Étiquette : innovation

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Coacher une transformation

§1 — Abstract

Le problème, développé ci-après, c’est qu’il y a différentes classes de coach, qui adressent différentes classes de problèmes. Un “coach agile” tel que le marché le voit, n’opère que sur un Niveau de changement 1 et ne peut donc opérer une transformation d’entreprise, située sur les niveaux 2 ou 3. Pour une transformation, il faut donc un autre profil; qui est un métier émergent, ce que cet article tente de cerner.

L’intention de cet article est triple :

  • Permettre aux managers de mieux comprendre ce qu’ils achètent comme coach
  • Donner des clés aux coachs agiles qui pressentent les limites de l’approche traditionelle et ainsi de continuer leur développement.
  • Partager des repères pour différencier entre une transformation ,une réorganisation, de l’amélioration et les structurer adéquatement …

§2 — Les questions posées

Un ami, manager dans une entreprise mûre, me demande1 :

  • Je veux faire une transfo Agile / DevOps,
  • Qu’est-ce que je dois mettre sur la fiche de poste d’un coach ?
  • (Variante) quel type de coach dois je recruter ?

Plus tard dans le process, mon ami est coincé entre le codir et les achats : « je ne sais pas justifier auprès des achats et/ ou de ma direction les écarts de prix des coachs ». Pourquoi 1500, plutôt que 600 ou 3000 ? …2

§3 — la problématique

La problématique, c’est que mon ami directeur ne sait pas ce qu’il achète vraiment, lorsqu’il veut se « transformer » :

  • Car il ne sait pas différencier les différents coachs ;
  • Car il ne comprend pas la nature d’une transformation ;
  • Car il ne connait pas les différentes natures du changement.

Et c’est normal, car son métier de manager, ce n’est pas d’être un vecteur de changement, mais de faire « tourner » le système, et de « produire ». Il est même plutôt antagoniste au changement, le changement pour lui est synonyme de « problème » et son métier, c’est de conserver un système en état de marche. Son réflexe naturel face à un problème est de le faire disparaître, en y adossant des ressources, qui sont censées faire disparaître le « problème ». Sauf que là, cette stratégie habituelle ne va pas marcher… une transformation n’est pas un « problème », et elle ne va pas « disparaître3 » … oups…

Et donc ce qui pourrait l’aider, c’est d’avoir des critères pour distinguer :

  • Les types de coachs
  • Les types et natures de changements.

Si cela vous apparaît choquant, ou présomptueux, voire arrogant, attendez de lire la suite :

§3.1 — Le coach de transformation

Il ne fait rien, ne produit rien. Il défait.
Il ne conserve pas le système existant ni ne respecte l’ordre établi. Il crée / met en place un nouveau système, plus performant (plus souple, plus productif, plus adaptatif… plus plus et aussi moins moins moins…)
Il ne respecte pas l’ordre établi ni la hiérarchie4. Il met en place un ordre supérieur, où les décisions sont prises avec célérité au niveau adéquat, au moment adéquat, par les personnes adéquates, avec un alignement supérieur.
Il ne résout pas les problèmes, il les dissout, paradoxalement.

Et tout cela doit être fait pendant que le système continue de tourner. Le mécanicien change le moteur pendant que la voiture avance 5, ou bien l’avion…

Une entreprise mûre, ce n’est ni une startup qui ne part de rien, ni un département d’innovation qui peut s’autoriser à partir de la feuille blanche.

Enfin, les personnes doivent coopérer à l’évolution du système donc y trouver du sens et un intérêt qui dépasse leur peur du changement et de l’inconnu 6, ou leur réticence à « être changés » 7. Sinon c’est la « résistance au changement ». Or toutes les personnes n’ont pas la même appétence à la nouveauté…

§4 — La promesse

Nous allons montrer qu’il y a plusieurs types de changements et que le manager n’est familier qu’avec un certain nombre d’entre eux. Une transformation ne fait pas partie de ceux avec lesquels le manager est familier.
Puis nous verrons quel type d’approche est nécessaire pour affronter ces différents types de changements, et quelle posture de coach en découle.
– Enfin nous montrerons que la position du coach agile traditionnel n’a pas d’effet sur le niveau d’une transformation et nous montrerons ce qui est alors nécessaire

§4.1 — Les types et natures de changements

Il y a plusieurs types8 de changements, et nous allons nous construire des repères9, une forme d’échelle d’évaluation. Commençons par l’illustrer avec les niveaux d’apprentissages de Bateson10, sur un individu, puis sur une organisation :

Si face à un obstacle, nous puisons dans nos comportements existants, nos réflexes, nos habitudes, alors il n’y a pas d’apprentissage, c’est le Niveau 0 (N0) de Bateson
Si un nouveau comportement est exhibé, il y a eu apprentissage, une nouvelle compétence a été acquise. C’est le Niveau 1 (N1). C’est l’apprentissage tel que nous le connaissons, à l’école ou en formation professionnelle, acquérir11 des nouvelles compétences et qualifications, et les intégrer.
Si cela nécessite de restructurer son cadre de pensée, on parle de Niveau 2 (N2). L’individu s’auto-observe penser et agit et peut s’autoriser de nouveaux choix. Il se crée un nouveau cadre de pensée, c’est le re-cadrage12.
Si cela amène le point de vue sur soi-même ou à reconsidérer le contexte, on parle de Niveau 3 (N3), ou transformationnel13

Dilts14 précise que :

  • L’apprentissage de Niveau 1 joue sur les compétences,
  • Le Niveau 2 sur les croyances15 et valeurs16 ,
  • Le Niveau 3 sur l ‘identité17, les motivations profondes, les besoins fondamentaux
Bateson Dilts
Niveau 3 identité – besoins
Niveau 2 croyances – valeurs
Niveau 1 Comportement -> compétences
Niveau 0 Environment

Voici un exemple sommaire18 :

  • Niveau 0 : Un cadre entend le feed-back « vous êtes négatif », trop perfectionniste. Il n’y a rien à changer, pas d’apprentissage possible face à ce jugement.
  • Niveau 1 : il accepte de pratiquer une technique appelée « Solution Focus19 » par exemple, au lieu de dire “Cela ne marchera pas parce que cela prendra trop de temps”, il apprendra à intégrer ses préoccupations dans la formulation d’une solution. Par exemple, il dira “Je pense que cela pourrait résoudre notre problème. Parlons des moyens de réduire le temps de production.” Son patron le félicitera d’être plus “positif” et il sera content de n’être plus critiqué à ce sujet. Il a toujours tendance à voir le côté négatif des choses, mais il sait comment gérer ses comportements au travail d’une façon acceptable.
  • Niveau 2 : Il devient conscient de sa tendance à voir ce qui pourrait aller mal, à chercher les objectifs cachés. Quand il se surprend à être attentif uniquement à ce qui est négatif, il peut prendre une feuille de papier, noter dans la colonne de gauche toutes les possibilités négatives et les contrebalancer dans la colonne de droite par des possibilités positives. Maintenant, il commence à être capable de s’observer et de noter comment il écarte ce qui est positif20, comment il ne l’envisage même pas.
  • Niveau 3 : Si sur une certaine durée il observe ce comportement et y réagit, il se surprendra à remarquer spontanément les deux côtés d’une situation et cela se manifestera naturellement dans son langage et sa manière de résoudre les problèmes. Si c’est le cas, l’expérience consistant à restructurer ses pensées et ses comportements l’aura automatiquement conduit au niveau suivant, celui **de l’apprentissage transformationnel*** *. De ce point de vue, il n’est plus la même personne. Il se sent différent et perçoit son environnement différemment.

Notons qu’un apprentissage de type 3 est « dur à vivre ». Car cela nécessite de la ténacité et le cran de repérer et d’incorporer ces aspects d’eux- même jusqu’ici inconnus et non21 désirés.

  • Ainsi, le cadre « perfectionniste » peut se trouver embarrassé de devoir s’« avouer » son côté négatif parce qu’il s’est toujours considéré comme quelqu’un d’optimiste. S’il peut continuer à observer ses comportements habituels quand ils se produisent, il découvrira qu’il lui arrivera de les remarquer sans jugement et au-delà de cela, il lui arrivera même de voir les choses différemment comme dit précédemment. Mais il peut aussi s’inquiéter de cela pendant des jours, se torturer parce que son image de soi a souffert. S’il en reste là, il ne franchira pas l’étape qui va du recadrage (N2) à l’apprentissage transformationnel (N3). Il peut même nier la validité du feed-back qu’il a reçu et régresser au niveau du Niveau 1 en utilisant les nouvelles techniques qu’il a apprises, mais en accusant son patron d’être injuste ou se défendant contre la possibilité qu’il ne soit pas ce qu’il pense être.

§4.1.1 — Transposer sur une organisation

Au niveau organisationnel, le niveau 0 correspond à la production, le niveau 1 correspond par exemple à l’optimisation et l’amélioration continue22; alors que des projets ou programmes, une réorganisation et une transformation aux niveaux 2 ou 3.

Le manager n’est familier qu’avec un certain nombre de changements, ceux de niveau 1. Ce sont ceux qui essaient de faire « plus de la même chose », produire plus, plus vite, moins cher. Watzlawick23 contrastait cela au « faire autrement ». Optimiser ou s’améliorer c ‘est faire « plus de la même chose », innover c’est « faire autrement », faire différemment ce qui est habituel, et donc lâcher prise sur l’usuel.

Bateson Dilts Watzlawick Taesch – Creation Taesch- organisationnel
Niveau 3 identité – besoins différent création Transformation – Modèle
Niveau 2 croyances – valeurs différent innovation Transformation – méthode
Niveau 1 Comportement -> compétences plus de la même chose amélioration projet – program
Niveau 0 environnement production

Une transformation (N2/324) ne fait pas donc partie de niveaux de changements avec lesquels le manager est familier25. (N1)

§4.2 — Quel type d’approche pour une transformation ?

Pour atteindre les niveaux 2 et 3, ceux d’une transfo, il faut intervenir sur les croyances et valeurs, voire l’identité, c’est-à-dire les Permissions, les Motivations, les Rôles, les Limites. Le coach qui aide à la transformation devra jouer sur ces niveaux.

Si un projet était comme « faire sa liste de courses pour samedi « (N0-N1), et un programme comme « faire construire sa maison » (N1), une transformation serait comme « maigrir » (N2). Les deux premiers sont délégables, ce qui m’intéresse c’est le résultat, alors que déléguer « maigrir » n’a pas de sens, et ça me concerne moi, pas un autre. Je suis le résultat, ce n’est pas quelque chose que j’acquiers. Être versus avoir.

La notion de progrès est souvent associée a « toujours plus ». Ici, Il ne faut pas « faire « des trucs en plus, il faut défaire, « voir et lâcher » les trucs indésirables qui ancrent dans le passé. Pour monter, une montgolfière lâche du lest.

Pour toucher un niveau 2 ou 3, il faut restructurer26 son cadre de pensée, transformer son point de vue sur soi-même. C’est la puissance, la beauté et la difficulté des niveaux 2 et 3.

§4.2.1 — L’exemple de Netflix

Netflix : avant la transformation, le métier original était de la distribution, envoyer des paquets27 par la poste, gérer des entrepôts physiques; après c’est purement de l’informatique. Autre métier, autres personnes28. Niveau 2.

Puis Netflix devient producteur de contenu. Niveau 3.

Le premier palier29 est une transformation de la méthode (interne), qui conserve le marché, les clients (Niveau 2) le deuxième est l’acquisition30 d’un nouveau métier (Niveau 331) et on passe d’un métier « industriel » à un métier de service, puis à un métier artistique32.

Certes il y aura acquisition de nouvelles compétences (N1), mais aussi développer une nouvelle vision et la capacité à voir les freins à la transformation, et à les réduire (N2), en comprenant les motivations33 qui les maintenaient en place, et en s’autorisant d ‘autres choix, en sécurité34.

§4.3 — Quelles postures de coach en découlent.

Dilts nomme les postures de coach correspondant à chaque Niveau logique35.

Bateson Dilts Roles Du Coach Coach Agile
vision Eveilleur
Niveau 3 identité – besoins Sponsor Roles – Limites
Niveau 2 Croyances – valeurs Mentor Permission- Motivation
Niveau 1 Compétences Enseignant Principes (Règles) x
Comportement Coach performatif Pratiques X
Niveau 0 Environnement Gardien , Guide Outils

§4.3.1 — la position du coach agile traditionnel n’a pas d’effet sur le niveau «  transformation »

Les postures agiles traditionnelles (ex. scrum) sont coach performatif36 et enseignant, intervenant essentiellement sur les équipes.

  • Enseignants, pour expliquer les « principes agiles » et lister les rituels à mettre en place, et
  • Coach performatif, pour monter comment ces rituels se déroulent en pratique.
  • Guider sur l’adoption des outils qui supportent37 les pratiques

Ce sont des postures qui vont toucher le Niveau 1 et pas les Niveaux 2 et 3 d’une transformation. (Voir table précédente)

Il apparaît un deuxième problème, c’est la population qui est touchée. Seules les équipes sont touchées et non la structure de commande.

Un manager opérationnel ou stratégique ne sera pas « transformé » par les stand-ups du matin, ou le déploiement de Jenkins. Sa manière de penser ne sera pas affectée et il n’aura pas l’occasion de la restructurer. Rien de cela ne le transforme.

Et donc, on va se retrouver avec une série de teams agiles, commandées par une pyramide non-agile. Ce qui ne va pas faciliter la communication ni le passage à l’échelle38. Les symptômes classiquement observés sont soit une agilification de façade, qui ne livre pas vraiment ses fruits, soit des équipes autonomes qui deviennent « indépendantes » et le manque d’alignement résultant provoque un retour en arrière du système.

Pour transformer, il faut jouer sur d’autres niveaux logiques, donc cela nécessite d’autres postures de coach.

§5 — Coacher une transformation

Quel serait le profil requis pour effectuer une transformation, et donc intervenir sur les niveaux 2 et 3 ? Essayons de cerner le profil et les compétences, en comparant le profil avec d’autres intervenants sur une transformation :

  • Le scrummaster : (N1) : niveau équipe (une) – compétence d’organisation (pratique) et de facilitation. Objectif de Production (N0) et d’amélioration (N1).

  • Le coach agile : (N1) niveau équipes (plusieurs) – voir Division (guilde- Safe) – compétences d’organisation et facilitation. Introduit à la complexité. Souvent de la curiosité, voire de l’appétence39 en interpersonnel, mais rarement au niveau opératif40. Rarement en accompagnement41 du management stratégique42.

  • Le consultant en management : intervient sur le management, mais en mode Solutions (N1), voir Production (N0). Un consultant qui pose les bonnes questions sans amener les réponses n’a pas un grand avenir devant lui. Ne touche (surtout !) pas les modes interpersonnel et intrapersonnel.
  • L’exécutif Coach : (N1) touche les modes interpersonnel et intrapersonnel de clients VIP du management stratégique. Généralement un Coach performatif (compétence : psychologue), à visée d’amélioration (N1). Gère la personne, les relations, pas l‘organisation ou le système.
  • Life Coach : concerne le domaine de la vie personnelle. Hors du champ de notre étude.

Notons que tous ces profils n’opèrent que sur N0 et N1. Ils ne peuvent donc pas opérer une transformation ( N2/3).

Niveau d’intervention Coach de transformation Scrum Master Coach Agile Executive Coach Consultant en Management
Compagnie x (x)
Division, Guilde x (x) (x)
Equipe, projet, groupe x x x (x)
Interpersonnel x (x) (x) x
Intrapersonel x

Figure 1 — Niveaux d’intervention.

Competence Coach de transformation Scrum Master Coach Agile Exécutif Coach Consultant en Management
SES x
Complexity x (x)
Sociologie x
Organisation x x x x
Facilitation x (x) x
Psychologie x x
Neurosciences x x

Figure 2 — Catégories de compétences

Postures Coach de Transformation Scrum master Coach agile Exécutif coaching Consultant management
Eveilleur
Sponsor x
Mentor x (x)
Enseignant x x (x) (x)
Coach performatif x x x (x)
Gardien, guide

Figure 3 — Postures de coaching

§5.1 — Le Coach de Transformation

Le Coach de transformation est une synthèse de ces profils. Il intervient sur les équipes, mais aussi le management (opérationnel et stratégique), en tant que rôles et en tant que personnes. Il va les aider à réinventer de nouveaux rôles, des nouvelles missions43 (N2), et à lâcher prise sur leurs croyances limitantes, en tant que personnes (N2/N344). La démarche sera différente d’un consultant en management, qui arrive avec des solutions toutes faites, voire imposées (N0-N1). Ici, il s’agit de soutenir l’évolution de la personne, pour qu’elle s’autonomise et autonomise sa « pyramide », tout en créant du lien verticalement (alignement), et horizontalement avec l’écosystème.

Les postures varieront de l’accompagnant, en retrait et en écoute et en posture basse, jusqu’à mentor et sponsor, des postures plus hautes, en plus des classiques de la transmission.

Ainsi, dans la même conversation, il peut y avoir plusieurs postures adoptées45, dynamiquement, et cela doit être fait consciemment et délibérément, pour ne pas tomber inconsciemment dans la manipulation, qui pourrait provoquer des réactions de rejet.

Il devra comprendre les mécanismes de l’influence46 et de la diffusion47. Selon le niveau où l’on intervient, pour le côté organisationnel, les compétences piocheront dans la sociologie48, la complexité, en plus des classiques de la facilitation et de l’organisation, et pour le côté interpersonnel et intrapersonnel, dans la psychologie, et les neurosciences.

Enfin, il faudra aussi se doter de capacité de supervision, pour faire monter en compétences les autres coachs, qui seront les relais de la transformation dans l’organisation, pour passer à l’échelle.

L’art (ou la pratique) du coach de transfo est le dosage entre :

  • Poser suffisamment de questions pour amener à repenser49 la situation (N2-N3)
  • Et amener suffisamment de pistes de solutions50 pour ne pas laisser l’interlocuteur dans l’impuissance et la perplexité (N0-N1)
  • En étant conscient, aux extrêmes, des pièges de la simplification51 (réductionnisme), du court-termisme, pour fuir l’indécision, ou la paralysie de l’analyse.

§5.1.1 — Rendre opératif.

Les compétences devront être intégrées, pas juste connues52, et atteindre un niveau opératif. En effet, il faut certes être capable de distinguer avec clarté, ou de poser un diagnostic, mais d’opérer un changement, voire mieux, d’amener l’autre à (être capable d’) opérer son propre changement, en autonomie. C’est une condition pour permettre le passage à l’échelle, et s’affranchir du coach à terme. Illustrons cela au niveau Intrapersonnel en comparant plusieurs approches (de niveau « psychologique ») :

  • L’Analyse transactionnelle (70’s) est développée initialement comme un outil permettant au psychiatre de poser un diagnostic
  • La PNL (80’s), permet au « thérapeute » d’opérer un changement sur l’autre, le « patient »
  • La CNV (90’s) met l’accompagné en situation d’autonomie, c’est lui qui opère sur lui-même, et le coach n’est qu’un accompagnant soutenant, un guide.

Ainsi, on va privilégier la CNV à la PNL, et à l’AT53, pour ses capacités opératives, et d’autonomisation.

De la même manière, il faut passer des Frameworks descriptifs aux Frameworks opératifs sur toutes les autres disciplines comme la sociologie ou la complexité afin de rendre les choses actionnables54, sinon c’est le risque de tomber dans l’académisme55, qui n’aide en rien une entreprise.

§5.1.2 — Pourquoi toucher le niveau intrapersonnel ?

Pourquoi toucher le niveau intrapersonnel, alors que nous sommes dans le « professionnel » ? Le changement qui sera vécu par l’individu en lui -même56, va se transposer dans son rôle professionnel, l’amener à la congruence57, et lui donner la confiance pour appréhender la complexité des situations au niveau du groupe, ou organisationnel58 . Dit autrement, pas d’action sans clarté, et au niveau 2 et 3, la clarté est à poser (aussi) sur soi-même. Le management ne peut pas juste dire « transformez-vous », et espérer un résultat.

Un changement N2 nécessite la réflexivité : de voir ses pensées, ses croyances. Sinon on est condamné à agir sur les pulsions de ses pensées, sans aucun contrôle, et consommer les pensées et croyances des autres. C’est le prêt-à-penser. Acquérir la réflexivité, ça demande un accompagnement, car ce n’est pas quelque chose de naturel. Pour que l’organisation puisse prendre la maîtrise de sa destinée, de son identité, il faut que les individus qui la composent aient cette capacité. Notamment et surtout les managers qui ont formé la vision et la relaient. L’absence de réflexivité nous condamne à « plus de la même chose (N0-N1) ».

§5.1.3 — le problème des paradoxes

Un changement N2 va amener une nouvelle catégorie de difficultés. Alors que le niveau 1 est de l’ordre de la résolution de problème, le niveau 2 va amener des paradoxes. Un paradoxe n’est pas résolvable, mais peut se dissoudre59. Les paradoxes demandent un tout autre outillage pour être identifiés et dénoués, inspiré de la psychologie60, et qui va se reverser dans le management61, la facilitation ou la sociologie. Si les transfos patinent, c’est l’homéostasie qui est générée par des paradoxes, qui ne sont pas vus et traités adéquatement.

§6 — Conclusion

« Coach de Transformation » : C’est un métier émergent, dont le marché pressent le besoin, mais ne l’a pas encore nommé62, ni n’en a cerné les implications.

Nous avons vu:

  • Les types de changement, N0 (production), N1 (Amélioration), N2/3 (Transformation)
  • Que les managers ne sont familiers qu’avec N0 et N1, et ne peuvent donc appréhender N2/N3 « Naturellement » (mais donc les achats non plus, etc.)
  • Que tous les coachs et autres consultants, et donc aussi les coachs agiles aussi, opèrent aussi en N0 / N1,
  • À l’exception de ce profil appelé « Coach de Transformation » qui travaille en N2/N3, consciemment, délibérément. Mais dont le « métier » n’est pas encore sur le radar du marché.

Il en résulte que:

  • Ne voyant pas le problème, n’identifiant pas correctement la solution, les managers ne pourront spécifier leur demande aux achats, qui ne pourront sourcer ce profil (dont le nom du métier n’existe même pas63).
  • La transformation agile d’entreprise64 va au mieux, se déployer au niveau des équipes, puis patiner. Car le management, les métiers65 et les fonctions de soutien transverses66 vont continuer d’opérer de manière contre-productive, inconsciemment.
  • L’absence de clarté sur la problématique amènera à rechercher la cause du patinage « ailleurs » (changer les coachs, changer les managers « récalcitrants », out-sourcer, abandonner l’idée même de se transformer, recommencer67, etc., etc. …)

L’intention de cet article était triple :

  • Différencier la nature du changement, et partager des repères, nommer les différences de catégories entre une transformation, une réorganisation, de l’amélioration …et les structurer adéquatement.
  • Permettre aux managers de mieux comprendre ce dont ils ont besoin comme coach, selon le changement désiré.
  • Donner des clés aux coachs agiles qui pressentent les limites des approches conventionnelles, et ainsi de continuer leur développement.

Nous espérons y avoir répondu, dans les limites d’un article.

§6.1 — Postface

Cet article a été publié sur mon blog privé68 et sur Linkedin en mode simplifié . Il est une application des « Paliers de changement »,69 une des dimensions des « échelles et distinctions »70 que j’emploie.

Cet article est superficiel et profond à la fois :

  • Superficiel, car un certain nombre de tables et d’assertions tombent comme ça et mériteraient un chapitre pour être détaillées, expliquées, justifiées, et montrer comment elles s’appliquent.
  • Profond, car il demande au lecteur un changement de perspective, en cela il s’apparente à un apprentissage de second ordre, qui impacte les valeurs et croyances.

§7 — References [references]

Argyris, Chris. On Organizational Learning. 2nd Edition. Oxford ; Malden, Mass: Wiley-Blackwell, 1999.

Bulloch, Elaine, and Alexander Frumkin. “Mapping the Market for Agile Coaches.” InfoQ, 2018. https://www.infoq.com/articles/mapping-market-agile-coaches.

Dilts, Robert. “From Coach to Awakener,” 2003, 5. <https://theperformancesolution.com/wp-content/uploads/2016/05/From-Coach-to-Awakener.pdf>.

———. “niveaux logique: Article : une brève histoire des niveaux Logiques-1/3 | Institut REPERE.” Institut Repère, 1989. <http://www.institut-repere.com/PROGRAMMATION-NEURO-LINGUISTIQUE-PNL/niveaux-logiques-partie1.html>.

Estelle Boutan. “La logique du changement ou le changement de logique.” Palo Alto et Cie, September 15, 2014. <http://www.palo-alto-et-compagnie.com/logique-du-changement/>.

Hargrove, Robert. The Masterful Coaching, Book by Robert Hargrove. 1 edition. Pfeiffer, 1995.

Monaghan, Mary Bast. “Changement Au Sein Des Organisations,” 1999. <http://www.enneagramme.com/Articles/1999/EM_9904_a1.htm>.

Taesch, Luc. “Changement : Quelle Echelle Pour Le Comprendre ?” 2018.

———. “Coacher une transformation.” Serendipity, November 5, 2018. <https://www.taesch.com/agile/coacher-une-transformation>.

———. “échelles et differentiations.” Serendipity, November 5, 2018. <https://www.taesch.com/cognitive/complex/echelles-et-differentiations>.

———. “Émergence et autonomie. Partie 1.” Serendipity, March 11, 2018. <https://www.taesch.com/management30/emergence-et-autonomie-partie-1>.

———. “L’agilité d’entreprise et l’agilité à l’échelle, est-ce pareil ?” Serendipity, November 10, 2017. <https://www.taesch.com/agile/agilite-entreprise-et-lagilite-a-l-echelle-est-ce-pareil>.

———. “Paliers du changement.” Serendipity, November 10, 2018. <https://www.taesch.com/cognitive/changemanagement/les-paliers-du-changement>.

———. “paradoxes.” Serendipity, 2018. <http://www.taesch.com/cognitive/changemanagement/le-probleme-des-paradoxes>.

———. “Repères vers la Maitrise.” Serendipity, November 10, 2018. <https://www.taesch.com/cognitive/reperes-vers-la-maitrise>.

———. “Sociodynamique.” Serendipity, August 27, 2018. <https://www.taesch.com/references-cards/sociodynamique>.

Watzlawick, de P, J Weakland, and R Fisch. “Changements, Paradoxes et Psychothérapie,” 2006, 23.

Wikipédia. “Palo Alto.” Wikipédia, October 8, 2018. <https://fr.wikipedia.org/w/index.php?title=%C3%89cole_de_Palo_Alto&oldid=152856198>.

———. “Watzlawick, Paul.” Wikipédia, August 26, 2018. <https://fr.wikipedia.org/w/index.php?title=Paul_Watzlawick&oldid=151658228>.

Zara, Olivier. Le manager paradoxal: Booster l’agilité de votre équipe. CreateSpace Independent Publishing Platform, 2016.

  1. initialement, de l’aider , mais je n’étais pas disponble alors. ↩
  2. Bulloch and Frumkin, “Mapping the Market for Agile Coaches.” ↩
  3. ceci meriterait un memoire en soi, deja ↩
  4. les individus, si . leurs croyances, non . ↩
  5. ou les pneus : https://www.youtube.com/watch?v=B_1bAnLqlMo ↩
  6. https://en.wikipedia.org/wiki/Formula_for_change ↩
  7. Les gens ne résistent pas au changement, ils résistent au fait d’être changés. — Peter Senge ↩
  8. ou niveaux, ou paliers ↩
  9. cette échelle du changement, est présentée dans un style plus académique: Taesch, “Changement.” Taesch, “Paliers du changement.” ↩
  10. Anthropologue à l origine du Palo Alto, Wikipédia, “Palo Alto.” ( école de pensée trans-disciplinaire : mathématique, cybernétique, science cognitive, communication humaine, psychologie « moderne» … ) . Paul Watzlawick décrit Bateson comme « un homme de la Renaissance » avec « une immense culture proprement étonnante » ↩
  11. par ajout , et non en remplacement de précédents acquis. ↩
  12. pas dans le sens « disciplinaire », se faire recadrer. ↩
  13. Cela corresponds à l apprentissage en simple, double ou triple boucle de Argyris. Argyris, On Organizational Learning. Hargrove, The Masterful Coaching, Book by Robert Hargrove ↩
  14. Roberts Dilts, auteur en PNL, formalise les « niveaux logique de Dilts » ou « pyramide de Dilts », a partr des niveaux d’apprentissage de Bateson, ce qui provoque une refondation de la PNL Dilts, “Article.” ↩
  15. ce que je crois possible, ce que je crois autorisé ↩
  16. ce que je préfère, comment je décide, ce qui me motive. ↩
  17. les rôles, et les limites ↩
  18. Monaghan, “Changement Au Sein Des Organisations.” ↩
  19. Résolution de problème centrée sur la solution ↩
  20. en plus d’apprendre comment aborder les problèmes avec des solutions, il commence à voir comment ses mécanismes de pensées ont tendance à ignorer ce qui pourrait marcher. ↩
  21. « Ce troisième niveau d’apprentissage est difficile à atteindre parce qu’il implique que les gens admettent que ce qu’ils font ne marche pas et qu’ils soient confrontés à des aspects de leur personnalité qui ne sont pas compatibles avec l’image qu’ils ont d’eux-mêmes ». ibid. Et c est encore plus difficile au niveau organisationnel, car celui qui voit, qui décide de changer, et qui doit changer sont 3 personnes différentes, avec des intérêts non nécessairement convergents. ↩
  22. Le Kaizen de Lean ↩
  23. Psychologue, co fondateur du Palo Alto, travaille sur les communications, et les paradoxes, ( double contrainte) Wikipédia, “Watzlawick, Paul.” ↩
  24. Nous reviendrons sur cette distinction plus loin. Pour l’instant, il suffit de le contraster du niveau 1 ↩
  25. et donc les réflexes, mindsets, pratiques , outils sont caducs et obsolètes. sans que cela ne soit vu, le plus souvent. ↩
  26. ( pas une réorganisation de l organigramme , simple bilbeau organisationnel) ↩
  27. les cassettes et DVD ↩
  28. Si cela vous parait « dur », notez que tous les concurrents non transformés sont justes morts. (BlockBuster, ou votre loueur de Dvd du coin de la rue) ↩
  29. adaptation a l environnement dilts1 ↩
  30. pas une startup a coté voir l erreur de GM. erreur de transfo ↩
  31. Ou encore: comment on le fait (N2) versus ce qu’on fait (N3) ↩
  32. Notons que Netflix maintient des activités d’envoi de dvd aux usa ↩
  33. si cette phase est éludée, le système va reprendre sa forme initiale, par homéostasie. ↩
  34. trop d’empressement, c’est nier la sécurité et créer de la résistance au changement, et trop de sécurité, c’est s’embourber. ↩
  35. voici une description: Dilts, “From Coach to Awakener.”, ou voir le livre éponyme. ↩
  36. définition ↩
  37. e.g. Jenkins pour le CI/CD, gitlab… ↩
  38. Taesch, “L’agilité d’entreprise et l’agilité à l’échelle, est-ce pareil ?” ↩
  39. sans formation d’accompagnement réelle. J’ai rencontré trois coachs formés en CNV (6j) et un en PNL (Master) sur une centaine de coach interrogés.( par comparaison, un cursus d’accompagnement, c est plus de 100 j de formations, sur 3 ans, en plus de pratique en groupes). ↩
  40. face à une gestion de conflits , ou une médiation. ↩
  41. certes il va se positionner en « enseignant » (N1) sur les principes (N1) agiles. mais il n’atteint pas une posture N2 ( mentor, sponsor), et ne touche pas les modes interpersonnel/ intrapersonnel. ↩
  42. En dehors des COPIL, et autres « morts par powerpoint ». ↩
  43. les 7 rôles canoniques ↩
  44. Selon le niveau d intimité et d intensité atteint, on peut arriver jusqu’à de surprenantes et magnifiques révélations de talents et de personnalités (« éveilleur »). ↩
  45. ce qui pose problème s’il y avait 4 coachs spécialisés, plutôt qu’un, « intégré » ». ↩
  46. Taesch, “Sociodynamique.” ↩
  47. Taesch, “Émergence et autonomie. Partie 1.” ↩
  48. mentionnons par exemple la grille de lecture de la « spirale dynamique ». ↩
  49. ouvrir le champ des possibles, divergence ↩
  50. convergence, en autonomie ↩
  51. yakafaukon et autres dogmes méthodologiques ↩
  52. cf échelle de maitrise Taesch, “Repères vers la Maitrise.” ↩
  53. La Process Comm, par exemple n’est qu’une compétence de diagnostic, et non opérative. ↩
  54. Comprendre le problème sans savoir comment agir est frustrant. Faire des trucs sans pouvoir expliquer pourquoi, juste parce qu’on a des convictions, est « brutal ». ( le « croisé » Agile) ↩
  55. la poursuite de la connaissance pour elle -même, en mode érudit, cérébral et déconnecté. ↩
  56. cette clarté amenée par la réflexivité ↩
  57. alignement cohérent entre ce que nous ressentons et les actions que nous menons, les idées que nous avons et les paroles que nous formulons. » dire ce que l’on fait et faire ce que l’on dit » ↩
  58. Néanmoins, chaque niveau organisationel nécessite en plus un outillage particulier ↩
  59. Taesch, “paradoxes.” ↩
  60. Estelle Boutan, “La logique du changement ou le changement de logique.”, Watzlawick, Weakland, and Fisch, “Changements, Paradoxes et Psychothérapie.” ↩
  61. Zara, Le manager paradoxal ↩
  62. Et Coach est un mot à la mode, ce qui n’accroit pas la lisibilité: ma prof de yoga est un coach, Des « love coach » me trouvent des partenaires, et des « life coach « me disent comment gérer ma vie au mieux, et bien plier mes T-shirts. ↩
  63. Vous avez déjà essayé de chercher sur Google quelque chose dont vous ne connaissez pas le nom ? ↩
  64. Taesch, “L’agilité d’entreprise et l’agilité à l’échelle, est-ce pareil ?” ↩
  65. ( la demande), ↩
  66. RH, DAF, Controle de Gestion … ↩
  67. plus de la même chose … (ou faire autrement ?) ↩
  68. Taesch, “Coacher une transformation.” ↩
  69. Taesch, “Paliers du changement.” ↩
  70. Taesch, “échelles et différentiations.” ↩
Publié le

DevPro Map – Une carte de Développement Professionnel pour l’agiliste et le manager 3.0

une map pour s’auto développer, se repérer dans les compétences pro intéressantes à développer, pour le « manager 3.1 » 1

  • agencées par thèmes ( connect, think and do, c’est-à-dire coach, vision (stratégique, PO, architecture) , et execution (SM, Project Manager..) , et les métiers intermédiaires émergent comme la facilitation, par exemple)
  • et avec une progression en niveau (L1, L2, L3), pour y aller en douceur ne pas se noyer.

les post-it pointent sur des ressources , en clickant (le coin haut a droite du post it) sur le board RealtimeBoard ( mais pas le pdf) .

le lien en realtimeboard ( gratuit jusqu’a 3 boards):
le lien en pdf ( liens non clickable, ok pour un poster)

(elle est postée dans le topic de référence video-maps du menu.)

Remerciements et nostalgie

Merci

  • au C2C 2 lillois pour qui j’ai développé cela,
  • à Thomas Nansot pour m’avoir fait réalisé que ce (vieil) asset publié n’était pas « advertisé » sur twitter ( voila, ça, c’est fait 🙂 ),
  • à Pierre Marjolet et Dov , qui avaient bien nourri l’emergence du bottomUp Model

  • et à @PierreClause, dont je n’ai réalisé que récemment la connection avec notre une idée originelle de 2014, le « triathlon du manager moderne » 3. Nous envisagions tout ce qu’un manager « moderne » devrait appréhender, face à la complexité et au VUCA, et nous nous sentions un peu démunis face à la transmission de cela … ( voila, ça, c’est fait 🙂 ).

Les photos de 2014 et une première version, pour la nostalgie:

  1. Une « private joke » sur le thème du Management 30, dont la plupart des formations ouvrent beaucoup de pistes, mais reste coi sur le coté applicable et pratique, ce qui n’aide pas beaucoup les managers dans leur quotidien … ↩
  2. C2C: Coach de Coach, un premier groupe de managers ayant suivi un cursus pour transitionner vers le « Manager 3.1 »« , cursus développé en émergence et en auto-organisation, afin d’être eux -même transmetteurs de CNV et du concept-ware autour de l’organisation complexe, et ainsi d’etre le « seed » du réseau de transformation. Merci à :Aurore Batteux ,Dominique Debruyne , Diego D’Oliveira Granja , Daniel Polombo , Denis Mortreux , Miloud Touirat , Stephan Boulinguez ↩
  3. Pierre m’avait expliqué que le triathlon permettait au « gentilhomme » du 17e, de pratiquer les compétences pour devenir  » un bon officier »: courir, nager, savoir tirer au mousquet. ↩
Publié le

quick reference card pour l’ecocycle

ecocyle

Mise en ligne d’une quick reference pour l’ecocycle et création d’une section référence cards (dans le menu). Car il existe peu de littérature de synthèse disponible pour introduire l’ecocycle finalement ( Rien que des gros trucs à lire, ou pas trop évidents), et je vais en avoir besoin dans les prochains article sur les #transformation .

Par contre, je fais ça en anglais, pour que ca serve un plus grand public, vue que c est plutôt « niche » comme sujet. Des objections ? des opinions ? un intérêt à avoir cela en français ? Si il y a un intérêt exprimé, je traduis…

Publié le

Modéliser les réactions face au changement

La métaphore du point d’eau

Imaginons du changement chez Néanderthal . Une tribu est rassemblée autour de son point d’eau, et quelqu’un dit un matin « oh oh on dirait que l’eau, elle baisse ». Un autre ajoute «  il faudrait peut-être bouger, et je crois qu’il y a un point d’eau un autre point d’eau ,par là-bas à 5 km , mais faut traverser le désert ».
À ce moment là qu’est-ce qui peut se passer ? Un certain nombre ont d’envie d’y aller, un certain nombre crient et ont peur de bouger, une grosse majorité regarde les deux camps argumenter, puis se battre. Certains disent «  est-ce que l’eau baisse vraiment? Moi je ne le vois pas … » . D‘autres  : « est-ce que c’est par là ? Est ce qu’on va arriver à traverser ce désert ? »  etc.
Dans cette métaphore du changement de point d’eau, quel type d’émotions sont présentes et quel type d’attitude cela génère-t-il ?

l’émotionnel

Nous voyons les émotions suivantes :

  • Excitation ( retombe si pas soutenu)
  • Tranquille
  • Partagé / hésitant
  • Peur / panique qui va générer de la colère ou de la  déprime

Et cela met en mouvement (e-motion) les attitudes suivantes:

  • motivation
  • passivité , hésitant ; sceptique à bougon
  • résistance active ( résistance vocale/ sabotage / entrave / combat )

Gallup

Si on porte la métaphore de la tribu vers une entreprise, il est intéressant de rappeler le sondage Gallup de 2009 1, décomptant 85 % d’employés non engagés. Cela avait fait pas mal de bruit à l ‘époque , et ce sondage est renouvellé et confirmé tous les ans depuis. Cela se réparti ainsi (en Europe):

  • 15 % activement engagé
  • 65 % passif
  • 20 % activement désengagé

"engagé au boulot-wordl"

variation géographique

On notera une similarité potentielle, comme suit :

aspects + O –
émotion Excitation Tranquille – Partagé – hésitant Peur /panique
attitude motivation passif résistance active
gallup activement engagé (15 %) passif (65%) activement desengagé (20%)

la sociodynamique

En fait il existe une approche (française) qui mesure la synergie et l’antagonisme 2 des acteurs autour d’un projet, et qui nomme les différentes positions : la sociodynamique . L’analyse des positions est plus fine que précédemment,


On notera la corrélation des chiffre avec précédemment : 20 % au ailes, 60 % au centre.
Les stratégies possible sont recensées, et une recommandation importante est de ne pas tomber dans le piège de consacrer tout son temps à essayer de convaincre les antagonistes, mais de s’allier avec ceux qui veulent avancer.3

On notera une similarité potentielle, comme suit :

aspects + O –
émotion Excitation Tranquille – Partagé – hésitant Peur /panique
attitude motivation passif résistance active
gallup activement engagé (15 %) passif (65%) activement desengagé (25%)
sociodynamique engagé – aligné – moteur (20 %) passif – Partagé – hésitant (60%) opposant – irréductible (20%)

première synthèse

On peut noter une similarité qui commence à se dégager, tant qualitative que quantitative.
mais certaines de ces approches traitent d’une réaction face à un changement, d’autres face à un projet 4, d’autres de toute une entreprise 5.
En même temps, il est clair qu’aujourd’hui plus aucune entreprise n’est «fixe», et donc on pourrait considérer qu’une entreprise, c’est un «projet d’entreprise», en constante évolution et que «seul le changement est constant» ( – Héraclite)

Nous reviendrons plus tard, sur la qualification du changement, c’est à dire qu’il soit petit ou gros, technique ou identitaire, imposé ou choisi. Laissons cela de coté pour l’instant.

Par contre, les vue précédentes donnaient une vue «statique», un instantané à un moment donné. Ce qui pourrait amener à «mettre les gens dans des cases».

Or, même si tout le monde ne bouge pas à la même vitesse, dans ma carrière, j’ai vu des positions évoluer, et des gens s’adapter, voire se transformer. Moi le premier :-).

Et si les cases restaient, mais si les personnes pouvaient bouger de cases, au cours du temps ?

Essayons d’imaginer une vision plus dynamique que statique du changement.

vision dynamique

Rogers

Le modèle de Rogers examine comment se diffuse une innovation, que cela soit les nouvelles semences de blé en 1920 ou plus récemment à la technologie 6.

Et si on considérait une transformation comme une diffusion de l’innovation managériale , une culture comme une diffusion de nouvelles pratiques, de nouvelle croyances, de nouvelle valeurs ?

Présentons rapidement le modèle de diffusion de l’innovation de Rogers, avant de l’appliquer à notre cas.

• Innovateurs: créer de nouvelles idées, matériaux, processus et plus
• Adopteurs précoces : appliquer de nouvelles idées dans la pratique du monde réel, en les améliorant de manière itérative
• Première majorité : travailler avec de «nouvelles» idées qui semblent déjà prouvées dans la pratique du monde réel
• Majorité tardive : appliquer de nouvelles idées, etc. seulement lorsqu’elles sont entièrement établies et routinières
• Les retardataires : n’appliquer de nouvelles idées, etc. que lorsque cela est «forcé», comme lorsque les anciennes cessent d’être disponibles.

On notera la encore une corrélation sur le chiffres, la majorité , ( première et tardive) autour de 60 %, et les ailes actives a 20 % ( motivés et « forcé ») 7

aspects + O –
émotion Excitation Tranquille – Partagé – hésitant Peur /panique
attitude motivation passif résistance active
gallup activement engagé (15 %) passif (60%) activement desengagé (25%)
sociodynamique engagé – aligné – moteur (20 %) passif – Partagé – hésitant (60%) opposant – irréductible (20%)
innovation innovateurs (2,5%)- Adopteurs précoces (13,5 %) Majorité (Première -Tardive) (68%) retardataires (13,5%)

Wardley


Wardley 8 présente une évolution de la technologie qui va de la genèse au sur-mesure, puis au produit et enfin à la marchandise (commodité) . Par exemple, une centrale électrique, c’était quelque chose d’émergent en 1830, et aujourd’hui, l’électricité, c’est banal et maitrisé, une commodité.

Par ailleurs, Wardley utilise une métaphore et associe trois 3 type de rôles et attitudes bien spécifiques qui permettent de passer de la genèse au produit : les pionniers, les colons, les urbanistes:

– Pionniers: invention et innovation, trouver l’émergent et le nouveau – guidés par la vision, le but, les principes
– Colons: affiner l’émergent et le nouveau en quelque chose de réel, d’utilisable et de pratique – guidé par des modèles (patterns) et des lignes directrices (guidelines)
– Urbaniste: ajustement fin dans contexte spécifique – guidé par des algorithmes et des analyses

Tom Graves étend ces rôles et les croise avec Rogers.

– Exploitants: un fonctionnement à l’efficacité maximale – guidé par des règles et des procédures
– Résidents : rétention et réutilisation après la fin de la production principale – guidé par la vision, le but, les principes

Il est intéressant de voir la similitude de ces rôles avec les motivations des segments de Rogers.

aspects + O –
innovation innovateurs (2,5%) Adopteurs précoces (13,5 %) Majorité Première (34%) Majorité Tardive (34%) retardataires (13,5%)
innovation créer rendre applicable l’innovation utiliser des idées éprouvées maximiser et procéduraliser conserver
Wardley Pionniers Colons Urbaniste Exploitants Résidents
Wardley trouver l’émergent et le nouveau affiner l’émergent en utilisable ajustement fin dans un contexte efficacité maximale rétention et réutilisation

La Spirale Dynamique

La spirale décrit comment les croyances et valeurs des individus et des groupes évolue à travers ses phases de développements. 9

Nous proposons l’hypothèse suivante de correspondance entre la spirale 10 et les segments de Rogers. Notons que cela suit la progression de la spirale à une exception près, sur laquelle nous allons revenir.

  • L’activement désengagé est conservateur, le changement le met en colère, il va affirmer ses principes, et va se positionner en rouge.
  • Au milieu, la majorité est mue par l’esprit de groupe : l’ordre pour bleu et garder le lien pour vert.
  • Les oranges recherchent la performance, sont prét à se démarquer du groupe, de manière individualiste et vont utiliser les innovations de jaune, mus par la découverte, pour les rendre applicables et sur-performer.
aspects + O –
innovation innovateurs (2,5%) Adopteurs précoces (13,5 %) Majorité Première (34%) Majorité Tardive (34%) retardataires (13,5%)
innovation créer rendre applicable l’innovation utiliser des idées éprouvées maximiser et procéduraliser conserver
Spirale Jaune Orange Vert Bleu Rouge
Spirale découvrir performer Lien bienveillant ordre et discipline Affirmation de soi (par la force)

Il est à noter qu’on retrouve l’ordonnancement de la spirale à l’exception de vert et orange, intervertis. L’explication que j’y voyais, c’est que les innovateurs et adopteurs précoces sont plutôt individualistes, pensent par eux même, de manière indépendante, et ne sont pas bloqués par la valorisation de la primauté du groupe. Par contre, cela sera le cas de vert, qui pour privilégier le lien, va attendre que tout le groupe soit d’accord, embarqué, 11 et donc que tous aient validé l’innovation pour se lancer, ou bleu, qui prime l’ordre établi ( et qui ne le changera que sur ordre express de l’autorité légitime).

Carte croisée de synthèse

Voici une carte croisée juxtaposant les différents modèles, ainsi que les attributs et motivations

aspects + O –
émotion Excitation Tranquille – Partagé – hésitant Peur /panique
attitude motivation passif résistance active
gallup activement engagé (15 %) passif (60%) activement desengagé (25%)
sociodynamique engagé – aligné – moteur (20 %) passif – partagé – hésitant (60%) opposant – irréductible (20%)
innovation innovateurs (2,5%) Adopteurs précoces (13,5 %) Majorité Première (34%) Majorité Tardive (34%) retardataires (13,5%)
innovation créer rendre applicable l’innovation utiliser des idées éprouvées maximiser et procéduraliser conserver
Spirale Jaune Orange Vert Bleu Rouge
Spirale Découvrir performer Lien bienveillant Ordre et discipline Affirmation de soi (par la force)
Wardley Pionniers Colons Urbaniste Exploitants Résidents
Wardley trouver l’émergent et le nouveau affiner l’émergent en utilisable ajustement fin dans un contexte efficacité maximale rétention et réutilisation

On peut y distinguer une forme émergente, cohérente.

Conclusion

Cela offre des éléments de langages, pour raisonner et modéliser les groupes de réactions face au changement12. Juxtaposer les différentes approches permet de dégager des croisements fertiles, des stratégies et d’éviter des erreurs tactiques (sociodynamique), et de proposer des solutions d’évolutions pour les individus dans les organisations (Spirale), et de calibrer en fonction du degré d’émergence des projets, et des mindsets effectifs et requis (Emergence, Wardley).

Cela permet aussi d’éviter les pièges d’approches bien pensantes mais simpliste, très en vogue aujourd’hui, mais souvent monolithique, ou il est imaginé que tout le monde va marcher sous la même bannière, au même pas, au nom d’un dogme supérieur.13

Une fois l’illusion de la simplicité abandonné, on peut alors élaborer des stratégies réalistes, calibrées pour chaque groupe, par exemple, où les groupes les plus motivés décollent en premier, et entrainent les autres, qui se mettent alors en mouvement, certes plus long et plus lent, mais propagent ainsi le changement de groupe en groupe.

Nous nous étendrons sur ces conclusions dans un prochain article, si l’intérêt est marqué.

Tags: #emergence, #diffusion, #change, #SD, #transformation, #sociodynamique, #published

Related :

Transformation d’organisations

Synthèse de la sociodynamique

  1. Échantillons de 200 000 employés: http://news.gallup.com/poll/165269/worldwide-employees-engaged-work.aspx ↩
  2. aussi appelée coopération et opposition, selon les éditions. ↩
  3. les différentes stratégies seront traitées séparément dans un autre article. ↩
  4. (sociodynamique) ↩
  5. (Gallup) ↩
  6. La version popularisée par Goffrey Moore à lancé l investissement dans la bulle internet ↩
  7. ne nous laissons pas abuser par l’apparente précision des chiffres içi, tout dépend de la skew et de la kurtosis de la courbe , qui en réalité n’est pas si symétrique, et qui a une fat tail. mais ca ira bien pour notre propos ici, qui relève plus de la métaphore que de la mesure de précision :-) ↩
  8. Une explication des Wardley map se trouve ici. Nous l’utilisons dans notre échelle d’emergence ↩
  9. par exemples pour l’autonomie: ( beige-violet-rouge-bleu) (Dépendant (Enfant), orange: Indépendant (Adolescent), vert: Autonome (Adulte), jaune: Interdépendant) . ↩
  10. La spirale est un « code couleur » posé sur des ensembles cohérents de croyance et de valeurs, qui représente le développement d’un humain, d enfant à adulte, et aussi des phases de civilisation. On note une alternance individu-groupe, chaque niveau se construisant en réaction face aux limites du précédents. ↩
  11. la « glue » du consensus, auquel on échappe par le haut avec le consentement, ou par le bas, avec la stricte directivité. ↩
  12. En gardant bien en tête les biais de généralisation et autres biais cognitifs, ou des approches réductionniste pré-complexe. voir Morin -sociologie à ce sujet . ↩
  13. La sociodynamique, par exemple recense quels groupes sont intéressés et motivé par des approches participatives, et malheureusement, il s’avère que la majorité n’est pas motivée par des approches participatives (par exemple, les passifs, les plus nombreux, qui sont l’enjeu d’une transformation, et qui ne veulent pas en être les acteurs, seront rebutés par une approche participative, tout en détectant une facilitation-manipulation, qui va les braquer). Une approche participative simpliste, même bien intentionnée, à donc toute les chances de patiner après avoir embarqué les 20 premiers % , si elle ne s’englue pas avant sous les sarcasmes des irréductibles. ↩
Publié le

Émergence et autonomie. Partie 1

Essayons de voir comment le niveau d’émergence, d’innovation, impacte l’autonomie des équipes et des managers.

Pour cela , commençons pas définir et mieux appréhender l’émergence, puis dans un deuxième temps, examinons les impacts pour le management opérationnel.

l’E-mergence selon Franco Orsucci 1

Partons de l’ étymologie (Merriam-Webster, 1998) : émergence et (EN:Merge) fusion. Alors que le premier est plus souvent cité et discuté, le second est souvent négligé. Or il est difficile de définir et de comprendre le premier sans le second et vice-versa.

Fusionner (EN:Merge)– étymologie: latin mergere; semblable au sanscrit Majjati («il plonge»).

Sens transitifs:

  • Archaïque, plonger ou engloutir quelque chose, immerger ;
  • provoquer la fusion, l’union ou la coalescence ;
  • se mélanger progressivement par étapes qui brouillent les distinctions ;

Sens intransitif:

  • se combiner en un seul ;
  • se mélanger ou se réunir sans changement brusque ;

Synonymes : mélanger, amalgamer, composé, fusionner, interférer, entremêler

Emerge – étymologie: latin emergere, de ex + mergere plonger.

Sens (intransitif):

  • se manifester ;
  • sortir de, ou arriver en vue d’un fluide enveloppant ;
  • se lever d’une position ou d’une condition obscure ou inférieure ;
  • naître à travers l’évolution ;

Synonymes : apparaître, surgir, se dessiner, montrer.

Mots apparentés : dériver, originer (donner naissance), naître, avancer ; surgir, se matérialiser, s’élever ; viens (en avant), sors, émane, coule, émets (en avant) ; procéder.

Idiomes : apparaissent à l’horizon, entrent en scène, sortent à découvert, se révèlent, font leur apparition.
Mots Contrastés : disparaissent, se fanent; évaporer; dissoudre.

L’émergence apparaît donc comme une manifestation progressive, évolutive.
Regardons ce que cela donne pour une technologie, dans le monde de l’entreprise 2 .

Wardley Maps

De manière plus opérationnelle, Wardley 3 crée une représentation qui montre l’évolution d’une technologie en quatre époques 4, ou étapes, qui montrent comment les aspect de la technologie qui émergent et se diffusent deviennent plus répandus et communs et ont alors moins de valeur ajoutée et deviennent juste un coût pour faire tourner le business.

Ce voyage commence de l’innovation d’une nouvelle activité (sa genèse) jusqu’à la mise à disposition d’une marchandise (EN:commodity) omniprésente et normalisée . Au cours de ce voyage, de nombreuses itérations de l’objet peuvent apparaître (améliorations fonctionnelles) qui se diffusent dans la société.


5
L’évolution commence avec la genèse d’une activité (par exemple la première batterie, le premier téléphone,la première télévision, le premier ordinateur) et ensuite des exemplaires construits sur mesure sont réalisés, suivis d’un stade de développement en produit (amélioration constante des générateurs, téléphones, téléviseurs, ordinateurs), l’introduction de modèles de location pour l’activité, puis la marchandisation (EN:commodity ) et enfin (le cas échéant) création de services publics (EN:utility). Wardley utilise couramment le terme de marchandisation (EN:commoditisation) pour décrire cette voie d’évolution.

Pour l’électricité, cela va de la batterie Parthian, aux générateurs d’Hippolyte Pixii , puis de Siemens à l’usine Westinghouse pour la fourniture d’électricité de courant alternatif.

Pour l’informatique, de l’ordinateur Z3 aux exemplaires sur mesure tels que LEO (Lyons Electronic Office) au premier produits (IBM 650), à la location de services (Tymshare) à la fourniture de produits de base de l’infrastructure informatique. (Amazon 2006, le Cloud)

Implication

Le but initial des Wardley Maps 3c’ est avant tout de la schématisation de la chaîne de valeur 6 pour visualiser et opérer sur la stratégie, mais pour le point de ce qui nous intéresse ici, il s’agit juste d’utiliser cette modélisation de l’émergence pour les implications sur les profils et le management opérationel, et plus particulièrement gagner en clarté sur la gestion de l’autonomie .

L’environnement aux extremes

Et donc aux deux extrêmes de la chaîne de l’émergence, l’environnement sera très différent, et donc les méthodes, les styles de management, et les profils adaptés.

Contrastons les deux environnements, coté genèse et coté marchandisation :

  • inexploré contre industrialisé
  • chaotique contre ordonné
  • incertitude contre ordonné
  • non-prédictible contre mesurable
  • changeant contre stable
  • différencié contre standardisé
  • excitant contre évident
  • hors de coutume contre essentiel
  • rare contre ubiquitaire
  • incompris contre défini
  • expérimental contre opération à l’échelle
  • avantage compétitif contre un simple coût de fonctionnement

Dans et entre ces deux environnements, différents types d’organisations sont nécessaires pour travailler, ainsi que de tournure d’esprit .

Méthode

coté genèse, on cherche l’émergence de nouveau produit avec des méthodes comme lean startup ou design thinking. Le développement de ces produits pourra se faire en agile, la productisation avec lean et le dernier quart sera 6 sigma voire l’outsourcing.

Mindset

La mentalité des personnes et les postures varie fortement également, et Wardley emploie la métaphore Pionniers – Colons – Urbaniste pour les décrire . (PST) :

Dans le diagramme ci-dessus, les «pionniers» stimulent l’innovation, les «colons» (EN:Settlers) prennent les innovations qui en résultent et les transforment en produits, puis les «urbanistes» (EN:Town planners) prennent ces produits et intensifient la production, générant ainsi une rentabilité pour l’entreprise. 7

Bien évidement, en forçant le trait, celui qui va explorer l’Amazonie et travailler dans une administration, ne se « gèrent » pas de la même manière.

Conséquence organisationnelle

L’environnement est très distinct de part et d’autre , et il faut les 3 dans la chaîne de valeur, mais les 3 ne fonctionnent pas de la même manière , et ne se gèrent pas de la même manière (et donc ça marche très mal lorsque on essaye de les gérer de la même manière, avec un modele « même taille pour tous » )

C est ce dont nous allons parler dans la partie 2 de ce billet.

Mais que vous invoque déja tout cela ? en voyez vous des applications dans votre profession ? votre vie privée ? Discutons – en a travers les commentaires …

  1. Changing Mind: Transitions In Natural And Artificial Environments – Orsucci Franco F – (Institute for Complexity Studies, Rome, Italy) 2002 -This book applies complexity theory to cognitive science. ISBN: 9789814488372 ↩
  2. L’émergence couvrira les multiples formes d’innovation, de rupture ou pas, produit, fonctionnelle ou process, etc. ↩
  3. Wardley était initialement le CEO d’une startup en recherche de clarté ( fotango, 2005) ↩ ↩
  4. http://www.wardleymaps.com/uploads/9/5/9/6/9596026/future-is-predictable-v12.pdf P16 ↩
  5. Le schéma n’est pas un schéma de diffusion (c’est-à-dire d’adoption en fonction du temps) (Rogers) mais d’évolution (ubiquité vs certitude). Ils ne sont pas identiques, bien que les deux motifs aient la même forme (S-Curve). ↩
  6. VCM: value chain mapping ↩
  7. voir aussi Adoption et Evolution Technologique, et Gestion du cycle de vie, un billet de Tom Graves, traduit en français. ↩
Publié le

Presentation Introducing to Diffusion of Innovation, with Sociology Patterns and Haskell

Just found (out of Serendipity) an Interesting presentation ( video plus slides) introducing to Diffusion of Innovation with Sociology / Social Patterns, mentioning several times Haskell. Good introduction to a mix of techniques for whoever interested in Haskell proselytism, and go to market strategy, drawing from Change management and Technology adoption lifecycle / Tipping Point, etc, in a pragmatic way.

The « switching cost » approach (perceived adopted gain / perceived adopted pain >1 ) [Coburn] [15] introduced at 00:50 , is interesting to show where you can try to lower the pain, or augment the perceived gain. I now understand better the effort of those trying to explain monads in C++ , or Edsl in Scale/ Java, etc, i.e. lower the denominator.

It also reminded me of the Beckard formula for change, saying in a nutshell that you not only need to be dissatisfied with the present situation to commit to a change, but also perceived HOW to change it, ie have a vision , and what are the next steps … ( Exactly what this site is about..)

Adapted Beckard Change Model
]4 Adapted Beckard Change Model

more links and details in a paper on Leo A. Meyerovich site :

  • [Leo A. Meyerovich and Ariel S. Rabkin. Socio-PLT: Sociological Principles for Programming Language Adoption. Onward! 2012]
  • [http://www.infoq.com/presentations/Socio-PLT]

By the way, who could point some prior work listing the benefits of Haskell ? ( FP/ HOF, type safety, EDSL..) and possibly pain points for starters ? anybody interested in a (serious) discussion on these, to feed a strategy ?

[15] P. Coburn. The Change Function: Why Some Technologies Take Off and Others Crash and Burn. Portfolio Hardcover, 2006.

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Barriers, a technique to seed Product Innovation

Roman uses the word barriers on his Product Vision Board. The Intuition came to me to use this word barriers slighly differently, as follows:

  • A User aims at an objective , and barriers are what prevent to reach it (easily, with flow).
  • A product become then something that lower this barrier, a helper.
  • The value of the product become then the reduced cost of the effort 1 ProductAsReplacementValue

This bring potential to investigate products, and figure value as such:

  • Given a User and an objective,
  • List the barriers that could prevent / slow down reaching this objective.
  • Find the solutions that could enable/ ease the path to the objective, take the optimal one, and turn is into a product.
  • The value of this product would then be the cost of effort that is spared (minus the cost of the solution).

This is somewhat the reverse ( but complementary) practice of finding target group of users for one product. Here we start from the user, and his objective, and find which product may help him overcoming the barriers.

  1. this is known in accounting as cost of replacement, or replacement value. ↩

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