travail séminal de Clare W Graves, ont identifié que quelqu’un pourrait être dans l’un des 3 états suivants:-

  • Ouvert aux possibilités de changement – ils sont prêts pour quelque chose de nouveau. L’état Ouvert est souvent caractérisé par l’acceptation du fait que le changement est inévitable et par une tolérance des différences relativement sans jugement.
  • Arrêté : Ils sont tellement pris dans leur façon actuelle de penser et d’être que le changement – sans l’introduction de la dissonance – ne se produira tout simplement pas. C’est particulièrement le cas si la façon de penser de la dominante vMEME convient au tempérament de l’individu .  J’appelle cela un centre de gravité – par exemple : une personne flegmatique est gardée en sécurité par VIOLET ; ou le besoin d’excitation du ROUGE est stimulé par l’impulsion du Psychotisme. Les organisations peuvent se retrouver piégées dans un état arrêté lorsqu’elles ne disposent pas des ressources (humaines, financières) nécessaires au changement. L’état Arrêté peut être changé, mais il nécessitera souvent une intervention conséquente sur les aspects de la vie qui facilitent le maintien de la personne ou de l’organisation dans l’état Arrêté. Si une certaine dissonance est introduite mais pas assez pour provoquer un changement majeur dans la pensée, alors un certain degré de Changement de 1er Ordre peut être possible.
  • Fermé au changement, avec de sérieux ‘blocages’. Les ‘blocages’ peuvent être d’ordre émotionnel – certains traumatismes insoutenables peuvent être réprimés – ou physiologiques – par exemple : lésions neurales dans le cerveau ou fluctuations incontrôlées des hormones et/ou des neurotransmetteurs. La pensée fermée se caractérise souvent par une inadaptation et une incapacité à s’adapter à des conditions de vie changeantes, le refus d’accepter tout autre point de vue et des réactions exagérées à la frustration.

2. Problèmes actuels résolus
Beck & Cowan affirment que pour qu’un changement vers de nouvelles façons de penser ait lieu pour résoudre un nouveau problème, il faut que soit résolu l’ensemble des problèmes existants auxquels la personne ou l’organisation doit faire face. En d’autres termes, pour qu’un nouveau vMEME émerge et exerce son influence sur le [selfplex] (http://www.integratedsociopsychology.net/theory/selfplex/), le vMEME actuellement dominant dans la pile de vMEME doit avoir fait son travail en termes de conditions de vie qu’il était censé traiter. Ce principe de la nécessité de traiter les problèmes actuels avant de pouvoir s’attaquer à des problèmes nouveaux et plus complexes a d’abord été articulé par Abraham Maslow avec la hiérarchie des besoins originale (1943) . Cependant, Graves (1970) et Beck & Cowan soulignent l’importance du contexte. Il est clair que nous pouvons faire face à de multiples problèmes de complexité différente, à condition qu’ils se situent dans des contextes différents.

L’idée que vous devez résoudre l’ensemble de problèmes actuel dans un seul contexte avant de pouvoir vous engager pleinement dans un autre ensemble de problèmes est reflétée dans Le Cycle de la Gestalt de Fritz & Laura Perls’ – documenté par Fritz Perls, Ralph Hefferline & Paul Goodman (1951). Ce n’est que lorsque le problème actuel est résolu que vos sens sont libres de se retirer de cette question et d’en aborder d’autres. En termes Maslowiens….si vous êtes affamé au point où vous êtes en détresse, la qualité des amitiés qui s’offrent à vous n’aura plus d’importance tant que votre faim ne sera pas calmée.

Gestalt Cycle

Graphique adopté à partir d’un format de Christopher Cooke

3. Dissonance
Il doit y avoir un mécontentement à l’égard du mode d’existence actuel. Cette insatisfaction pourrait être du type négatif – c’est-à-dire que vous êtes menacé et que vous souffrirez si vous ne changez pas – déclenchant le méta-programme Parti de . Ou l’insatisfaction peut être d’un type plus positif – c’est-à-dire que vous êtes mis au courant de quelque chose qui vous attire suffisamment pour que vous puissiez changer pour l’obtenir, ce qui déclenche un méta-programme Aller vers.

Pour aborder la question de la dissonance dès le départ, travaillons avec les concepts de Richard Atkinson & Richard Shifrin (1968) Modèle de la Mémoire Multi-magasin.

Grâce à nos 5 sens, l’information atteint la mémoire sensorielle à un rythme phénoménal. Ces données sont perdues presque immédiatement, à moins que nous n’y prêtions attention – ce qui entraîne leur entrée à court terme ou en mémoire de travail(conscience). (Le modèle Multi-magasin est discuté plus en détail dans le Modèle de communication PNL+.).

En ce qui concerne le Cycle de Gestalt, Perls affirme que nous sommes programmés pour remarquer la différence plus que la similitude. D’un point de vue évolutionnaire, il serait adaptatif de prêter davantage attention à quelque chose de différent qu’à quelque chose de familier – au cas où ce  » différent  » serait une menace ou une opportunité souhaitable. Ainsi, les données stockées dans la mémoire sensorielle sont davantage prises en compte et entrent dans la conscience si elle est différente. Ainsi, Sensation devient Conscience.

copyright graphique © 2016 Target Health Inc

Droit d’auteur graphique © 2016 Target Health Inc.

L’entrée dans la conscience nous affecte physiologiquement et cognitivement. La prise de conscience crée une Mobilisation de l’énergie, conduisant à l’excitation. Biologiquement, comme la station-relais sensorielle du thalamus possède une « ligne directe ( E:hot wire)  » neurologique vers l’amygdale, la perception d’une menace ou de quelque chose de souhaitable produira un certain degré de réaction de stress, entraînant l’excitation de la branche sympathique du système nerveux autonome. Ainsi, nous ressentons de la « peur » ou de l’ « excitation », peut-être accompagnée d’un rythme cardiaque plus rapide, d’une respiration plus agitée, d’une plus grande tension musculaire et de sentiments de « nervosité », etc. Comme le système limbique a une réaction beaucoup plus rapide que les circuits évaluatifs du cortex frontal, si la réaction de l’amygdale aux données entrant dans la conscience est extrême, alors il peut bien y avoir une réaction physiologique – par exemple : courir ou combattre – bien avant que l’évaluation cognitive soit terminée.

Richard Lazarus (1976) n’est qu’un des psychologues qui s’est penché sur les aspects cognitifs de la réaction au stress d’un point de vue transactionnel, avec 2 facteurs:

  1. Quelle est l’ampleur de la menace ou de l’opportunité ?
  2. Suis-je capable de faire face à la menace ou de saisir l’opportunité ?

L’ampleur de la réaction de stress, selon Lazarus, dépendra de l’équilibre entre ces deux facteurs.

Pour en revenir au Cycle de Gestalt, les mesures évaluatives de Lazarus nous amènent aux 2 principaux points de stress du cycle:-

  1. Est-ce que je sais quoi faire ? (Puis-je prendre Action ?)
  2. Sachant quoi faire, suis-je capable de le faire ? (Ai je le le temps de le faire ?)

Le fait de coller à l’un ou l’autre point entraînera plus de dissonance et, par conséquent, plus de stress.

Et s’il n’y a pas de dissonance… ?

Dans son modèle Niveaux logiques d’apprentissage, Gregory Bateson (1972) indique qu’au niveau 0, il n’y a pas d’apprentissage. La réponse existante est suffisante dans le contexte. En d’autres termes, il n’y a pas de dissonance pour provoquer le changement. On n’apprend donc rien. Il n’y a pas de dissonance inclue dans la tâche qui produit le stress induit par l’apprentissage.

Par exemple, vous pourriez conduire de la même façon pour vous rendre au travail à la même heure chaque jour ou prendre une commande répétée d’un client établi. A moins que quelque chose ne se passe mal, vous pouvez faire ce genre de chose sur ‘pilote automatique’.

L’une des raisons pour lesquelles les gens ont tendance à faire des erreurs dans les tâches routinières est que, parce qu’il s’agit d’une simple répétition, le niveau d’alerte physiologique est trop bas.

Le rôle de la dissonance est vital pour le changement. Beck et Cowan appellent cette dissonance l’état Bêta dans le modèle de changement La Spirale Dynamique, ayant quitté la « zone de confort » de l’état alpha.

changement SD

4. Insight
Si une intution (EN:insight) des causes du problème et de ce qu’il faut faire est ou devient disponible, alors le changement est possible. Pour changer, il faut apprendre.

Si le changement est possible à l’intérieur du paradigme existant – Bateson appelle cela le niveau d’apprentissage 1 – et cela mène, selon Beck & Cowan, au changement de 1er ordre. Beck identifie 3 types de base de changement de 1er ordre : –

  • Optimisation – resserrer les boulons – par exemple : si l’échantillonnage à l’entrée des marchandises laisse passer un nombre inacceptable de fournitures défectueuses, augmenter le taux d’échantillonnage.
  • Reforme – trouvez une autre façon de faire ce que vous faites, pour voir si c’est plus efficace.
  • Amélioration – améliorez vos moyens de faire les choses avec de meilleures ressources.

Dans de nombreux cas, le Changement de 1er Ordre sera suffisant pour résoudre la dissonance, vous faisant passer de Bêta au Nouvel Alpha.

L’échec du changement de 1er ordre signifie qu’il faut un changement de paradigme. Généralement, cela implique de monter ou de descendre la spirale en fonction du vMEME qui domine dans la pile vMEME. Le plus souvent, le premier essai est vers le bas. Par exemple, lorsque la police ne parvient pas à imposer l’ordre – et donc à ne pas répondre aux besoins du BLEU – le ROUGE deviendra plus fort pour compenser et prendre la loi en main. (Voir :Quand le BLEU échoue, appelez Clint !))

Lorsque descendre ne fonctionne pas parce que la situation est trop complexe pour lui, alors monter la spirale est la voie à suivre. Beck & Cowan appellent cela ‘Un changement vers le haut’ (EN:’Upshift’).

Le changement de 2 eme ordre peut impliquer un « étirement vers le bas » ou un « étirement vers le haut » pour utiliser le langage et les comportements du vMEME qui ne domine généralement pas le selfplex dans ce contexte. Un étirement suffisant vers le haut ou vers le bas pour utiliser le langage et le comportement d’un autre vMEME peut conduire à s’installer dans la façon de penser et de se comporter de ce vMEME pour qu’il devienne dominant dans la pile vMEME.

C’est l’apprentissage de niveau 2 de Bateson – contester le modèle mental – qui produit l’Evolution de 2nd Ordre.

Si quelqu’un subit du stress à la suite d’une dissonance mais qu’il ne voit pas comment réagir de façon satisfaisante dans la situation – le premier des points d’achoppement de Perls – alors ce stress va devenir aigu. Pour Beck & Cowan, c’est le piège Gamma.

C’est un état horrible dans lequel on se trouve et qui peut mener à la dépression clinique, aux psychoses et à la dépression mentale complète – avec même le risque de suicide. Au niveau de l’organisation, cela peut conduire à des dysfonctionnements et à des échecs, voir même finir en liquidation.

Personne ne comprend encore très bien comment cela se produit, mais parfois le pur stress du Piège Gamma fait que les gens changent radicalement et accèdent à des vMEMES qui n’étaient pas disponibles auparavant dans leur pile. C’est presque comme si les circuits neuronaux dormants s’allumaient soudainement ! (Un exemple de modification épigénétique ? Tout d’un coup, vous pouvez voir comment le faire – l’intuition est là et vous pouvez vous ‘évader’ dans un ‘Sursaut Delta’ (Beck & Cowan) pour aller au Nouvel Alpha. Bateson appelle cela un apprentissage de Niveau 3 et reconnaît que le changement de pensée peut apparaitre indicible, voire mystique. Beck & Cowan appellent ce résultat Révolution du 2ème Ordre. Dans certains cas, le changement peut être si violent qu’une personne peut accéder à deux ou plusieurs nouveaux vMEMES à la fois – par exemple, un « saut quantique ». (Il y a un certain désaccord entre Beck (2000a) et Cowan (2000), la position de Cowan étant que les multiples vMEMES ne sont pas réellement accessibles simultanément, mais en succession très rapide).

Bateson-SD

Niveaux d’apprentissage Bateson mappés à la dynamique spirale

5. Insertion d’énergie
En parlant du besoin d’énergie pour alimenter les gens, les systèmes et les ressources pour le changement, Beck (2009) reflète ce que Fritz & Laura Perls (1951) ont identifié dans le Cycle de la Gestalt, En cela que cette attention à la différence mobilise de l’Energie pour créer de l’ Excitation nécessaire pour donner aux gens – soit comme individus ou comme organisation – l’énergie nécessaire pour faire bouger les choses.

Cependant, d’énormes quantités d’énergie sont nécessaires pour s’évader par une Révolution du 2ème Ordre.

6. Cartographier le changement : de quoi à quoi ?
Dans son discours à la Convention nationale du Parti démocrate en juillet 1992, Barbara Jordan a soulevé la grande question : « Changer: de ou vers ou? ». Don Beck s’est saisi de cette phrase et l’a utilisé depuis pour interroger ceux qui sont peut-être trop enthousiastes pour le changement, sans être sûrs de l’état actuel ou de l’état souhaité. En un sens, le sixième facteur est un corollaire du deuxième. Mais c’est particulièrement important pour ceux qui soutiennent et facilitent le changement, que ce soit au niveau individuel ou organisationnel.

Le schéma Present State-Desired State Planning, une forme d’analyse des écarts présentée ci-dessous, a été popularisé par Robert Dilts (1983). Il peut s’avérer un outil précieux pour ceux qui facilitent le changement. Tout d’abord, l’état actuel (bon et problématique) est décrit. Ensuite, l’état désiré est développé. Un regard rétrospectif sur l’état souhaité permet de déterminer les jalons du cheminement à partir de l’état actuel et d’identifier les changements internes nécessaires et les ressources externes nécessaires.

7. Exploiter le point de basculement
Quels sont les moments déterminants, les points de levier qui rendent finalement le changement inévitable ? Ils seront différents pour différentes personnes dans différents contextes – mais, une fois que le point est passé, un changement d’une sorte ou d’une autre est inévitable. Le 7ème facteur concerne le 3ème. Jusqu’à quel point la dissonance s’aggrave-t-elle avant qu’elle ne puisse plus durer et que la personne ou les personnes se soumettent à l’inévitabilité du changement… ? Trop souvent, les gens reconnaissent intellectuellement le besoin de changement, mais ne peuvent pas s’y attaquer émotionnellement avant que la dissonance n’atteigne le point de basculement.

(Monétude de cas, ‘Susan’, raconte l’histoire d’une dame qui est venue me voir pour une thérapie mais qui a mis plusieurs mois à accumuler assez de dissonance pour atteindre un point de basculement vers le changement.)

8. Suppression des obstacles au changement Bien sûr, sachant ce qu’il faut faire et en étant capable de le faire, nous amènera au second des points de repère de Perls sur le _Cycle de la Gestalt _. Si vous savez quoi faire mais que vous n’y arrivez pas…quel stress cela peut-il créer ? Peut-être même un retour au Piège Gamma !

Il se peut donc que pour effectuer le changement, vous ayez besoin d’acquérir des ressources ou de nouvelles compétences et/ou connaissances – ou que vous ayez besoin de l’aide d’autres personnes. Sinon, se débarrasser des barrières peut signifier les éliminer physiquement – comme un fumeur qui a décidé d’arrêter de fumer et de jeter les cigarettes qu’il lui reste. Il se peut donc que vous ayez besoin de mieux comprendre comment obtenir ces choses pour faciliter le changement à faire – et/ou vous devez décider quelles choses – parfois quelles personnes ! – doivent être retirés de votre vie.

9. Consolidation

Un dicton beaucoup répété est : « Les vieilles habitudes ont la vie dure ! » – et c’est trop souvent le cas…… Bien que de nouvelles idées puissent exister, avec la capacité mentale et la détermination de les mettre en pratique, d’anciennes associations se cachent encore sous la surface dans de nombreux cas. Ces vieux schémas doivent être contestés avec fermeté et détruits ou modifiés. Il peut être ardu de rééduquer votre cerveau à penser différemment.

En partie du moins, c’est que les nouveaux circuits neuronaux manquent de myélinisation – une gaine graisseuse autour des**** axones** (queues) des neurones) alors que les circuits plus anciens et plus utilisés peuvent être fortement myélinisés. Comme l’ont conclu des commentateurs comme Daniel Hartline (2008), la myéline accélère le potentiel de réaction (charge) du neurone, ce qui permet un déplacement beaucoup plus rapide de cette charge. Dans les circuits très fréquentés, les gaines de myéline peuvent présenter des nœuds de ranvier coupés en leur sein. Ceux-ci permettent à la charge de sauter d’un nœud à l’autre (conduction salutaire), rendant la course presque instantanée.

copyright graphique © 2009 Pearson Education Inc

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Si nous reprenons l’exemple de quelqu’un qui a arrêté de fumer la cigarette. La nouvelle identité  » non-fumeur «  (circuits à peine myélinisés) sera beaucoup plus lente que l’ancienne et indésirable identité  » fumeur  » (fortement myélinisée avec des nœuds). Ainsi, le non-fumeur pourrait entrer dans une pièce enfumée, se voir offrir une cigarette et la trouver allumée entre les lèvres avant d’avoir le temps de réfléchir : « Attend, je ne fais plus ça ! ».

Ainsi, pendant la phase de consolidation, il est essentiel que les gens soient patients avec eux-mêmes …… Parce que vous avez changé au fondamental, vous savez que vous vous voyez différemment, avec des valeurs et des croyances différentes. Les pensées et les comportements importuns du passé ne sont que des restes dont il faut se débarrasser. Pour utiliser une analogie de jardinage, comme une mauvaise herbe dont les racines ont été enlevées mais dont la tige est encore dans le sol, la tige va s’enraciner à moins qu’elle ne soit enlevée aussi.

Heureusement, les thérapies comme la PNL et CBT offrent un certain nombre de façons de remettre en question de vieilles façons de penser. Celles-ci vont de la méta-modélisation (dissection cognitive de votre pensée) à la chronologie (marcher sur votre ligne du temps, restructurer vos croyances au fur et à mesure) aux affirmations (parler régulièrement et rythmiquement avec vous-même en termes positifs).

Bien sûr, le tempérament est un facteur sous-cognitif et les dispositions tempéramentales dans le changement exigent des techniques légèrement différentes, comportementales . Récompensez-vous bien pour les pensées et les comportements que vous voulez avoir. (Ne vous punissez pas pour des dérapages dans vos pensées et/ou votre comportement – vous allez miner votre efficacité personnelle. En outre, des psychologues pionniers, de Edward Thorndike (1932) à B F Skinner (1938) à Graves lui-même (1978/2005), étaient tous d’avis que la punition est généralement inefficace comme stimulus à un changement positif).

Dans la phase de consolidation, il est également important de prendre en compte les réactions des autres personnes face aux changements qui se produisent en vous. Si ces changements sont perçus par d’autres comme désavantageux, vous pourriez bien trouver de nouveaux obstacles au changement qui s’érigent et qui ont un effet négatif sur vous ([Déterminisme réciproque] (http://www.integratedsociopsychology.net/theory/reciprocal-determinism/)). (Je me souviens avoir été si énergisé par mes premières expositions majeures à la Spirale Dynamique que mon enthousiasme pour générer de nouvelles affaires était tout simplement écrasant pour un de mes collègues qui a commencé à supprimer mes emails sans même les ouvrir !

Une fois le changement enraciné, la nouvelle façon de penser et le nouveau comportement deviendront une seconde nature pour vous et seront très probablement acceptés par les autres.

10. Anticipation de nouveaux problèmes
Comme l’affirment Perls et Beck et Cowan (1996), une fois la crise terminée, votre système est prêt pour le prochain défi. C’est tout naturel, après le traumatisme du changement, de vouloir profiter de la zone de confort du New Alpha. Cependant, il est important d’éviter de se reposer sur ses lauriers ; de nouveaux problèmes se profilent toujours à l’horizon. Trop souvent, le nouvel Alpha lui-même fait partie du problème suivant – comme le dit l’ancien axiome, les solutions d’aujourd’hui sont les problèmes de demain !

Voir Aussi

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Effectuation, Causes, Effets et constraintes selon Aristote


Lors de #JFE19 nous avons discuté d’Effectuation, et beaucoup des causes versus effets. Par hasard, le lendemain, je tombe sur les 4 types de causes, selon Aristote. très inspirant !

En effet , j’y vois :

  • la « cause finale » d’Aristote étant l' »effet » en effectuation ,
  • l’antécédent d’Aristote étant « la cause » en effectuation,
  • et « les contraintes », connectées à la discussion que nous avons eu sur la vision versus les objectifs et la quasi-décomposabilité et 1.

Voici le texte (selon 2) :

Selon Aristote (in Posterior Analytics), il y a quatre types de causes fondamentales :

  1. Antécédents
  2. Causes finales.
  3. Causes contraignantes
  4. Causes formelles,

Causes antérieures

Se rapportent à des événements, actions ou décisions passés qui influencent l’état actuel d’une chose ou d’un événement à travers une chaîne linéaire d' »action et réaction ». C’est probablement la forme la plus courante d’explication causale que nous utilisons pour décrire les choses.

Causes finales

Se rapportent aux objectifs, buts ou visions futurs qui guident ou influencent l’état actuel du système en donnant un sens, une pertinence ou un but aux actions actuelles. Les causes finales impliquent les motifs ou « fins » pour lesquels quelque chose existe. En ce sens, les causes finales ont souvent trait au rôle ou à l’identité d’une chose par rapport au système plus large dont elle fait partie.

Causes contraignantes

Implique des relations continues, des présupositions et des conditions aux limites (ou l’absence de limites) à l’intérieur d’un système qui maintient son état (peu importe la chaîne d’événements qui l’a amené là). Les causes contraignantes ont tendance à être de nature plus « systémique » et peuvent être définies en termes de contraintes potentielles qui n’étaient pas présentes, aussi bien que celles qui l’étaient.

Causes formelles

Essentiellement liés aux définitions et aux perceptions fondamentales de quelque chose. La « cause formelle » d’un phénomène est celle qui donne la définition de son caractère essentiel. Les causes formelles en disent plus sur le perceveur que le phénomène perçu. Ce type de cause est lié à ce qu’Aristote appelait « l’intuition ».

L’auteur précise encore que :

De toute évidence, l’une ou l’autre de ces causes, prise isolément, est susceptible de conduire à une image incomplète. Dans la science d’aujourd’hui, nous recherchons surtout les causes mécaniques, ou ce qu’Aristote appelait les causes « antécédentes ». Lorsque nous étudions scientifiquement un phénomène, nous avons tendance à rechercher la chaîne de cause à effet linéaire qui l’a provoqué. Ces interprétations sont certes importantes et utiles, mais elles ne nous racontent pas nécessairement toute l’histoire de ces phénomènes.

Identifier les causes contraignantes impliquerait d’examiner ce qui maintient en place la structure actuelle d’un phénomène particulier, peu importe ce qui l’y a amené.

Rechercher les causes finales, c’est explorer les buts ou les fins possibles de ces phénomènes par rapport au reste de la nature.

Je trouvais intéressants de voir les 3 composants centraux de l’Effectuation distingués dans ce texte. La quatrième me faisant penser aux paradoxes, qui apparaissent aux limites d’un paradigme, et surtout , uniquement dans le « modèle mental » de celui qui regarde .

  1. Simon, Herbert A. « Sur La Complexité Des Systèmes Complexes. » Revue Internationale de Systémique 4, no. 2 (1990) : 125-45. http://dea128fc.free.fr/Doc%20en%20stock/simon6_complexite%20de%20la%20complexite.pdf. ↩
  2. jvaldivia. « Résumé des stratégies littéraires du génie, Aristote. » Steemit, 19 février 2018. https://steemit.com/book/@jvaldivia/summary-of-the-book-strategy-of-genius-aristotle. ↩
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Enseigner le travail en équipe = Connaissances tacites

Article traduit de Thomas Seager

L’improvisation collective est la plus satisfaisante.

Dans l’article d’Erden et Nonaka « Quality of Group Tacit Knowledge « , l’idée introduite est que la valeur de l’entreprise dérive de la connaissance tacite– autrement dit, la connaissance qui peut uniquement être acquise par l’expérience. Les connaissances tacites ne peuvent être codifiées, expliquées ou complètement documentées. Elle sont coûteuse à créer et difficile à partager. Par conséquent, une entreprise qui possède des connaissances tacites partagées de haute qualité sera en mesure de conserver une longueur d’avance sur ses concurrents qui ne peuvent acquérir ces connaissances.

Au fur et à mesure que les équipes développent des niveaux plus élevés de connaissances tacites de groupe, elles sont en mesure de travailler de façon plus créative, innovatrice et adaptative.

Au niveau le plus bas (Fig. 1), les équipes ont un niveau de communication, de conscience de soi et de connaissance collective si bas qu’elles ne peuvent même pas suivre les instructions. Nous avons probablement tous des exemples dans notre propre expérience où les instructions étaient claires et les gens motivés, mais personne ne savait qui était censé faire quoi… alors rien n’a été fait. La vieille excuse dans de telles situations est qu’ils ne savaient pas que c’était leur travail. Et ils ont raison, parce que personne dans une telle organisation ne connaît quelqu’un assez bien pour être en mesure d’attribuer des affectations. Ces organisations sont incapables de travailler en équipe.

Le niveau suivant est celui où les membres de l’équipe se sont suffisamment entraînés pour comprendre leurs rôles et responsabilités. À ce niveau, ils sont en mesure de coordonner leurs activités pour accomplir les tâches sans dédoublement d’efforts ni travail à contre-courant.

A un niveau supérieur, les membres de l’équipe comprennent l’ intention des instructions. Ils n’ont pas besoin d’instructions précises et explicites, ni d’instructions étape par étape, car ils comprennent tous les valeurs, la culture et la vision de l’organisation. Ils ont la capacité de jugement collectif et ils sont capables d’apporter des modifications aux instructions pour réaliser l’intention. (La plupart des classes universitaires n’enseignent pas ce niveau de travail d’équipe, et c’est l’une des principales plaintes des employeurs de diplômés en génie qui se plaignent que leurs nouveaux employés à la sortie de l’université ne possèdent pas ces compétences).

Le plus haut niveau de travail d’équipe est l’improvisation collective. A ce niveau, les connaissances tacites partagées des membres de leur groupe sont de la plus haute qualité, ce qui leur permet de tout simplement de deviner au fur et à mesure . Il semble aux gens de l’extérieur que l’équipe est capable de lire les esprits et ce pourrait être le cas, parce qu’ils sont si familiers les uns avec les autres qu’ils savent juste ce que leurs coéquipiers vont faire – même en l’absence de communication à ce sujet. Travailler au sein d’une équipe capable d’improviser ensemble est l’une des expériences les plus satisfaisantes que j’aie jamais vécues, car ce genre de travail d’équipe crée un fort sentiment de confiance, de connexion et d’appartenance.

La difficulté du travail d’équipe, c’est que les expériences partagées (comme une retraite d’entreprise) sont coûteuses à créer. L’une des meilleures façons de créer ces expériences partagées est de  » jouer  » ensemble, c’est pourquoi les activités typiques de retraite de l’entreprise semblent frivoles et difficiles à justifier – parce que personne ne fait le moindre travail !

Il existe un certain nombre d’évaluations de la personnalité qui sont destinées à nous aider à accélérer la connaissance de nos coéquipiers, afin que nous puissions apprendre à nous connaître les uns les autres plus rapidement. DISC, Myers-Briggs, Strength Finders, et mon préféré The Kolbe A sont tous des instruments qui rendent la connaissance tacite de vos coéquipiers plus explicite. Ceux-ci peuvent nous aider à constituer des équipes productives, mais seulement après avoir pris le temps d’apprendre à connaître les personnalités, à bâtir la confiance et à comprendre les exigences d’un travail d’équipe efficace.

C’est pourquoi je réprimande souvent mes étudiants en ingénierie avec :

Votre groupe n’arrivera jamais rien avant que vous ne commenciez à perdre du temps ensemble.

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Freins et obstacles au deployment de la Sociocratie – Holacracy

Lors d’une formation sociocratie , un participant avais mentionné l’anecdote de la BNB1 ou le second lien2 avait été déployé très tôt dans le cycle. Bien avant que l’écosystème ne se soit restatibilisé, et que la parole ne soit libérée, et apaisée. Et donc, les forts en gueule, (Râleurs, Opposants et Syndicalistes) avaient été élus en second liens. De facto les second liens se sont retrouvé des empêcheurs de fonctionner, ce qui à transformé les cercles en pugilats, qui à bloqué l’émergence du dispositif, et arrêté la progression du système.

Cette erreur, évidente à posteriori3, m’avait donner l’idée de modéliser les obstacles4 au déploiement à la sociocratie / holacracy. Cela avais résulté en une première étude sous forme de systémique 1.0, que j’avais remodélisé plus tard avec Kumu5, qui venait de sortir, et plus sexy que insight Maker6 :7.

Ceci avait été développé plus tard, avec des directeurs d’une institution en recherche d’ouverture, et en co-création avec des coachs, lors d’un meetup8, sur plusieurs mois et, qui avait résulté un gros poster ; stratifiant les obstacles et les antagonismes en présence..9

Il y a peu de documentations écrite autour de cela. Mais il existe une Conf.10 à la fois assez longue (2h12), et assez superficielle vu l’ampleur des problèmes et domaines abordés, mais c’est mieux que rien, et ça à le mérite d’exister.

Derrière cela, ce qui est apprenant, ( et généralisable, AMA11,), ce sont les tensions liées au passage d’un système hiérarchique à un système plus décentralisé et engagé-engageant. Et l’établissement d’un cadre de sécurité pour faciliter le glissement d’un système vers un autre, plus ouvert et incluant.

( but de ce post : écrit vite fait pour répondre à un post facebook, qui ne supporte pas bien les images et les note de bas de pages )

References

Liberer Son Top down – Structurer Son Bottom up – Le Changement Agile, Durable, 2015. https://www.youtube.com/watch?v=n2-JTT8oZGw&feature=youtu.be.

Taesch, Luc. “Be-up V3.” Kumu, September 2, 2015. https://kumu.io/luctaesch/be-up-v3.

———. “Bottomupmodel,” 2016. https://bottomupmodel.wordpress.com/.

Wikipedia. “Hindsight Bias.” Wikipedia, October 13, 2018. https://en.wikipedia.org/w/index.php?title=Hindsight_bias&oldid=863861615.

Wikipédia. “rétrospectif, biais.” Wikipédia, June 8, 2018. https://fr.wikipedia.org/w/index.php?title=Biais_r%C3%A9trospectif&oldid=149334545.

  1. https://fr.wikipedia.org/wiki/Banque_nationale_de_Belgique ↩
  2. https://fr.wikipedia.org/wiki/Sociocratie#Le_double_lien ↩
  3. Wikipédia, “rétrospectif, biais.”, ou mieux Wikipedia, “Hindsight Bias.” ↩
  4. (Via Negativa, Taleb) ↩
  5. https://kumu.io/ ↩
  6. https://insightmaker.com/ ↩
  7. Taesch, “Be-up V3.” ↩
  8. https://bottomupmodel.wordpress.com/2015/10/07/lien-vers-le-modele-v-3-7-4-et-la-presentation-agilebee/ ↩
  9. Taesch, “Bottomupmodel.” ↩
  10. Liberer Son Top down – Structurer Son Bottom up – Le Changement Agile, Durable. ↩
  11. A Mon Avis ↩
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Coacher une transformation

§1 — Abstract

Le problème, développé ci-après, c’est qu’il y a différentes classes de coach, qui adressent différentes classes de problèmes. Un “coach agile” tel que le marché le voit, n’opère que sur un Niveau de changement 1 et ne peut donc opérer une transformation d’entreprise, située sur les niveaux 2 ou 3. Pour une transformation, il faut donc un autre profil; qui est un métier émergent, ce que cet article tente de cerner.

L’intention de cet article est triple :

  • Permettre aux managers de mieux comprendre ce qu’ils achètent comme coach
  • Donner des clés aux coachs agiles qui pressentent les limites de l’approche traditionelle et ainsi de continuer leur développement.
  • Partager des repères pour différencier entre une transformation ,une réorganisation, de l’amélioration et les structurer adéquatement …

§2 — Les questions posées

Un ami, manager dans une entreprise mûre, me demande1 :

  • Je veux faire une transfo Agile / DevOps,
  • Qu’est-ce que je dois mettre sur la fiche de poste d’un coach ?
  • (Variante) quel type de coach dois je recruter ?

Plus tard dans le process, mon ami est coincé entre le codir et les achats : « je ne sais pas justifier auprès des achats et/ ou de ma direction les écarts de prix des coachs ». Pourquoi 1500, plutôt que 600 ou 3000 ? …2

§3 — la problématique

La problématique, c’est que mon ami directeur ne sait pas ce qu’il achète vraiment, lorsqu’il veut se « transformer » :

  • Car il ne sait pas différencier les différents coachs ;
  • Car il ne comprend pas la nature d’une transformation ;
  • Car il ne connait pas les différentes natures du changement.

Et c’est normal, car son métier de manager, ce n’est pas d’être un vecteur de changement, mais de faire « tourner » le système, et de « produire ». Il est même plutôt antagoniste au changement, le changement pour lui est synonyme de « problème » et son métier, c’est de conserver un système en état de marche. Son réflexe naturel face à un problème est de le faire disparaître, en y adossant des ressources, qui sont censées faire disparaître le « problème ». Sauf que là, cette stratégie habituelle ne va pas marcher… une transformation n’est pas un « problème », et elle ne va pas « disparaître3 » … oups…

Et donc ce qui pourrait l’aider, c’est d’avoir des critères pour distinguer :

  • Les types de coachs
  • Les types et natures de changements.

Si cela vous apparaît choquant, ou présomptueux, voire arrogant, attendez de lire la suite :

§3.1 — Le coach de transformation

Il ne fait rien, ne produit rien. Il défait.
Il ne conserve pas le système existant ni ne respecte l’ordre établi. Il crée / met en place un nouveau système, plus performant (plus souple, plus productif, plus adaptatif… plus plus et aussi moins moins moins…)
Il ne respecte pas l’ordre établi ni la hiérarchie4. Il met en place un ordre supérieur, où les décisions sont prises avec célérité au niveau adéquat, au moment adéquat, par les personnes adéquates, avec un alignement supérieur.
Il ne résout pas les problèmes, il les dissout, paradoxalement.

Et tout cela doit être fait pendant que le système continue de tourner. Le mécanicien change le moteur pendant que la voiture avance 5, ou bien l’avion…

Une entreprise mûre, ce n’est ni une startup qui ne part de rien, ni un département d’innovation qui peut s’autoriser à partir de la feuille blanche.

Enfin, les personnes doivent coopérer à l’évolution du système donc y trouver du sens et un intérêt qui dépasse leur peur du changement et de l’inconnu 6, ou leur réticence à « être changés » 7. Sinon c’est la « résistance au changement ». Or toutes les personnes n’ont pas la même appétence à la nouveauté…

§4 — La promesse

Nous allons montrer qu’il y a plusieurs types de changements et que le manager n’est familier qu’avec un certain nombre d’entre eux. Une transformation ne fait pas partie de ceux avec lesquels le manager est familier.
Puis nous verrons quel type d’approche est nécessaire pour affronter ces différents types de changements, et quelle posture de coach en découle.
– Enfin nous montrerons que la position du coach agile traditionnel n’a pas d’effet sur le niveau d’une transformation et nous montrerons ce qui est alors nécessaire

§4.1 — Les types et natures de changements

Il y a plusieurs types8 de changements, et nous allons nous construire des repères9, une forme d’échelle d’évaluation. Commençons par l’illustrer avec les niveaux d’apprentissages de Bateson10, sur un individu, puis sur une organisation :

Si face à un obstacle, nous puisons dans nos comportements existants, nos réflexes, nos habitudes, alors il n’y a pas d’apprentissage, c’est le Niveau 0 (N0) de Bateson
Si un nouveau comportement est exhibé, il y a eu apprentissage, une nouvelle compétence a été acquise. C’est le Niveau 1 (N1). C’est l’apprentissage tel que nous le connaissons, à l’école ou en formation professionnelle, acquérir11 des nouvelles compétences et qualifications, et les intégrer.
Si cela nécessite de restructurer son cadre de pensée, on parle de Niveau 2 (N2). L’individu s’auto-observe penser et agit et peut s’autoriser de nouveaux choix. Il se crée un nouveau cadre de pensée, c’est le re-cadrage12.
Si cela amène le point de vue sur soi-même ou à reconsidérer le contexte, on parle de Niveau 3 (N3), ou transformationnel13

Dilts14 précise que :

  • L’apprentissage de Niveau 1 joue sur les compétences,
  • Le Niveau 2 sur les croyances15 et valeurs16 ,
  • Le Niveau 3 sur l ‘identité17, les motivations profondes, les besoins fondamentaux
Bateson Dilts
Niveau 3 identité – besoins
Niveau 2 croyances – valeurs
Niveau 1 Comportement -> compétences
Niveau 0 Environment

Voici un exemple sommaire18 :

  • Niveau 0 : Un cadre entend le feed-back « vous êtes négatif », trop perfectionniste. Il n’y a rien à changer, pas d’apprentissage possible face à ce jugement.
  • Niveau 1 : il accepte de pratiquer une technique appelée « Solution Focus19 » par exemple, au lieu de dire “Cela ne marchera pas parce que cela prendra trop de temps”, il apprendra à intégrer ses préoccupations dans la formulation d’une solution. Par exemple, il dira “Je pense que cela pourrait résoudre notre problème. Parlons des moyens de réduire le temps de production.” Son patron le félicitera d’être plus “positif” et il sera content de n’être plus critiqué à ce sujet. Il a toujours tendance à voir le côté négatif des choses, mais il sait comment gérer ses comportements au travail d’une façon acceptable.
  • Niveau 2 : Il devient conscient de sa tendance à voir ce qui pourrait aller mal, à chercher les objectifs cachés. Quand il se surprend à être attentif uniquement à ce qui est négatif, il peut prendre une feuille de papier, noter dans la colonne de gauche toutes les possibilités négatives et les contrebalancer dans la colonne de droite par des possibilités positives. Maintenant, il commence à être capable de s’observer et de noter comment il écarte ce qui est positif20, comment il ne l’envisage même pas.
  • Niveau 3 : Si sur une certaine durée il observe ce comportement et y réagit, il se surprendra à remarquer spontanément les deux côtés d’une situation et cela se manifestera naturellement dans son langage et sa manière de résoudre les problèmes. Si c’est le cas, l’expérience consistant à restructurer ses pensées et ses comportements l’aura automatiquement conduit au niveau suivant, celui **de l’apprentissage transformationnel*** *. De ce point de vue, il n’est plus la même personne. Il se sent différent et perçoit son environnement différemment.

Notons qu’un apprentissage de type 3 est « dur à vivre ». Car cela nécessite de la ténacité et le cran de repérer et d’incorporer ces aspects d’eux- même jusqu’ici inconnus et non21 désirés.

  • Ainsi, le cadre « perfectionniste » peut se trouver embarrassé de devoir s’« avouer » son côté négatif parce qu’il s’est toujours considéré comme quelqu’un d’optimiste. S’il peut continuer à observer ses comportements habituels quand ils se produisent, il découvrira qu’il lui arrivera de les remarquer sans jugement et au-delà de cela, il lui arrivera même de voir les choses différemment comme dit précédemment. Mais il peut aussi s’inquiéter de cela pendant des jours, se torturer parce que son image de soi a souffert. S’il en reste là, il ne franchira pas l’étape qui va du recadrage (N2) à l’apprentissage transformationnel (N3). Il peut même nier la validité du feed-back qu’il a reçu et régresser au niveau du Niveau 1 en utilisant les nouvelles techniques qu’il a apprises, mais en accusant son patron d’être injuste ou se défendant contre la possibilité qu’il ne soit pas ce qu’il pense être.

§4.1.1 — Transposer sur une organisation

Au niveau organisationnel, le niveau 0 correspond à la production, le niveau 1 correspond par exemple à l’optimisation et l’amélioration continue22; alors que des projets ou programmes, une réorganisation et une transformation aux niveaux 2 ou 3.

Le manager n’est familier qu’avec un certain nombre de changements, ceux de niveau 1. Ce sont ceux qui essaient de faire « plus de la même chose », produire plus, plus vite, moins cher. Watzlawick23 contrastait cela au « faire autrement ». Optimiser ou s’améliorer c ‘est faire « plus de la même chose », innover c’est « faire autrement », faire différemment ce qui est habituel, et donc lâcher prise sur l’usuel.

Bateson Dilts Watzlawick Taesch – Creation Taesch- organisationnel
Niveau 3 identité – besoins différent création Transformation – Modèle
Niveau 2 croyances – valeurs différent innovation Transformation – méthode
Niveau 1 Comportement -> compétences plus de la même chose amélioration projet – program
Niveau 0 environnement production

Une transformation (N2/324) ne fait pas donc partie de niveaux de changements avec lesquels le manager est familier25. (N1)

§4.2 — Quel type d’approche pour une transformation ?

Pour atteindre les niveaux 2 et 3, ceux d’une transfo, il faut intervenir sur les croyances et valeurs, voire l’identité, c’est-à-dire les Permissions, les Motivations, les Rôles, les Limites. Le coach qui aide à la transformation devra jouer sur ces niveaux.

Si un projet était comme « faire sa liste de courses pour samedi « (N0-N1), et un programme comme « faire construire sa maison » (N1), une transformation serait comme « maigrir » (N2). Les deux premiers sont délégables, ce qui m’intéresse c’est le résultat, alors que déléguer « maigrir » n’a pas de sens, et ça me concerne moi, pas un autre. Je suis le résultat, ce n’est pas quelque chose que j’acquiers. Être versus avoir.

La notion de progrès est souvent associée a « toujours plus ». Ici, Il ne faut pas « faire « des trucs en plus, il faut défaire, « voir et lâcher » les trucs indésirables qui ancrent dans le passé. Pour monter, une montgolfière lâche du lest.

Pour toucher un niveau 2 ou 3, il faut restructurer26 son cadre de pensée, transformer son point de vue sur soi-même. C’est la puissance, la beauté et la difficulté des niveaux 2 et 3.

§4.2.1 — L’exemple de Netflix

Netflix : avant la transformation, le métier original était de la distribution, envoyer des paquets27 par la poste, gérer des entrepôts physiques; après c’est purement de l’informatique. Autre métier, autres personnes28. Niveau 2.

Puis Netflix devient producteur de contenu. Niveau 3.

Le premier palier29 est une transformation de la méthode (interne), qui conserve le marché, les clients (Niveau 2) le deuxième est l’acquisition30 d’un nouveau métier (Niveau 331) et on passe d’un métier « industriel » à un métier de service, puis à un métier artistique32.

Certes il y aura acquisition de nouvelles compétences (N1), mais aussi développer une nouvelle vision et la capacité à voir les freins à la transformation, et à les réduire (N2), en comprenant les motivations33 qui les maintenaient en place, et en s’autorisant d ‘autres choix, en sécurité34.

§4.3 — Quelles postures de coach en découlent.

Dilts nomme les postures de coach correspondant à chaque Niveau logique35.

Bateson Dilts Roles Du Coach Coach Agile
vision Eveilleur
Niveau 3 identité – besoins Sponsor Roles – Limites
Niveau 2 Croyances – valeurs Mentor Permission- Motivation
Niveau 1 Compétences Enseignant Principes (Règles) x
Comportement Coach performatif Pratiques X
Niveau 0 Environnement Gardien , Guide Outils

§4.3.1 — la position du coach agile traditionnel n’a pas d’effet sur le niveau «  transformation »

Les postures agiles traditionnelles (ex. scrum) sont coach performatif36 et enseignant, intervenant essentiellement sur les équipes.

  • Enseignants, pour expliquer les « principes agiles » et lister les rituels à mettre en place, et
  • Coach performatif, pour monter comment ces rituels se déroulent en pratique.
  • Guider sur l’adoption des outils qui supportent37 les pratiques

Ce sont des postures qui vont toucher le Niveau 1 et pas les Niveaux 2 et 3 d’une transformation. (Voir table précédente)

Il apparaît un deuxième problème, c’est la population qui est touchée. Seules les équipes sont touchées et non la structure de commande.

Un manager opérationnel ou stratégique ne sera pas « transformé » par les stand-ups du matin, ou le déploiement de Jenkins. Sa manière de penser ne sera pas affectée et il n’aura pas l’occasion de la restructurer. Rien de cela ne le transforme.

Et donc, on va se retrouver avec une série de teams agiles, commandées par une pyramide non-agile. Ce qui ne va pas faciliter la communication ni le passage à l’échelle38. Les symptômes classiquement observés sont soit une agilification de façade, qui ne livre pas vraiment ses fruits, soit des équipes autonomes qui deviennent « indépendantes » et le manque d’alignement résultant provoque un retour en arrière du système.

Pour transformer, il faut jouer sur d’autres niveaux logiques, donc cela nécessite d’autres postures de coach.

§5 — Coacher une transformation

Quel serait le profil requis pour effectuer une transformation, et donc intervenir sur les niveaux 2 et 3 ? Essayons de cerner le profil et les compétences, en comparant le profil avec d’autres intervenants sur une transformation :

  • Le scrummaster : (N1) : niveau équipe (une) – compétence d’organisation (pratique) et de facilitation. Objectif de Production (N0) et d’amélioration (N1).

  • Le coach agile : (N1) niveau équipes (plusieurs) – voir Division (guilde- Safe) – compétences d’organisation et facilitation. Introduit à la complexité. Souvent de la curiosité, voire de l’appétence39 en interpersonnel, mais rarement au niveau opératif40. Rarement en accompagnement41 du management stratégique42.

  • Le consultant en management : intervient sur le management, mais en mode Solutions (N1), voir Production (N0). Un consultant qui pose les bonnes questions sans amener les réponses n’a pas un grand avenir devant lui. Ne touche (surtout !) pas les modes interpersonnel et intrapersonnel.
  • L’exécutif Coach : (N1) touche les modes interpersonnel et intrapersonnel de clients VIP du management stratégique. Généralement un Coach performatif (compétence : psychologue), à visée d’amélioration (N1). Gère la personne, les relations, pas l‘organisation ou le système.
  • Life Coach : concerne le domaine de la vie personnelle. Hors du champ de notre étude.

Notons que tous ces profils n’opèrent que sur N0 et N1. Ils ne peuvent donc pas opérer une transformation ( N2/3).

Niveau d’intervention Coach de transformation Scrum Master Coach Agile Executive Coach Consultant en Management
Compagnie x (x)
Division, Guilde x (x) (x)
Equipe, projet, groupe x x x (x)
Interpersonnel x (x) (x) x
Intrapersonel x

Figure 1 — Niveaux d’intervention.

Competence Coach de transformation Scrum Master Coach Agile Exécutif Coach Consultant en Management
SES x
Complexity x (x)
Sociologie x
Organisation x x x x
Facilitation x (x) x
Psychologie x x
Neurosciences x x

Figure 2 — Catégories de compétences

Postures Coach de Transformation Scrum master Coach agile Exécutif coaching Consultant management
Eveilleur
Sponsor x
Mentor x (x)
Enseignant x x (x) (x)
Coach performatif x x x (x)
Gardien, guide

Figure 3 — Postures de coaching

§5.1 — Le Coach de Transformation

Le Coach de transformation est une synthèse de ces profils. Il intervient sur les équipes, mais aussi le management (opérationnel et stratégique), en tant que rôles et en tant que personnes. Il va les aider à réinventer de nouveaux rôles, des nouvelles missions43 (N2), et à lâcher prise sur leurs croyances limitantes, en tant que personnes (N2/N344). La démarche sera différente d’un consultant en management, qui arrive avec des solutions toutes faites, voire imposées (N0-N1). Ici, il s’agit de soutenir l’évolution de la personne, pour qu’elle s’autonomise et autonomise sa « pyramide », tout en créant du lien verticalement (alignement), et horizontalement avec l’écosystème.

Les postures varieront de l’accompagnant, en retrait et en écoute et en posture basse, jusqu’à mentor et sponsor, des postures plus hautes, en plus des classiques de la transmission.

Ainsi, dans la même conversation, il peut y avoir plusieurs postures adoptées45, dynamiquement, et cela doit être fait consciemment et délibérément, pour ne pas tomber inconsciemment dans la manipulation, qui pourrait provoquer des réactions de rejet.

Il devra comprendre les mécanismes de l’influence46 et de la diffusion47. Selon le niveau où l’on intervient, pour le côté organisationnel, les compétences piocheront dans la sociologie48, la complexité, en plus des classiques de la facilitation et de l’organisation, et pour le côté interpersonnel et intrapersonnel, dans la psychologie, et les neurosciences.

Enfin, il faudra aussi se doter de capacité de supervision, pour faire monter en compétences les autres coachs, qui seront les relais de la transformation dans l’organisation, pour passer à l’échelle.

L’art (ou la pratique) du coach de transfo est le dosage entre :

  • Poser suffisamment de questions pour amener à repenser49 la situation (N2-N3)
  • Et amener suffisamment de pistes de solutions50 pour ne pas laisser l’interlocuteur dans l’impuissance et la perplexité (N0-N1)
  • En étant conscient, aux extrêmes, des pièges de la simplification51 (réductionnisme), du court-termisme, pour fuir l’indécision, ou la paralysie de l’analyse.

§5.1.1 — Rendre opératif.

Les compétences devront être intégrées, pas juste connues52, et atteindre un niveau opératif. En effet, il faut certes être capable de distinguer avec clarté, ou de poser un diagnostic, mais d’opérer un changement, voire mieux, d’amener l’autre à (être capable d’) opérer son propre changement, en autonomie. C’est une condition pour permettre le passage à l’échelle, et s’affranchir du coach à terme. Illustrons cela au niveau Intrapersonnel en comparant plusieurs approches (de niveau « psychologique ») :

  • L’Analyse transactionnelle (70’s) est développée initialement comme un outil permettant au psychiatre de poser un diagnostic
  • La PNL (80’s), permet au « thérapeute » d’opérer un changement sur l’autre, le « patient »
  • La CNV (90’s) met l’accompagné en situation d’autonomie, c’est lui qui opère sur lui-même, et le coach n’est qu’un accompagnant soutenant, un guide.

Ainsi, on va privilégier la CNV à la PNL, et à l’AT53, pour ses capacités opératives, et d’autonomisation.

De la même manière, il faut passer des Frameworks descriptifs aux Frameworks opératifs sur toutes les autres disciplines comme la sociologie ou la complexité afin de rendre les choses actionnables54, sinon c’est le risque de tomber dans l’académisme55, qui n’aide en rien une entreprise.

§5.1.2 — Pourquoi toucher le niveau intrapersonnel ?

Pourquoi toucher le niveau intrapersonnel, alors que nous sommes dans le « professionnel » ? Le changement qui sera vécu par l’individu en lui -même56, va se transposer dans son rôle professionnel, l’amener à la congruence57, et lui donner la confiance pour appréhender la complexité des situations au niveau du groupe, ou organisationnel58 . Dit autrement, pas d’action sans clarté, et au niveau 2 et 3, la clarté est à poser (aussi) sur soi-même. Le management ne peut pas juste dire « transformez-vous », et espérer un résultat.

Un changement N2 nécessite la réflexivité : de voir ses pensées, ses croyances. Sinon on est condamné à agir sur les pulsions de ses pensées, sans aucun contrôle, et consommer les pensées et croyances des autres. C’est le prêt-à-penser. Acquérir la réflexivité, ça demande un accompagnement, car ce n’est pas quelque chose de naturel. Pour que l’organisation puisse prendre la maîtrise de sa destinée, de son identité, il faut que les individus qui la composent aient cette capacité. Notamment et surtout les managers qui ont formé la vision et la relaient. L’absence de réflexivité nous condamne à « plus de la même chose (N0-N1) ».

§5.1.3 — le problème des paradoxes

Un changement N2 va amener une nouvelle catégorie de difficultés. Alors que le niveau 1 est de l’ordre de la résolution de problème, le niveau 2 va amener des paradoxes. Un paradoxe n’est pas résolvable, mais peut se dissoudre59. Les paradoxes demandent un tout autre outillage pour être identifiés et dénoués, inspiré de la psychologie60, et qui va se reverser dans le management61, la facilitation ou la sociologie. Si les transfos patinent, c’est l’homéostasie qui est générée par des paradoxes, qui ne sont pas vus et traités adéquatement.

§6 — Conclusion

« Coach de Transformation » : C’est un métier émergent, dont le marché pressent le besoin, mais ne l’a pas encore nommé62, ni n’en a cerné les implications.

Nous avons vu:

  • Les types de changement, N0 (production), N1 (Amélioration), N2/3 (Transformation)
  • Que les managers ne sont familiers qu’avec N0 et N1, et ne peuvent donc appréhender N2/N3 « Naturellement » (mais donc les achats non plus, etc.)
  • Que tous les coachs et autres consultants, et donc aussi les coachs agiles aussi, opèrent aussi en N0 / N1,
  • À l’exception de ce profil appelé « Coach de Transformation » qui travaille en N2/N3, consciemment, délibérément. Mais dont le « métier » n’est pas encore sur le radar du marché.

Il en résulte que:

  • Ne voyant pas le problème, n’identifiant pas correctement la solution, les managers ne pourront spécifier leur demande aux achats, qui ne pourront sourcer ce profil (dont le nom du métier n’existe même pas63).
  • La transformation agile d’entreprise64 va au mieux, se déployer au niveau des équipes, puis patiner. Car le management, les métiers65 et les fonctions de soutien transverses66 vont continuer d’opérer de manière contre-productive, inconsciemment.
  • L’absence de clarté sur la problématique amènera à rechercher la cause du patinage « ailleurs » (changer les coachs, changer les managers « récalcitrants », out-sourcer, abandonner l’idée même de se transformer, recommencer67, etc., etc. …)

L’intention de cet article était triple :

  • Différencier la nature du changement, et partager des repères, nommer les différences de catégories entre une transformation, une réorganisation, de l’amélioration …et les structurer adéquatement.
  • Permettre aux managers de mieux comprendre ce dont ils ont besoin comme coach, selon le changement désiré.
  • Donner des clés aux coachs agiles qui pressentent les limites des approches conventionnelles, et ainsi de continuer leur développement.

Nous espérons y avoir répondu, dans les limites d’un article.

§6.1 — Postface

Cet article a été publié sur mon blog privé68 et sur Linkedin en mode simplifié . Il est une application des « Paliers de changement »,69 une des dimensions des « échelles et distinctions »70 que j’emploie.

Cet article est superficiel et profond à la fois :

  • Superficiel, car un certain nombre de tables et d’assertions tombent comme ça et mériteraient un chapitre pour être détaillées, expliquées, justifiées, et montrer comment elles s’appliquent.
  • Profond, car il demande au lecteur un changement de perspective, en cela il s’apparente à un apprentissage de second ordre, qui impacte les valeurs et croyances.

§7 — References [references]

Argyris, Chris. On Organizational Learning. 2nd Edition. Oxford ; Malden, Mass: Wiley-Blackwell, 1999.

Bulloch, Elaine, and Alexander Frumkin. “Mapping the Market for Agile Coaches.” InfoQ, 2018. https://www.infoq.com/articles/mapping-market-agile-coaches.

Dilts, Robert. “From Coach to Awakener,” 2003, 5. <https://theperformancesolution.com/wp-content/uploads/2016/05/From-Coach-to-Awakener.pdf>.

———. “niveaux logique: Article : une brève histoire des niveaux Logiques-1/3 | Institut REPERE.” Institut Repère, 1989. <http://www.institut-repere.com/PROGRAMMATION-NEURO-LINGUISTIQUE-PNL/niveaux-logiques-partie1.html>.

Estelle Boutan. “La logique du changement ou le changement de logique.” Palo Alto et Cie, September 15, 2014. <http://www.palo-alto-et-compagnie.com/logique-du-changement/>.

Hargrove, Robert. The Masterful Coaching, Book by Robert Hargrove. 1 edition. Pfeiffer, 1995.

Monaghan, Mary Bast. “Changement Au Sein Des Organisations,” 1999. <http://www.enneagramme.com/Articles/1999/EM_9904_a1.htm>.

Taesch, Luc. “Changement : Quelle Echelle Pour Le Comprendre ?” 2018.

———. “Coacher une transformation.” Serendipity, November 5, 2018. <https://www.taesch.com/agile/coacher-une-transformation>.

———. “échelles et differentiations.” Serendipity, November 5, 2018. <https://www.taesch.com/cognitive/complex/echelles-et-differentiations>.

———. “Émergence et autonomie. Partie 1.” Serendipity, March 11, 2018. <https://www.taesch.com/management30/emergence-et-autonomie-partie-1>.

———. “L’agilité d’entreprise et l’agilité à l’échelle, est-ce pareil ?” Serendipity, November 10, 2017. <https://www.taesch.com/agile/agilite-entreprise-et-lagilite-a-l-echelle-est-ce-pareil>.

———. “Paliers du changement.” Serendipity, November 10, 2018. <https://www.taesch.com/cognitive/changemanagement/les-paliers-du-changement>.

———. “paradoxes.” Serendipity, 2018. <http://www.taesch.com/cognitive/changemanagement/le-probleme-des-paradoxes>.

———. “Repères vers la Maitrise.” Serendipity, November 10, 2018. <https://www.taesch.com/cognitive/reperes-vers-la-maitrise>.

———. “Sociodynamique.” Serendipity, August 27, 2018. <https://www.taesch.com/references-cards/sociodynamique>.

Watzlawick, de P, J Weakland, and R Fisch. “Changements, Paradoxes et Psychothérapie,” 2006, 23.

Wikipédia. “Palo Alto.” Wikipédia, October 8, 2018. <https://fr.wikipedia.org/w/index.php?title=%C3%89cole_de_Palo_Alto&oldid=152856198>.

———. “Watzlawick, Paul.” Wikipédia, August 26, 2018. <https://fr.wikipedia.org/w/index.php?title=Paul_Watzlawick&oldid=151658228>.

Zara, Olivier. Le manager paradoxal: Booster l’agilité de votre équipe. CreateSpace Independent Publishing Platform, 2016.

  1. initialement, de l’aider , mais je n’étais pas disponble alors. ↩
  2. Bulloch and Frumkin, “Mapping the Market for Agile Coaches.” ↩
  3. ceci meriterait un memoire en soi, deja ↩
  4. les individus, si . leurs croyances, non . ↩
  5. ou les pneus : https://www.youtube.com/watch?v=B_1bAnLqlMo ↩
  6. https://en.wikipedia.org/wiki/Formula_for_change ↩
  7. Les gens ne résistent pas au changement, ils résistent au fait d’être changés. — Peter Senge ↩
  8. ou niveaux, ou paliers ↩
  9. cette échelle du changement, est présentée dans un style plus académique: Taesch, “Changement.” Taesch, “Paliers du changement.” ↩
  10. Anthropologue à l origine du Palo Alto, Wikipédia, “Palo Alto.” ( école de pensée trans-disciplinaire : mathématique, cybernétique, science cognitive, communication humaine, psychologie « moderne» … ) . Paul Watzlawick décrit Bateson comme « un homme de la Renaissance » avec « une immense culture proprement étonnante » ↩
  11. par ajout , et non en remplacement de précédents acquis. ↩
  12. pas dans le sens « disciplinaire », se faire recadrer. ↩
  13. Cela corresponds à l apprentissage en simple, double ou triple boucle de Argyris. Argyris, On Organizational Learning. Hargrove, The Masterful Coaching, Book by Robert Hargrove ↩
  14. Roberts Dilts, auteur en PNL, formalise les « niveaux logique de Dilts » ou « pyramide de Dilts », a partr des niveaux d’apprentissage de Bateson, ce qui provoque une refondation de la PNL Dilts, “Article.” ↩
  15. ce que je crois possible, ce que je crois autorisé ↩
  16. ce que je préfère, comment je décide, ce qui me motive. ↩
  17. les rôles, et les limites ↩
  18. Monaghan, “Changement Au Sein Des Organisations.” ↩
  19. Résolution de problème centrée sur la solution ↩
  20. en plus d’apprendre comment aborder les problèmes avec des solutions, il commence à voir comment ses mécanismes de pensées ont tendance à ignorer ce qui pourrait marcher. ↩
  21. « Ce troisième niveau d’apprentissage est difficile à atteindre parce qu’il implique que les gens admettent que ce qu’ils font ne marche pas et qu’ils soient confrontés à des aspects de leur personnalité qui ne sont pas compatibles avec l’image qu’ils ont d’eux-mêmes ». ibid. Et c est encore plus difficile au niveau organisationnel, car celui qui voit, qui décide de changer, et qui doit changer sont 3 personnes différentes, avec des intérêts non nécessairement convergents. ↩
  22. Le Kaizen de Lean ↩
  23. Psychologue, co fondateur du Palo Alto, travaille sur les communications, et les paradoxes, ( double contrainte) Wikipédia, “Watzlawick, Paul.” ↩
  24. Nous reviendrons sur cette distinction plus loin. Pour l’instant, il suffit de le contraster du niveau 1 ↩
  25. et donc les réflexes, mindsets, pratiques , outils sont caducs et obsolètes. sans que cela ne soit vu, le plus souvent. ↩
  26. ( pas une réorganisation de l organigramme , simple bilbeau organisationnel) ↩
  27. les cassettes et DVD ↩
  28. Si cela vous parait « dur », notez que tous les concurrents non transformés sont justes morts. (BlockBuster, ou votre loueur de Dvd du coin de la rue) ↩
  29. adaptation a l environnement dilts1 ↩
  30. pas une startup a coté voir l erreur de GM. erreur de transfo ↩
  31. Ou encore: comment on le fait (N2) versus ce qu’on fait (N3) ↩
  32. Notons que Netflix maintient des activités d’envoi de dvd aux usa ↩
  33. si cette phase est éludée, le système va reprendre sa forme initiale, par homéostasie. ↩
  34. trop d’empressement, c’est nier la sécurité et créer de la résistance au changement, et trop de sécurité, c’est s’embourber. ↩
  35. voici une description: Dilts, “From Coach to Awakener.”, ou voir le livre éponyme. ↩
  36. définition ↩
  37. e.g. Jenkins pour le CI/CD, gitlab… ↩
  38. Taesch, “L’agilité d’entreprise et l’agilité à l’échelle, est-ce pareil ?” ↩
  39. sans formation d’accompagnement réelle. J’ai rencontré trois coachs formés en CNV (6j) et un en PNL (Master) sur une centaine de coach interrogés.( par comparaison, un cursus d’accompagnement, c est plus de 100 j de formations, sur 3 ans, en plus de pratique en groupes). ↩
  40. face à une gestion de conflits , ou une médiation. ↩
  41. certes il va se positionner en « enseignant » (N1) sur les principes (N1) agiles. mais il n’atteint pas une posture N2 ( mentor, sponsor), et ne touche pas les modes interpersonnel/ intrapersonnel. ↩
  42. En dehors des COPIL, et autres « morts par powerpoint ». ↩
  43. les 7 rôles canoniques ↩
  44. Selon le niveau d intimité et d intensité atteint, on peut arriver jusqu’à de surprenantes et magnifiques révélations de talents et de personnalités (« éveilleur »). ↩
  45. ce qui pose problème s’il y avait 4 coachs spécialisés, plutôt qu’un, « intégré » ». ↩
  46. Taesch, “Sociodynamique.” ↩
  47. Taesch, “Émergence et autonomie. Partie 1.” ↩
  48. mentionnons par exemple la grille de lecture de la « spirale dynamique ». ↩
  49. ouvrir le champ des possibles, divergence ↩
  50. convergence, en autonomie ↩
  51. yakafaukon et autres dogmes méthodologiques ↩
  52. cf échelle de maitrise Taesch, “Repères vers la Maitrise.” ↩
  53. La Process Comm, par exemple n’est qu’une compétence de diagnostic, et non opérative. ↩
  54. Comprendre le problème sans savoir comment agir est frustrant. Faire des trucs sans pouvoir expliquer pourquoi, juste parce qu’on a des convictions, est « brutal ». ( le « croisé » Agile) ↩
  55. la poursuite de la connaissance pour elle -même, en mode érudit, cérébral et déconnecté. ↩
  56. cette clarté amenée par la réflexivité ↩
  57. alignement cohérent entre ce que nous ressentons et les actions que nous menons, les idées que nous avons et les paroles que nous formulons. » dire ce que l’on fait et faire ce que l’on dit » ↩
  58. Néanmoins, chaque niveau organisationel nécessite en plus un outillage particulier ↩
  59. Taesch, “paradoxes.” ↩
  60. Estelle Boutan, “La logique du changement ou le changement de logique.”, Watzlawick, Weakland, and Fisch, “Changements, Paradoxes et Psychothérapie.” ↩
  61. Zara, Le manager paradoxal ↩
  62. Et Coach est un mot à la mode, ce qui n’accroit pas la lisibilité: ma prof de yoga est un coach, Des « love coach » me trouvent des partenaires, et des « life coach « me disent comment gérer ma vie au mieux, et bien plier mes T-shirts. ↩
  63. Vous avez déjà essayé de chercher sur Google quelque chose dont vous ne connaissez pas le nom ? ↩
  64. Taesch, “L’agilité d’entreprise et l’agilité à l’échelle, est-ce pareil ?” ↩
  65. ( la demande), ↩
  66. RH, DAF, Controle de Gestion … ↩
  67. plus de la même chose … (ou faire autrement ?) ↩
  68. Taesch, “Coacher une transformation.” ↩
  69. Taesch, “Paliers du changement.” ↩
  70. Taesch, “échelles et différentiations.” ↩
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Pourquoi encore un article sur le triangle de Karpman ( Victime, Persécuteur, Sauveur)

Pourquoi encore un article sur le triangle de Karpman ( Victime, Persécuteur, Sauveur) ? Tout à été écrit dessus depuis 1968… Et pourtant…

Suite à une discussion avec un collègue, qui me raconte qu’il vit (avec sa femme), je l’informe que cela ressemble à Karpman, et le soir, je lui cherche une référence en français… et là, … surprise …

Plus de 50 blogs, deux pages de google, et je ne trouve que des choses simplistes, limitantes ou des article de niveau académique.. Même wikipédia.fr 🙁 …. mais du pratique, de l’applicable, et de l’éclectique, niet.

Du coup, je lui ai fait une synthèse rapide des wikipedia FR/ EN , puis de quelques livres que j’ai apprécié, et rajouté des exemples dans le pro. Et puis, hop, j’ai rajouté d’ autres perspectives…

Cette synthèse m’a amené à rafraichir mon Analyse Transactionnelle (qui datait de 20 ans) avec ma vision CNV d’aujourd’hui , à échanger avec Rudi,1 et découvrir une belle personne, puis à mettre de la clarté sur mon intuition que j’avais en poussant de la CNV en milieu professionnel . On est donc jamais à l’abri de se mettre en mouvement, en voulant aider quelqu’un 😉 ( Hm, Sauveur la ? . A vous de décider ;-).

Voici ma critique d’alors sur les articles vu ( et donc ma motivation, ma vision de ce que j’aimerais ) :

  • la plupart des blogs ne mentionnent pas les versions positives du triangle, ou comment s’en sortir. ( ni meme wikipedia FR). Cela ressemble donc à une fatalité ( à un plan victime !)
  • Peu mentionnent l’aspect dynamique du triangle, le fait qu’on adopte plusieurs roles ( même si on à une position d’entrée préférée.)
  • ni les confusion avec les “vrai” sauveurs, en cas d’urgence.
  • Il y peu de revue trans-disciplines. Initialement issue de l’Analyse Transactionnelle, à destination de thérapeuthes posant des diagnostics, de nombreuses autre approches ont revues et contribué à cela depuis, visant un public plus large, avec des visées plus opérative. Souvent de manière plus pratique, moins analytique. ex: la CNV; ou bien aussi des modèles plus anciens ( Guna Hindous, 6000 ans !), qui m’apportent des perspectives intéréssantes.

  • la CNV présente ( et présume) d’un modèle responsable et donc ne se préoccupe pas d’en “sortir” ( puis qu’on est deja “dehors” du triangle).2 Bien, mais lisant cela,3 je trouve que ce n’est pas aidant pour les cas de la vie réelle, hors de la salle de pratique !:

“De nombreux systèmes proposent des paradigmes de communications interrelationnels sortant du triangle (dans lesquels ces rôles ne sont pas présents) comme la communication non violente (CNV)..”4

Faut-il en déduire que les pratiquants de CNV vivent dans un monde où personne ne se victimise, ne persecute ou ne sauve ? ou bien que la CNV ne peut pas aider ? . Hm, ces interprétations-la ne seraient pas aidantes pour le lecteur …

En pratique, il faut alors être conscient et adopter un modèle de transition dans les environnement “mixte” (conscient de la CNV – non-CNV), et détecter les émergences du triangle …

Voici cette synthèse. Vous me direz si j’ai répondu ma propre critique : Le triangle de Karpman

Related :

Référence

Napper, Rosemary, and Trudi Newton. Tactics: Transactional Analysis Concepts for All Trainers, Teachers and Tutors. Ipswich: T A Resources, 2000.

  1. Napper and Newton, Tactics. ↩
  2. Je n’ ai pas trouvé d’explication ou de lecture du triangle par la CNV, à part chez JP Faure. Je serais intéréssé si vous en trouvez d autres. J’en ai donc écrit une ( simple). ↩
  3. wikipedia.FR , au 22/08/18 ↩
  4. wikipedia.FR , au 22/08/18 ↩
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Comment planter sa Transfo – Partie 3

Ceci est la troisième partie de ce billet

Agile ou Innovation ?

L’échelle d’émergence permet d’estimer le niveau d’inconnu d’un projet (ou inversement, son degré de déterminisme, de prédictibilité) .

  • L’agile c’est la zone 2, pour tester la faisabilité d’une idée (existante), de manière incrémentale et itérative,
  • la zone 3 ce sont les petites séries
  • la zone 4 la production stable, à grande échelle.
    …
  • Et l’innovation c’est la zone 1. L’émergence des nouvelles idées, trouver le sens 1, évaluer les options.

Transformation ou Projet ?

Il ne suffit pas d’aligner des projets innovants pour se transformer (encore moins de « faire tourner la boite comme d’habitude »).

Le management mindset__ induit par le système est court-termiste et orienté sur les résultats. Le but est de _conserver une manière de travailler ensemble, basée sur des idées qui marchent et qui sont efficientes.

ll faut un autre mindset pour la création d’une vision (ou pour faire de l’innovation).
Cela va créer des tensions dans les personnes ( les « managers ») qui vont essayer de faire cohabiter les différents mindsets en eux, sans avoir la clarté des différences 2.

La solution est donc l’acquisition de ces mindsets par les « seniors » ( Managers et autres Experts) et non par leur remplacement, ou par l’outsourcing de la transformation.

L’Ecocyle nous montre les différences de mindset nécessaires à la création d’une vision, et met en valeurs les biais et trappes de chaque mindset.

C’est le fait de « voir les tensions » qui va permettre de dépasser une situation en apparence insoluble.3

Résistance au changement, Aversion au risque

Dans une population donnée (de « doer » ou de manager), l’attrait du changement, et l’aversion au risque varie (en fonction de leurs valeurs). En gros, la majorité est passive (60 %) , 20% de moteurs, et 20 % de résistants actifs.

Il faut donc dessiner des stratégies d’engagement spécifiques à chaque « segment », et non une même stratégie pour tous .

  1. dire ce qu’on ne fait pas , et pourquoi ↩
  2. des [injonctions paradoxales][injonctionsparadoxales] (ou doubles contraintes) en fait, et c’est tout l’objet des deux premières parties. On sort d’une injonction paradoxale en re-lisant la situation d’un niveau différent (le « re-cadrage »), avec l’utilisation de l’humour par exemple ou en « voyant les tensions ». ↩
  3. Les problèmes complexes ne se résolvent pas , ils se dissolvent— Edgar Morin ↩
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Comment planter sa Transfo – Partie 2

Ceci est la deuxième partie de ce billet

Vision

D’abord, pas besoin de dire pourquoi on se transforme puisque tout le monde le veut. Et puis, sans vision, vous êtes sûrs de ne pas y arriver.
Aller où d ailleurs, hein ? Et comment sauriez-vous que vous avez réussi ?
Contentez-vous d’injonctions vagues comme « Transformez-vous » – notez bien le « vous » , il faut bien qu’ils sentent que ce sont eux qui doivent se transformer, bien sûr, pas vous -, ou aussi « Il faut aller dans le cloud »  ou encore « Il faut se digitaliser ». C’est évident, personne ne dira le contraire et cela vous permettra de garder les choses assez ouvertes pour changer d’avis en cours de route, ou de critiquer ce qui sera fait, vu qu’il n’y a pas de « critère de réussite ». De plus, vous pourrez à tout moment dire « ça ne va pas assez vite », sans trop de risques… ( ou « trop vite », selon les nécessités du moment…). Enfin, si vous êtes vraiment désespérés et que vous n’avez pas les moyens de vous offrir un grand cabinet de consultants, il existe d’excellents générateurs automatiques de visions1 , conçu d ailleurs par des transfuges des précédents. Il vous restera juste à faire la mise en forme du powerpoint vous-mêmes. 2

L’innovation en Agile

Ce qui est sûr, c ‘est qu’il faut « innover ». On ne peut pas se transformer et faire la même chose , n’est-ce pas ? Et comme l’agile est à la mode, c’est bien naturel de faire de l’innovation en agile… Bon, l’agile stricto sensu , à la SCRUM, nécessite un Product Owner (P.O.) qui définisse où aller et donc qu’il le sache AVANT ! Ça défie un peu le concept d’innovation, mais personne n’y verra que du feu…

Dans un domaine de haute technologie, personne ne peut comprendre toutes ces nouvelles options techniques qu’il faut trancher, aussi choisissez arbitrairement, car vos « collègues » ne pourront contre-argumenter avec une contradiction sensée (basée sur quoi , hein ? Comment trancher ce qui est encore indéfini). Et pour être tranquilles tout en paraissant neutres, choisissez un P.O. pas trop technique, afin qu’il ne prenne pas parti  et qu’il filtre tous ces choix techniques, qu’il ne pourra appréhender lui-même, et donc qu’il n’osera pas vous soumettre à arbitrage, de peu qu’on lui demande d’expliquer, et qu’on découvre son incompétence.

Enfin, pour faire bonne mesure, dites à vos équipes qu’ils ont du temps pour explorer et un droit à l’échec, mais n’oubliez pas de leur mettre une deadline et de critiquer le manque de résultats 3 mois plus tard. Histoire de recadrer un peu et de montrer qui est le chef, bon sang !

Iso Budget

Si par hasard, un chef de service « dissident » privilégie l’investissement sur le long terme, (à budget égal), il ne saura plus mener les affaires courantes de manière aussi efficace qu’attendu (que toujours attendu en fait ).

Et donc, la qualité de service (QoS) va baisser, ce qui va générer des réactions qui vont vite ramener le focus du dissident dans « le présent ».

Par exemple, s’il commence à changer le profil des gens qu’il recrute pour qu’ils correspondent à la future cible, disons plus évoluée, mais qu’il leur fait faire des tâches correspondantes aux tâches actuelles, (en attendant que tout soit prêt), les nouveaux embauchés vont s’ennuyer, voire partir, et s’il leur confie des nouvelles missions, la charge va augmenter sur les effectifs actuels – « legacy » – qui ne vont pas tarder à le faire savoir…

Et donc naturellement, si le chef de service veut survivre, il saura « faire les bons choix », c’est à dire « mettre le projet de transformation en pause  » …

Voila. Et si vous êtes intéressés à comprendre ce qui fonde cette amusante argumentation, c’est documenté en résumé dans la troisième partie de ce billet.

  1. Recharger la page si la vision ne vous convient pas. ↩
  2. L’option inverse est tout aussi intéressante, très en vogue dans l’administration française depuis 2010. Définir dans un document de 150 pages le plan en détail de la nouvelle cible, avec des indicateurs d’avancement très précis, même si difficilement mesurables, et la roadmap sur 5 ans. Engagez tout le budget disponible là-dessus pour prouver votre détermination au ministre, et puis ça permet d’éviter toute influence, toute déviation pour les 5 prochaines années , et aussi de définir le budget avec précision et déterminisme ! Ainsi, on fait fi des aléas et de tout ce qui pourrait survenir et qui ne serait pas planifié en avance ! L’Etat Français aura ainsi encore prouvé qu’il est plus fort que le VUCA . Non mais… ↩
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Comment planter sa Transfo – Partie 1

Vous êtes victime d’une transformation agile, devops, cloud, digitale, whatever… ça vous saoule et vous voudriez bien en finir. Voici quelques conseils 1 :

  • Créez des projets innovants. Faites-ça en agile, vous avez au moins 80 % de chances de vous planter.

  • Ne créez pas de vision, « laissez-la se révéler » au fur et à mesure que vous avancez et comptez sur votre management actuel pour le faire.

  • Faites l’hypothèse bienveillante que tout le monde va marcher au même pas et sera d’égale motivation face à cette idée de transformation et qu’ils vont tous la soutenir.

  • Iso-budget : en ne provisionnant pas de budget pour votre transfo – et qui peut se le permettre en ces temps rudes ? -, vous obligerez les managers à choisir entre la survie à court terme et l’investissement sur le long terme. Surtout suivez bien les indicateurs de performance actuels pour qu’ils ne dévient pas du chemin tracé.

  • Enfin, changez votre CEO ou un membre influent de votre CODIR au milieu du gué . Certes, cela semble plus dur, mais le mandat moyen étant de 3-5 ans, le même genre de durée que votre transfo, vous avez au moins une probabilité de 50 % de chances de rencontrer cet événement. Ceci afin qu’ils arrêtent de vous saouler avec cette transfo à la mode. Ainsi, pendant 12 à 18 mois, il y aura du FUD au codir, et dès les premières réorganisations du nouveau CEO, le CODIR ne s’occupera plus de que de ses affaires et de sa survie et vous laissera une paix royale .

Cela vous surprend ? Vous voulez être sûrs de comprendre ? Plus de détails dans la deuxième partie de ce billet …

  1. Honteusement plagié de Watzlawick : Faites-vous même votre propre malheur : Apprivoiser son malheur est le premier pas vers la joie : . Cette étude à l’humour railleur, sous forme de manuel parodique, … ↩
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