Étiquette : innovation

Publié le

Colère et systèmes de domination

traduit de anger-and-domination-systems, seminaire par Marshall B. Rosenberg, Ph.D

Ce qui suit est une transcription légèrement modifiée d’une partie d’un atelier sur la colère dirigé par le Dr Rosenberg en Angleterre en mai 1999. Le Dr Rosenberg est le fondateur du Center for Nonviolent Communication et le directeur des services éducatifs. Il est l’auteur de Nonviolent Communication : A Language of Life (Puddle Dancer Press, 2003).
Marshall utilise parfois le chacal comme métaphore du langage de la vie qui contribue à la violence envers soi-même et les autres, et la girafe comme métaphore du modèle de communication non violente qu’il a créé.
Note : l’utilisation de l’image et du terme « Girafe » par CNVC n’est en aucun cas liée au projet Girafe, une organisation complètement distincte qui produit ses propres matériels de formation et d’éducation.

Pour moi, le sujet de la colère est une question très politique. Pour moi, la colère n’est pas la question centrale et je suis gêné de penser à la colère comme à un problème. Penser à la colère comme à un problème, c’est comme un homme qui a l’habitude de fumer au lit et de mettre le feu à sa maison, et qui constate qu’il y a toujours cette fichue alarme incendie qui se déclenche.

Il s’énerve et n’arrete pas de changer de maison parce qu’il n’aime pas s’occuper de l’alarme incendie. Pour moi, la colère est à bien des égards comme l’alarme incendie. Pourquoi s’inquiéter et se focaliser sur l’alarme incendie ? Pour moi, ce n’est pas la qui est le problème. Pour moi, le problème, c’est la façon de penser qui la crée. C’est une certaine qualité de pensée qui soutient les systèmes de domination. Par systèmes, j’entends les gouvernements, les organisations, les institutions qui réglementent les affaires humaines.

Dans ses livres, « The Powers That Be » et « Engaging the Powers », le théologien Walter Wink parle des systèmes de domination comme étant ceux dans lesquels quelques personnes contrôlent [beaucoup] à leur propre avantage.

Dans les systèmes de domination, vous devez former les gens à penser de manière à soutenir le système, afin qu’ils s’adaptent au système.

Les systèmes de domination exigent :

  1. La suppression de la personnalité.

  2. Des Jugements moralistes

  3. « Amtssprache » (Cette expression a été utilisée par les responsables nazis pour décrire un langage bureaucratique qui nie le choix, avec des mots comme : « il est nécéssaire », « il faut », « tu dois »).

  4. Le concept crucial du mérite

Et donc, la colère n’est que le résultat, c’est une alarme incendie qui nous dit que nous pensons d’une manière qui soutient les systèmes de domination ; que vous pensez d’une manière qui contribue à l’ordre mondial oppressif et vous en faites partie.

Je ne veux donc pas m’en débarrasser dans ce sens, je ne veux pas être comme l’homme qui continue à déménager à cause de l’alarme. Je veux changer radicalement ma façon de penser pour ne pas participer aux systèmes de domination dans le monde. Les systèmes forment donc les gens à penser de manière à soutenir le système. Et la façon dont nous sommes formés à communiquer va évidemment affecter notre développement humain.

Nous avons été formés pour être de gentils zombies ou des tyrans. Lorsque vous êtes en position d’autorité, vous avez la justification pour être un tyran. On ne se dit pas « un tyran », mais « une autorité ». Dans les systèmes de domination, les autorités ont le pouvoir légal d’intimider par le biais du système du mérite, dans lequel les punitions, les récompenses et d’autres formes de coercition vous poussent à faire des choses. La façon dont les êtres humains se développent va évidemment affecter notre compréhension de la nature des êtres humains, de ce que nous pensons être la nature des êtres humains. C’est ce qui nous amène à créer le genre de systèmes que nous créons. C’est pourquoi j’aime tant les livres de Water Wink. Il voit au cours des cinq mille dernières années une certaine forme de conscience de ce que sont les êtres humains. Par exemple, si vous pensez que les êtres humains sont mauvais, des misérables rampants, des choses horribles – et cette opinion est largement répandue depuis plusieurs milliers d’années, que les êtres humains sont entachés d’une énergie maléfique – alors il est évident que vous devez mettre en place un système qui soit contrôlé d’en haut par ceux qui sont plus moraux, comme vous et moi ! Et je me méfie de vous pour vous dire la vérité !

Le problème est que le système a du mal à décider qui est la personne la plus morale et qui est celle qui sait comment contrôler les autres. Il y a eu quelques expériences, le droit divin des rois et les divers autres, mais l’idée est que le système qui s’ensuit a une certaine conscience de ce que sont les êtres humains, ils doivent être contrôlés. Le principal moyen est une méthode coercitive de contrôle des êtres humains pour qu’ils continuent à penser qu’ils ne valent rien.

Quels sont les systèmes de base utilisés ?

La punition – faire souffrir les gens – l’idée de la pénitence est d’amener les gens à changer. Il faut d’abord faire comprendre aux gens à quel point ils sont des sales types. C’est pourquoi l’une des premières choses que l’on doit apprendre à un enfant à dire, et à bien dire, c’est « Désolé ».

Allons chercher une marionnette chacal d’enfant.

Parent chacal : Dis que tu es désolé

Enfant chacal : je suis désolé

Parent chacal :

Tu n’es pas vraiment désolé. Je peux voir sur ton visage que tu n’es pas vraiment désolé.

Enfant chacal :(commence à pleurer): Je suis désolé.

Parent chacal : Je te pardonne.

Voila ce ce qu’il faut faire, tu dois faire en sorte que les gens se sentent mal dans leur peau et se repentent.

C’est pourquoi aux États-Unis, nous appelons ces institutions des « pénitenciers ». L’idée générale est de faire prendre conscience aux gens qu’ils sont mauvais, donc il faut un langage qui fait cela, il faut un jugement moralisateur qui implique le mal ou le mauvais, avec des mots comme : bon, mauvais, juste, mauvais, anormal, incompétent, etc.

Toutes sortes de mots qui vous font avoir tort.

Il y a des cultures entières qui ne sont pas passées par là, où il n’y a presque pas de violence. Elles n’ont pas ce langage.

Question : « Où sont ces cultures ? »

Marshall : Tout le monde veut s’y installer ! Heureusement, ils sont nombreux.

Heureusement, l’anthropologue Ruth Benedict a fait beaucoup de recherches dans ce domaine. Un bon point de départ est un article paru dans « Psychology Today », en juin 1970, intitulé « Synergy-Patterns of the Good Culture ». Elle a écrit de nombreux livres sur le sujet depuis les années 1920. Elle les a trouvés partout dans le monde. Lorsqu’elle a commencé, elle n’était pas sûre d’en trouver. La tribu avec laquelle j’ai eu quelques contacts est la tribu Orang Asilie en Malaisie. Je n’oublierai jamais ce que mon traducteur disait avant que nous commencions. Il me disait comment il allait traduire. Il m’a fait remarquer que sa langue n’a pas de verbe pour être, comme [vous êtes] bon, mauvais, mauvais, bon. Vous ne pouvez pas classer les gens si vous enlevez le verbe être. Comment allez-vous insulter les gens ? Vous m’enlevez 90 % de mon vocabulaire ! Alors je dis, qu’est-ce que tu vas dire si je dis « Tu es égoïste » ?

Il a répondu : « Ça va être difficile. Je le traduirais comme ça : Marshall dit qu’il voit que vous vous occupez de vos besoins mais pas de ceux des autres ». Il dit : « Dans ma langue, vous dites aux gens ce qu’ils font et ce que vous voulez qu’ils fassent différemment, il ne nous viendrait pas à l’esprit de dire aux gens ce qu’ils sont ». Il s’est ensuite arrêté et m’a regardé en toute sincérité en disant : « Pourquoi appelleriez-vous une personne par juste un nom ? »

J’ai dit qu’il faut savoir qui punir. La punition est un concept totalement étranger à ces tribus et à ces cultures. Il m’a regardé et m’a dit : « Si vous avez une plante et qu’elle ne pousse pas comme vous le voudriez, la punissez-vous ? » L’idée de punition est tellement ancrée en nous qu’il nous est difficile d’imaginer d’autres options. Elle est totalement étrangère aux personnes qui n’ont pas été éduquées dans la culture des systèmes de domination. Dans beaucoup de ces cultures, ils regardent les gens qui blessent les autres de cette façon : ils ne sont pas mauvais, ils ont juste oublié leur nature. Ils les mettent dans un cercle et leur rappellent leur vraie nature, ce que c’est que d’être de vrais êtres humains. Ils se sont aliénés et ils les ramènent à la vie.

Question : Quel est le nom de la tribu déjà ?

Marshall : L’Orang Asilie. C’est intéressant. Ce n’est pas leur nom, c’est le nom que leur donnent les cultures environnantes et cela signifie « peuple primitif ».

Les gens demandent généralement ce que vous faisiez là-bas à leur enseigner la langue des girafes alors qu’ils ont leur propre langue des girafes ? C’est triste, ils s’en sortaient plutôt bien. Ils vivent dans la forêt où les arbres ont une grande valeur économique pour le monde extérieur, donc maintenant les sociétés d’exploitation forestière empiètent sur leur espace. Ils ne savent pas comment parler la girafe avec des gens qui parlent le chacal. Ils ont un sénateur qui représente 60 000 personnes. En Malaisie, ils ont entendu parler de mon travail et m’ont demandé si je pouvais faire quelque chose. Il a dit : « Vous savez, il y a des consultants qui nous montreront comment utiliser des armes, il n’y en a pas de pénurie, pour récupérer nos terres. Le sénateur espère qu’il y a une autre solution.

Donc, revenons à la colère. J’espère que vous commencez à comprendre que la colère n’est pas le problème. Le problème pour moi, c’est la manière de pensée. Walter Wink fait remarquer de façon très poignante que les systèmes de domination exigent que la violence soit rendue agréable.

Il faut rendre la violence agréable pour que les systèmes de domination fonctionnent. Bob Kandeh, de la Sierra Leone, le sait. Vous pouvez faire en sorte que les jeunes prennent plaisir à couper les bras d’autres jeunes en Sierra Leone en pensant que vous donnez aux gens ce qu’ils méritent. Ces gens ont soutenu ce gouvernement. Lorsque vous pouvez vraiment justifier pourquoi les gens sont mauvais, vous pouvez apprécier leur souffrance .

Aux États-Unis, à l’heure où les enfants regardent le plus la télévision, entre 19 et 21 heures, dans 75 % des programmes, le héros tue quelqu’un ou le bat. Ainsi, à l’âge moyen de quinze ans, les enfants ont observé trente mille passages à tabac et meurtres commis par les gentils. Qu’est-ce que cela fait à notre conscience ? Et quand les coups et les meurtres se produisent-ils ? Au moment orgasmique de l’apogée ; nous tirons une joie orgasmique de la violence.

Ce n’est probablement pas que du à la télévision ; cela dure depuis cinq mille ans selon Walter Wink. Mais qu’est-ce que ça fait quand on montre ça avec cette rapidité aux enfants ? Il suffit qu’ils aillent à l’église ou à la synagogue une fois par semaine et qu’ils écoutent un théologien qui pense comme un chacal et qui utilise le bon livre pour justifier la violence et la punition du mal. C’est déjà assez grave d’avoir cela une fois par semaine, mais que se passe-t-il lorsque cela est projeté à l’écran avec un certain art devant les yeux des enfants en pleine croissance ? Vous voyez, vous devez rendre la violence agréable.

La colère n’est donc que le sentiment humain qui en résulte. Je suis heureux que nous soyons ici pour l’étudier, parce qu’être ici pour nous libérer de notre colère signifie que nous sommes ici pour nous libérer de ces systèmes. Cela exige une transformation radicale de notre pensée. Nous nous ramenons à la vie, parce que s’adapter à notre colère signifie que nous sommes morts. Les gens sont surpris d’entendre cela parce que (il élève la voix) « Je me sens si vivant quand je suis en colère ». Vous ne l’êtes pas ! Vous avez juste beaucoup d’adrénaline. Je ne dirais pas que nous sommes vivants, je dirais que lorsque nous sommes vivants, nous sommes connectés à la vie. Nous pouvons être connectés à la vie lorsque nous avons été formés à penser de manière à servir la vie.

Comparons donc les deux systèmes, le système de domination et le système de service à la vie.

Comment fonctionne la vie ?

Nous avons des besoins, tous les êtres vivants ont des besoins, et nous avons un merveilleux système d’alarme qui nous alerte lorsque nos besoins ne sont pas satisfaits. En quoi consiste cette alerte ? Un système de motivation appelé sentiments. Dans son livre « Emotional Intelligence », Daniel Goleman souligne qu’il s’agit d’une fonction naturelle des émotions. Elles nous disent quand nos besoins ne sont pas satisfaits. Par exemple, si mon besoin de nourriture n’est pas satisfait, mais que je n’ai pas de sentiments, alors je meurs de faim. C’est comme si les gens qui ont des problèmes neurologiques ne savaient pas si leur main est en feu ou non. C’est pourquoi les sentiments sont très importants. Ils nous mobilisent pour que nos besoins soient satisfaits. Quand notre besoin est satisfait, nous avons alors des sentiments de plaisir à célébrer. C’est un système naturel. Nous sommes dans un système qui sert la vie. Nous voudrions servir la vie. Nous voudrions former les gens à penser de cette manière, à penser en termes de sentiments, de besoins et d’actions qui répondent à ces besoins.

C’est en gros ce qu’est la communication non violente. Si vous voulez servir la vie, vous voulez créer des systèmes qui servent la vie. Nous devons être vraiment conscients à chaque instant. Nous devons être aussi intelligents que les abeilles et les chiens – connectés à la vie. Il est peut-être ok d’avoir des opinions sur la situation mondiale, mais si vous mourez de faim, vous devez avoir de la nourriture dans votre système. Concentrons vraiment notre conscience sur nos besoins humains, nos sentiments et les actions qui répondent à ces besoins. Aujourd’hui, la colère est un sentiment, mais la colère nous dit qu’un intrus cancéreux est entré. Nous avons un besoin qui n’est pas satisfait, donc il crée certains sentiments, mais nous pensons d’une manière qui sert les systèmes de domination, et cela consiste à mettre une énergie toxique dans un système naturel. La colère et ses cousins, la dépression, la culpabilité et la honte, font tous partie des systèmes de domination.
La colère nous dit que nous pensons que le méchant est quelqu’un d’autre. Avec la dépression, la culpabilité et la honte, c’est nous qui nous sommes le méchant. ce sont les sentiments qui résultent de la pensée des systèmes de domination.

Dans son livre, Communication non violente : A Language of Life, Marshall montre comment nous pouvons transformer la colère en sentiments liés à la vie qui nous aideront à répondre aux besoins.

(c) 2000 Centre pour la communication non violente

En Lien

le mythe de la violence rédemptrice

Partnership systems versus domination Systems – Reading notes

Jeux de pouvoir et authenticité

Publié le

Daily Meetings: un protocole de réunion

Vous sortez manger avec deux collègues lillois, assez pressés, rendez-vous à la sortie, après l’ascenseur, et la question habituelle se pose : on va où ?
Au « Morisson » ou à « L’endroit », vos deux restos habituels ?

Juste à ce moment-là, trois autres collègues parisiens sortent de l’ascenseur, « pas vu depuis longtemps, comment vas-tu? On mange ensemble ? » … hop, nouveau round de coordination. « on va où ? « moi je mangerais bien un steak… ».

À ce moment-là, un groupe de 6 nantais sort juste de l’ascenseur, et « hop, on va manger ensemble »… « bon, on va où ? » « moi j’me ferais bien un Chinois, t’en connais un bon ? »… « ah non, j’en ai mangé hier » « moi ça serait plutôt un bon welsh » …etc.

À ce moment-là, on est douze, vous réalisez que ça va être moins simple de résoudre le resto, de trouver un resto à l’improviste.. Et la discussion tourne, sans leader, sans protocole … vos espoirs de manger rapido et de revenir pour la réunion de 14h commencent à s’effilocher … « bon les gars, moi je dois y aller… » …

Si cette situation vous semble « déjà vu », et ressemble à des réunions de coordination auquel vous assistez souvent…
je vous propose mon remède à cela, afin de combiner efficacité, clarté et bienveillance : scénariser la réunion avec un protocole de réunion…
Les agilistes y verront une extension du « stand-up meeting », et pourquoi ça marche (ou pas) …

Comment : scénariser.

Le protocole d’une réunion de coordination ressemble à ça :

  • (a) recenser les points à traiter
  • (b) partage d’info hors périmètre
  • (c) revue des actions passées
  • (d) décisions à prendre
  • (e) vision des prochaines actions

Les différents points à partager sont préannoncés (par chacun) au début de la réunion (a).

Après la phase d’annonces, (a) on va rapidement partager les informations entendues et reçues en dehors du contexte du projet (b), qui peuvent nous impacter ou nous influencer (ou pas).

Une fois ces annonces passées, on revient « chez nous ».

On partage les actions qui ont eu lieu pour contribuer au projet depuis la dernière réunion (c), on récap les différentes décisions qui ont émergé (d).

Puis on partage les prochaines actions envisagées (e).

Le but.

Clarifions: le but d’une réunion de synchro c’est : information et coordination.
(Ce n’est donc pas de la réflexion ni des « grandes» décisions).

Le but c’est d’avancer, d’éviter la confusion, c’est-à-dire entre autres ne pas aller dans tous les sens.

Une réunion qui oscillerait entre actions à court terme, et réflexions sur les futurs possibles, et incertains, souvent en boucles ouvertes, c’est assez pénible… et donc déroutant, et insécurisant. Ce n’est pas ce qu’on veut, car c’est démobilisant. Pas top pour de la co-ordination ( étymologiquement = ordonner, mettre de l’ordre, ensemble).

Et donc on va se donner un plan, (le protocole), prévisible et répétable, (donc sécurisant) et dans lequel on sépare ce qui est dans le passé du futur, et ce qui est « chez nous», l’équipe, ou pas. Séparer ce qui dépend de nous, de ce qui ne l’est pas.

  • Prévisible : pour cela les différents points à partager sont préannoncés au début de la réunion afin d’éviter les effets de surprise en pleine réunion (et les discussions qui vont dans tous les sens).

  • Sécurisé : On annonce en bloc ce qui vient de l’extérieur, et une fois ce point clos, on s’attend à ce qu’on revienne dans notre univers, chez nous, et on s’attend à ne plus avoir d’information qui tombe de nulle part.

  • Chez nous : de là, on va balayer le passé, puis le futur.

  • Le passé : on partage les actions qui ont eu lieu pour contribuer au projet depuis la dernière réunion (c)

Puis on fait un rapide tour d’objections 1 .

Et alors on peut passer dans

  • le futur (e) on fait le tour des futures actions que les équipiers ont envie de mener, d’ici la prochaine réunion. Ce qui leur permet de se clarifier et le cas échéant de faire appel à d’autres pour se soutenir et faire un peer-working ou un peer-coaching.

—-.

Pourquoi : besoins à nourrir, pièges à éviter.

Le praticien pourrait s’arrêter là, avec le comment, la pratique. Le coach sera peut-être intéressé par le pourquoi, les besoins sous-jacents à nourrir, et les pièges à éviter.

Les deux besoins racines d’un groupe (pro) sont connexion et contribution. C’est à dire : savoir être « ensemble », et « produire des trucs ».
Détaillons ceci, et voyons comment le protocole prend soin de ces besoins.

Une réunion de coordination veut pouvoir aller vite [] (#), pour cela, il faut que le groupe soit connecté, et donc prendre soin du besoin de sécurité (sinon l’insécurité induit de l’inconfort chez les participants et les empêche d’être en connexion (avec eux, et entre eux), ce qui augmente la nervosité, et baisse l’attention).

Qu’est-ce qui pourrait nuire à cette sécurité ?

  • L’incertitude
  • L’impuissance

Le sentiment d’incertitude va toucher à ma motivation, et à ma clarté.
Et le sentiment d’impuissance va nuire à mes contributions, quantitatives et qualitatives.

L’incertitude va se manifester lorsqu’une action lève des problèmes inattendus, ou quand on touche à la limite de ses compétences (besoin de soutien), l’incertitude est plus grande avec le futur que le passé.
L’impuissance va se manifester lorsque des événements extérieurs pourraient menacer la réussite du projet, comme modifier ses objectifs ou ses moyens, ou interférer avec ses « zones de contrôle ».

Il serait donc intéressant de séparer, de distinguer le passé du futur. Et l’« extérieur » de l’intérieur (de l’équipe). C’est là l’essence du protocole.

Et en même temps, peut-on éviter les « surprises » ? Peu probable. Mais peut-on les contingenter ? Oui, et c’est cela l’intention d’un protocole :

architecturer l’interaction en alignement avec l’intention collective, ici la coordination .

Pour aller vite, on veut éviter la confusion, et pour cela amener de la clarté, et donc, distinguer entre plusieurs choses :

  • Distinguer ce qui est « chez nous» de ce qui n’y est pas.
  • Distinguer le passé, le présent, du futur.
  • Distinguer les décisions des réflexions.

Car

  • « être chez nous », c’est la zone de puissance, d’autonomie. Être « ailleurs » c’est au mieux l’influence, voire l’impuissance (les autres équipes, le codir, les clients…).
  • Le passé est plus certain que le futur, et on ne peut décider que dans le présent.
  • Enfin, et c’est un risque et un piège à éviter, le temps de la coordination n’est pas celui de la réflexion.

Ce dernier point mérite qu’on s’y arrête, car c’est un piège, et il n’est pas traité par le protocole, mais par l’animateur. Il s’agit de garder le cadre propice à la coordination, et non de se déplacer inconsciemment dans la réflexion ou la décision.

Prenons deux exemples. Lors de la revue des actions passées, un équipier mentionne qu’il a finit une présentation, et incidemment, aimerai avoir du feedback.

Des questions peuvent surgir.
Ou un membre de l’équipe pourrait ouvrir un débat…

L’animateur accueillera les questions pour nourrir la clarté, qui sont les bienvenues. Mais ce n’est pas l’heure d’un débat d’opinion sur ce qui pourrait être fait mieux ou autrement. Ceci est l’objet d’une réunion de réflexion, à faire dans un autre espace temps, qui peut être juste après cette réunion, ou à planifier, avec juste les interlocuteurs adéquats.

Conclusion : si on mélange tout, c’est la confusion.

En résumé l’intention se pourrait résumer en disant que si on mélange tout, c’est la confusion. La confusion, C’est l’opposé de la clarté, qui est l’intention de cette réunion : réunion d’information et de coordination.

De cette information sur le passé peut jaillir des concerns ou des objections. Elles peuvent être actionnées dans le futur en réfléchissant ensemble, et en discutant ensemble, pour arriver à des décisions, mais ceci doit faire l’objet de réunions qui seront séparées de la présente.
Ces réunions de réflexion-décision 2 peuvent avoir lieu juste après ou étalées dans la journée ou dans la semaine, mais séparément de la coordination, dans tous les cas.

  1. recenser les objections qui pourraient se lever là-dessus(pour permettre de rester dans le présent). Le cas échéant si de nouveaux concerns sont levées, on micro planifiera des réunions de réflexion sur ces points (on bascule alors dans le futur). ↩
  2. L’objectif est alors plus clair : ce sont des réunions de réflexion typiquement avec des effectifs plus réduits, plus ciblés. Si elles aboutissent à des décisions, celles ci peuvent ensuite être repartagées et revalidées, ou les objections seront levées dans un plus grand groupe. [^refl]: L’objectif est alors plus clair : ce sont des réunions de réflexion typiquement avec des effectifs plus réduits, plus ciblés. Si elles aboutissent à des décisions, celles ci peuvent ensuite être repartagées et revalidées, ou les objections seront levées dans un plus grand groupe. ↩
Publié le

Effectuation, Causes, Effets et constraintes selon Aristote


Lors de #JFE19 nous avons discuté d’Effectuation, et beaucoup des causes versus effets. Par hasard, le lendemain, je tombe sur les 4 types de causes, selon Aristote. très inspirant !

En effet , j’y vois :

  • la « cause finale » d’Aristote étant l' »effet » en effectuation ,
  • l’antécédent d’Aristote étant « la cause » en effectuation,
  • et « les contraintes », connectées à la discussion que nous avons eu sur la vision versus les objectifs et la quasi-décomposabilité et 1.

Voici le texte (selon 2) :

Selon Aristote (in Posterior Analytics), il y a quatre types de causes fondamentales :

  1. Antécédents
  2. Causes finales.
  3. Causes contraignantes
  4. Causes formelles,

Causes antérieures

Se rapportent à des événements, actions ou décisions passés qui influencent l’état actuel d’une chose ou d’un événement à travers une chaîne linéaire d' »action et réaction ». C’est probablement la forme la plus courante d’explication causale que nous utilisons pour décrire les choses.

Causes finales

Se rapportent aux objectifs, buts ou visions futurs qui guident ou influencent l’état actuel du système en donnant un sens, une pertinence ou un but aux actions actuelles. Les causes finales impliquent les motifs ou « fins » pour lesquels quelque chose existe. En ce sens, les causes finales ont souvent trait au rôle ou à l’identité d’une chose par rapport au système plus large dont elle fait partie.

Causes contraignantes

Implique des relations continues, des présupositions et des conditions aux limites (ou l’absence de limites) à l’intérieur d’un système qui maintient son état (peu importe la chaîne d’événements qui l’a amené là). Les causes contraignantes ont tendance à être de nature plus « systémique » et peuvent être définies en termes de contraintes potentielles qui n’étaient pas présentes, aussi bien que celles qui l’étaient.

Causes formelles

Essentiellement liés aux définitions et aux perceptions fondamentales de quelque chose. La « cause formelle » d’un phénomène est celle qui donne la définition de son caractère essentiel. Les causes formelles en disent plus sur le perceveur que le phénomène perçu. Ce type de cause est lié à ce qu’Aristote appelait « l’intuition ».

L’auteur précise encore que :

De toute évidence, l’une ou l’autre de ces causes, prise isolément, est susceptible de conduire à une image incomplète. Dans la science d’aujourd’hui, nous recherchons surtout les causes mécaniques, ou ce qu’Aristote appelait les causes « antécédentes ». Lorsque nous étudions scientifiquement un phénomène, nous avons tendance à rechercher la chaîne de cause à effet linéaire qui l’a provoqué. Ces interprétations sont certes importantes et utiles, mais elles ne nous racontent pas nécessairement toute l’histoire de ces phénomènes.

Identifier les causes contraignantes impliquerait d’examiner ce qui maintient en place la structure actuelle d’un phénomène particulier, peu importe ce qui l’y a amené.

Rechercher les causes finales, c’est explorer les buts ou les fins possibles de ces phénomènes par rapport au reste de la nature.

Je trouvais intéressants de voir les 3 composants centraux de l’Effectuation distingués dans ce texte. La quatrième me faisant penser aux paradoxes, qui apparaissent aux limites d’un paradigme, et surtout , uniquement dans le « modèle mental » de celui qui regarde .

  1. Simon, Herbert A. « Sur La Complexité Des Systèmes Complexes. » Revue Internationale de Systémique 4, no. 2 (1990) : 125-45. http://dea128fc.free.fr/Doc%20en%20stock/simon6_complexite%20de%20la%20complexite.pdf. ↩
  2. jvaldivia. « Résumé des stratégies littéraires du génie, Aristote. » Steemit, 19 février 2018. https://steemit.com/book/@jvaldivia/summary-of-the-book-strategy-of-genius-aristotle. ↩
Publié le

Notes de la conférence de Dominic Barter – Cercles Restoratifs – Janvier 2019

Citations et

Notes de la conférence et de la première journée sur les cercles restoratif, Paris, 11-1-19

Pour moi, cela va plus loin que le cercle restoratif de la justice et de l’éducation, car j’ai vu de nombreux liens avec mon propre travail en conception de systèmes et des techniques comme #SolutionFocus, #AppreciativeInquiry, #Effectuation.

Inconforts

plus loin ou plus près ?

Si X me parle, et que j’augmente la distance, que fera-t-il ?
Probablement, il va devoir élever la voix… ce qui pourrait me faire augmenter encore plus la distance… et maintenant, il va crier….

Et si je m’approchais de lui quand il crie, au lieu de fuir ?

C’est une hypothèse de base explorée dans #RestorativeCircles. ( et dans #cnv)

Cette métaphore fonctionne pour la relation entre deux personnes ; mais aussi autour de deux parties de moi, intérieurement.
Et si j’écoutais plus la partie de moi qui pleure, qui crie pour attirer l’attention ? #cnv

Le conflit existe parce que ça vous importe

Nous sommes éduqués à craindre et à éviter les conflits.
Mais les conflits font partie de la relation.

Vous n’avez un conflit que parce que vous vous souciez de quelqu’un, d’une relation, de quelque chose.

Sinon, ça ne vous dérangerait pas. Vous allez le filtrer, l’ignorer.

Communauté

une communauté , ce n est pas de l’ affinité, mais un partage des risques :

Une communauté n’est pas les gens que j’aime, qui aiment les mêmes choses que moi, qui vivent près de moi, qui pensent comme moi, qui prient comme moi, etc.
Mais les gens qui acceptent de partager les mêmes risques que moi.

Celui qui restera dans le même voisinage quand les choses deviennent difficiles, (et qui ne fuira pas),
Celui qui partage le même logiciel, le même commun….

Conception du système

Tout changement apporte le chaos, au moins pour un certain temps…

3 questions

Ce qui fonctionne bien
Ce qui ne fonctionne pas bien
Comment voulons-nous qu’il soit

Je connecté cela à #SolutionFocus, #effectuation et #AppreciativeInquiry. (à développer)

cécité systémique

nous devrions avoir une « attention à la structure » :

Je ne me soucie pas d’une pièce quand j’y entre, mais si elle était mal conçue, je ne pourrais pas y travailler….

Si la structure ne permet pas le dialogue, la structure changera (inévitablement, il faudra) — Paolo Frey

( ici nous parlons de la structure de l’interaction)

5 conditions préalables

pour concevoir votre cercle de restauration ( #structure)

n’essayez pas de le rendre parfait, juste de le rendre efficace

1- Arrêter de suivre une autorité extérieure, commencer à faire des cercles.

nous avons généralement tendance à résoudre les conflits en nous référant à la personne la plus puissante autour de nous.

( au lien d’être notre propre autorité)

2- attention au temps et à l’espace

  • la pièce doit être sûre, les condition favorable .première condition : le son !
  • Assurez-vous que l »‘heure de l’horloge »[^1] ne va pas s’imposer et interrompre la connexion

1] : salle prise par une autre réunion, heure du déjeuner, pause à l’école

3- pratique communautaire – avoir un hôte, un tuteur, un facilitateur et non un médiateur

il ne prend pas de décision, il suit la décision communautaire
(leader serviteur)

4- tout le monde sait comment utiliser le système

  • Tout le monde n’a pas besoin de savoir comment CONSTRUIRE le système.
  • Mais tout le monde doit savoir comment l’utiliser

5- avoir un point d’accès

  • Comme le téléphone 18, ou un email générique, ou … il devrait être facile de le contacter et de l’utiliser (pour demander un cercle)

Système de soutien

Toute construction de système nécessite un système de support

(Le système de soutien n’est pas les personnes que vous aimez ou que vous fréquentez, mais il repose sur un accord délibéré.)

Assumer l’autonomie (pour les adultes), c’est n’agir qu’à la demande des gens, à condition qu’ils soient assez grands pour le faire, pour faire une demande (et savoir comment)… En d’autres termes, vous n’interviendriez pas dans les affaires de quelqu’un d’autre à moins qu’il ne le demande. C’est aussi l’hypothèse de la #cnv

Cependant…

Au moment où j’ai le plus besoin de soutien, il se peut que je ne sois pas en mesure de le demander.

(hypothèses : je peux être #sidéré)

Cela signifie que la pro-activité peut être exigée du système de soutien.

Besoin d’un réseau de soutien régulier et concret. Testez-le pour que vous puissiez lui faire confiance

Le groupe de soutien est le premier groupe à être formé à la non-violence.

Le contraire de la non-violence ( n’est pas la violence) mais la soumission à la peur . — Gandhi

Vous ne pouvez pas avoir 100 % d’autonomie, ce qui signifierait la fermeture des relations.

soutien empathique

l’efficacité n’est pas liée au talent, au livre, au diplôme mais
la capacité d’être moins incongruent que les gens qui nous entourent.

n’essayez pas de le rendre parfait, juste de le rendre efficace

expression authentique

Si les mots peuvent faire mal, dois-je les restreindre ? restreindre l’expression (libre), ? Interdisez-les ?
Dois-je limiter mon pouvoir parce que vous en avez moins ?

cela me rappelait le mouvement actuel autour de #RadicalCandor
ou les paradoxes de l’innovation :

1 Une tolérance à l’échec exige une intolérance à l’incompétence.
2 La volonté d’expérimenter exige une discipline rigoureuse
3 La sécurité psychologique exige du soutien avec une candeur radicale

Honnêteté : de quoi avez-vous le plus peur ? Dis-le

Voir la distinction entre expression et communication

  • vous avez besoin d’être entendu et reformulé
  • reformuler de façon concise, et demander  » est-ce que c’est ça ? »

Lorsque vous reformulerez, il y a 3 réponses possibles :

  • oui, c’est ça, c’est ça
  • oui, et ….
  • non, … Mais cette fois, il essaiera d’être plus concis.

Au début, beaucoup de mots, moins de sens, puis moins de mots, plus de sens, c’est-à-dire plus de sens par mot, des mots plus significants.

Le dialogue et la connexion ont une action transformatrice

Publié le

La Sagacité, est-ce utile dans l’Agile ?

Un article m’a fait découvrir et réfléchir sur la Phronésis d’Aristote. Aristote1 définissait trois formes de connaissances : Episteme, Techne et Phronésis. Et pour lui, la Phronesis facilitait la Sagesse (Sophia). Prenons un exemple :

  • Episteme est la connaissance du fait scientifique qu’un navire peut flotter dans l’eau selon le principe d’Archimède,
  • Techne est le fait de savoir comment faire un bon bateau,
  • Et Phronesis est la connaissance de ce qu’est un « bon » navire pour certaines situations et comment il peut être conçu en conséquence (un bon navire pour le transport de passagers diffère d’un navire pour le transport de pétrole).2

§1 — Episteme

Episteme se réfère à la connaissance qui est considérée comme universelle, invariable et indépendante du contexte, explicite et objective. Par exemple, c’est la connaissance scientifique, considérée comme acquise à partir de ce que l’on appelle la  » rationalité analytique “. C’est ce concept que l’on retrouve aujourd’hui sous le terme”épistémologie » .

§2 — Techne

Techne fait référence à un savoir pratique, variable et dépendant du contexte, un savoir-faire technique. Cela inclut les connaissances tacites comme l’expertise et l’habilité . L’orientation est intrinsèquement mise sur le processus de production, ou de la collecte de connaissances. Comme pour l’épistéme, la techné est basée sur une rationalité appelée  » rationalité instrumentale pratique “. Cette rationalité est régie par un but conscient. C’est ce concept que l’on retrouve aujourd’hui sous les termes”technique“,”technique » et “technologie”.

§3 — Phronesis

La Phronésis concerne ce qui est pragmatique, variable et maintenant dépendant du contexte. C’est la capacité de décider comment atteindre une certaine fin, mais aussi la capacité de réfléchir et de déterminer ce qui est “bon”, “juste” , adéquat, et ce qui est jugé possible en pratique. Phronesis prend donc en compte les valeurs (personnelles, locales, contextuelles), ce qui importe, et les croyances ( ce qui est possible) . Phronesis est orienté vers l’action et basé sur la valeur plutôt que sur la rationalité analytique.

§4 — Réflexions

Curieusement, le terme Phronesis n’a pas d’équivalent contemporain. Je trouve cela signifiant, pour un monde post-rationnel. (Complexe, VICA3) .

J’utilise « sagacité », la sagesse appliquée.

§4.1 — Est-ce applicable à une équipe agile ?

« La Phronesis est surtout étudiée et mentionnée à un niveau individuel. Si nous adaptons l’interprétation du Phronesis au niveau du groupe, c’est une connaissance collective tacite, de grande qualité. Elle s’acquiert à partir, du vécu pratique collectif qui permet au groupe de décider avec attention et de prendre les mesures appropriées pour des situations spécifiques, guidées par les valeurs du groupe, sa culture et ses objectifs communs.4

“La Phronesis est la colle qui fait la synthèse entre la connaissance universelle et la connaissance contextuelle. Cela fournit la capacité de définir des objectifs pour ce contexte spécifique qui sont partagés et acceptés par le groupe, et qui trouve les moyens pour les atteindre.5

À un niveau supérieur, les membres de l’équipe comprennent l’intention des instructions. Ils n’ont pas besoin d’instructions précises et explicites ni d’instructions étape par étape, car ils comprennent tous les valeurs, la culture et la vision de l’organisation. Ils ont la capacité de jugement collectif et ils sont capables d’apporter des modifications aux instructions pour réaliser l’intention6

Ce que j’y vois, c’est que ce n’est pas du savoir ou du savoir-faire, mais du savoir-être ensemble. Et cela nécessite de discerner, puis de choisir la forme d’interaction qui convient, pour chaque moment d’interaction dans un groupe. Et cela mériterait de passer du tacite à l’explicité, pour être choisi rationnellement, consciemment.

§5 — References

Erden, Zeynep, Georg von Krogh, and Ikujiro Nonaka. “The Quality of Group Tacit Knowledge.” The Journal of Strategic Information Systems 17, no. 1 (March 2008): 4–18. doi:10.1016/j.jsis.2008.02.002.

Spillane, James P, Richard Halverson, and John B Diamond. “Towards a Theory of Leadership Practice: A Distributed Perspective.” Journal of Curriculum Studies 36, no. 1 (2004): 3–34.

  1. dans le 6th livre de son Nicomachean Ethics ↩
  2. Erden, von Krogh, and Nonaka, “The Quality of Group Tacit Knowledge.” ↩
  3. https://en.wikipedia.org/wiki/Volatility,_uncertainty,_complexity_and_ambiguity ↩
  4. Ibid. ↩
  5. Spillane, Halverson, and Diamond, “Towards a Theory of Leadership Practice.” ↩
  6. Erden, von Krogh, and Nonaka, “The Quality of Group Tacit Knowledge.” ↩
Publié le

Pourquoi les équipes performent – Le projet Aristote de Google

§1 – Résumé

La sécurité psychologique est le facteur le plus important pour la performance des équipes. L’#empathie et l’#équivalence sont les facteurs clés pour établir la sécurité psychologique. Cela peut être structuré avec la #CNV, Les #Liberating Structures et des elements of #Sociocracy or #Holacracy

§2 – Pourquoi les équipes performent-elles ?

Le projet Aristote chez Google a suivi 180 équipes pendant 3 ans, pour expliquer pourquoi l’équipe est performante ou non.

L’hypothèse initiale était que peut-être.. :

  • certains membres s’aiment beaucoup (#sympathie)
  • un mélange sain de types de personnalité (#diversité)
  • ou l’équipe étaient des amis en dehors du travail (#sympathie)

aucune preuve n’a été trouvée qui ne corrèle avec cela.

Cependant, deux comportements ont été observés sur des équipes au-dessus de la moyenne :

1/ équivalence de la participation

  • équivalence de la parole
    • tout le monde s’exprime sur chaque tâche ( »égalité dans la répartition de la prise de parole à tour de rôle ») ou
    • le leadership circule d’une affectation à une autre (#RôlesTournants)

mais si seulement un ou un petit nombre de personnes parle tout le temps, l’intelligence collective a décliné. (#soumission)

2/ toutes les bonnes équipes avaient une « haute sensibilité sociale » (c.-à-d. qu’elles pouvaient lire les émotions des autres) (#empathie)

les lectures moins sensibles signifient que les performances des équipes sont inférieures à la moyenne

§2.1 – Les chercheurs concluent

que ce n’était pas tant la composition de l’équipe qui importait, mais la façon dont ils se traitaient les uns les autres.

  • tout le monde a participé et a parlé
  • le respect par l’écoute

Cela crée :

  • la sécurité psychologique,
  • et la sécurité psychologique est le facteur le plus important sur la capacité de l’équipe à réussir.

§2.2 – Ma conclusion

  • l’empathie au lieu de la #sympathie
  • Créativité et respect plutôt que la #soumission pour l #appartenance

Ce qui compte, ce n’est pas la sympathie entre les membres, mais leur capacité d’empathie. D’après mon expérience, la distinction n’est pas claire pour la plupart, sauf pour les spécialistes1 . L’#empathie peut être développée avec la CNV par exemple, et je l’ai fait dans un environnement professionnel avec d’excellents résultats.

La #créativité a besoin du respect pour s’épanouir, et le  » besoin d’appartenance  » n’a pas besoin de ce vieux réflexe de #domination et #soumission, mais plutot d’#équivalence, d’#autonomie et de #responsabilité. Ceci peut être mis en œuvre avec les principes et les pratiques des StructuresLibérantes et de la Sociocratie-holacratie. D’après mon expérience, les éléments de la #Sociocratie / #Holacacry sont mieux introduits progressivement dans le temps, plutôt qu’avec une approche big-bang.

——

§3 – Annexe.

Extrait du Rapport

Les chercheurs ont constaté que ce qui importait vraiment, c’était moins de savoir qui faisait partie de l’équipe que de savoir comment l’équipe travaillait ensemble :

§4 – Connexe

Une compilation autour de la #SecuritePsychologique (#PsychologicalSafety)

Taesch, Luc. “expliquer l’empathie.” Serendipity, May 4, 2016. https://www.taesch.com/cnv/expliquer-l-empathie.

Building a psychologically safe workplace | Amy Edmondson | TEDxHGSE

  1. Taesch, “expliquer l’empathie.” ↩
Publié le

Enseigner le travail en équipe = Connaissances tacites

Article traduit de Thomas Seager

L’improvisation collective est la plus satisfaisante.

Dans l’article d’Erden et Nonaka « Quality of Group Tacit Knowledge « , l’idée introduite est que la valeur de l’entreprise dérive de la connaissance tacite– autrement dit, la connaissance qui peut uniquement être acquise par l’expérience. Les connaissances tacites ne peuvent être codifiées, expliquées ou complètement documentées. Elle sont coûteuse à créer et difficile à partager. Par conséquent, une entreprise qui possède des connaissances tacites partagées de haute qualité sera en mesure de conserver une longueur d’avance sur ses concurrents qui ne peuvent acquérir ces connaissances.

Au fur et à mesure que les équipes développent des niveaux plus élevés de connaissances tacites de groupe, elles sont en mesure de travailler de façon plus créative, innovatrice et adaptative.

Au niveau le plus bas (Fig. 1), les équipes ont un niveau de communication, de conscience de soi et de connaissance collective si bas qu’elles ne peuvent même pas suivre les instructions. Nous avons probablement tous des exemples dans notre propre expérience où les instructions étaient claires et les gens motivés, mais personne ne savait qui était censé faire quoi… alors rien n’a été fait. La vieille excuse dans de telles situations est qu’ils ne savaient pas que c’était leur travail. Et ils ont raison, parce que personne dans une telle organisation ne connaît quelqu’un assez bien pour être en mesure d’attribuer des affectations. Ces organisations sont incapables de travailler en équipe.

Le niveau suivant est celui où les membres de l’équipe se sont suffisamment entraînés pour comprendre leurs rôles et responsabilités. À ce niveau, ils sont en mesure de coordonner leurs activités pour accomplir les tâches sans dédoublement d’efforts ni travail à contre-courant.

A un niveau supérieur, les membres de l’équipe comprennent l’ intention des instructions. Ils n’ont pas besoin d’instructions précises et explicites, ni d’instructions étape par étape, car ils comprennent tous les valeurs, la culture et la vision de l’organisation. Ils ont la capacité de jugement collectif et ils sont capables d’apporter des modifications aux instructions pour réaliser l’intention. (La plupart des classes universitaires n’enseignent pas ce niveau de travail d’équipe, et c’est l’une des principales plaintes des employeurs de diplômés en génie qui se plaignent que leurs nouveaux employés à la sortie de l’université ne possèdent pas ces compétences).

Le plus haut niveau de travail d’équipe est l’improvisation collective. A ce niveau, les connaissances tacites partagées des membres de leur groupe sont de la plus haute qualité, ce qui leur permet de tout simplement de deviner au fur et à mesure . Il semble aux gens de l’extérieur que l’équipe est capable de lire les esprits et ce pourrait être le cas, parce qu’ils sont si familiers les uns avec les autres qu’ils savent juste ce que leurs coéquipiers vont faire – même en l’absence de communication à ce sujet. Travailler au sein d’une équipe capable d’improviser ensemble est l’une des expériences les plus satisfaisantes que j’aie jamais vécues, car ce genre de travail d’équipe crée un fort sentiment de confiance, de connexion et d’appartenance.

La difficulté du travail d’équipe, c’est que les expériences partagées (comme une retraite d’entreprise) sont coûteuses à créer. L’une des meilleures façons de créer ces expériences partagées est de  » jouer  » ensemble, c’est pourquoi les activités typiques de retraite de l’entreprise semblent frivoles et difficiles à justifier – parce que personne ne fait le moindre travail !

Il existe un certain nombre d’évaluations de la personnalité qui sont destinées à nous aider à accélérer la connaissance de nos coéquipiers, afin que nous puissions apprendre à nous connaître les uns les autres plus rapidement. DISC, Myers-Briggs, Strength Finders, et mon préféré The Kolbe A sont tous des instruments qui rendent la connaissance tacite de vos coéquipiers plus explicite. Ceux-ci peuvent nous aider à constituer des équipes productives, mais seulement après avoir pris le temps d’apprendre à connaître les personnalités, à bâtir la confiance et à comprendre les exigences d’un travail d’équipe efficace.

C’est pourquoi je réprimande souvent mes étudiants en ingénierie avec :

Votre groupe n’arrivera jamais rien avant que vous ne commenciez à perdre du temps ensemble.

Publié le

Visualiser une Discussion

Supposons que j’aimerais organiser une discussion. Je pourrais le représenter graphiquement comme ceci :

simple argument

ou similaire, qui, avec des blocs et des détails

same as zoom view>

Pour les cartes plus grandes, je peux vouloir plus de finesse et de détails, et poursuivre sur la réalisation (je prends une décision et l’exécute avec des tâches) :

<img src= »https://www.taesch.com/wp-content/uploads/2018/11/Large-Maps-150×150.png » alt= » » » width= »150″ height= »150″ class= »alignright size-thumbnail wp-image-2546″ />r
connecting arguments : meaning

pour cela, j’ai différents types de flèches :
full set of building blocks>

pour les très grands systèmes, j’ai peut-être des cartes de cartes :

Le Cross-link vous permet d’établir des liens directs et significatifs (relations croisées) entre des idées n’importe où sur la même carte ou sur des cartes différentes.

Les relations croisées sont utilisées pour signaler différents types de relations par rapport à celles exprimées dans la structure hiérarchique de la carte. L’ensemble actuel des relations croisées disponibles comprend :

cross relation

c’est DebateGraph

Usage .

Usage

      Organisation : réflexion complexe au sein d’une organisation, des communautés, organisation de longs débats thématiques (asynchrones et multisites), et support visuel pour éviter toute confusion

      .

    • Individu(s) : Explorer les sujets ensemble (asynchrone)

      • .

    • Individuel : Oulining papers, essais

      • .

</ul

Etapes suivantes :<

Etapes suivantes

      Explorer l’outil (Expérience),

          Cartes privées (ok),

          Cartes privées (ok),

          .

        • Explorer les options de collaboration (opinions)

          • .

      /li>.

    • Export Options( visuel, textes)

      • Export Options( visuel, textes)

      .

    • versionning

      • versionning

      .

</ul

Relatif:<

>Relatif

[[20181118093722]]] animer une communauté

Tags:<

Tags

#cognitif, #spiral, #argument, #complexité

> </code

Référence principale:

> Référence principale

L’outil : DebateGraph.orga

Source trouvée : Outils de débat

Autres références

>Références

Argument map – Wikipedia

Traduit avec www.DeepL.com/Translator

Publié le

Echelle de la Maitrise

Cette échelle de différentiations fait partie de l’échelle des échelles
Status : Draft , Unpublished, A rédiger .

But
Évaluer (qualitativement) la progression dans une matière , une technique, une compétence

Une échelle simple en 4 paliers:

  • Information
  • Compréhension
  • Intégration
  • Maitrise
Information
je découvre un nouveau domaine, des nouveaux concepts ( différentiation)
Compréhension
je comprends les grandes lignes, mais je ne vois pas encore la complexité derrière la simplicité. cela peut amener a être présomptueux 1. ( les « formations » professionelle amènent rarement plus loin que ce stade. car elle sont courtes (quelques heures a 2-3 jours) , et ne sont pas « appliquées »))
Intégration
prise de conscience de la complexité et qui amène de la confusion à la clarté, en passant peut être par le découragement. Les techniques s’intègrent dans la pratique, par la pratique. (Ns). Les anciennes habitudes ne prennent plus toute la place, inconsciemment, même si elle jaillissent les premières. Les bénéfices commencent à être perçu. (Tip: Aider par la connaissance des obstacles. ( via negativa))
Maitrise
La pratique est appliquée, sans même y penser. Les bénefices amenèment à un nouvel état d’être ou d’estime de soi. (pas toujours consciemment. Voir [syndrome de l’imposteur]2). La connaissance devient tacite . Le cas échéant, un début de transmission peut avoir lieu, la conaissance devient alors explicite .

Quels aspects apparaissent ici ?

  • ici, il s agit de qualifier la maitrise : c’est le quoi
  • les pratiques (de naive a délibérées) d’erikson, couvrent le comment
  • il y a aussi l’aspect d’autonomie ( qu’on ne peut attendre qu’à partir de l’Intégration- Ha, voir ci-après)
    • cela impacte les stuctures d’organisation ( command & controle ou team autonomes) , et la performance, l’adaptabilité , la résilience.
  • les compétences peuvent (vont) impacter / etre impactées par les valeurs et croyances de l’individu ( et de l’organisation) , et la fameuse appétence ou résistance au changement

  • enfin, selon l’écart entre état initial et final (désiré), ( et le temps disponible), l’impact va être considéré comme différents paliers de changement : optimisation, amelioration, innovation, création

Correspondance avec d’autres échelles : Bloom, ShuHaRi, Faure,

La mise en correspondance de plusieurs échelles est riche:

Bloom ShuHaRi Faure Taesch
Découverte Je ne sais pas que je ne sais pas (je me confronte à un terrain inconnu) Informer (Conscience- Connaissance -Distinction)
Mémoriser Enthousiasme Je sais ce que je ne savais pas (je me relie à la force de la nouveauté)
Comprendre Shu Présomption Je ne sais pas ce que je ne sais pas ( je ne vois pas encore la complexité, derrière la simplicité) Comprehension
Appliquer Ha Découragement Je sais ce que je ne sais pas (je prends conscience de la complexité) Integration
Analyser Intégration Je sais que je sais (je m’incorpore peu à peu la matière)
Evaluer Ri Evidence Je ne sais plus que je sais (j’ai fait mien du domaine inconsciemment) Maitrise
Maîtrise Je sais transmettre ce que je sais (j’ai fait mien du domaine consciemment) Transmission
Créer

Related:

ShuHaRi
L’echelle de bloom

Faure : Les 7 étapes de l’apprentissage d’une matière

Pratique Délibérées

Symdrome de l’imposteur

Dunning-Krueger

  1. L’effet Dunning-Kruger, aussi appelé effet de surconfiance, est un biais cognitif par lequel les moins qualifiés dans un domaine surestiment leur compétence. [voir Dunning-Krueger [^3] dans les références] ↩
  2. ou syndrome de l ‘autodidacte. il ne sais pas ce que les autre savent, ne pouvant se comparer « officiellement ». il se sous estime systematiquement (alors qu’il a peut etre développé plus de maitrise qu’une classe « officielle ») ↩
Publié le

Les paliers du changement

Not all changes are equal, in size, intensity, requirement and qualities. Several Authors presented a category of changes. This is an attempt to map them .

Mapping the three : Beck & Cowan, Bateson, Dilts

Beck & Cowan Bateson Bateson Dilts (change->impact)
2 nd order Revolution ( new paradigm « created ») deep change Learning 3 beliefs/values -> identity (needs)
2nd order Evolution, Strech up challenging mindsets Learning 2 capabilities -> beliefs/values
1 st order change, within the existing paradigm learning how to do things, or acquiring flat knowledge Learning 1 behaviour -> capabilities
no dissonance, no change nothing is learned Learning 0 environment

Enlarged Mapping : including Fauvet, the Ecocyle, Watzlawick, Taesch-Creation

Beck & Cowan Beck & Cowan Bateson Fauvet Ecocycle Watzlawick Taesch – Creation Taesch- Organisational Dilts (change->impact)
2 nd order Revolution deep change Learning 3 revolution Exploration different creation Transformation – Model identity (needs)
2nd order Evolution, Strech up challenging mindsets Learning 2 renovation Release- Exploration different innovation Transformation – method beliefs/values
1 st order change upgrade ( the means/ressources) Learning 1 Development- growth more of the same amelioration project – new tool capabilities
1 st order change reform ( the process) Learning 1 reform Development- growth more of the same amelioration program – reorg capabilities
1 st order change fine Tune Learning 1 reglage Maturity more of the same optimisation quality capabilities
no dissonance, no change nothing is learned Learning 0 production environment

Sources :

Bateson- SD

Keith Rice- EN Keith Rice- FR

Bateson-SD

Bateson – Dilts

Dilts:FR Dilts:EN
Dilts levels and bateson, by Dilts :FR
Dilts levels and bateson, by Dilts :EN

Tags:

#dilts, #bateson, #SD, #change, #transformation, #scale

References:

[@fauvet_socio-dynamique_1992]: Fauvet, Jean-Christian. 1992. La socio-dynamique du changement. Paris: Editions d’Organisation.
rice
[@watzlawick_changements_2006]: Watzlawick, de P, J Weakland, and R Fisch. 2006. “Changements, Paradoxes et Psychothérapie,” 23.
[@taesch_ecocycle_2018]: Taesch, Luc. 2018. “Ecocycle.” Serendipity. June 1, 2018. https://www.taesch.com/references-cards/ecocycle.
[@rice_process_2016]: rice, Keith. 2016. “The Process of Change – Keith E Rice’s Integrated SocioPsychology Blog & Pages.” 2016. http://www.integratedsociopsychology.net/articles/the-process-of-change/.

%d blogueurs aiment cette page :