Étiquette : ENTREPRISES LIBERÉE

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Freins et obstacles au deployment de la Sociocratie – Holacracy

Lors d’une formation sociocratie , un participant avais mentionné l’anecdote de la BNB1 ou le second lien2 avait été déployé très tôt dans le cycle. Bien avant que l’écosystème ne se soit restatibilisé, et que la parole ne soit libérée, et apaisée. Et donc, les forts en gueule, (Râleurs, Opposants et Syndicalistes) avaient été élus en second liens. De facto les second liens se sont retrouvé des empêcheurs de fonctionner, ce qui à transformé les cercles en pugilats, qui à bloqué l’émergence du dispositif, et arrêté la progression du système.

Cette erreur, évidente à posteriori3, m’avait donner l’idée de modéliser les obstacles4 au déploiement à la sociocratie / holacracy. Cela avais résulté en une première étude sous forme de systémique 1.0, que j’avais remodélisé plus tard avec Kumu5, qui venait de sortir, et plus sexy que insight Maker6 :7.

Ceci avait été développé plus tard, avec des directeurs d’une institution en recherche d’ouverture, et en co-création avec des coachs, lors d’un meetup8, sur plusieurs mois et, qui avait résulté un gros poster ; stratifiant les obstacles et les antagonismes en présence..9

Il y a peu de documentations écrite autour de cela. Mais il existe une Conf.10 à la fois assez longue (2h12), et assez superficielle vu l’ampleur des problèmes et domaines abordés, mais c’est mieux que rien, et ça à le mérite d’exister.

Derrière cela, ce qui est apprenant, ( et généralisable, AMA11,), ce sont les tensions liées au passage d’un système hiérarchique à un système plus décentralisé et engagé-engageant. Et l’établissement d’un cadre de sécurité pour faciliter le glissement d’un système vers un autre, plus ouvert et incluant.

( but de ce post : écrit vite fait pour répondre à un post facebook, qui ne supporte pas bien les images et les note de bas de pages )

References

Liberer Son Top down – Structurer Son Bottom up – Le Changement Agile, Durable, 2015. https://www.youtube.com/watch?v=n2-JTT8oZGw&feature=youtu.be.

Taesch, Luc. “Be-up V3.” Kumu, September 2, 2015. https://kumu.io/luctaesch/be-up-v3.

———. “Bottomupmodel,” 2016. https://bottomupmodel.wordpress.com/.

Wikipedia. “Hindsight Bias.” Wikipedia, October 13, 2018. https://en.wikipedia.org/w/index.php?title=Hindsight_bias&oldid=863861615.

Wikipédia. “rétrospectif, biais.” Wikipédia, June 8, 2018. https://fr.wikipedia.org/w/index.php?title=Biais_r%C3%A9trospectif&oldid=149334545.

  1. https://fr.wikipedia.org/wiki/Banque_nationale_de_Belgique ↩
  2. https://fr.wikipedia.org/wiki/Sociocratie#Le_double_lien ↩
  3. Wikipédia, “rétrospectif, biais.”, ou mieux Wikipedia, “Hindsight Bias.” ↩
  4. (Via Negativa, Taleb) ↩
  5. https://kumu.io/ ↩
  6. https://insightmaker.com/ ↩
  7. Taesch, “Be-up V3.” ↩
  8. https://bottomupmodel.wordpress.com/2015/10/07/lien-vers-le-modele-v-3-7-4-et-la-presentation-agilebee/ ↩
  9. Taesch, “Bottomupmodel.” ↩
  10. Liberer Son Top down – Structurer Son Bottom up – Le Changement Agile, Durable. ↩
  11. A Mon Avis ↩
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Pourquoi encore un article sur le triangle de Karpman ( Victime, Persécuteur, Sauveur)

Pourquoi encore un article sur le triangle de Karpman ( Victime, Persécuteur, Sauveur) ? Tout à été écrit dessus depuis 1968… Et pourtant…

Suite à une discussion avec un collègue, qui me raconte qu’il vit (avec sa femme), je l’informe que cela ressemble à Karpman, et le soir, je lui cherche une référence en français… et là, … surprise …

Plus de 50 blogs, deux pages de google, et je ne trouve que des choses simplistes, limitantes ou des article de niveau académique.. Même wikipédia.fr 🙁 …. mais du pratique, de l’applicable, et de l’éclectique, niet.

Du coup, je lui ai fait une synthèse rapide des wikipedia FR/ EN , puis de quelques livres que j’ai apprécié, et rajouté des exemples dans le pro. Et puis, hop, j’ai rajouté d’ autres perspectives…

Cette synthèse m’a amené à rafraichir mon Analyse Transactionnelle (qui datait de 20 ans) avec ma vision CNV d’aujourd’hui , à échanger avec Rudi,1 et découvrir une belle personne, puis à mettre de la clarté sur mon intuition que j’avais en poussant de la CNV en milieu professionnel . On est donc jamais à l’abri de se mettre en mouvement, en voulant aider quelqu’un 😉 ( Hm, Sauveur la ? . A vous de décider ;-).

Voici ma critique d’alors sur les articles vu ( et donc ma motivation, ma vision de ce que j’aimerais ) :

  • la plupart des blogs ne mentionnent pas les versions positives du triangle, ou comment s’en sortir. ( ni meme wikipedia FR). Cela ressemble donc à une fatalité ( à un plan victime !)
  • Peu mentionnent l’aspect dynamique du triangle, le fait qu’on adopte plusieurs roles ( même si on à une position d’entrée préférée.)
  • ni les confusion avec les “vrai” sauveurs, en cas d’urgence.
  • Il y peu de revue trans-disciplines. Initialement issue de l’Analyse Transactionnelle, à destination de thérapeuthes posant des diagnostics, de nombreuses autre approches ont revues et contribué à cela depuis, visant un public plus large, avec des visées plus opérative. Souvent de manière plus pratique, moins analytique. ex: la CNV; ou bien aussi des modèles plus anciens ( Guna Hindous, 6000 ans !), qui m’apportent des perspectives intéréssantes.

  • la CNV présente ( et présume) d’un modèle responsable et donc ne se préoccupe pas d’en “sortir” ( puis qu’on est deja “dehors” du triangle).2 Bien, mais lisant cela,3 je trouve que ce n’est pas aidant pour les cas de la vie réelle, hors de la salle de pratique !:

“De nombreux systèmes proposent des paradigmes de communications interrelationnels sortant du triangle (dans lesquels ces rôles ne sont pas présents) comme la communication non violente (CNV)..”4

Faut-il en déduire que les pratiquants de CNV vivent dans un monde où personne ne se victimise, ne persecute ou ne sauve ? ou bien que la CNV ne peut pas aider ? . Hm, ces interprétations-la ne seraient pas aidantes pour le lecteur …

En pratique, il faut alors être conscient et adopter un modèle de transition dans les environnement “mixte” (conscient de la CNV – non-CNV), et détecter les émergences du triangle …

Voici cette synthèse. Vous me direz si j’ai répondu ma propre critique : Le triangle de Karpman

Related :

Référence

Napper, Rosemary, and Trudi Newton. Tactics: Transactional Analysis Concepts for All Trainers, Teachers and Tutors. Ipswich: T A Resources, 2000.

  1. Napper and Newton, Tactics. ↩
  2. Je n’ ai pas trouvé d’explication ou de lecture du triangle par la CNV, à part chez JP Faure. Je serais intéréssé si vous en trouvez d autres. J’en ai donc écrit une ( simple). ↩
  3. wikipedia.FR , au 22/08/18 ↩
  4. wikipedia.FR , au 22/08/18 ↩
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Jeux de pouvoir et authenticité

Abstract

Grace à la cnv, les jeux de pouvoirs deviennent caduques.

Et donc la cnv (ainsi que le mode de décision) sont deux moteurs principaux de la transformation d’une organisation, vers l’efficacité ET la bienveillance ET l’innovativité, c’est-à-dire la resilience.

la structure du temps selon Berne

Eric Berne1 propose 6 catégories décrivant comment on structure ses interactions, son temps social. Par ordre de stimulation croissante, et d’engagement psychologique aussi, ça donne:

  • Le retrait (1) : je reste dans « mon coin » – je suis dans mes pensées, je rêvasse.
  • Le rituel (2) : « bonjour » et l’ »au revoir » ; c’est un automatisme culturel.
  • Le passe-temps (3) : discuter avec l’autre sans s’impliquer trop dans la relation, c’est le temps qu’il fait en cette saison, …
  • L’activité (4) : travailler, jouer…
  • Les jeux psychologiques(5) : les jeux de pouvoir. les jeux psychologiques.
  • L’intimité (6) : les interlocuteurs échangent sur ce qu’ils ressentent, de la joie, de la colère ou de la tristesse, d’une manière authentique, c’est-à-dire sincère et exempte de volonté manipulatoire (de l’autre, de la relation).2

Le point saillant que nous allons développer, c’est que pour un pro :

  • Les deux stimulations majeures sont l’activité et les jeux psychologiques. L’accès à l’intimité3 n’étant pas habituel dans un cadre pro.
  • Et donc les jeux psychologiques, ou de pouvoir, perdurent car ils sont la source de stimulation la plus importante disponible.

C’est quoi un “jeu psychologique” ?

La théorie des jeux, mathématique, présuppose un acteur “rationnel” qui poursuit son intérêt personnel. Or, Il à été observé des “jeux”, ou non-rationnellement, l’acteur se préoccupe plus des autres que de son intérêt, ou même ou de manière irrationnelle, répétitive, s’adonne à des transactions qui le déservent. Berne les a appelés les “Jeux Psychologiques”

Karpman a modélisé cela dans le fameux triangle “victime-sauveur- persécuteur”.

Exemple:

  • Le patron m’a fait une remarque parce que j’avais dix minutes de retard (je suis Victime d’un Persécuteur) alors que vendredi dernier je suis resté une heure supplémentaire parce qu’il avait une urgence au dernier moment (j’étais Sauveteur secourant une Victime).
  • Oui, mais il te paie bien. (Sauveteur secourant une Victime).
  • Je suis très compétent, il aurait du mal à me remplacer. D’ailleurs j’envisage de partir si ça continue. (Sauveteur menaçant de devenir Persécuteur en démissionnant.) La prochaine fois qu’il aura besoin de moi je refuserai (je serai son Persécuteur). »4

La motivation derrière les jeux psychologiques

Que recherche-ton derrière les jeux psychologiques ? On recherche de la stimulation, même avec un gain négatif

Les jeux génèrent d’intenses strokes5 – ceux ci peuvent être négatifs, mais c’est mieux que de se sentir ignoré.6

Cela rend la situation prédictible, et évite l’incertitude du résultat.7

Les jeux renforcent nos croyances à propos de nous même, les autres et le monde, c est a dire notre position face à la vie(life position).8

Les jeux psychologiques sont en quelque sorte pris en sandwich entre les passe-temps et l’intimité. Les passe-temps deviennent ennuyeux avec la répétition (…). L’intimité exige une vigilance rigoureuse et fait l’objet de discrimination de la part des parents, des adultes et des enfants. La société désapprouve la franchise, sauf dans l’intimité ; le bon sens sait qu’on peut toujours en abuser ; et l’enfant la craint à cause du démasquage qu’elle implique. Ainsi, pour échapper à l’ennui des passe-temps sans s’exposer aux dangers de l’intimité, la plupart des gens optent pour les jeux psychologiques. Telle est la signification sociale des jeux.9

On ne sait pas accéder à l’intimité

On a été conditionné ainsi tout petit.

Le petit enfant apprend quelquefois à réprimer une ou plusieurs émotions qui ne sont pas acceptées dans sa famille pour les remplacer par d’autres émotions qui sont autorisées. Il utilise alors ces sentiments dit «parasites ou rackets» pour obtenir les gratifications et signes de reconnaissance dont il a besoin (exemple, bouder quand on est pas d’accord, être en colère alors qu’on est triste) Plus tard, il pourra entretenir des relations confuses en continuant inconsciemment à utiliser ses «sentiments-parasites» dans la relation aux autres.10

C’est quoi, accéder a l’intimité

C’est accéder a des sentiments vrais , réels, et avoir les idée claires.

c’est :

l’expression directe des émotions vraies entre des individus sans motifs cachés ni réserves11

Ou encore :

intimité : ils échangent sur ce qu’ils ressentent, de la joie, des sentiments amoureux, de la colère ou de la tristesse, d’une manière authentique, c’est-à-dire sincère et exempte de volonté manipulatoire (de l’autre, de la relation).12

Donc :

L’expression directe des émotions vraies entre des individus, sans motifs cachés ni réserves, d’une manière authentique, c’est-à-dire sincère et exempte de volonté manipulatoire (de l’autre, de la relation).

Conséquence pour les pro

Les deux stimulations majeures sont l’activité13 et les jeux psychologiques14 ( en l’absence d’accès à l’intimité)

L’accès a l’intimité n’est pas habituel dans un cadre pro. Et donc les jeux psychologiques, ou jeux de pouvoir, perdurent, car ils sont une source de stimulation.

L’analyse transactionnelle propose de reconnaître les jeux pour de ne pas tomber dedans. Faisable, mais pas évident en pleine action15. Et si on essayait autre chose ?

Et si … on osait l’authenticité ?

La proposition de cet article est alors la suivante :

  • si les gens n’accèdent pas à l intimité, c’est par conditionnement, certes, mais aussi par manque de savoir faire16

  • si ils disposaient de la capacité de le faire, et avec un environnement suffisamment incitatif17, les jeux psychologique deviendraient alors caduques, obsolètes.

Pour certaines personnes chanceuses, il existe quelque chose (…) qui est plus motivant que les jeux, et c’est l’ intimité18

Qu’en résulterait-il ?

Pour les individu, c’est l’autonomie. L’ intimité (ou proximité relationnelle), ainsi que l’authenticité19 et la conscience de soi sont des marqueurs de l’autonomie; comme le dit Berne :

L’ obtention de l’autonomie est manifestée par trois capacités : la conscience de soi, la spontanéité et l’intimité.20

Pour les groupes et organisations, c’est un passage à la coopération,21 une organisation plus saine, moins épuisante.

L’énergie qui était bloquée, déviée ou capturée par les jeux de pouvoirs peut alors s’investir dans la clarté, l’amélioration, l’innovation et permettre ainsi une entreprise résiliante.

Peut-on faire l’économie de l’authenticité ?

Difficile à éviter car l’insécurité de la prise de décision en mode complexe déclenchent des jeux psychologiques, par conditionnement et par manque de clarté sur nos fonctionnements cognitifs. Et donc, sans surprise, les prises de décisions font rejaillir les jeux psychologiques. Et ce d’autant plus qu’on est exposé à la prise de décision, c’est-à-dire proche du haut de la pyramide.

Et Finalement, Comment on Fait ?

En fait , la CNV22 fait justement cela.

La CNV demande l’explicitation de mes sentiments, de mettre la clarté sur mes besoins, mes motivations; et donc les critères de l’intimité Bernienne sont respectés.23 La posture de l’expression authentique permet cette “proximité relationnelle”, comme celle de l’écoute emphatique offre à l’autre l’espace de sécurité nécessaire pour se déployer (car non jugemental).

La CNV différencie bien les demandes des exigences (ou des attentes), la demande étant explicite et respectant l’autonomie de mon interlocuteur, donc sa capacité à dire non à mes demandes.

Lors de l’instauration d’un groupe de pratique dans une cadre pro :

  • cela permet à l’individu un accès à la profondeur, et progressivement de dépasser les sentiments “parasites”, pour accéder à sa vérité, son authenticité.
  • le fait de le faire en groupe permet d’expérimenter l’expression de cette profondeur à des collègues, et de valider que c’est possible d’être écouté respectueusement.
  • le fait de le faire dans un cadre professionnel l’institutionnalise, donc implicitement, l’autorise.

La CNV est la réponse pratique au problème formulé par Berne, l’accès à l’intimité. Et sa pratique rend les jeux de pouvoir caduques, en permettant la stimulation maximale que procure l’authenticité.

Conclusion

La CNV permet l’authenticité, amène à l’autonomie et libère des jeux psychologiques et de pouvoir. C’est un des moteurs principaux de la transformation d’une organisation, vers l’efficacité ET la bienveillance ET l’innovativité, c’est-à-dire la résilience.

Tags:

#conflicts, #TA, #cnv, #complexity, #published

En Lire plus

Dans un contexte d’ Analyse Transactionnelle :

  • Très bel article sur l’Intimité dans les organisations : Cheret, Daniel. 2013. “L’intimité Dans Les Organisations.”24

  • Un livre clair et concis, (récemment sorti en kindle) : Raquin, Bernard. 2007. Sortir du triangle dramatique25

  • Un livre ( en anglais) avec une grande pédagogie, et visant un contexte professionnel : : Napper, Rosemary, and Trudi Newton. 2014. Tactics: Transactional Analysis Concepts for All Trainers, Teachers and Tutors Plus Insight into Collaborative Learning Strategies ..26

  • Le chapitre sur le gestion des conflits est disponible on line

Bibliography

Beaussart, E., and P. Bricage. “Le Jeu: Un Apprentissage de La Gouvernance de Soi et Une Gouvernance de L’Apprentissage En Société.” Pédagogie de La Gouvernance & Gouvernance de La Pédagogie Journées AFSCET 20 (2006). <https://halshs.archives-ouvertes.fr/halshs-00130212/document>.

Berne, Eric. Games People Play: The Psychology of Human Relationships. 1st ed. Penguin Life, 1964.

Cheret, Daniel. “L’intimité Dans Les Organisations,” 2013. <http://www.fregat.eu/wp-content/uploads/2013/09/Intimite-dans-les-organisations.pdf>.

Clavilier, René. “Concepts de L’Analyse Transactionnelle.” Accessed September 21, 2018. <http://www.hypnose-aurillac-cantal.fr/pincipaux-concepts.php>.

COCHETEUX, Pierre. “La structuration du temps.” Analyse Transactionnelle de A à Z – AT.fr. Accessed September 21, 2018. <https://analysetransactionnelle.fr/les-concepts-de-base/la-structuration-du-temps/>.

Napper, Rosemary, and Trudi Newton. Tactics: Transactional Analysis Concepts for All Trainers, Teachers and Tutors Plus Insight into Collaborative Learning Strategies. Ipswich: TA Resources, 2014.

Raquin, Bernard. Sortir du triangle dramatique. Jouvence Pratiques, 2007.

  1. Eric Berne, psychologue, est l’inventeur de l’analyse transactionnelle. ↩
  2. Plus de détails : COCHETEUX, “La structuration du temps.” ↩
  3. EN:Intimacy ne porte pas la connotation corporelle ou sexuelle qu’ elle pourrait avoir en francais. On peut l’appeller “proximité relationelle” aussi. voir plus loin. ↩
  4. Raquin, Sortir du triangle dramatique. ↩
  5. en anglais : « Stroke » qui signifie à la fois caresse et coup de pied. Ce terme est soit conservé tel quel dans les textes français, soit traduit par « Signe de reconnaissance ». Les signes de reconnaissance sont classés selon des critères conditionnels (portant sur le faire) ou inconditionnels (portant sur l’être), et selon deux polarités : positifs ou négatifs. L’économie des signes de reconnaissance requiert la capacité de savoir les donner, savoir les recevoir, savoir les demander, savoir les refuser et savoir se les donner à soi-même. Ces capacités sont variables d’une personne à une autre. Pour Berne, chaque individu recherche en permanence des signes de reconnaissance car ils sont vitaux pour lui. Une des lois fondamentales de l’économie des signes de reconnaissance observe qu’une personne accepte plutôt (à défaut de signes de reconnaissance positifs) des signes de reconnaissance négatifs que pas de signe de reconnaissance du tout. Le poids du conditionnement éducatif se vérifie souvent ici : une personne habituée dès le plus jeune âge à recevoir des signes de reconnaissance négatifs sera plus encline à en recevoir toute sa vie, voire à refuser les signes de reconnaissance positifs. Wikipedia ↩
  6. Napper and Newton, Tactics Ch 9. ↩
  7. Ibid. Ch 9. ↩
  8. Ibid. Ch 9. ↩
  9. Berne, Games People Play Ch 13. ↩
  10. Clavilier, “Concepts de L’Analyse Transactionnelle.” ↩
  11. Cheret, “L’intimité Dans Les Organisations.” ↩
  12. COCHETEUX, “La structuration du temps.” ↩
  13. L’activité inclue le travail et le jeu (EN:play). ↩
  14. EN:Psychological Games . L’anglais utilise “play” pour ce qui est de l’activité réglée ( fair-play: jouer selon les règles; A theatre play: une piece de theatre, pré-ecrite) et de “game” pour le “jeu libre”, avec une connotation de “chasse” voir Beaussart and Bricage, “Le Jeu.” ↩
  15. Il est a noter que si l’Analyse Transactionnelle offre des solutions (analytiques) pour sortir des jeux psychologiques, ( voir triangleKarpman) elle demande une attention et une conscience du meta , une posture en retrait plus habituelle chez le coach ou le thérapeute que chez le manager, dans l’action. ↩
  16. ou de savoir être disons . ↩
  17. sécurisé et autorisé ↩
  18. Berne, Games People Play Ch18. ↩
  19. dans ce cadre pro, nous la confondons avec la spontanéité. ↩
  20. Ibid. Ch 16. ↩
  21. Cheret, “L’intimité Dans Les Organisations.” ↩
  22. communication non violente. ↩
  23. L’expression directe des émotions vraies entre des individus, sans motifs cachés ni réserves, d’une manière authentique, c’est-à-dire sincère et exempte de volonté manipulatoire (de l’autre, de la relation) ↩
  24. Ibid. ↩
  25. Raquin, Sortir du triangle dramatique. ↩
  26. Napper and Newton, Tactics. ↩
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DevPro Map – Une carte de Développement Professionnel pour l’agiliste et le manager 3.0

une map pour s’auto développer, se repérer dans les compétences pro intéressantes à développer, pour le « manager 3.1 » 1

  • agencées par thèmes ( connect, think and do, c’est-à-dire coach, vision (stratégique, PO, architecture) , et execution (SM, Project Manager..) , et les métiers intermédiaires émergent comme la facilitation, par exemple)
  • et avec une progression en niveau (L1, L2, L3), pour y aller en douceur ne pas se noyer.

les post-it pointent sur des ressources , en clickant (le coin haut a droite du post it) sur le board RealtimeBoard ( mais pas le pdf) .

le lien en realtimeboard ( gratuit jusqu’a 3 boards):
le lien en pdf ( liens non clickable, ok pour un poster)

(elle est postée dans le topic de référence video-maps du menu.)

Remerciements et nostalgie

Merci

  • au C2C 2 lillois pour qui j’ai développé cela,
  • à Thomas Nansot pour m’avoir fait réalisé que ce (vieil) asset publié n’était pas « advertisé » sur twitter ( voila, ça, c’est fait 🙂 ),
  • à Pierre Marjolet et Dov , qui avaient bien nourri l’emergence du bottomUp Model

  • et à @PierreClause, dont je n’ai réalisé que récemment la connection avec notre une idée originelle de 2014, le « triathlon du manager moderne » 3. Nous envisagions tout ce qu’un manager « moderne » devrait appréhender, face à la complexité et au VUCA, et nous nous sentions un peu démunis face à la transmission de cela … ( voila, ça, c’est fait 🙂 ).

Les photos de 2014 et une première version, pour la nostalgie:

  1. Une « private joke » sur le thème du Management 30, dont la plupart des formations ouvrent beaucoup de pistes, mais reste coi sur le coté applicable et pratique, ce qui n’aide pas beaucoup les managers dans leur quotidien … ↩
  2. C2C: Coach de Coach, un premier groupe de managers ayant suivi un cursus pour transitionner vers le « Manager 3.1 »« , cursus développé en émergence et en auto-organisation, afin d’être eux -même transmetteurs de CNV et du concept-ware autour de l’organisation complexe, et ainsi d’etre le « seed » du réseau de transformation. Merci à :Aurore Batteux ,Dominique Debruyne , Diego D’Oliveira Granja , Daniel Polombo , Denis Mortreux , Miloud Touirat , Stephan Boulinguez ↩
  3. Pierre m’avait expliqué que le triathlon permettait au « gentilhomme » du 17e, de pratiquer les compétences pour devenir  » un bon officier »: courir, nager, savoir tirer au mousquet. ↩
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Comment planter sa Transfo – Partie 3

Ceci est la troisième partie de ce billet

Agile ou Innovation ?

L’échelle d’émergence permet d’estimer le niveau d’inconnu d’un projet (ou inversement, son degré de déterminisme, de prédictibilité) .

  • L’agile c’est la zone 2, pour tester la faisabilité d’une idée (existante), de manière incrémentale et itérative,
  • la zone 3 ce sont les petites séries
  • la zone 4 la production stable, à grande échelle.
    …
  • Et l’innovation c’est la zone 1. L’émergence des nouvelles idées, trouver le sens 1, évaluer les options.

Transformation ou Projet ?

Il ne suffit pas d’aligner des projets innovants pour se transformer (encore moins de « faire tourner la boite comme d’habitude »).

Le management mindset__ induit par le système est court-termiste et orienté sur les résultats. Le but est de _conserver une manière de travailler ensemble, basée sur des idées qui marchent et qui sont efficientes.

ll faut un autre mindset pour la création d’une vision (ou pour faire de l’innovation).
Cela va créer des tensions dans les personnes ( les « managers ») qui vont essayer de faire cohabiter les différents mindsets en eux, sans avoir la clarté des différences 2.

La solution est donc l’acquisition de ces mindsets par les « seniors » ( Managers et autres Experts) et non par leur remplacement, ou par l’outsourcing de la transformation.

L’Ecocyle nous montre les différences de mindset nécessaires à la création d’une vision, et met en valeurs les biais et trappes de chaque mindset.

C’est le fait de « voir les tensions » qui va permettre de dépasser une situation en apparence insoluble.3

Résistance au changement, Aversion au risque

Dans une population donnée (de « doer » ou de manager), l’attrait du changement, et l’aversion au risque varie (en fonction de leurs valeurs). En gros, la majorité est passive (60 %) , 20% de moteurs, et 20 % de résistants actifs.

Il faut donc dessiner des stratégies d’engagement spécifiques à chaque « segment », et non une même stratégie pour tous .

  1. dire ce qu’on ne fait pas , et pourquoi ↩
  2. des [injonctions paradoxales][injonctionsparadoxales] (ou doubles contraintes) en fait, et c’est tout l’objet des deux premières parties. On sort d’une injonction paradoxale en re-lisant la situation d’un niveau différent (le « re-cadrage »), avec l’utilisation de l’humour par exemple ou en « voyant les tensions ». ↩
  3. Les problèmes complexes ne se résolvent pas , ils se dissolvent— Edgar Morin ↩
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Comment planter sa Transfo – Partie 2

Ceci est la deuxième partie de ce billet

Vision

D’abord, pas besoin de dire pourquoi on se transforme puisque tout le monde le veut. Et puis, sans vision, vous êtes sûrs de ne pas y arriver.
Aller où d ailleurs, hein ? Et comment sauriez-vous que vous avez réussi ?
Contentez-vous d’injonctions vagues comme « Transformez-vous » – notez bien le « vous » , il faut bien qu’ils sentent que ce sont eux qui doivent se transformer, bien sûr, pas vous -, ou aussi « Il faut aller dans le cloud »  ou encore « Il faut se digitaliser ». C’est évident, personne ne dira le contraire et cela vous permettra de garder les choses assez ouvertes pour changer d’avis en cours de route, ou de critiquer ce qui sera fait, vu qu’il n’y a pas de « critère de réussite ». De plus, vous pourrez à tout moment dire « ça ne va pas assez vite », sans trop de risques… ( ou « trop vite », selon les nécessités du moment…). Enfin, si vous êtes vraiment désespérés et que vous n’avez pas les moyens de vous offrir un grand cabinet de consultants, il existe d’excellents générateurs automatiques de visions1 , conçu d ailleurs par des transfuges des précédents. Il vous restera juste à faire la mise en forme du powerpoint vous-mêmes. 2

L’innovation en Agile

Ce qui est sûr, c ‘est qu’il faut « innover ». On ne peut pas se transformer et faire la même chose , n’est-ce pas ? Et comme l’agile est à la mode, c’est bien naturel de faire de l’innovation en agile… Bon, l’agile stricto sensu , à la SCRUM, nécessite un Product Owner (P.O.) qui définisse où aller et donc qu’il le sache AVANT ! Ça défie un peu le concept d’innovation, mais personne n’y verra que du feu…

Dans un domaine de haute technologie, personne ne peut comprendre toutes ces nouvelles options techniques qu’il faut trancher, aussi choisissez arbitrairement, car vos « collègues » ne pourront contre-argumenter avec une contradiction sensée (basée sur quoi , hein ? Comment trancher ce qui est encore indéfini). Et pour être tranquilles tout en paraissant neutres, choisissez un P.O. pas trop technique, afin qu’il ne prenne pas parti  et qu’il filtre tous ces choix techniques, qu’il ne pourra appréhender lui-même, et donc qu’il n’osera pas vous soumettre à arbitrage, de peu qu’on lui demande d’expliquer, et qu’on découvre son incompétence.

Enfin, pour faire bonne mesure, dites à vos équipes qu’ils ont du temps pour explorer et un droit à l’échec, mais n’oubliez pas de leur mettre une deadline et de critiquer le manque de résultats 3 mois plus tard. Histoire de recadrer un peu et de montrer qui est le chef, bon sang !

Iso Budget

Si par hasard, un chef de service « dissident » privilégie l’investissement sur le long terme, (à budget égal), il ne saura plus mener les affaires courantes de manière aussi efficace qu’attendu (que toujours attendu en fait ).

Et donc, la qualité de service (QoS) va baisser, ce qui va générer des réactions qui vont vite ramener le focus du dissident dans « le présent ».

Par exemple, s’il commence à changer le profil des gens qu’il recrute pour qu’ils correspondent à la future cible, disons plus évoluée, mais qu’il leur fait faire des tâches correspondantes aux tâches actuelles, (en attendant que tout soit prêt), les nouveaux embauchés vont s’ennuyer, voire partir, et s’il leur confie des nouvelles missions, la charge va augmenter sur les effectifs actuels – « legacy » – qui ne vont pas tarder à le faire savoir…

Et donc naturellement, si le chef de service veut survivre, il saura « faire les bons choix », c’est à dire « mettre le projet de transformation en pause  » …

Voila. Et si vous êtes intéressés à comprendre ce qui fonde cette amusante argumentation, c’est documenté en résumé dans la troisième partie de ce billet.

  1. Recharger la page si la vision ne vous convient pas. ↩
  2. L’option inverse est tout aussi intéressante, très en vogue dans l’administration française depuis 2010. Définir dans un document de 150 pages le plan en détail de la nouvelle cible, avec des indicateurs d’avancement très précis, même si difficilement mesurables, et la roadmap sur 5 ans. Engagez tout le budget disponible là-dessus pour prouver votre détermination au ministre, et puis ça permet d’éviter toute influence, toute déviation pour les 5 prochaines années , et aussi de définir le budget avec précision et déterminisme ! Ainsi, on fait fi des aléas et de tout ce qui pourrait survenir et qui ne serait pas planifié en avance ! L’Etat Français aura ainsi encore prouvé qu’il est plus fort que le VUCA . Non mais… ↩
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Modéliser les réactions face au changement

La métaphore du point d’eau

Imaginons du changement chez Néanderthal . Une tribu est rassemblée autour de son point d’eau, et quelqu’un dit un matin « oh oh on dirait que l’eau, elle baisse ». Un autre ajoute «  il faudrait peut-être bouger, et je crois qu’il y a un point d’eau un autre point d’eau ,par là-bas à 5 km , mais faut traverser le désert ».
À ce moment là qu’est-ce qui peut se passer ? Un certain nombre ont d’envie d’y aller, un certain nombre crient et ont peur de bouger, une grosse majorité regarde les deux camps argumenter, puis se battre. Certains disent «  est-ce que l’eau baisse vraiment? Moi je ne le vois pas … » . D‘autres  : « est-ce que c’est par là ? Est ce qu’on va arriver à traverser ce désert ? »  etc.
Dans cette métaphore du changement de point d’eau, quel type d’émotions sont présentes et quel type d’attitude cela génère-t-il ?

l’émotionnel

Nous voyons les émotions suivantes :

  • Excitation ( retombe si pas soutenu)
  • Tranquille
  • Partagé / hésitant
  • Peur / panique qui va générer de la colère ou de la  déprime

Et cela met en mouvement (e-motion) les attitudes suivantes:

  • motivation
  • passivité , hésitant ; sceptique à bougon
  • résistance active ( résistance vocale/ sabotage / entrave / combat )

Gallup

Si on porte la métaphore de la tribu vers une entreprise, il est intéressant de rappeler le sondage Gallup de 2009 1, décomptant 85 % d’employés non engagés. Cela avait fait pas mal de bruit à l ‘époque , et ce sondage est renouvellé et confirmé tous les ans depuis. Cela se réparti ainsi (en Europe):

  • 15 % activement engagé
  • 65 % passif
  • 20 % activement désengagé

"engagé au boulot-wordl"

variation géographique

On notera une similarité potentielle, comme suit :

aspects + O –
émotion Excitation Tranquille – Partagé – hésitant Peur /panique
attitude motivation passif résistance active
gallup activement engagé (15 %) passif (65%) activement desengagé (20%)

la sociodynamique

En fait il existe une approche (française) qui mesure la synergie et l’antagonisme 2 des acteurs autour d’un projet, et qui nomme les différentes positions : la sociodynamique . L’analyse des positions est plus fine que précédemment,


On notera la corrélation des chiffre avec précédemment : 20 % au ailes, 60 % au centre.
Les stratégies possible sont recensées, et une recommandation importante est de ne pas tomber dans le piège de consacrer tout son temps à essayer de convaincre les antagonistes, mais de s’allier avec ceux qui veulent avancer.3

On notera une similarité potentielle, comme suit :

aspects + O –
émotion Excitation Tranquille – Partagé – hésitant Peur /panique
attitude motivation passif résistance active
gallup activement engagé (15 %) passif (65%) activement desengagé (25%)
sociodynamique engagé – aligné – moteur (20 %) passif – Partagé – hésitant (60%) opposant – irréductible (20%)

première synthèse

On peut noter une similarité qui commence à se dégager, tant qualitative que quantitative.
mais certaines de ces approches traitent d’une réaction face à un changement, d’autres face à un projet 4, d’autres de toute une entreprise 5.
En même temps, il est clair qu’aujourd’hui plus aucune entreprise n’est «fixe», et donc on pourrait considérer qu’une entreprise, c’est un «projet d’entreprise», en constante évolution et que «seul le changement est constant» ( – Héraclite)

Nous reviendrons plus tard, sur la qualification du changement, c’est à dire qu’il soit petit ou gros, technique ou identitaire, imposé ou choisi. Laissons cela de coté pour l’instant.

Par contre, les vue précédentes donnaient une vue «statique», un instantané à un moment donné. Ce qui pourrait amener à «mettre les gens dans des cases».

Or, même si tout le monde ne bouge pas à la même vitesse, dans ma carrière, j’ai vu des positions évoluer, et des gens s’adapter, voire se transformer. Moi le premier :-).

Et si les cases restaient, mais si les personnes pouvaient bouger de cases, au cours du temps ?

Essayons d’imaginer une vision plus dynamique que statique du changement.

vision dynamique

Rogers

Le modèle de Rogers examine comment se diffuse une innovation, que cela soit les nouvelles semences de blé en 1920 ou plus récemment à la technologie 6.

Et si on considérait une transformation comme une diffusion de l’innovation managériale , une culture comme une diffusion de nouvelles pratiques, de nouvelle croyances, de nouvelle valeurs ?

Présentons rapidement le modèle de diffusion de l’innovation de Rogers, avant de l’appliquer à notre cas.

• Innovateurs: créer de nouvelles idées, matériaux, processus et plus
• Adopteurs précoces : appliquer de nouvelles idées dans la pratique du monde réel, en les améliorant de manière itérative
• Première majorité : travailler avec de «nouvelles» idées qui semblent déjà prouvées dans la pratique du monde réel
• Majorité tardive : appliquer de nouvelles idées, etc. seulement lorsqu’elles sont entièrement établies et routinières
• Les retardataires : n’appliquer de nouvelles idées, etc. que lorsque cela est «forcé», comme lorsque les anciennes cessent d’être disponibles.

On notera la encore une corrélation sur le chiffres, la majorité , ( première et tardive) autour de 60 %, et les ailes actives a 20 % ( motivés et « forcé ») 7

aspects + O –
émotion Excitation Tranquille – Partagé – hésitant Peur /panique
attitude motivation passif résistance active
gallup activement engagé (15 %) passif (60%) activement desengagé (25%)
sociodynamique engagé – aligné – moteur (20 %) passif – Partagé – hésitant (60%) opposant – irréductible (20%)
innovation innovateurs (2,5%)- Adopteurs précoces (13,5 %) Majorité (Première -Tardive) (68%) retardataires (13,5%)

Wardley


Wardley 8 présente une évolution de la technologie qui va de la genèse au sur-mesure, puis au produit et enfin à la marchandise (commodité) . Par exemple, une centrale électrique, c’était quelque chose d’émergent en 1830, et aujourd’hui, l’électricité, c’est banal et maitrisé, une commodité.

Par ailleurs, Wardley utilise une métaphore et associe trois 3 type de rôles et attitudes bien spécifiques qui permettent de passer de la genèse au produit : les pionniers, les colons, les urbanistes:

– Pionniers: invention et innovation, trouver l’émergent et le nouveau – guidés par la vision, le but, les principes
– Colons: affiner l’émergent et le nouveau en quelque chose de réel, d’utilisable et de pratique – guidé par des modèles (patterns) et des lignes directrices (guidelines)
– Urbaniste: ajustement fin dans contexte spécifique – guidé par des algorithmes et des analyses

Tom Graves étend ces rôles et les croise avec Rogers.

– Exploitants: un fonctionnement à l’efficacité maximale – guidé par des règles et des procédures
– Résidents : rétention et réutilisation après la fin de la production principale – guidé par la vision, le but, les principes

Il est intéressant de voir la similitude de ces rôles avec les motivations des segments de Rogers.

aspects + O –
innovation innovateurs (2,5%) Adopteurs précoces (13,5 %) Majorité Première (34%) Majorité Tardive (34%) retardataires (13,5%)
innovation créer rendre applicable l’innovation utiliser des idées éprouvées maximiser et procéduraliser conserver
Wardley Pionniers Colons Urbaniste Exploitants Résidents
Wardley trouver l’émergent et le nouveau affiner l’émergent en utilisable ajustement fin dans un contexte efficacité maximale rétention et réutilisation

La Spirale Dynamique

La spirale décrit comment les croyances et valeurs des individus et des groupes évolue à travers ses phases de développements. 9

Nous proposons l’hypothèse suivante de correspondance entre la spirale 10 et les segments de Rogers. Notons que cela suit la progression de la spirale à une exception près, sur laquelle nous allons revenir.

  • L’activement désengagé est conservateur, le changement le met en colère, il va affirmer ses principes, et va se positionner en rouge.
  • Au milieu, la majorité est mue par l’esprit de groupe : l’ordre pour bleu et garder le lien pour vert.
  • Les oranges recherchent la performance, sont prét à se démarquer du groupe, de manière individualiste et vont utiliser les innovations de jaune, mus par la découverte, pour les rendre applicables et sur-performer.
aspects + O –
innovation innovateurs (2,5%) Adopteurs précoces (13,5 %) Majorité Première (34%) Majorité Tardive (34%) retardataires (13,5%)
innovation créer rendre applicable l’innovation utiliser des idées éprouvées maximiser et procéduraliser conserver
Spirale Jaune Orange Vert Bleu Rouge
Spirale découvrir performer Lien bienveillant ordre et discipline Affirmation de soi (par la force)

Il est à noter qu’on retrouve l’ordonnancement de la spirale à l’exception de vert et orange, intervertis. L’explication que j’y voyais, c’est que les innovateurs et adopteurs précoces sont plutôt individualistes, pensent par eux même, de manière indépendante, et ne sont pas bloqués par la valorisation de la primauté du groupe. Par contre, cela sera le cas de vert, qui pour privilégier le lien, va attendre que tout le groupe soit d’accord, embarqué, 11 et donc que tous aient validé l’innovation pour se lancer, ou bleu, qui prime l’ordre établi ( et qui ne le changera que sur ordre express de l’autorité légitime).

Carte croisée de synthèse

Voici une carte croisée juxtaposant les différents modèles, ainsi que les attributs et motivations

aspects + O –
émotion Excitation Tranquille – Partagé – hésitant Peur /panique
attitude motivation passif résistance active
gallup activement engagé (15 %) passif (60%) activement desengagé (25%)
sociodynamique engagé – aligné – moteur (20 %) passif – partagé – hésitant (60%) opposant – irréductible (20%)
innovation innovateurs (2,5%) Adopteurs précoces (13,5 %) Majorité Première (34%) Majorité Tardive (34%) retardataires (13,5%)
innovation créer rendre applicable l’innovation utiliser des idées éprouvées maximiser et procéduraliser conserver
Spirale Jaune Orange Vert Bleu Rouge
Spirale Découvrir performer Lien bienveillant Ordre et discipline Affirmation de soi (par la force)
Wardley Pionniers Colons Urbaniste Exploitants Résidents
Wardley trouver l’émergent et le nouveau affiner l’émergent en utilisable ajustement fin dans un contexte efficacité maximale rétention et réutilisation

On peut y distinguer une forme émergente, cohérente.

Conclusion

Cela offre des éléments de langages, pour raisonner et modéliser les groupes de réactions face au changement12. Juxtaposer les différentes approches permet de dégager des croisements fertiles, des stratégies et d’éviter des erreurs tactiques (sociodynamique), et de proposer des solutions d’évolutions pour les individus dans les organisations (Spirale), et de calibrer en fonction du degré d’émergence des projets, et des mindsets effectifs et requis (Emergence, Wardley).

Cela permet aussi d’éviter les pièges d’approches bien pensantes mais simpliste, très en vogue aujourd’hui, mais souvent monolithique, ou il est imaginé que tout le monde va marcher sous la même bannière, au même pas, au nom d’un dogme supérieur.13

Une fois l’illusion de la simplicité abandonné, on peut alors élaborer des stratégies réalistes, calibrées pour chaque groupe, par exemple, où les groupes les plus motivés décollent en premier, et entrainent les autres, qui se mettent alors en mouvement, certes plus long et plus lent, mais propagent ainsi le changement de groupe en groupe.

Nous nous étendrons sur ces conclusions dans un prochain article, si l’intérêt est marqué.

Tags: #emergence, #diffusion, #change, #SD, #transformation, #sociodynamique, #published

Related :

Transformation d’organisations

Synthèse de la sociodynamique

  1. Échantillons de 200 000 employés: http://news.gallup.com/poll/165269/worldwide-employees-engaged-work.aspx ↩
  2. aussi appelée coopération et opposition, selon les éditions. ↩
  3. les différentes stratégies seront traitées séparément dans un autre article. ↩
  4. (sociodynamique) ↩
  5. (Gallup) ↩
  6. La version popularisée par Goffrey Moore à lancé l investissement dans la bulle internet ↩
  7. ne nous laissons pas abuser par l’apparente précision des chiffres içi, tout dépend de la skew et de la kurtosis de la courbe , qui en réalité n’est pas si symétrique, et qui a une fat tail. mais ca ira bien pour notre propos ici, qui relève plus de la métaphore que de la mesure de précision :-) ↩
  8. Une explication des Wardley map se trouve ici. Nous l’utilisons dans notre échelle d’emergence ↩
  9. par exemples pour l’autonomie: ( beige-violet-rouge-bleu) (Dépendant (Enfant), orange: Indépendant (Adolescent), vert: Autonome (Adulte), jaune: Interdépendant) . ↩
  10. La spirale est un « code couleur » posé sur des ensembles cohérents de croyance et de valeurs, qui représente le développement d’un humain, d enfant à adulte, et aussi des phases de civilisation. On note une alternance individu-groupe, chaque niveau se construisant en réaction face aux limites du précédents. ↩
  11. la « glue » du consensus, auquel on échappe par le haut avec le consentement, ou par le bas, avec la stricte directivité. ↩
  12. En gardant bien en tête les biais de généralisation et autres biais cognitifs, ou des approches réductionniste pré-complexe. voir Morin -sociologie à ce sujet . ↩
  13. La sociodynamique, par exemple recense quels groupes sont intéressés et motivé par des approches participatives, et malheureusement, il s’avère que la majorité n’est pas motivée par des approches participatives (par exemple, les passifs, les plus nombreux, qui sont l’enjeu d’une transformation, et qui ne veulent pas en être les acteurs, seront rebutés par une approche participative, tout en détectant une facilitation-manipulation, qui va les braquer). Une approche participative simpliste, même bien intentionnée, à donc toute les chances de patiner après avoir embarqué les 20 premiers % , si elle ne s’englue pas avant sous les sarcasmes des irréductibles. ↩
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les nouveaux silos d’ado

Et si vous remplaciez vos managers dans vos silos par des adolescents ? Est-ce que ça serait un progrès ?

Déjà, où se situe un adolescent dans l’autonomie ?

  • Un enfant est dans la dépendance de ses parents (qui subviennent à ses besoins vitaux).
  • Un adolescent se construit une pensée indépendante, en passant par l’étape de Contre dépendance, dire non.
  • Un adulte devient autonome lorsqu’il est capable de subvenir à ses propres besoins.
  • Il peut même accéder à l’interdépendance, en prenant en compte les besoins des autres au même titre que les siens, à parité.

Et un « employé » dans un silo, il est comment ?

En poussant la caricature , on dira que l’injonction de base, c’est : « fait ce que ton chef te dit ».

Peut-il dire non ? pas trop souvent, pas trop fort … sinon c’est l’exclusion. c’est comme ça que ça fonctionne, et on l’apprend vite.
Le chef a lui-même un chef, qui a un autre chef etc.

Coté posture, c’est une pyramide d’enfants empilés.

Et un jour, une nouvelle injonction surgit : « prenez des initiatives ».

Oups, comment je fais ça ? C’est un peu en contradiction avec mon conditionnement car ça fait 20 ans que je me conditionne à m’aligner sur la pensée des autres .

Les dernières tendances en matière d’organisation, c’est même « auto-organisez-vous ».

Ouah ! génial ! on me demande de passer de la dépendance à l’interdépendance, d’un seul coup ! YAKA !

Euh ? quelqu’un a une idée ?

Pour nous aider, Martine Marenne nous dit que :

On ne peut passer directement de la dépendance à l’interdépendance

Pour arriver à l’autonomie, il est nécessaire de passer par les étapes intermédiaires de contre dépendance et d’indépendance.

De la dépendance à la contre dépendance : la personne perd le confort d’être pris en charge. Elle s’autorise à dire non.

De la contre dépendance à l’indépendance : la personne prend sa part de responsabilité dans la relation, dépasse sa ou ses peurs et assume ses choix.

De l’indépendance à l’interdépendance : la personne renonce à la tyrannie d’imposer ses besoins, ses règles, son propre rythme.

(Chaque passage nécessite de faire un deuil qui, conformément au modèle d’Elisabeth Kubler-Ross, comporte cinq étapes : le déni, la colère, le marchandage, la tristesse, l’acceptation.)

Donc en fait si j’ai compris ce que Martine me dit, et je l’applique aux petits silos que j’ai devant moi, qu’est-ce que je vois ?

  • que l’employé du bas de la pyramide va devoir perdre un peu de son confort de prise en charge et dire non de temps en temps.
  • pour devenir son chef, il va prendre ses responsabilités, faire des choix et les assumer.
  • et le chef de son chef, va renoncer à imposer ses règles et son rythme à tous.

Eh ben quand j’vois tout ça, je me dis : ça va bouger dans les silos !

Finalement, toute cette histoire d’autonomie, c’est un peu effrayant ! Je me demande si j’en ai le courage ! et l’envie ..

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