Étiquette : complexité

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Echelle de la Maitrise

Cette échelle de différentiations fait partie de l’échelle des échelles
Status : Draft , Unpublished, A rédiger .

But
Évaluer (qualitativement) la progression dans une matière , une technique, une compétence

Une échelle simple en 4 paliers:

  • Information
  • Compréhension
  • Intégration
  • Maitrise
Information
je découvre un nouveau domaine, des nouveaux concepts ( différentiation)
Compréhension
je comprends les grandes lignes, mais je ne vois pas encore la complexité derrière la simplicité. cela peut amener a être présomptueux 1. ( les « formations » professionelle amènent rarement plus loin que ce stade. car elle sont courtes (quelques heures a 2-3 jours) , et ne sont pas « appliquées »))
Intégration
prise de conscience de la complexité et qui amène de la confusion à la clarté, en passant peut être par le découragement. Les techniques s’intègrent dans la pratique, par la pratique. (Ns). Les anciennes habitudes ne prennent plus toute la place, inconsciemment, même si elle jaillissent les premières. Les bénéfices commencent à être perçu. (Tip: Aider par la connaissance des obstacles. ( via negativa))
Maitrise
La pratique est appliquée, sans même y penser. Les bénefices amenèment à un nouvel état d’être ou d’estime de soi. (pas toujours consciemment. Voir [syndrome de l’imposteur]2). La connaissance devient tacite . Le cas échéant, un début de transmission peut avoir lieu, la conaissance devient alors explicite .

Quels aspects apparaissent ici ?

  • ici, il s agit de qualifier la maitrise : c’est le quoi
  • les pratiques (de naive a délibérées) d’erikson, couvrent le comment
  • il y a aussi l’aspect d’autonomie ( qu’on ne peut attendre qu’à partir de l’Intégration- Ha, voir ci-après)
    • cela impacte les stuctures d’organisation ( command & controle ou team autonomes) , et la performance, l’adaptabilité , la résilience.
  • les compétences peuvent (vont) impacter / etre impactées par les valeurs et croyances de l’individu ( et de l’organisation) , et la fameuse appétence ou résistance au changement

  • enfin, selon l’écart entre état initial et final (désiré), ( et le temps disponible), l’impact va être considéré comme différents paliers de changement : optimisation, amelioration, innovation, création

Correspondance avec d’autres échelles : Bloom, ShuHaRi, Faure,

La mise en correspondance de plusieurs échelles est riche:

Bloom ShuHaRi Faure Taesch
Découverte Je ne sais pas que je ne sais pas (je me confronte à un terrain inconnu) Informer (Conscience- Connaissance -Distinction)
Mémoriser Enthousiasme Je sais ce que je ne savais pas (je me relie à la force de la nouveauté)
Comprendre Shu Présomption Je ne sais pas ce que je ne sais pas ( je ne vois pas encore la complexité, derrière la simplicité) Comprehension
Appliquer Ha Découragement Je sais ce que je ne sais pas (je prends conscience de la complexité) Integration
Analyser Intégration Je sais que je sais (je m’incorpore peu à peu la matière)
Evaluer Ri Evidence Je ne sais plus que je sais (j’ai fait mien du domaine inconsciemment) Maitrise
Maîtrise Je sais transmettre ce que je sais (j’ai fait mien du domaine consciemment) Transmission
Créer

Related:

ShuHaRi
L’echelle de bloom

Faure : Les 7 étapes de l’apprentissage d’une matière

Pratique Délibérées

Symdrome de l’imposteur

Dunning-Krueger

  1. L’effet Dunning-Kruger, aussi appelé effet de surconfiance, est un biais cognitif par lequel les moins qualifiés dans un domaine surestiment leur compétence. [voir Dunning-Krueger [^3] dans les références] ↩
  2. ou syndrome de l ‘autodidacte. il ne sais pas ce que les autre savent, ne pouvant se comparer « officiellement ». il se sous estime systematiquement (alors qu’il a peut etre développé plus de maitrise qu’une classe « officielle ») ↩
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Jeux de pouvoir et authenticité

Abstract

Grace à la cnv, les jeux de pouvoirs deviennent caduques.

Et donc la cnv (ainsi que le mode de décision) sont deux moteurs principaux de la transformation d’une organisation, vers l’efficacité ET la bienveillance ET l’innovativité, c’est-à-dire la resilience.

la structure du temps selon Berne

Eric Berne1 propose 6 catégories décrivant comment on structure ses interactions, son temps social. Par ordre de stimulation croissante, et d’engagement psychologique aussi, ça donne:

  • Le retrait (1) : je reste dans « mon coin » – je suis dans mes pensées, je rêvasse.
  • Le rituel (2) : « bonjour » et l’ »au revoir » ; c’est un automatisme culturel.
  • Le passe-temps (3) : discuter avec l’autre sans s’impliquer trop dans la relation, c’est le temps qu’il fait en cette saison, …
  • L’activité (4) : travailler, jouer…
  • Les jeux psychologiques(5) : les jeux de pouvoir. les jeux psychologiques.
  • L’intimité (6) : les interlocuteurs échangent sur ce qu’ils ressentent, de la joie, de la colère ou de la tristesse, d’une manière authentique, c’est-à-dire sincère et exempte de volonté manipulatoire (de l’autre, de la relation).2

Le point saillant que nous allons développer, c’est que pour un pro :

  • Les deux stimulations majeures sont l’activité et les jeux psychologiques. L’accès à l’intimité3 n’étant pas habituel dans un cadre pro.
  • Et donc les jeux psychologiques, ou de pouvoir, perdurent car ils sont la source de stimulation la plus importante disponible.

C’est quoi un “jeu psychologique” ?

La théorie des jeux, mathématique, présuppose un acteur “rationnel” qui poursuit son intérêt personnel. Or, Il à été observé des “jeux”, ou non-rationnellement, l’acteur se préoccupe plus des autres que de son intérêt, ou même ou de manière irrationnelle, répétitive, s’adonne à des transactions qui le déservent. Berne les a appelés les “Jeux Psychologiques”

Karpman a modélisé cela dans le fameux triangle “victime-sauveur- persécuteur”.

Exemple:

  • Le patron m’a fait une remarque parce que j’avais dix minutes de retard (je suis Victime d’un Persécuteur) alors que vendredi dernier je suis resté une heure supplémentaire parce qu’il avait une urgence au dernier moment (j’étais Sauveteur secourant une Victime).
  • Oui, mais il te paie bien. (Sauveteur secourant une Victime).
  • Je suis très compétent, il aurait du mal à me remplacer. D’ailleurs j’envisage de partir si ça continue. (Sauveteur menaçant de devenir Persécuteur en démissionnant.) La prochaine fois qu’il aura besoin de moi je refuserai (je serai son Persécuteur). »4

La motivation derrière les jeux psychologiques

Que recherche-ton derrière les jeux psychologiques ? On recherche de la stimulation, même avec un gain négatif

Les jeux génèrent d’intenses strokes5 – ceux ci peuvent être négatifs, mais c’est mieux que de se sentir ignoré.6

Cela rend la situation prédictible, et évite l’incertitude du résultat.7

Les jeux renforcent nos croyances à propos de nous même, les autres et le monde, c est a dire notre position face à la vie(life position).8

Les jeux psychologiques sont en quelque sorte pris en sandwich entre les passe-temps et l’intimité. Les passe-temps deviennent ennuyeux avec la répétition (…). L’intimité exige une vigilance rigoureuse et fait l’objet de discrimination de la part des parents, des adultes et des enfants. La société désapprouve la franchise, sauf dans l’intimité ; le bon sens sait qu’on peut toujours en abuser ; et l’enfant la craint à cause du démasquage qu’elle implique. Ainsi, pour échapper à l’ennui des passe-temps sans s’exposer aux dangers de l’intimité, la plupart des gens optent pour les jeux psychologiques. Telle est la signification sociale des jeux.9

On ne sait pas accéder à l’intimité

On a été conditionné ainsi tout petit.

Le petit enfant apprend quelquefois à réprimer une ou plusieurs émotions qui ne sont pas acceptées dans sa famille pour les remplacer par d’autres émotions qui sont autorisées. Il utilise alors ces sentiments dit «parasites ou rackets» pour obtenir les gratifications et signes de reconnaissance dont il a besoin (exemple, bouder quand on est pas d’accord, être en colère alors qu’on est triste) Plus tard, il pourra entretenir des relations confuses en continuant inconsciemment à utiliser ses «sentiments-parasites» dans la relation aux autres.10

C’est quoi, accéder a l’intimité

C’est accéder a des sentiments vrais , réels, et avoir les idée claires.

c’est :

l’expression directe des émotions vraies entre des individus sans motifs cachés ni réserves11

Ou encore :

intimité : ils échangent sur ce qu’ils ressentent, de la joie, des sentiments amoureux, de la colère ou de la tristesse, d’une manière authentique, c’est-à-dire sincère et exempte de volonté manipulatoire (de l’autre, de la relation).12

Donc :

L’expression directe des émotions vraies entre des individus, sans motifs cachés ni réserves, d’une manière authentique, c’est-à-dire sincère et exempte de volonté manipulatoire (de l’autre, de la relation).

Conséquence pour les pro

Les deux stimulations majeures sont l’activité13 et les jeux psychologiques14 ( en l’absence d’accès à l’intimité)

L’accès a l’intimité n’est pas habituel dans un cadre pro. Et donc les jeux psychologiques, ou jeux de pouvoir, perdurent, car ils sont une source de stimulation.

L’analyse transactionnelle propose de reconnaître les jeux pour de ne pas tomber dedans. Faisable, mais pas évident en pleine action15. Et si on essayait autre chose ?

Et si … on osait l’authenticité ?

La proposition de cet article est alors la suivante :

  • si les gens n’accèdent pas à l intimité, c’est par conditionnement, certes, mais aussi par manque de savoir faire16

  • si ils disposaient de la capacité de le faire, et avec un environnement suffisamment incitatif17, les jeux psychologique deviendraient alors caduques, obsolètes.

Pour certaines personnes chanceuses, il existe quelque chose (…) qui est plus motivant que les jeux, et c’est l’ intimité18

Qu’en résulterait-il ?

Pour les individu, c’est l’autonomie. L’ intimité (ou proximité relationnelle), ainsi que l’authenticité19 et la conscience de soi sont des marqueurs de l’autonomie; comme le dit Berne :

L’ obtention de l’autonomie est manifestée par trois capacités : la conscience de soi, la spontanéité et l’intimité.20

Pour les groupes et organisations, c’est un passage à la coopération,21 une organisation plus saine, moins épuisante.

L’énergie qui était bloquée, déviée ou capturée par les jeux de pouvoirs peut alors s’investir dans la clarté, l’amélioration, l’innovation et permettre ainsi une entreprise résiliante.

Peut-on faire l’économie de l’authenticité ?

Difficile à éviter car l’insécurité de la prise de décision en mode complexe déclenchent des jeux psychologiques, par conditionnement et par manque de clarté sur nos fonctionnements cognitifs. Et donc, sans surprise, les prises de décisions font rejaillir les jeux psychologiques. Et ce d’autant plus qu’on est exposé à la prise de décision, c’est-à-dire proche du haut de la pyramide.

Et Finalement, Comment on Fait ?

En fait , la CNV22 fait justement cela.

La CNV demande l’explicitation de mes sentiments, de mettre la clarté sur mes besoins, mes motivations; et donc les critères de l’intimité Bernienne sont respectés.23 La posture de l’expression authentique permet cette “proximité relationnelle”, comme celle de l’écoute emphatique offre à l’autre l’espace de sécurité nécessaire pour se déployer (car non jugemental).

La CNV différencie bien les demandes des exigences (ou des attentes), la demande étant explicite et respectant l’autonomie de mon interlocuteur, donc sa capacité à dire non à mes demandes.

Lors de l’instauration d’un groupe de pratique dans une cadre pro :

  • cela permet à l’individu un accès à la profondeur, et progressivement de dépasser les sentiments “parasites”, pour accéder à sa vérité, son authenticité.
  • le fait de le faire en groupe permet d’expérimenter l’expression de cette profondeur à des collègues, et de valider que c’est possible d’être écouté respectueusement.
  • le fait de le faire dans un cadre professionnel l’institutionnalise, donc implicitement, l’autorise.

La CNV est la réponse pratique au problème formulé par Berne, l’accès à l’intimité. Et sa pratique rend les jeux de pouvoir caduques, en permettant la stimulation maximale que procure l’authenticité.

Conclusion

La CNV permet l’authenticité, amène à l’autonomie et libère des jeux psychologiques et de pouvoir. C’est un des moteurs principaux de la transformation d’une organisation, vers l’efficacité ET la bienveillance ET l’innovativité, c’est-à-dire la résilience.

Tags:

#conflicts, #TA, #cnv, #complexity, #published

En Lire plus

Dans un contexte d’ Analyse Transactionnelle :

  • Très bel article sur l’Intimité dans les organisations : Cheret, Daniel. 2013. “L’intimité Dans Les Organisations.”24

  • Un livre clair et concis, (récemment sorti en kindle) : Raquin, Bernard. 2007. Sortir du triangle dramatique25

  • Un livre ( en anglais) avec une grande pédagogie, et visant un contexte professionnel : : Napper, Rosemary, and Trudi Newton. 2014. Tactics: Transactional Analysis Concepts for All Trainers, Teachers and Tutors Plus Insight into Collaborative Learning Strategies ..26

  • Le chapitre sur le gestion des conflits est disponible on line

Bibliography

Beaussart, E., and P. Bricage. “Le Jeu: Un Apprentissage de La Gouvernance de Soi et Une Gouvernance de L’Apprentissage En Société.” Pédagogie de La Gouvernance & Gouvernance de La Pédagogie Journées AFSCET 20 (2006). <https://halshs.archives-ouvertes.fr/halshs-00130212/document>.

Berne, Eric. Games People Play: The Psychology of Human Relationships. 1st ed. Penguin Life, 1964.

Cheret, Daniel. “L’intimité Dans Les Organisations,” 2013. <http://www.fregat.eu/wp-content/uploads/2013/09/Intimite-dans-les-organisations.pdf>.

Clavilier, René. “Concepts de L’Analyse Transactionnelle.” Accessed September 21, 2018. <http://www.hypnose-aurillac-cantal.fr/pincipaux-concepts.php>.

COCHETEUX, Pierre. “La structuration du temps.” Analyse Transactionnelle de A à Z – AT.fr. Accessed September 21, 2018. <https://analysetransactionnelle.fr/les-concepts-de-base/la-structuration-du-temps/>.

Napper, Rosemary, and Trudi Newton. Tactics: Transactional Analysis Concepts for All Trainers, Teachers and Tutors Plus Insight into Collaborative Learning Strategies. Ipswich: TA Resources, 2014.

Raquin, Bernard. Sortir du triangle dramatique. Jouvence Pratiques, 2007.

  1. Eric Berne, psychologue, est l’inventeur de l’analyse transactionnelle. ↩
  2. Plus de détails : COCHETEUX, “La structuration du temps.” ↩
  3. EN:Intimacy ne porte pas la connotation corporelle ou sexuelle qu’ elle pourrait avoir en francais. On peut l’appeller “proximité relationelle” aussi. voir plus loin. ↩
  4. Raquin, Sortir du triangle dramatique. ↩
  5. en anglais : « Stroke » qui signifie à la fois caresse et coup de pied. Ce terme est soit conservé tel quel dans les textes français, soit traduit par « Signe de reconnaissance ». Les signes de reconnaissance sont classés selon des critères conditionnels (portant sur le faire) ou inconditionnels (portant sur l’être), et selon deux polarités : positifs ou négatifs. L’économie des signes de reconnaissance requiert la capacité de savoir les donner, savoir les recevoir, savoir les demander, savoir les refuser et savoir se les donner à soi-même. Ces capacités sont variables d’une personne à une autre. Pour Berne, chaque individu recherche en permanence des signes de reconnaissance car ils sont vitaux pour lui. Une des lois fondamentales de l’économie des signes de reconnaissance observe qu’une personne accepte plutôt (à défaut de signes de reconnaissance positifs) des signes de reconnaissance négatifs que pas de signe de reconnaissance du tout. Le poids du conditionnement éducatif se vérifie souvent ici : une personne habituée dès le plus jeune âge à recevoir des signes de reconnaissance négatifs sera plus encline à en recevoir toute sa vie, voire à refuser les signes de reconnaissance positifs. Wikipedia ↩
  6. Napper and Newton, Tactics Ch 9. ↩
  7. Ibid. Ch 9. ↩
  8. Ibid. Ch 9. ↩
  9. Berne, Games People Play Ch 13. ↩
  10. Clavilier, “Concepts de L’Analyse Transactionnelle.” ↩
  11. Cheret, “L’intimité Dans Les Organisations.” ↩
  12. COCHETEUX, “La structuration du temps.” ↩
  13. L’activité inclue le travail et le jeu (EN:play). ↩
  14. EN:Psychological Games . L’anglais utilise “play” pour ce qui est de l’activité réglée ( fair-play: jouer selon les règles; A theatre play: une piece de theatre, pré-ecrite) et de “game” pour le “jeu libre”, avec une connotation de “chasse” voir Beaussart and Bricage, “Le Jeu.” ↩
  15. Il est a noter que si l’Analyse Transactionnelle offre des solutions (analytiques) pour sortir des jeux psychologiques, ( voir triangleKarpman) elle demande une attention et une conscience du meta , une posture en retrait plus habituelle chez le coach ou le thérapeute que chez le manager, dans l’action. ↩
  16. ou de savoir être disons . ↩
  17. sécurisé et autorisé ↩
  18. Berne, Games People Play Ch18. ↩
  19. dans ce cadre pro, nous la confondons avec la spontanéité. ↩
  20. Ibid. Ch 16. ↩
  21. Cheret, “L’intimité Dans Les Organisations.” ↩
  22. communication non violente. ↩
  23. L’expression directe des émotions vraies entre des individus, sans motifs cachés ni réserves, d’une manière authentique, c’est-à-dire sincère et exempte de volonté manipulatoire (de l’autre, de la relation) ↩
  24. Ibid. ↩
  25. Raquin, Sortir du triangle dramatique. ↩
  26. Napper and Newton, Tactics. ↩
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DevPro Map – Une carte de Développement Professionnel pour l’agiliste et le manager 3.0

une map pour s’auto développer, se repérer dans les compétences pro intéressantes à développer, pour le « manager 3.1 » 1

  • agencées par thèmes ( connect, think and do, c’est-à-dire coach, vision (stratégique, PO, architecture) , et execution (SM, Project Manager..) , et les métiers intermédiaires émergent comme la facilitation, par exemple)
  • et avec une progression en niveau (L1, L2, L3), pour y aller en douceur ne pas se noyer.

les post-it pointent sur des ressources , en clickant (le coin haut a droite du post it) sur le board RealtimeBoard ( mais pas le pdf) .

le lien en realtimeboard ( gratuit jusqu’a 3 boards):
le lien en pdf ( liens non clickable, ok pour un poster)

(elle est postée dans le topic de référence video-maps du menu.)

Remerciements et nostalgie

Merci

  • au C2C 2 lillois pour qui j’ai développé cela,
  • à Thomas Nansot pour m’avoir fait réalisé que ce (vieil) asset publié n’était pas « advertisé » sur twitter ( voila, ça, c’est fait 🙂 ),
  • à Pierre Marjolet et Dov , qui avaient bien nourri l’emergence du bottomUp Model

  • et à @PierreClause, dont je n’ai réalisé que récemment la connection avec notre une idée originelle de 2014, le « triathlon du manager moderne » 3. Nous envisagions tout ce qu’un manager « moderne » devrait appréhender, face à la complexité et au VUCA, et nous nous sentions un peu démunis face à la transmission de cela … ( voila, ça, c’est fait 🙂 ).

Les photos de 2014 et une première version, pour la nostalgie:

  1. Une « private joke » sur le thème du Management 30, dont la plupart des formations ouvrent beaucoup de pistes, mais reste coi sur le coté applicable et pratique, ce qui n’aide pas beaucoup les managers dans leur quotidien … ↩
  2. C2C: Coach de Coach, un premier groupe de managers ayant suivi un cursus pour transitionner vers le « Manager 3.1 »« , cursus développé en émergence et en auto-organisation, afin d’être eux -même transmetteurs de CNV et du concept-ware autour de l’organisation complexe, et ainsi d’etre le « seed » du réseau de transformation. Merci à :Aurore Batteux ,Dominique Debruyne , Diego D’Oliveira Granja , Daniel Polombo , Denis Mortreux , Miloud Touirat , Stephan Boulinguez ↩
  3. Pierre m’avait expliqué que le triathlon permettait au « gentilhomme » du 17e, de pratiquer les compétences pour devenir  » un bon officier »: courir, nager, savoir tirer au mousquet. ↩
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Comment planter sa Transfo – Partie 3

Ceci est la troisième partie de ce billet

Agile ou Innovation ?

L’échelle d’émergence permet d’estimer le niveau d’inconnu d’un projet (ou inversement, son degré de déterminisme, de prédictibilité) .

  • L’agile c’est la zone 2, pour tester la faisabilité d’une idée (existante), de manière incrémentale et itérative,
  • la zone 3 ce sont les petites séries
  • la zone 4 la production stable, à grande échelle.
    …
  • Et l’innovation c’est la zone 1. L’émergence des nouvelles idées, trouver le sens 1, évaluer les options.

Transformation ou Projet ?

Il ne suffit pas d’aligner des projets innovants pour se transformer (encore moins de « faire tourner la boite comme d’habitude »).

Le management mindset__ induit par le système est court-termiste et orienté sur les résultats. Le but est de _conserver une manière de travailler ensemble, basée sur des idées qui marchent et qui sont efficientes.

ll faut un autre mindset pour la création d’une vision (ou pour faire de l’innovation).
Cela va créer des tensions dans les personnes ( les « managers ») qui vont essayer de faire cohabiter les différents mindsets en eux, sans avoir la clarté des différences 2.

La solution est donc l’acquisition de ces mindsets par les « seniors » ( Managers et autres Experts) et non par leur remplacement, ou par l’outsourcing de la transformation.

L’Ecocyle nous montre les différences de mindset nécessaires à la création d’une vision, et met en valeurs les biais et trappes de chaque mindset.

C’est le fait de « voir les tensions » qui va permettre de dépasser une situation en apparence insoluble.3

Résistance au changement, Aversion au risque

Dans une population donnée (de « doer » ou de manager), l’attrait du changement, et l’aversion au risque varie (en fonction de leurs valeurs). En gros, la majorité est passive (60 %) , 20% de moteurs, et 20 % de résistants actifs.

Il faut donc dessiner des stratégies d’engagement spécifiques à chaque « segment », et non une même stratégie pour tous .

  1. dire ce qu’on ne fait pas , et pourquoi ↩
  2. des [injonctions paradoxales][injonctionsparadoxales] (ou doubles contraintes) en fait, et c’est tout l’objet des deux premières parties. On sort d’une injonction paradoxale en re-lisant la situation d’un niveau différent (le « re-cadrage »), avec l’utilisation de l’humour par exemple ou en « voyant les tensions ». ↩
  3. Les problèmes complexes ne se résolvent pas , ils se dissolvent— Edgar Morin ↩
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quick reference card pour l’ecocycle

ecocyle

Mise en ligne d’une quick reference pour l’ecocycle et création d’une section référence cards (dans le menu). Car il existe peu de littérature de synthèse disponible pour introduire l’ecocycle finalement ( Rien que des gros trucs à lire, ou pas trop évidents), et je vais en avoir besoin dans les prochains article sur les #transformation .

Par contre, je fais ça en anglais, pour que ca serve un plus grand public, vue que c est plutôt « niche » comme sujet. Des objections ? des opinions ? un intérêt à avoir cela en français ? Si il y a un intérêt exprimé, je traduis…

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Modéliser les réactions face au changement

La métaphore du point d’eau

Imaginons du changement chez Néanderthal . Une tribu est rassemblée autour de son point d’eau, et quelqu’un dit un matin « oh oh on dirait que l’eau, elle baisse ». Un autre ajoute «  il faudrait peut-être bouger, et je crois qu’il y a un point d’eau un autre point d’eau ,par là-bas à 5 km , mais faut traverser le désert ».
À ce moment là qu’est-ce qui peut se passer ? Un certain nombre ont d’envie d’y aller, un certain nombre crient et ont peur de bouger, une grosse majorité regarde les deux camps argumenter, puis se battre. Certains disent «  est-ce que l’eau baisse vraiment? Moi je ne le vois pas … » . D‘autres  : « est-ce que c’est par là ? Est ce qu’on va arriver à traverser ce désert ? »  etc.
Dans cette métaphore du changement de point d’eau, quel type d’émotions sont présentes et quel type d’attitude cela génère-t-il ?

l’émotionnel

Nous voyons les émotions suivantes :

  • Excitation ( retombe si pas soutenu)
  • Tranquille
  • Partagé / hésitant
  • Peur / panique qui va générer de la colère ou de la  déprime

Et cela met en mouvement (e-motion) les attitudes suivantes:

  • motivation
  • passivité , hésitant ; sceptique à bougon
  • résistance active ( résistance vocale/ sabotage / entrave / combat )

Gallup

Si on porte la métaphore de la tribu vers une entreprise, il est intéressant de rappeler le sondage Gallup de 2009 1, décomptant 85 % d’employés non engagés. Cela avait fait pas mal de bruit à l ‘époque , et ce sondage est renouvellé et confirmé tous les ans depuis. Cela se réparti ainsi (en Europe):

  • 15 % activement engagé
  • 65 % passif
  • 20 % activement désengagé

"engagé au boulot-wordl"

variation géographique

On notera une similarité potentielle, comme suit :

aspects + O –
émotion Excitation Tranquille – Partagé – hésitant Peur /panique
attitude motivation passif résistance active
gallup activement engagé (15 %) passif (65%) activement desengagé (20%)

la sociodynamique

En fait il existe une approche (française) qui mesure la synergie et l’antagonisme 2 des acteurs autour d’un projet, et qui nomme les différentes positions : la sociodynamique . L’analyse des positions est plus fine que précédemment,


On notera la corrélation des chiffre avec précédemment : 20 % au ailes, 60 % au centre.
Les stratégies possible sont recensées, et une recommandation importante est de ne pas tomber dans le piège de consacrer tout son temps à essayer de convaincre les antagonistes, mais de s’allier avec ceux qui veulent avancer.3

On notera une similarité potentielle, comme suit :

aspects + O –
émotion Excitation Tranquille – Partagé – hésitant Peur /panique
attitude motivation passif résistance active
gallup activement engagé (15 %) passif (65%) activement desengagé (25%)
sociodynamique engagé – aligné – moteur (20 %) passif – Partagé – hésitant (60%) opposant – irréductible (20%)

première synthèse

On peut noter une similarité qui commence à se dégager, tant qualitative que quantitative.
mais certaines de ces approches traitent d’une réaction face à un changement, d’autres face à un projet 4, d’autres de toute une entreprise 5.
En même temps, il est clair qu’aujourd’hui plus aucune entreprise n’est «fixe», et donc on pourrait considérer qu’une entreprise, c’est un «projet d’entreprise», en constante évolution et que «seul le changement est constant» ( – Héraclite)

Nous reviendrons plus tard, sur la qualification du changement, c’est à dire qu’il soit petit ou gros, technique ou identitaire, imposé ou choisi. Laissons cela de coté pour l’instant.

Par contre, les vue précédentes donnaient une vue «statique», un instantané à un moment donné. Ce qui pourrait amener à «mettre les gens dans des cases».

Or, même si tout le monde ne bouge pas à la même vitesse, dans ma carrière, j’ai vu des positions évoluer, et des gens s’adapter, voire se transformer. Moi le premier :-).

Et si les cases restaient, mais si les personnes pouvaient bouger de cases, au cours du temps ?

Essayons d’imaginer une vision plus dynamique que statique du changement.

vision dynamique

Rogers

Le modèle de Rogers examine comment se diffuse une innovation, que cela soit les nouvelles semences de blé en 1920 ou plus récemment à la technologie 6.

Et si on considérait une transformation comme une diffusion de l’innovation managériale , une culture comme une diffusion de nouvelles pratiques, de nouvelle croyances, de nouvelle valeurs ?

Présentons rapidement le modèle de diffusion de l’innovation de Rogers, avant de l’appliquer à notre cas.

• Innovateurs: créer de nouvelles idées, matériaux, processus et plus
• Adopteurs précoces : appliquer de nouvelles idées dans la pratique du monde réel, en les améliorant de manière itérative
• Première majorité : travailler avec de «nouvelles» idées qui semblent déjà prouvées dans la pratique du monde réel
• Majorité tardive : appliquer de nouvelles idées, etc. seulement lorsqu’elles sont entièrement établies et routinières
• Les retardataires : n’appliquer de nouvelles idées, etc. que lorsque cela est «forcé», comme lorsque les anciennes cessent d’être disponibles.

On notera la encore une corrélation sur le chiffres, la majorité , ( première et tardive) autour de 60 %, et les ailes actives a 20 % ( motivés et « forcé ») 7

aspects + O –
émotion Excitation Tranquille – Partagé – hésitant Peur /panique
attitude motivation passif résistance active
gallup activement engagé (15 %) passif (60%) activement desengagé (25%)
sociodynamique engagé – aligné – moteur (20 %) passif – Partagé – hésitant (60%) opposant – irréductible (20%)
innovation innovateurs (2,5%)- Adopteurs précoces (13,5 %) Majorité (Première -Tardive) (68%) retardataires (13,5%)

Wardley


Wardley 8 présente une évolution de la technologie qui va de la genèse au sur-mesure, puis au produit et enfin à la marchandise (commodité) . Par exemple, une centrale électrique, c’était quelque chose d’émergent en 1830, et aujourd’hui, l’électricité, c’est banal et maitrisé, une commodité.

Par ailleurs, Wardley utilise une métaphore et associe trois 3 type de rôles et attitudes bien spécifiques qui permettent de passer de la genèse au produit : les pionniers, les colons, les urbanistes:

– Pionniers: invention et innovation, trouver l’émergent et le nouveau – guidés par la vision, le but, les principes
– Colons: affiner l’émergent et le nouveau en quelque chose de réel, d’utilisable et de pratique – guidé par des modèles (patterns) et des lignes directrices (guidelines)
– Urbaniste: ajustement fin dans contexte spécifique – guidé par des algorithmes et des analyses

Tom Graves étend ces rôles et les croise avec Rogers.

– Exploitants: un fonctionnement à l’efficacité maximale – guidé par des règles et des procédures
– Résidents : rétention et réutilisation après la fin de la production principale – guidé par la vision, le but, les principes

Il est intéressant de voir la similitude de ces rôles avec les motivations des segments de Rogers.

aspects + O –
innovation innovateurs (2,5%) Adopteurs précoces (13,5 %) Majorité Première (34%) Majorité Tardive (34%) retardataires (13,5%)
innovation créer rendre applicable l’innovation utiliser des idées éprouvées maximiser et procéduraliser conserver
Wardley Pionniers Colons Urbaniste Exploitants Résidents
Wardley trouver l’émergent et le nouveau affiner l’émergent en utilisable ajustement fin dans un contexte efficacité maximale rétention et réutilisation

La Spirale Dynamique

La spirale décrit comment les croyances et valeurs des individus et des groupes évolue à travers ses phases de développements. 9

Nous proposons l’hypothèse suivante de correspondance entre la spirale 10 et les segments de Rogers. Notons que cela suit la progression de la spirale à une exception près, sur laquelle nous allons revenir.

  • L’activement désengagé est conservateur, le changement le met en colère, il va affirmer ses principes, et va se positionner en rouge.
  • Au milieu, la majorité est mue par l’esprit de groupe : l’ordre pour bleu et garder le lien pour vert.
  • Les oranges recherchent la performance, sont prét à se démarquer du groupe, de manière individualiste et vont utiliser les innovations de jaune, mus par la découverte, pour les rendre applicables et sur-performer.
aspects + O –
innovation innovateurs (2,5%) Adopteurs précoces (13,5 %) Majorité Première (34%) Majorité Tardive (34%) retardataires (13,5%)
innovation créer rendre applicable l’innovation utiliser des idées éprouvées maximiser et procéduraliser conserver
Spirale Jaune Orange Vert Bleu Rouge
Spirale découvrir performer Lien bienveillant ordre et discipline Affirmation de soi (par la force)

Il est à noter qu’on retrouve l’ordonnancement de la spirale à l’exception de vert et orange, intervertis. L’explication que j’y voyais, c’est que les innovateurs et adopteurs précoces sont plutôt individualistes, pensent par eux même, de manière indépendante, et ne sont pas bloqués par la valorisation de la primauté du groupe. Par contre, cela sera le cas de vert, qui pour privilégier le lien, va attendre que tout le groupe soit d’accord, embarqué, 11 et donc que tous aient validé l’innovation pour se lancer, ou bleu, qui prime l’ordre établi ( et qui ne le changera que sur ordre express de l’autorité légitime).

Carte croisée de synthèse

Voici une carte croisée juxtaposant les différents modèles, ainsi que les attributs et motivations

aspects + O –
émotion Excitation Tranquille – Partagé – hésitant Peur /panique
attitude motivation passif résistance active
gallup activement engagé (15 %) passif (60%) activement desengagé (25%)
sociodynamique engagé – aligné – moteur (20 %) passif – partagé – hésitant (60%) opposant – irréductible (20%)
innovation innovateurs (2,5%) Adopteurs précoces (13,5 %) Majorité Première (34%) Majorité Tardive (34%) retardataires (13,5%)
innovation créer rendre applicable l’innovation utiliser des idées éprouvées maximiser et procéduraliser conserver
Spirale Jaune Orange Vert Bleu Rouge
Spirale Découvrir performer Lien bienveillant Ordre et discipline Affirmation de soi (par la force)
Wardley Pionniers Colons Urbaniste Exploitants Résidents
Wardley trouver l’émergent et le nouveau affiner l’émergent en utilisable ajustement fin dans un contexte efficacité maximale rétention et réutilisation

On peut y distinguer une forme émergente, cohérente.

Conclusion

Cela offre des éléments de langages, pour raisonner et modéliser les groupes de réactions face au changement12. Juxtaposer les différentes approches permet de dégager des croisements fertiles, des stratégies et d’éviter des erreurs tactiques (sociodynamique), et de proposer des solutions d’évolutions pour les individus dans les organisations (Spirale), et de calibrer en fonction du degré d’émergence des projets, et des mindsets effectifs et requis (Emergence, Wardley).

Cela permet aussi d’éviter les pièges d’approches bien pensantes mais simpliste, très en vogue aujourd’hui, mais souvent monolithique, ou il est imaginé que tout le monde va marcher sous la même bannière, au même pas, au nom d’un dogme supérieur.13

Une fois l’illusion de la simplicité abandonné, on peut alors élaborer des stratégies réalistes, calibrées pour chaque groupe, par exemple, où les groupes les plus motivés décollent en premier, et entrainent les autres, qui se mettent alors en mouvement, certes plus long et plus lent, mais propagent ainsi le changement de groupe en groupe.

Nous nous étendrons sur ces conclusions dans un prochain article, si l’intérêt est marqué.

Tags: #emergence, #diffusion, #change, #SD, #transformation, #sociodynamique, #published

Related :

Transformation d’organisations

Synthèse de la sociodynamique

  1. Échantillons de 200 000 employés: http://news.gallup.com/poll/165269/worldwide-employees-engaged-work.aspx ↩
  2. aussi appelée coopération et opposition, selon les éditions. ↩
  3. les différentes stratégies seront traitées séparément dans un autre article. ↩
  4. (sociodynamique) ↩
  5. (Gallup) ↩
  6. La version popularisée par Goffrey Moore à lancé l investissement dans la bulle internet ↩
  7. ne nous laissons pas abuser par l’apparente précision des chiffres içi, tout dépend de la skew et de la kurtosis de la courbe , qui en réalité n’est pas si symétrique, et qui a une fat tail. mais ca ira bien pour notre propos ici, qui relève plus de la métaphore que de la mesure de précision :-) ↩
  8. Une explication des Wardley map se trouve ici. Nous l’utilisons dans notre échelle d’emergence ↩
  9. par exemples pour l’autonomie: ( beige-violet-rouge-bleu) (Dépendant (Enfant), orange: Indépendant (Adolescent), vert: Autonome (Adulte), jaune: Interdépendant) . ↩
  10. La spirale est un « code couleur » posé sur des ensembles cohérents de croyance et de valeurs, qui représente le développement d’un humain, d enfant à adulte, et aussi des phases de civilisation. On note une alternance individu-groupe, chaque niveau se construisant en réaction face aux limites du précédents. ↩
  11. la « glue » du consensus, auquel on échappe par le haut avec le consentement, ou par le bas, avec la stricte directivité. ↩
  12. En gardant bien en tête les biais de généralisation et autres biais cognitifs, ou des approches réductionniste pré-complexe. voir Morin -sociologie à ce sujet . ↩
  13. La sociodynamique, par exemple recense quels groupes sont intéressés et motivé par des approches participatives, et malheureusement, il s’avère que la majorité n’est pas motivée par des approches participatives (par exemple, les passifs, les plus nombreux, qui sont l’enjeu d’une transformation, et qui ne veulent pas en être les acteurs, seront rebutés par une approche participative, tout en détectant une facilitation-manipulation, qui va les braquer). Une approche participative simpliste, même bien intentionnée, à donc toute les chances de patiner après avoir embarqué les 20 premiers % , si elle ne s’englue pas avant sous les sarcasmes des irréductibles. ↩
Publié le

Émergence et autonomie. Partie 1

Essayons de voir comment le niveau d’émergence, d’innovation, impacte l’autonomie des équipes et des managers.

Pour cela , commençons pas définir et mieux appréhender l’émergence, puis dans un deuxième temps, examinons les impacts pour le management opérationnel.

l’E-mergence selon Franco Orsucci 1

Partons de l’ étymologie (Merriam-Webster, 1998) : émergence et (EN:Merge) fusion. Alors que le premier est plus souvent cité et discuté, le second est souvent négligé. Or il est difficile de définir et de comprendre le premier sans le second et vice-versa.

Fusionner (EN:Merge)– étymologie: latin mergere; semblable au sanscrit Majjati («il plonge»).

Sens transitifs:

  • Archaïque, plonger ou engloutir quelque chose, immerger ;
  • provoquer la fusion, l’union ou la coalescence ;
  • se mélanger progressivement par étapes qui brouillent les distinctions ;

Sens intransitif:

  • se combiner en un seul ;
  • se mélanger ou se réunir sans changement brusque ;

Synonymes : mélanger, amalgamer, composé, fusionner, interférer, entremêler

Emerge – étymologie: latin emergere, de ex + mergere plonger.

Sens (intransitif):

  • se manifester ;
  • sortir de, ou arriver en vue d’un fluide enveloppant ;
  • se lever d’une position ou d’une condition obscure ou inférieure ;
  • naître à travers l’évolution ;

Synonymes : apparaître, surgir, se dessiner, montrer.

Mots apparentés : dériver, originer (donner naissance), naître, avancer ; surgir, se matérialiser, s’élever ; viens (en avant), sors, émane, coule, émets (en avant) ; procéder.

Idiomes : apparaissent à l’horizon, entrent en scène, sortent à découvert, se révèlent, font leur apparition.
Mots Contrastés : disparaissent, se fanent; évaporer; dissoudre.

L’émergence apparaît donc comme une manifestation progressive, évolutive.
Regardons ce que cela donne pour une technologie, dans le monde de l’entreprise 2 .

Wardley Maps

De manière plus opérationnelle, Wardley 3 crée une représentation qui montre l’évolution d’une technologie en quatre époques 4, ou étapes, qui montrent comment les aspect de la technologie qui émergent et se diffusent deviennent plus répandus et communs et ont alors moins de valeur ajoutée et deviennent juste un coût pour faire tourner le business.

Ce voyage commence de l’innovation d’une nouvelle activité (sa genèse) jusqu’à la mise à disposition d’une marchandise (EN:commodity) omniprésente et normalisée . Au cours de ce voyage, de nombreuses itérations de l’objet peuvent apparaître (améliorations fonctionnelles) qui se diffusent dans la société.


5
L’évolution commence avec la genèse d’une activité (par exemple la première batterie, le premier téléphone,la première télévision, le premier ordinateur) et ensuite des exemplaires construits sur mesure sont réalisés, suivis d’un stade de développement en produit (amélioration constante des générateurs, téléphones, téléviseurs, ordinateurs), l’introduction de modèles de location pour l’activité, puis la marchandisation (EN:commodity ) et enfin (le cas échéant) création de services publics (EN:utility). Wardley utilise couramment le terme de marchandisation (EN:commoditisation) pour décrire cette voie d’évolution.

Pour l’électricité, cela va de la batterie Parthian, aux générateurs d’Hippolyte Pixii , puis de Siemens à l’usine Westinghouse pour la fourniture d’électricité de courant alternatif.

Pour l’informatique, de l’ordinateur Z3 aux exemplaires sur mesure tels que LEO (Lyons Electronic Office) au premier produits (IBM 650), à la location de services (Tymshare) à la fourniture de produits de base de l’infrastructure informatique. (Amazon 2006, le Cloud)

Implication

Le but initial des Wardley Maps 3c’ est avant tout de la schématisation de la chaîne de valeur 6 pour visualiser et opérer sur la stratégie, mais pour le point de ce qui nous intéresse ici, il s’agit juste d’utiliser cette modélisation de l’émergence pour les implications sur les profils et le management opérationel, et plus particulièrement gagner en clarté sur la gestion de l’autonomie .

L’environnement aux extremes

Et donc aux deux extrêmes de la chaîne de l’émergence, l’environnement sera très différent, et donc les méthodes, les styles de management, et les profils adaptés.

Contrastons les deux environnements, coté genèse et coté marchandisation :

  • inexploré contre industrialisé
  • chaotique contre ordonné
  • incertitude contre ordonné
  • non-prédictible contre mesurable
  • changeant contre stable
  • différencié contre standardisé
  • excitant contre évident
  • hors de coutume contre essentiel
  • rare contre ubiquitaire
  • incompris contre défini
  • expérimental contre opération à l’échelle
  • avantage compétitif contre un simple coût de fonctionnement

Dans et entre ces deux environnements, différents types d’organisations sont nécessaires pour travailler, ainsi que de tournure d’esprit .

Méthode

coté genèse, on cherche l’émergence de nouveau produit avec des méthodes comme lean startup ou design thinking. Le développement de ces produits pourra se faire en agile, la productisation avec lean et le dernier quart sera 6 sigma voire l’outsourcing.

Mindset

La mentalité des personnes et les postures varie fortement également, et Wardley emploie la métaphore Pionniers – Colons – Urbaniste pour les décrire . (PST) :

Dans le diagramme ci-dessus, les «pionniers» stimulent l’innovation, les «colons» (EN:Settlers) prennent les innovations qui en résultent et les transforment en produits, puis les «urbanistes» (EN:Town planners) prennent ces produits et intensifient la production, générant ainsi une rentabilité pour l’entreprise. 7

Bien évidement, en forçant le trait, celui qui va explorer l’Amazonie et travailler dans une administration, ne se « gèrent » pas de la même manière.

Conséquence organisationnelle

L’environnement est très distinct de part et d’autre , et il faut les 3 dans la chaîne de valeur, mais les 3 ne fonctionnent pas de la même manière , et ne se gèrent pas de la même manière (et donc ça marche très mal lorsque on essaye de les gérer de la même manière, avec un modele « même taille pour tous » )

C est ce dont nous allons parler dans la partie 2 de ce billet.

Mais que vous invoque déja tout cela ? en voyez vous des applications dans votre profession ? votre vie privée ? Discutons – en a travers les commentaires …

  1. Changing Mind: Transitions In Natural And Artificial Environments – Orsucci Franco F – (Institute for Complexity Studies, Rome, Italy) 2002 -This book applies complexity theory to cognitive science. ISBN: 9789814488372 ↩
  2. L’émergence couvrira les multiples formes d’innovation, de rupture ou pas, produit, fonctionnelle ou process, etc. ↩
  3. Wardley était initialement le CEO d’une startup en recherche de clarté ( fotango, 2005) ↩ ↩
  4. http://www.wardleymaps.com/uploads/9/5/9/6/9596026/future-is-predictable-v12.pdf P16 ↩
  5. Le schéma n’est pas un schéma de diffusion (c’est-à-dire d’adoption en fonction du temps) (Rogers) mais d’évolution (ubiquité vs certitude). Ils ne sont pas identiques, bien que les deux motifs aient la même forme (S-Curve). ↩
  6. VCM: value chain mapping ↩
  7. voir aussi Adoption et Evolution Technologique, et Gestion du cycle de vie, un billet de Tom Graves, traduit en français. ↩
Publié le

agile et spirale

status : premier jet , a structurer, a formatter

 

Il n’est pas toujours facile de définir ce qu’est l’agile, comme toute notion complexe. Par contre, c’est assez facile de définir ce que ce n’est pas. Se mettre d’accord sur ce qui n’est pas désirable. Particulièrement avec la spirale dynamique, dont nous présupposons que le lecteur a une connaissance minimale.

Regardons les apports évidents que chaque niveau que la spirale apporte à une équipe agile type.

Déjà essayons d’imaginer une équipe et quelle serait sa stack idéale en termes de compétences :

  • Tout d’abord, une équipe a besoin d’exister, que ses membres soient présents. C’est le niveau beige.

  • Ses membres ont besoin de relations, d’être en connexion. Une forme de soutien mutuel. C’est le niveau violet.

  • Il leur faut marcher dans des territoires inconnus, des choses pas encore faites, utiliser les technologies avec lesquelles ils ne sont pas familiers. Il en faut du courage. C’est le rouge.

  • Comme tout organisme vivant, il leur faut de la structure. Une régularité, bâtie sur des habitudes. Se réunir le matin, faire un compte rendu, un endroit fixe où se réunir et travailler, définir des rôles (même si ceux-ci sont tournants). Cette structure, cette discipline, c’est le bleu.

  • La régularité ne suffit pas : il leur faut faire preuve d’ingéniosité, une forme d’indépendance de la pensée, explorer les nouvelles choses, de nouvelles manières de faire.
    C’est l’orange.

  • Lorsqu’ils prennent des risques, lorsqu’ils se sentent démunis, fatigués, isolés, ils doivent pouvoir être rassurés sur le fait qu’ils seront soutenus, que le lien qui les unit est fort, qu’ils ne seront pas abandonnés. Ils veulent se sentir reliés.
    C’est le vert.

  • Et en même temps, ils ne veulent pas marcher au pas du plus lent. Ils se donnent la capacité d’expérimenter, de regarder le problème sous de nouveaux angles, de faire en sorte que les problèmes n’arrivent pas plutôt que de développer d’ingénieuses solutions. Se voir fonctionner aussi, comprendre comment ils opèrent et mettre des mots dessus. C’est la conceptualisation, la méta cognition. C’est le jaune.

Apprendre est un jeu, dans un monde qui change très vite, l’adaptation et le travail vont ensemble. Certes les règles sont importantes, mais elles sont locales, valables un certain temps, à un certain moment et à un certain endroit dans l’espace de temps. Il faut être capable de voir lorsqu’il faut les faire évoluer, voir quand les laisser tomber pour explorer de nouveaux chemins. Ce sont des ruptures.
Comprendre la différence entre une évolution et une rupture, c’est une nécessité pour jaune, qui doit être capable de vivre avec plusieurs jeux de règles, de principes, et choisir ceux qui sont adaptés au contexte. Au contexte technologique, qui change très vite. Mais aussi au contexte de personnes, qui ont des croyances et des valeurs différentes. Et que certains prennent encore pour des vérités alors que jaune voit que ce ne sont que des artéfacts pour comprendre le monde.

  • Lorsque plusieurs jaunes se mettent à travailler ensemble, et peuvent expliciter leur comportement, partager leurs intentions, comprendre où il converge, et respectent où ils divergent, c’est à la fois inclusif, adaptatif et très changeant, très fluide. c est alors turquoise.
    La sécurité vient de l’adaptation, plus que de la rigidité ou d’imposer ses règles sur le monde .

J’ai confiance dans le fait que je sais m’adapter au monde, plutôt que dépenser beaucoup d’énergie pour former le monde aux contraintes (croyances) qui me limitent.

Publié le

Quand faut il arrêter les débats philosophiques en management ?

Vous êtes un manager et je vous dis :

  • Il n’y a pas de réponse facile
  • La question porte avant tout sur des concepts
  • Il n’y a pas de réponse définitive, mais toutes les réponses ne se valent pas

Ça vous parle ? Ça vous rappelle votre quotidien ?

Moi, quand j’ai lu ça, c’était clairement du « polarity management », le management de la complexité.  Et en même temps c’est un cours de philo de terminale !



Le management est donc de la philosophie ! Et non de L’OST 1(Lost in OST ! )

WOW ! Je me sentais à la fois « choqué » et amusé de voir cela…

D’où ce partage …

La démarche philosophique : problématiser, argumenter, conceptualiser

Perso, (en tant que coach agile) je passe monte mon temps à distinguer des concepts pour qu’ils puissent être actionnés adéquatement  !

La plupart des erreurs de management que je vois viennent d’une confusion.
Une confusion entre deux concepts, non distingués, qui fait choisir la mauvaise approche, la pratique inadéquate, qui génère le résultat inadéquat.

Sommes-nous là dans une phase de convergence ou de divergence ? Dans la réflexion , la décision ou la coordination? On sait déjà assez ou pas ?

Et donc, cette méthode « philosophique » se trouve très proche de ce que je fais intuitivement pour trouver de repères dans les cadrans « complexe/chaos ». Elle propose trois étapes :

  • problématiser
  • conceptualiser
  • argumenter

Regardons cela de plus près :

  • Problématiser :  Dans le cadran complexe, un truc est vrai et son contraire aussi. C’est la définition du complexe, aussi appelé « ambigu ». La Méthode dit:

    « Pour cela, il faut montrer que ce n’est pas si simple de répondre à la question posée. Le meilleur moyen de le faire est de dégager une tension entre une réponse et une contre-réponse, à partir de l’analyse du sujet. »

  • Conceptualiser : je cherche à « distinguer » les trucs qui sont proches de la notion, et j’explore les nuances, les connexes, les opposés, pour comprendre « ce que ce n’est pas ». Je teste sur des exemples. J’utilise l‘échelle de DILTS : Les niveaux logiques de la pensée humaine. Pour éviter l‘écheveau de spaghetti entre le quoi, le comment, le avec quoi, le pourquoi , le qui , le pour qui .. Et là, surprise ! La Méthode dit:
    • Travaillez à la fois le lien de la notion avec d’autres notions et le lien avec le réel.
    • Repérez les notions qui sont proches de la notion à définir. Repérez les notions qui sont à l’opposé de cette notion. Repérez les notions qui sont liées à cette notion. Repérez enfin la catégorie générale dans laquelle s’inscrit cette notion, et utilisez des distinctions conceptuelles pour distinguer la notion de tous les autres termes (proches, opposés, liés).
    • Utilisez des exemples concrets pour justifier votre analyse de la notion.
  • Argumenter : j’utilise l’échelle d’inférence  d’Argyris (OSHICA). Afin de distinguer MES inférences et les rendre lisiblement opposables (donc permettre à l’autre de contribuer et  d’enrichir le discours). Et là, encore , La Méthode dit:

    Un argument, c’est un ensemble de prémisses (les idées qui forment le point de départ de l’argument), qui conduisent, par un lien logique, à une conclusion. Pour bien argumenter, il faut donc :

    • (i) que les prémisses soient justifiées, et
    • (ii) qu’il y ait un lien logique entre les prémisses et la conclusion (les prémisses doivent entraîner logiquement la conclusion, elles doivent suffire pour qu’on puisse en tirer la conclusion).

Perspective

Voila qui est des plus intéressant ! Et donc, ça laisse à penser que si l’exploration de la complexité est relativement récent 2, on pourrait aussi se servir d’outils philosophique affinés pendant 2000 ans…

Je pensais faire du management « avancé », et bien, je faisais aussi de la philosophie, sans le savoir, tel un monsieur Jourdain. Hm…Vais-je rajouter « philosophe » à mon cv ? … mouais, pas sûr que les recruteurs apprécient à sa juste valeur …

Il y a deux sortes de vérité. Il y a des vérités superficielles, dont le contraire est évidemment faux. Mais il y a aussi des vérités profondes, dont l’opposé est également juste. – Niels Bohr

( je suis tombé sur ce cours de philo en cherchant des plans / méthodes pour rédiger plus clairement, tout en en ayant marre des trucs simplistiques dont le Web est plein… Sérendipité donc 🙂 )

et en voici ma petite synthèse

Annexe: Mindmap, Un premier jet d’un article

un mindmap pret a l emploi

Le mindmap prèt à l’emploi comme template (ithoughtsX)
idem (freemind)

  1. Organisation scientifique du travail. Taylorisme,fordisme ↩
  2. Lorentz 1963, Prigogyne 1977 ↩
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