Étiquette : diffusion of innovation

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Equipe autonome et décision de groupe – Résumé



Pour Être autonome , une équipe doit être capable de décider.

Décider en groupe, c’est dur, c’est compliqué . Pour réussir, il importe de clarifier ce que c’est décider (et pas), et comment on décide, avoir la bonne méthode.

Détaillons:

Pourquoi

une équipe qui dépend d’un « chef » pour décider, c’est comme un enfant. l’enfant ne peut satisfaire ses propres besoins, et il ne peut décider pour lui-même. l’enfant est dépendant, alors qu’un adulte est autonome, il peut décider ( et satisfaire ses propres besoins)

Distinguer

il faut avoir de la clarté et notamment, savoir distinguer :

  • réfléchir et décider
  • il faut savoir gérer les divergences d’opinions et que ça ne dégénère pas en conflit de personnes
  • il faut savoir sur quoi on a autorité pour decider

la réflexion est divergente, la décision est convergente. le premier crée des choix, le deuxième fait des choix. passer en boucle de l’un à l autre sans clarté ni structure, c’est la confusion et ca va dégénerer.

il importe de distinguer les divergences d opinion , des conflits d’opinions, des conflits de personne. le premier est nécessaire à une réflexion riche, le dernier est redouté par le groupe. Cela nécessite respect et écoute. Sans clarté ni structure, ca va dégénérer en conflit d’opinions, voir en conflits de personnes. cela va amener soit à la dissolution du groupe, soit au retour d’un chef.

il importe aussi de comprendre sa zone d’autonomie, car on ne peut décider que pour soi. et donc de comprendre lors qu’il y a d autres personnes à consulter, à impliquer, voir dont la décision relève ,n est pas dans sa zone.

Comment

Ensuite il faut comprendre quelle est la méthode de décision.

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le mythe de la violence rédemptrice


« Wink, Quinn, Hartmann, Clark et bien d’autres auteurs ont décrit un mythe moderne, que nous mettons en pratique quotidiennement. Wink l’appelle « le mythe de la violence rédemptrice« .

« Ce mythe nous séduit en nous faisant croire que les conflits peuvent être résolus par la violence. Cela semble logique car, après suffisamment de violence, une sorte d’harmonie se produit souvent, au moins pendant un court moment 1. Ce que l’on oublie, c’est qu’après un certain temps, la violence a tendance à reprendre, maintenant avec une force plus grande. »

Le mythe de la violence rédemptrice est l’image du « mal » la plus simple, la plus paresseuse, la plus excitante, la plus simple, la plus irrationnelle et la plus primitive que le monde ait jamais connue. En outre, son orientation vers le mal est celle dans laquelle pratiquement tous les enfants modernes (les garçons en particulier) sont socialisés en cours de maturation ».

(…)

Je vois cela dans la façon dont nous gérons les conflits. Ce mythe nous amène à croire que nous pouvons résoudre les conflits personnels de manière satisfaisante en utilisant la violence sous diverses formes.

Beaucoup d’entre nous menacent nos enfants de punition (ou de perte de récompenses) s’ils ne font pas ce que nous leur demandons. De cette façon, nous transmettons à nos enfants l’idée que les conflits peuvent être résolus par la violence.
Nous blâmons nos partenaires, collègues et autres personnes qui ne font pas ce que nous voulons, en utilisant des jugements et des exigences. Cette façon de communiquer violemment est tournée vers l’extérieur, mais aussi vers l’intérieur, vers nous-mêmes. Beaucoup d’entre nous se jugent et se blâment eux-mêmes encore plus que nous ne jugeons les autres. »

(…)

« Il est clair que les représailles et la vengeance sont basées sur ce mythe, mais peut-être pas aussi évident que le fait que notre éducation et nos systèmes juridiques sont également régis dans de nombreux cas par ces idées. Si nous sommes vraiment intéressés à trouver d’autres moyens que la coercition, les récompenses ou les punitions pour affecter notre environnement, il nous sera utile de réaliser que la violence ne conduit jamais ou rarement à l’harmonie « .

Extrait de : Liv Larsson.  « . Anger, Guilt and Shame – Reclaiming Power and Choice »

[larsson_anger_2012]

« Wink, Walter (2000), The Powers That Be : Theology for a New Millennium. Doubleday Image. Il appelle un système où quelques personnes contrôlent beaucoup de personnes, « une culture de domination ». »

En Lien

Colère et systèmes de domination

Partnership systems versus domination Systems – Reading notes

Jeux de pouvoir et authenticité

  1. c’est une forme de biais cognitif, qui nous fait confondre cause et corrélation, comme dans la phrase  » tous les hommes qui ont bu de l’eau sont morts » . ↩
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La Maturité d’une transformation – Partie 2 – Comment

Résumons la première partie de cet article :

La compréhension autour d une transformation évolue , alors que la transformation avance
– le changement est continu, et non discret avec un avant et un après.
– cela concerne tout le monde , et non une part séparée de l organisation
– ca touche la structure organisationelle mais aussi le social et le culturel.
– ce changement ne se décrète pas comme un business process, classiquement on ne sait pas comment l’opérer.
– Des compétences spécifique doivent être développées pour performer et se transformer
– les compétences idoines doivent être internalisées et pérennes

Des compétences doivent être développées pour performer et se transformer.

Les bonne compétence ne sont pas présentes, (et donc devront être développées). Pas présentes, car on apprends à « dire », pas à « écouter », à dominer ou s’écraser, pas à collaborer, à travailler seul, pas à plusieurs

En effet, l’école nous apprends juste a prendre et donner des ordres,
– à avoir raison en montrant le tord,
– pas à co-élaborer, à gérer un désaccord ou un conflit,
– pas à décider à plusieurs,
– pas à distinguer sympathie et empathie,
– pas à écouter sans chercher à convaincre,
– pas à se soutenir face a l’incertitude.

Il ne faut donc pas s’attendre à trouver des personnes « formées ». Et donc elles ne sont pas présentes dans l’environnement professionnel (généralement).
Et pourtant, ces compétences sont nécessaires à la performance des équipes, ainsi que Google l’a mesuré chez lui , sur 200 teams pendant 3 ans . (Et cela indépendamment de toute idéologie ou conviction personnelle (bienveillantes ou libérantes)).
Aussi ces compétences doivent être développées pour que les interactions puissent changer, ainsi que les systèmes de référence. ( c’est-à-dire le social et le culturel).

Pour que cela marche, ces compétences doivent être intégrées, et suffisamment présentes (diffusées) . Expliquons cela.

Ces nouvelles compétences doivent être intégrées, pas juste connues intellectuellement. Sinon cela n’aura aucun effet . Et c’est l’effet transformateur qui est recherché, pas un effet de vitrine.

La plupart des « formations » ( de un a 5 jours) proposent de l’ « information », une découverte, une sensibilisation, quelques fois amènent une compréhension. Mais pas une intégration, une assimilation qui prend du temps, nécessite des efforts et du soutien. Il faut mettre en pratique ces informations pour les intégrer, pour devenir « compétent » 1
Au fur et à mesure que les compétences sont mises en pratique, elles vont se diffuser dans le milieu. Mais lentement au départ…

Ces nouvelles compétences se diffusent selon une courbe en S

La diffusion de l’adoption des pratiques (et donc de la transformation) va ressembler à cela 2 :

Ce premier point d’inflexion est très important

En chimie c’est le point de précipitation . En physique ça s’appelle le point d’avalanche. En sociologie c’est le point de bascule , le « tipping point » décrit par malcolm gladwell, dont le best seller a établi la notion de propagation « virale » dans une culture, et qui a amené la montée des start-up (et la première bulle ) . À la maison, c’est la mayonnaise.

  • Après ce point, c’est inéluctable.
  • Avant ce point, c’est fragile.

    Avant, on l’impression que rien n’avance, que rien ne se passe . le liquide est transparent 3, la neige est toujours immaculée, tiens à la paroi 4 , l’huile et l’eau sont séparées 5 .
    Après ce point, il n’y a plus d’huile et d’eau, mais une mayonnaise, une avalanche se déclenche, et le liquide change de couleur.
    On a l’impression que ça arrive tout d’un coup, mais en pratique cela montait progressivement, comme la température pour la neige, la concentration en chimie, l’agitation en cuisine .

    Ce n’étais juste pas (encore) visible. La transformation n’était pas apparente.
    Pour que ça le devienne, il faut arriver à ce point d’inflexion.

Et cela demande du temps, de la persévérance et les bonnes conditions.
C’est la métaphore de la stratégie du thé 6 : pour faire du thé, il faut certes du thé, mais aussi de l’eau chaude et du temps, et on ne peut pas remplacer l’un par l’autre, si on fait plus chaud et moins de temps, le thé ne sera pas bon.

Au début, il y a peu de personnes , pas bien formées, pas très compétentes . À la fin, beaucoup de personnes, bien formées, très compétentes. (Notez :un aspect quantitatif, et un aspect qualitatif.)

Après le point d’inflexion , c est inexorable. 7
Avant le point d’inflexion, c’est fragile, et doit être « cultivé » et soutenu.

C’est la métaphore du jardinier .

Cela se retrouve dans la sagesse populaire sous forme de dictons reflétant des bascules sociétales:

« D’abord ils t’ignorent, puis ils se moquent de toi, puis ils te combattent, puis tu gagnes. » –Mahatma Gandhi

Ne doutez jamais qu’un petit groupe d’individus conscients et engagés puisse changer le monde. C’est même la seule chose qui ne se soit jamais produite. – Margaret Mead

C est le « Ridicule, Dangereux, Evident » repris par Idriss ABERKANE :

Toute vérité franchit trois étapes. D’abord, elle est ridiculisée. Ensuite, elle subit une forte opposition. Puis, elle est considérée comme ayant été une évidence. — Arthur Schopenhauer

Encore faut-il ne pas chuter avant d’arriver à ce point de bascule. Examinons ce jardinage.

Un réseau qui soutien le changement et la diffusion de compétences

Pour parler une nouvelle langue, apprendre à l’école donne certes quelques bases, mais en réalité, c’est le fait de pratiquer qui vous rendra bilingue.

Et donc les premiers qui seront formés a ces nouvelles compétences retourneront à leur quotidien, baigneront dans les « anciennes » pratiques, et auront peu d’occasions et se sentiront maladroit de mettre les nouvelles en pratique ( et subiront peut-être des remarques de leurs collègues) . Et, ne pratiquant pas, l’intégration n’aura pas lieu.

Il faut donc soutenir l’intégration, par des pratiques délibérées.

Ces sessions de pratiques délibérées ont lieu entre les personnes déjà formées, avec la présence d’un coach, dans une espace sécurisé. Elles permettent d’affirmer ses compétences, de les intégrer, et en même temps, de voir des pairs pratiquer, ce qui renforce le sentiment d’appartenance et d’autorisation. Cela ancre la nouvelle culture dans la réalité . Il y aura moins d’hésitation à les mettre en pratique alors.

Ces sessions peuvent être ritualisées dans un « cercle de pratique », récurrent, qui va aussi amener à créer un réseau.

Les compétences toucheront le social et le culturel

ce réseau va permettre le soutien, la diffusion des nouvelles formes d’interaction, l’évolution des valeurs et des références partagées, c’est-à-dire le social et le culturel

Cela n’ira pas tout seul, aussi il convient de voir et comprendre la nature des obstacles qui vont se dresser sur la route de ces pionniers, et cela sera l’objet de la partie 3 de cet article

  1. Qui connaît bien son travail, qui est parfaitement apte à la fonction qu’il exerce . Larousse ↩
  2. Ainsworth-Land, George T. 1986. Grow or Die: The Unifying Principle of Transformation. Reissued ed., 1st ed. New York: wiley. ↩
  3. métaphore de la précipitation ↩
  4. métaphore de l’avalanche ( avec la montée de la temperature) ↩
  5. la métaphore de la mayonnaise ↩
  6. utilisé depuis les années 90 dans les milieux anglo-saxons . repris par [zara] ↩
  7. c’est une loi de puissance , qui coupera n’importe quelle droite ( celle des attentes linéaires) ↩
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La Maturité d’une transformation – Partie 1

La transfo démarre . Hourra! c’est la deuxième, et ce coup-ci , ça va marcher.

Mais les attentes sur la transfo ne sont pas claires ni en haut ni en bas. En termes de délais, de contenu, de manière de procéder, savoir qui ça concerne, les embarquer, et embarquer les autres, et comment faire face à la « résistance au changement »
On ne sait pas trop quand ça finit. ni ce qu’on doit en attendre, concrètement.

En l’absence de clarté, les transfos patinent, les chefs changent et l’on blâme, on recommence, ou pire, on passe à autre chose, ou encore pire, on revient au « business as usual » , dans l’urgence du quotidien .
Pendant ce temps, rien de fondamental n’évolue vraiment; mais l’environnement extérieur lui évolue.

En fait les conceptions que l’on se fait d’une transfo, de ce qu’elle amène, évoluent au fur et à mesure qu’on avance sur le chemin, qu’on résout des problèmes, que d’autres se dévoilent, et que l’on gagne en maturité.

Si on disposait directement d’une conception mure, on pourrait avancer avec clarté, améliorer la vélocité initiale, réduire la souffrance des multiples itérations, et augmenter ses chances de survivre. Ça permettrait de passer d’une vision floue , ou « affolante » et brutale de la transfo, à une version motivante, ou douceur et efficacité ne sont pas antagonistes.

I. À quoi ressemblerait une conception plus mure d’une transformation ?

  • Le changement est continu ( et non discret, avec un avant et un après).
  • Les compétences idoines doivent être internalisées et pérennes ( et non pas staffée à 80% d’externes).
  • Cela concerne tout le monde ( et non une part séparée de l’organisation).
  • ça touche la structure organisationnelle mais aussi le social et le culturel, et ce changement ne se décrète pas (comme un business process); on ne sait généralement pas comment l’opérer.

« Quand la transformation numérique est bien faite, c’est comme une chenille qui se transforme en papillon, mais quand elle est mal faite, on n’a qu’une chenille très rapide » — Esko Kilpi

Le changement est continu ( et non ponctuel , ou discret )

Reprenons l’échelle de DeLavalée, qui décrit les cinq temps du changement. Apparus à des moments différents de l’histoire de l’accompagnement du changement : années 1980, 1990, début 2000, 2010 et aujourd’hui. En ce sens, on peut dire qu’ils correspondent à des stades de maturité croissants en matière d’accompagnement du changement.

  1. ad hoc: Changement peu fréquent et, surtout, encadré par de longues périodes de stabilité.

  2. le management du changement: le changement est devenu beaucoup plus fréquent. La plupart des entreprises externalisent alors leurs démarches de changement dans les mains des cabinets de consultants.

  3. l’internalisation: le changement devient suffisamment fréquent pour qu’il soit légitime que les entreprises acquièrent des compétences pour l’accompagner. Logée dans une structure dédiée à la transformation directement rattachée à la direction générale ou logée au sein de la DRH ou de la DSI.

  4. Le changement permanent: nouvelle accélération . Le rythme du changement est dès lors tellement rapide que sa périodicité est plus courte que la durée de sa mise en œuvre. On n’a pas terminé un premier changement qu’il faut déjà en amorcer un second. (1) le changement est l’affaire de tous au sein de l’entreprise (et plus seulement d’une structure dédiée qui en a la charge et la responsabilité) et que (2) il est intégré au travail à part entière et plus seulement appréhendé comme une contribution épisodique qui vient se surajouter à l’activité quotidienne.

  5. le changement engrammé: non seulement le rythme du changement est rapide, mais, en plus, il est devenu continu et permanent. Ce ne sont plus seulement les projets de développement informatique qui doivent être agiles, mais l’ensemble de l’organisation. Du coup, le changement cesse d’être un problème de management pour devenir (aussi) une question d’organisation. Les organisations doivent être conçues pour produire et, en même temps, pour changer. Qu’elles soient reconfigurables.

Le deuxième temps, l’externalisation du changement à un cabinet de consultant, c est encore le paradigme dominant aujourd’hui’ui pour une majorité d’ entreprises.
Dans le monde actuel, il y a en revanche peu de chance que le degré d’incertitude et de turbulence de leur environnement diminue. Du coup, elles doivent se préparer à faire évoluer leurs pratiques vers des degrés de maturité supérieurs : vers le temps 3, voire le temps 5, parfois sans passer par la case du temps 4.

Plaçons-nous dans la perspective de ce cinquième temps, et regardons les implications (corollaire):

Les compétences idoines doivent être internalisées et pérennes

Il existe de nombreuse boite a outils pour le « savoir, mais le « savoir faire » se développe sur le tas, quand « savoir être » cela reste un mystère, autant sur son acquisition que la définition même des attendus…
Et pourtant, il apparaît que ces compétences doivent faire partie de l’ entreprise, et accessible à tous ceux qui doivent changer, et faciliter le changement…
C’est-à-dire tout le monde…

Cela concerne tout le monde

( et non une part séparée de l’organisation )

si on délègue la transformation à une personne et/ou à un département. Alors on acte le fait qu’elle n’est pas l’affaire de tous. Au sein de l’équipe de direction, il y a « Monsieur ou Madame Transformation », les autres membres restant centrés sur le fonctionnement de l’organisation en place. Tout le monde aura naturellement tendance à se décharger des problèmes de transformation sur celui ou sur celle qui en est responsable. en plus de l’inefficacité, on risque de créer artificiellement des résistances au changement.

et donc, il va se dévoiler (progressivement) :

  • ce n’est pas qu’une transformation de l’IT ,
  • ce n’est pas qu’au niveau des « doer » 1 ( même si ça peut commencer par la: exemple de l’agile)
  • ça touche tous les managers , opérationnels et stratégiques
  • et ça change leur métier

ça touche (toute) l’organisation :

Une organisation, c’ est le formel et l’informel (le social et le culturel)
tout cela sera affecté.

  • formel :la structure organisationnelle ( répartition des rôles) 2
  • social : les interactions (comportements)
  • culturel : les croyances et valeurs (un système de références communes)

Si on ne touche qu’au formel c’est une simple réorganisation, et non une transformation 3. Même si on tente des formes « modernes », tel que holacracy ou organisations cellulaires, on changera la forme du râteau en cercles ou en fractal, mais on n’aura pas touché l’essentiel, les interactions humaines et leur système de référence.

Bon, et comment faire ?

Si on dispose d’un département « transformation » 4 rempli à 80% d’externes, comment s’y prendre ? de quelles compétences doit-ton disposer ? Suffit-il de lancer de grands programmes de formation, suivis du déploiement de bus remplis de coachs pour accompagner les doers, et puis les managers? Ces coachs ( externes) sauront-ils s’y prendre pour « acculturer » nos managers ?) . Ce Comment est l’objet de la deuxième partie.

  1. ceux qui font (En:do), par opposition au management. ↩
  2. la division du travail et la coordination des activités ( plus le projet stratégique + un système de management) ↩
  3. ca sera donc « plus de la même chose » [Watzlawick]. voir Les type et nature de changements ↩
  4. où d’un centre de compétences agile ↩
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DevPro Map – Une carte de Développement Professionnel pour l’agiliste et le manager 3.0

une map pour s’auto développer, se repérer dans les compétences pro intéressantes à développer, pour le « manager 3.1 » 1

  • agencées par thèmes ( connect, think and do, c’est-à-dire coach, vision (stratégique, PO, architecture) , et execution (SM, Project Manager..) , et les métiers intermédiaires émergent comme la facilitation, par exemple)
  • et avec une progression en niveau (L1, L2, L3), pour y aller en douceur ne pas se noyer.

les post-it pointent sur des ressources , en clickant (le coin haut a droite du post it) sur le board RealtimeBoard ( mais pas le pdf) .

le lien en realtimeboard ( gratuit jusqu’a 3 boards):
le lien en pdf ( liens non clickable, ok pour un poster)

(elle est postée dans le topic de référence video-maps du menu.)

Remerciements et nostalgie

Merci

  • au C2C 2 lillois pour qui j’ai développé cela,
  • à Thomas Nansot pour m’avoir fait réalisé que ce (vieil) asset publié n’était pas « advertisé » sur twitter ( voila, ça, c’est fait 🙂 ),
  • à Pierre Marjolet et Dov , qui avaient bien nourri l’emergence du bottomUp Model

  • et à @PierreClause, dont je n’ai réalisé que récemment la connection avec notre une idée originelle de 2014, le « triathlon du manager moderne » 3. Nous envisagions tout ce qu’un manager « moderne » devrait appréhender, face à la complexité et au VUCA, et nous nous sentions un peu démunis face à la transmission de cela … ( voila, ça, c’est fait 🙂 ).

Les photos de 2014 et une première version, pour la nostalgie:

  1. Une « private joke » sur le thème du Management 30, dont la plupart des formations ouvrent beaucoup de pistes, mais reste coi sur le coté applicable et pratique, ce qui n’aide pas beaucoup les managers dans leur quotidien … ↩
  2. C2C: Coach de Coach, un premier groupe de managers ayant suivi un cursus pour transitionner vers le « Manager 3.1 »« , cursus développé en émergence et en auto-organisation, afin d’être eux -même transmetteurs de CNV et du concept-ware autour de l’organisation complexe, et ainsi d’etre le « seed » du réseau de transformation. Merci à :Aurore Batteux ,Dominique Debruyne , Diego D’Oliveira Granja , Daniel Polombo , Denis Mortreux , Miloud Touirat , Stephan Boulinguez ↩
  3. Pierre m’avait expliqué que le triathlon permettait au « gentilhomme » du 17e, de pratiquer les compétences pour devenir  » un bon officier »: courir, nager, savoir tirer au mousquet. ↩
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Comment planter sa Transfo – Partie 3

Ceci est la troisième partie de ce billet

Agile ou Innovation ?

L’échelle d’émergence permet d’estimer le niveau d’inconnu d’un projet (ou inversement, son degré de déterminisme, de prédictibilité) .

  • L’agile c’est la zone 2, pour tester la faisabilité d’une idée (existante), de manière incrémentale et itérative,
  • la zone 3 ce sont les petites séries
  • la zone 4 la production stable, à grande échelle.
    …
  • Et l’innovation c’est la zone 1. L’émergence des nouvelles idées, trouver le sens 1, évaluer les options.

Transformation ou Projet ?

Il ne suffit pas d’aligner des projets innovants pour se transformer (encore moins de « faire tourner la boite comme d’habitude »).

Le management mindset__ induit par le système est court-termiste et orienté sur les résultats. Le but est de _conserver une manière de travailler ensemble, basée sur des idées qui marchent et qui sont efficientes.

ll faut un autre mindset pour la création d’une vision (ou pour faire de l’innovation).
Cela va créer des tensions dans les personnes ( les « managers ») qui vont essayer de faire cohabiter les différents mindsets en eux, sans avoir la clarté des différences 2.

La solution est donc l’acquisition de ces mindsets par les « seniors » ( Managers et autres Experts) et non par leur remplacement, ou par l’outsourcing de la transformation.

L’Ecocyle nous montre les différences de mindset nécessaires à la création d’une vision, et met en valeurs les biais et trappes de chaque mindset.

C’est le fait de « voir les tensions » qui va permettre de dépasser une situation en apparence insoluble.3

Résistance au changement, Aversion au risque

Dans une population donnée (de « doer » ou de manager), l’attrait du changement, et l’aversion au risque varie (en fonction de leurs valeurs). En gros, la majorité est passive (60 %) , 20% de moteurs, et 20 % de résistants actifs.

Il faut donc dessiner des stratégies d’engagement spécifiques à chaque « segment », et non une même stratégie pour tous .

  1. dire ce qu’on ne fait pas , et pourquoi ↩
  2. des [injonctions paradoxales][injonctionsparadoxales] (ou doubles contraintes) en fait, et c’est tout l’objet des deux premières parties. On sort d’une injonction paradoxale en re-lisant la situation d’un niveau différent (le « re-cadrage »), avec l’utilisation de l’humour par exemple ou en « voyant les tensions ». ↩
  3. Les problèmes complexes ne se résolvent pas , ils se dissolvent— Edgar Morin ↩
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Comment planter sa Transfo – Partie 2

Ceci est la deuxième partie de ce billet

Vision

D’abord, pas besoin de dire pourquoi on se transforme puisque tout le monde le veut. Et puis, sans vision, vous êtes sûrs de ne pas y arriver.
Aller où d ailleurs, hein ? Et comment sauriez-vous que vous avez réussi ?
Contentez-vous d’injonctions vagues comme « Transformez-vous » – notez bien le « vous » , il faut bien qu’ils sentent que ce sont eux qui doivent se transformer, bien sûr, pas vous -, ou aussi « Il faut aller dans le cloud »  ou encore « Il faut se digitaliser ». C’est évident, personne ne dira le contraire et cela vous permettra de garder les choses assez ouvertes pour changer d’avis en cours de route, ou de critiquer ce qui sera fait, vu qu’il n’y a pas de « critère de réussite ». De plus, vous pourrez à tout moment dire « ça ne va pas assez vite », sans trop de risques… ( ou « trop vite », selon les nécessités du moment…). Enfin, si vous êtes vraiment désespérés et que vous n’avez pas les moyens de vous offrir un grand cabinet de consultants, il existe d’excellents générateurs automatiques de visions1 , conçu d ailleurs par des transfuges des précédents. Il vous restera juste à faire la mise en forme du powerpoint vous-mêmes. 2

L’innovation en Agile

Ce qui est sûr, c ‘est qu’il faut « innover ». On ne peut pas se transformer et faire la même chose , n’est-ce pas ? Et comme l’agile est à la mode, c’est bien naturel de faire de l’innovation en agile… Bon, l’agile stricto sensu , à la SCRUM, nécessite un Product Owner (P.O.) qui définisse où aller et donc qu’il le sache AVANT ! Ça défie un peu le concept d’innovation, mais personne n’y verra que du feu…

Dans un domaine de haute technologie, personne ne peut comprendre toutes ces nouvelles options techniques qu’il faut trancher, aussi choisissez arbitrairement, car vos « collègues » ne pourront contre-argumenter avec une contradiction sensée (basée sur quoi , hein ? Comment trancher ce qui est encore indéfini). Et pour être tranquilles tout en paraissant neutres, choisissez un P.O. pas trop technique, afin qu’il ne prenne pas parti  et qu’il filtre tous ces choix techniques, qu’il ne pourra appréhender lui-même, et donc qu’il n’osera pas vous soumettre à arbitrage, de peu qu’on lui demande d’expliquer, et qu’on découvre son incompétence.

Enfin, pour faire bonne mesure, dites à vos équipes qu’ils ont du temps pour explorer et un droit à l’échec, mais n’oubliez pas de leur mettre une deadline et de critiquer le manque de résultats 3 mois plus tard. Histoire de recadrer un peu et de montrer qui est le chef, bon sang !

Iso Budget

Si par hasard, un chef de service « dissident » privilégie l’investissement sur le long terme, (à budget égal), il ne saura plus mener les affaires courantes de manière aussi efficace qu’attendu (que toujours attendu en fait ).

Et donc, la qualité de service (QoS) va baisser, ce qui va générer des réactions qui vont vite ramener le focus du dissident dans « le présent ».

Par exemple, s’il commence à changer le profil des gens qu’il recrute pour qu’ils correspondent à la future cible, disons plus évoluée, mais qu’il leur fait faire des tâches correspondantes aux tâches actuelles, (en attendant que tout soit prêt), les nouveaux embauchés vont s’ennuyer, voire partir, et s’il leur confie des nouvelles missions, la charge va augmenter sur les effectifs actuels – « legacy » – qui ne vont pas tarder à le faire savoir…

Et donc naturellement, si le chef de service veut survivre, il saura « faire les bons choix », c’est à dire « mettre le projet de transformation en pause  » …

Voila. Et si vous êtes intéressés à comprendre ce qui fonde cette amusante argumentation, c’est documenté en résumé dans la troisième partie de ce billet.

  1. Recharger la page si la vision ne vous convient pas. ↩
  2. L’option inverse est tout aussi intéressante, très en vogue dans l’administration française depuis 2010. Définir dans un document de 150 pages le plan en détail de la nouvelle cible, avec des indicateurs d’avancement très précis, même si difficilement mesurables, et la roadmap sur 5 ans. Engagez tout le budget disponible là-dessus pour prouver votre détermination au ministre, et puis ça permet d’éviter toute influence, toute déviation pour les 5 prochaines années , et aussi de définir le budget avec précision et déterminisme ! Ainsi, on fait fi des aléas et de tout ce qui pourrait survenir et qui ne serait pas planifié en avance ! L’Etat Français aura ainsi encore prouvé qu’il est plus fort que le VUCA . Non mais… ↩
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quick reference card pour l’ecocycle

ecocyle

Mise en ligne d’une quick reference pour l’ecocycle et création d’une section référence cards (dans le menu). Car il existe peu de littérature de synthèse disponible pour introduire l’ecocycle finalement ( Rien que des gros trucs à lire, ou pas trop évidents), et je vais en avoir besoin dans les prochains article sur les #transformation .

Par contre, je fais ça en anglais, pour que ca serve un plus grand public, vue que c est plutôt « niche » comme sujet. Des objections ? des opinions ? un intérêt à avoir cela en français ? Si il y a un intérêt exprimé, je traduis…

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Modéliser les réactions face au changement

La métaphore du point d’eau

Imaginons du changement chez Néanderthal . Une tribu est rassemblée autour de son point d’eau, et quelqu’un dit un matin « oh oh on dirait que l’eau, elle baisse ». Un autre ajoute «  il faudrait peut-être bouger, et je crois qu’il y a un point d’eau un autre point d’eau ,par là-bas à 5 km , mais faut traverser le désert ».
À ce moment là qu’est-ce qui peut se passer ? Un certain nombre ont d’envie d’y aller, un certain nombre crient et ont peur de bouger, une grosse majorité regarde les deux camps argumenter, puis se battre. Certains disent «  est-ce que l’eau baisse vraiment? Moi je ne le vois pas … » . D‘autres  : « est-ce que c’est par là ? Est ce qu’on va arriver à traverser ce désert ? »  etc.
Dans cette métaphore du changement de point d’eau, quel type d’émotions sont présentes et quel type d’attitude cela génère-t-il ?

l’émotionnel

Nous voyons les émotions suivantes :

  • Excitation ( retombe si pas soutenu)
  • Tranquille
  • Partagé / hésitant
  • Peur / panique qui va générer de la colère ou de la  déprime

Et cela met en mouvement (e-motion) les attitudes suivantes:

  • motivation
  • passivité , hésitant ; sceptique à bougon
  • résistance active ( résistance vocale/ sabotage / entrave / combat )

Gallup

Si on porte la métaphore de la tribu vers une entreprise, il est intéressant de rappeler le sondage Gallup de 2009 1, décomptant 85 % d’employés non engagés. Cela avait fait pas mal de bruit à l ‘époque , et ce sondage est renouvellé et confirmé tous les ans depuis. Cela se réparti ainsi (en Europe):

  • 15 % activement engagé
  • 65 % passif
  • 20 % activement désengagé

"engagé au boulot-wordl"

variation géographique

On notera une similarité potentielle, comme suit :

aspects + O –
émotion Excitation Tranquille – Partagé – hésitant Peur /panique
attitude motivation passif résistance active
gallup activement engagé (15 %) passif (65%) activement desengagé (20%)

la sociodynamique

En fait il existe une approche (française) qui mesure la synergie et l’antagonisme 2 des acteurs autour d’un projet, et qui nomme les différentes positions : la sociodynamique . L’analyse des positions est plus fine que précédemment,


On notera la corrélation des chiffre avec précédemment : 20 % au ailes, 60 % au centre.
Les stratégies possible sont recensées, et une recommandation importante est de ne pas tomber dans le piège de consacrer tout son temps à essayer de convaincre les antagonistes, mais de s’allier avec ceux qui veulent avancer.3

On notera une similarité potentielle, comme suit :

aspects + O –
émotion Excitation Tranquille – Partagé – hésitant Peur /panique
attitude motivation passif résistance active
gallup activement engagé (15 %) passif (65%) activement desengagé (25%)
sociodynamique engagé – aligné – moteur (20 %) passif – Partagé – hésitant (60%) opposant – irréductible (20%)

première synthèse

On peut noter une similarité qui commence à se dégager, tant qualitative que quantitative.
mais certaines de ces approches traitent d’une réaction face à un changement, d’autres face à un projet 4, d’autres de toute une entreprise 5.
En même temps, il est clair qu’aujourd’hui plus aucune entreprise n’est «fixe», et donc on pourrait considérer qu’une entreprise, c’est un «projet d’entreprise», en constante évolution et que «seul le changement est constant» ( – Héraclite)

Nous reviendrons plus tard, sur la qualification du changement, c’est à dire qu’il soit petit ou gros, technique ou identitaire, imposé ou choisi. Laissons cela de coté pour l’instant.

Par contre, les vue précédentes donnaient une vue «statique», un instantané à un moment donné. Ce qui pourrait amener à «mettre les gens dans des cases».

Or, même si tout le monde ne bouge pas à la même vitesse, dans ma carrière, j’ai vu des positions évoluer, et des gens s’adapter, voire se transformer. Moi le premier :-).

Et si les cases restaient, mais si les personnes pouvaient bouger de cases, au cours du temps ?

Essayons d’imaginer une vision plus dynamique que statique du changement.

vision dynamique

Rogers

Le modèle de Rogers examine comment se diffuse une innovation, que cela soit les nouvelles semences de blé en 1920 ou plus récemment à la technologie 6.

Et si on considérait une transformation comme une diffusion de l’innovation managériale , une culture comme une diffusion de nouvelles pratiques, de nouvelle croyances, de nouvelle valeurs ?

Présentons rapidement le modèle de diffusion de l’innovation de Rogers, avant de l’appliquer à notre cas.

• Innovateurs: créer de nouvelles idées, matériaux, processus et plus
• Adopteurs précoces : appliquer de nouvelles idées dans la pratique du monde réel, en les améliorant de manière itérative
• Première majorité : travailler avec de «nouvelles» idées qui semblent déjà prouvées dans la pratique du monde réel
• Majorité tardive : appliquer de nouvelles idées, etc. seulement lorsqu’elles sont entièrement établies et routinières
• Les retardataires : n’appliquer de nouvelles idées, etc. que lorsque cela est «forcé», comme lorsque les anciennes cessent d’être disponibles.

On notera la encore une corrélation sur le chiffres, la majorité , ( première et tardive) autour de 60 %, et les ailes actives a 20 % ( motivés et « forcé ») 7

aspects + O –
émotion Excitation Tranquille – Partagé – hésitant Peur /panique
attitude motivation passif résistance active
gallup activement engagé (15 %) passif (60%) activement desengagé (25%)
sociodynamique engagé – aligné – moteur (20 %) passif – Partagé – hésitant (60%) opposant – irréductible (20%)
innovation innovateurs (2,5%)- Adopteurs précoces (13,5 %) Majorité (Première -Tardive) (68%) retardataires (13,5%)

Wardley


Wardley 8 présente une évolution de la technologie qui va de la genèse au sur-mesure, puis au produit et enfin à la marchandise (commodité) . Par exemple, une centrale électrique, c’était quelque chose d’émergent en 1830, et aujourd’hui, l’électricité, c’est banal et maitrisé, une commodité.

Par ailleurs, Wardley utilise une métaphore et associe trois 3 type de rôles et attitudes bien spécifiques qui permettent de passer de la genèse au produit : les pionniers, les colons, les urbanistes:

– Pionniers: invention et innovation, trouver l’émergent et le nouveau – guidés par la vision, le but, les principes
– Colons: affiner l’émergent et le nouveau en quelque chose de réel, d’utilisable et de pratique – guidé par des modèles (patterns) et des lignes directrices (guidelines)
– Urbaniste: ajustement fin dans contexte spécifique – guidé par des algorithmes et des analyses

Tom Graves étend ces rôles et les croise avec Rogers.

– Exploitants: un fonctionnement à l’efficacité maximale – guidé par des règles et des procédures
– Résidents : rétention et réutilisation après la fin de la production principale – guidé par la vision, le but, les principes

Il est intéressant de voir la similitude de ces rôles avec les motivations des segments de Rogers.

aspects + O –
innovation innovateurs (2,5%) Adopteurs précoces (13,5 %) Majorité Première (34%) Majorité Tardive (34%) retardataires (13,5%)
innovation créer rendre applicable l’innovation utiliser des idées éprouvées maximiser et procéduraliser conserver
Wardley Pionniers Colons Urbaniste Exploitants Résidents
Wardley trouver l’émergent et le nouveau affiner l’émergent en utilisable ajustement fin dans un contexte efficacité maximale rétention et réutilisation

La Spirale Dynamique

La spirale décrit comment les croyances et valeurs des individus et des groupes évolue à travers ses phases de développements. 9

Nous proposons l’hypothèse suivante de correspondance entre la spirale 10 et les segments de Rogers. Notons que cela suit la progression de la spirale à une exception près, sur laquelle nous allons revenir.

  • L’activement désengagé est conservateur, le changement le met en colère, il va affirmer ses principes, et va se positionner en rouge.
  • Au milieu, la majorité est mue par l’esprit de groupe : l’ordre pour bleu et garder le lien pour vert.
  • Les oranges recherchent la performance, sont prét à se démarquer du groupe, de manière individualiste et vont utiliser les innovations de jaune, mus par la découverte, pour les rendre applicables et sur-performer.
aspects + O –
innovation innovateurs (2,5%) Adopteurs précoces (13,5 %) Majorité Première (34%) Majorité Tardive (34%) retardataires (13,5%)
innovation créer rendre applicable l’innovation utiliser des idées éprouvées maximiser et procéduraliser conserver
Spirale Jaune Orange Vert Bleu Rouge
Spirale découvrir performer Lien bienveillant ordre et discipline Affirmation de soi (par la force)

Il est à noter qu’on retrouve l’ordonnancement de la spirale à l’exception de vert et orange, intervertis. L’explication que j’y voyais, c’est que les innovateurs et adopteurs précoces sont plutôt individualistes, pensent par eux même, de manière indépendante, et ne sont pas bloqués par la valorisation de la primauté du groupe. Par contre, cela sera le cas de vert, qui pour privilégier le lien, va attendre que tout le groupe soit d’accord, embarqué, 11 et donc que tous aient validé l’innovation pour se lancer, ou bleu, qui prime l’ordre établi ( et qui ne le changera que sur ordre express de l’autorité légitime).

Carte croisée de synthèse

Voici une carte croisée juxtaposant les différents modèles, ainsi que les attributs et motivations

aspects + O –
émotion Excitation Tranquille – Partagé – hésitant Peur /panique
attitude motivation passif résistance active
gallup activement engagé (15 %) passif (60%) activement desengagé (25%)
sociodynamique engagé – aligné – moteur (20 %) passif – partagé – hésitant (60%) opposant – irréductible (20%)
innovation innovateurs (2,5%) Adopteurs précoces (13,5 %) Majorité Première (34%) Majorité Tardive (34%) retardataires (13,5%)
innovation créer rendre applicable l’innovation utiliser des idées éprouvées maximiser et procéduraliser conserver
Spirale Jaune Orange Vert Bleu Rouge
Spirale Découvrir performer Lien bienveillant Ordre et discipline Affirmation de soi (par la force)
Wardley Pionniers Colons Urbaniste Exploitants Résidents
Wardley trouver l’émergent et le nouveau affiner l’émergent en utilisable ajustement fin dans un contexte efficacité maximale rétention et réutilisation

On peut y distinguer une forme émergente, cohérente.

Conclusion

Cela offre des éléments de langages, pour raisonner et modéliser les groupes de réactions face au changement12. Juxtaposer les différentes approches permet de dégager des croisements fertiles, des stratégies et d’éviter des erreurs tactiques (sociodynamique), et de proposer des solutions d’évolutions pour les individus dans les organisations (Spirale), et de calibrer en fonction du degré d’émergence des projets, et des mindsets effectifs et requis (Emergence, Wardley).

Cela permet aussi d’éviter les pièges d’approches bien pensantes mais simpliste, très en vogue aujourd’hui, mais souvent monolithique, ou il est imaginé que tout le monde va marcher sous la même bannière, au même pas, au nom d’un dogme supérieur.13

Une fois l’illusion de la simplicité abandonné, on peut alors élaborer des stratégies réalistes, calibrées pour chaque groupe, par exemple, où les groupes les plus motivés décollent en premier, et entrainent les autres, qui se mettent alors en mouvement, certes plus long et plus lent, mais propagent ainsi le changement de groupe en groupe.

Nous nous étendrons sur ces conclusions dans un prochain article, si l’intérêt est marqué.

Tags: #emergence, #diffusion, #change, #SD, #transformation, #sociodynamique, #published

Related :

Transformation d’organisations

Synthèse de la sociodynamique

  1. Échantillons de 200 000 employés: http://news.gallup.com/poll/165269/worldwide-employees-engaged-work.aspx ↩
  2. aussi appelée coopération et opposition, selon les éditions. ↩
  3. les différentes stratégies seront traitées séparément dans un autre article. ↩
  4. (sociodynamique) ↩
  5. (Gallup) ↩
  6. La version popularisée par Goffrey Moore à lancé l investissement dans la bulle internet ↩
  7. ne nous laissons pas abuser par l’apparente précision des chiffres içi, tout dépend de la skew et de la kurtosis de la courbe , qui en réalité n’est pas si symétrique, et qui a une fat tail. mais ca ira bien pour notre propos ici, qui relève plus de la métaphore que de la mesure de précision :-) ↩
  8. Une explication des Wardley map se trouve ici. Nous l’utilisons dans notre échelle d’emergence ↩
  9. par exemples pour l’autonomie: ( beige-violet-rouge-bleu) (Dépendant (Enfant), orange: Indépendant (Adolescent), vert: Autonome (Adulte), jaune: Interdépendant) . ↩
  10. La spirale est un « code couleur » posé sur des ensembles cohérents de croyance et de valeurs, qui représente le développement d’un humain, d enfant à adulte, et aussi des phases de civilisation. On note une alternance individu-groupe, chaque niveau se construisant en réaction face aux limites du précédents. ↩
  11. la « glue » du consensus, auquel on échappe par le haut avec le consentement, ou par le bas, avec la stricte directivité. ↩
  12. En gardant bien en tête les biais de généralisation et autres biais cognitifs, ou des approches réductionniste pré-complexe. voir Morin -sociologie à ce sujet . ↩
  13. La sociodynamique, par exemple recense quels groupes sont intéressés et motivé par des approches participatives, et malheureusement, il s’avère que la majorité n’est pas motivée par des approches participatives (par exemple, les passifs, les plus nombreux, qui sont l’enjeu d’une transformation, et qui ne veulent pas en être les acteurs, seront rebutés par une approche participative, tout en détectant une facilitation-manipulation, qui va les braquer). Une approche participative simpliste, même bien intentionnée, à donc toute les chances de patiner après avoir embarqué les 20 premiers % , si elle ne s’englue pas avant sous les sarcasmes des irréductibles. ↩
Publié le

Différencier Transformation et Emergence dans une Entreprise mûre

Aujourd’hui, pour une entreprise mûre, la nécessité « d’évoluer » ne se conteste plus, par contre, il y du flou, de la confusion entre évolution, changement et transformation (avec les buzzword qui vont bien, transformation digitale, transformation agile, l’évolution vers le cloud, le changement des mentalités, résistance au changement etc.)

Nous vous proposons ici de discerner entre transformation et émergence :

  • L’emergence va regrouper ce qu’on appelle communément « l’évolution », le « développement », le « progrès ». C’est ce qui se révèle progressivement.
  • La trans-formation, c’est la nécessité de changer de forme, lorsqu’une forme est devenue obsolète. C’est le renouveau.

Ainsi la chenille émerge d’un oeuf, elle grandit et se développe, puis change de forme pour se transformer en papillon. Le cocon est immobile : vu de l’extérieur, tout se passe dedans.

Malheureusement, une entreprise mûre n’a pas le confort de faire la « pause cocon », de s’immobiliser pendant que la transformation s’opère.

Pendant les travaux, la vente continue

Plusieurs « formes d’organisations » vont donc cohabiter et cela va créer des tensions. Tensions structurelles, et humaines aussi. Nous allons donc aussi investiguer les différentes réactions face au changement , subi ou décidé.

L’objectif de cette série d’articles est de gagner en clarté, d’être capable de distinguer, de dire où on est. Sans cette clarté, c’est la confusion, et cela prévient l’action.

  • Dans la première partie, nous allons investiguer la progression de l’émergence. Nous bâtirons une échelle d’émergence, et cela nous permettra d’évaluer la distance qui sépare une entreprise mûre d’une start-up.
    Ainsi lorsqu’une entreprise mûre entreprend des projets dits innovants, cela va lui permettre de mesurer à quel point le mindset et les méthodes utilisées sont loin de ce qui fait son quotidien, ce qu’elle sait faire, ce pourquoi elle est structurée, et qu’il y a donc une grosse probabilité d’échec, comme pour tout produit innovant. La connaissance de cette échelle d’émergence amène à réduire les risques d’échec des projets innovants.

  • Dans une deuxième partie nous allons parler des transformations. Le cycle de transformation n’est pas le cycle de l’émergence. Pour une entreprise mûre, il importe de différencier émergence et transformation.
    L’absence de cette différenciation amène à du surplace, du piétinement.
    Ainsi il sera montré que copier / dupliquer les outils ou le mindset d’une startup n’aura pas d effet transformatif. Ça aura juste un effet de désorganisation.

  • Enfin une troisième partie sera proposée pour faire la synthèse de l’échelle d’émergence et du modèle de transformation afin de donner des perspectives à une entreprise mûre qui désire se transformer. Et de comprendre les différences entre émergence et transformation 1, les différences en mindset et en type d’actions que cela porte. Cela afin de sortir de la confusion, des oscillations, et de libérer l’action.

A l’issue de ces trois parties, nous aurons donc un modèle qui aura intégré le cycle de la transformation et l’échelle d’émergence, afin de discerner les stratégies qui permettent de se transformer et de faire émerger des projets innovants, avec des chances accrues de succès.

Ensuite, ll restera à voir la réactions humaine face au changement.

  1. et ceci est vrai  » à l’échelle », de manière fractale, pour le chef d’entreprise, une direction, un projet, un individu… ↩

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