1/ Il n’y a pas de « bon » ( ou meilleur) style de management, seulement l’adaptation à une situation .
2/ La situation dépend :
du niveau d’autonomie du collaborateur dans une activité et un contexte donné.
qui dépende de deux facteurs: sa compétence et sa motivation 1
En fonction du niveau de développement du collaborateur, le manager devra appliquer un style de management différent :
Directif
Persuasif
Participatif
Délégatif
Les styles
« Directif: Plus dans l’organisation que dans la relation, le leadership directif vise d’abord à structurer son équipe avec des objectifs bien précis. Le leader est le seul décisionnaire. Il planifie et garde le contrôle. »
« Persuasif : Le leader Persuasif (EN: coaching) mobilise, fédère ces équipes autour d’un objectif commun. Il décide, donne les instructions mais explique la raison pour laquelle il a pris telle ou telle décision. Il est autant dans l’organisationnel que dans le relationnel. Il doit persuader ses équipes de l’intérêt de l’objectif et les motiver vers l’accomplissement de ce dernier. »
« Participatif (En: supporting) Le leader participatif travaille sur un même pied d’égalité avec ses collaborateurs. Il ne prend pas ses décisions seul, il parle peu et donne la parole à son équipe. Il prône le « nous » et endosse le rôle de conseiller. »
« Délégatif ‘ (EN: Delegating) En déléguant, le leader décide de responsabiliser les membres de son équipe, de les impliquer. Il reste en retrait pour laisser place aux initiatives de chacun. Il est toutefois présent pour répondre aux différentes sollicitations. Le leader délégatif laisse la responsabilité de prise de décision à son équipe. »
Aucun style n’est meilleur ou moins bon que l’autre, il s’agit d’utiliser chacun en fonction de la situation et du collaborateur. »
Le dévelopment = compétence X motivation
le niveau de « développement » ( ou de maturité) du managé est fonction de sa compétence ( dans le domaine) et sa motivation.
Related :
Notons que l’échelle de delegation de Jurgen Appelo ( delegation Poker, Delegation Board) est une version en 7 niveaux de cette même échelle . ( mais qui ne prends pas en compte l’aspect soutien ( axe vertical) )
[@hersey_management_1977]: Hersey, Paul, Kenneth H Blanchard, and Dewey E Johnson. 1977. Management of Organizational Behavior. Vol. 9. Prentice hall Upper Saddle River, NJ.
Dans son livre « Good Authority », Jonathan Raymond présente un framework utile pour aider les managers à tenir les managés responsables des résultats et des comportements observés, qu’il appelle le « cadran de la responsabilité ». J. Raymond décrit cinq niveaux de responsabilité différents qui peuvent être utilisés, pour graduer un recadrage, selon la gravité du problème en question :
Les 5 étapes de l’échelle de responsabilisation :
Credit Steve Bailey
La mention
L’invitation
La Conversation
La Frontière
La Limite
Détaillons:
La Mention: Des commentaires brefs et immédiats où vous dites ce que vous voyez et vérifiez dès le début pour vous assurer que tout va bien. J’ai remarqué [un comportement concret]. Tout va bien ?
L’invitation: Une discussion informelle, habituellement en privé, au cours de laquelle vous aidez quelqu’un à prendre conscience d’un problème particulier. J’ai mentionné quelques fois [comportements concrets]… quel est le schéma ici ?
La Conversation: La réunion » nous avons besoin de parler « , au cours de laquelle vous mettez l’accent sur l’urgence de la question et sur l’importance de la traiter. [Les comportements concrets] ont un impact sur l’équipe… discutons de la façon de résoudre ce problème.
La Frontière: À un moment donné, vous devrez utiliser votre autorité et décrire les conséquences de ne pas y donner suite. Si[les comportements concrets] ne changent pas, nous devrons peut-être envisager[les conséquences possibles] ».
La Limite : Si la situation l’exige, l’employé peut avoir une dernière chance de s’améliorer. Ceci est votre dernier avertissement. Laisse-moi t’expliquer ça. . . ’
Une définition simple de la responsabilité, selon Steve Bailey
Il existe une définition simple mais éclairante de ce qu’est réellement la responsabilité, basée sur ce que « responsable » (EN:Accountable) peut signifier selon différentes perspectives :
Etre responsable (EN: To be accountable) : rendre compte de ce qui se passe dans un domaine particulier.
Rendre responsable : poser des questions sur ce qui se passe dans un domaine particulier.
En fin de compte, la respons-abilité se résume à « Que s’est-il passé ? » et « Voici ce qui s’est passé ». L’attente est que la personne qui demande des comptes à quelqu’un pose des questions difficiles et que la personne responsable soit capable de répondre à ces questions difficiles, parce qu’elle sait exactement ce qui se passe.
Explorons les tensions ( systémiques) entre coaching et consulting 1, afin de voir les antagonismes (structurels) et de réconcilier les contraires 23:
La synthèse
Voir que ce sont les deux facettes d’acteurs de changements ( court et long terme) , actifs et réflectifs, directifs et éduquants, productifs, et développants, etc
Il faut les deux pour ça marche, c’ est comme expirer et inspirer, en isolation ça ne fait pas de sens,
poussé à l’extrême, ou quand chacun ne voit que son point de vue, et ses valeurs, ça peut vite s’antagoniser
Il importe de voir les deux complémentarités , sans les mélanger, et coopérer. ce qui peut être perçu comme un risque, au début ( sortie de la zone de confort)
C’est finalement la première transformation que les acteurs du changement doivent réussir, dépasser les clichés et voir la valeur globale, combinée (mais distinguée, pas « assimilée »).
Léonardo da Vinci savait peindre, sculpter, et aussi faire de l’ingénierie. Mais … il ne faisait pas tout en même temps. Le Coach « idéal » possède plusieurs métiers, mais sait les distinguer, pour ne pas s’embrouiller !
Élaboration
Regardons les distinctions sur plusieurs aspects ( en forçant un peu le contraste) :
La résolution de problèmes
Accroissement de performance
Horizon de temps et posture
Mode d’organisations intrinsèque
Face à l’inconnu, puis dire que je ne sais pas ?
Self estime
Compétition- coopération
Delivery
La résolution de problèmes
le consultant doit proposer des solutions
le coach propose un cadre sécurisé
permettant de comprendre le problème
ou de chercher une solution, mais en autonomie par le client/ l équipe
Accroissement de performance
le consultant vise la résolution de problèmes, ou l’accroissement de la performance par des changements organisationnels ou de process ( actions directives)
le coach vise l’accroissement de la performance de l équipe, par l’intégration de (nouvelles / meilleures) compétences ( actions non directives) ( et de pratique , incarnant ces compétences)
Horizon
le consultant est court-termiste,
le coach long termiste ( il joue sur/avec le système)
Posture complexe
le consultant a une approche basée sur la maîtrise et le contrôle ( l’expertise) – le connu, un « sachant ».
alors que le coach sait qu’il est dans l’inconnu (le chaos), le complexe.
Face à l’inconnu, Puis dire que je ne sais pas ?
Le consultant : même si on ne sait pas ce qu’on fout, on ne peut pas le dire ! et donc, pas de transparence possible avec le client.
( le cabinet de consultant est recruté comme expert et cher payé, donc pas possible de dire en plus que tu ne sais pas )
Le coach agile : toujours prêt à dire qu’il ne sait pas ( mais attention au « festival d’opinion », une tendance à avoir plein d’opinions, et plus fondées sur des lectures de blogs que l’expérience )
Self estime
Le consultant est associé a un expert, un sachant. Il conseille ou produit . S’il n est pas sorti de son prestigieux cabinet, il finit par croire réellement qu’il sait beaucoup .
Le consultant ( en mode MC) est en hiérarchie stricte: les seniors pensent, les juniors produisent. On est dans l’exigence de production et de résultat.
Le coach est deployé face à l’équipe, et souvent seul . Donc sans structure de soutien (et/ou coordination) , et (au mieux) dans des guildes pour l’apprentissage 4. Souvent dans le consensus, – la « co-création » (avec tous les excès du trop plein de bienveillance versus l’authenticité)
Compétition- coopération
le consultant est compétitif ( up or out)
le coach est coopératif
Posture ( niveau de dilts)
le consultant sénior est un conceptuel, le partner un commercial , le junior un exécutant.
En gros, un coach « agile » est souvent en position « enseignant », (dilts 3) ou « coach performatif » (dilts 2)
si c est aussi un accompagnant , il peut se placer en mentor/sponsor/ éveilleur
Dans tous les cas, un « cadre de sécurité » permet/facilite l apprentissage /l expérimentation
Delivery
Le consultant produit et livre des slides ( que personne ne lit )
Le coach ne produit rien, ne livre rien 5 . ( ce qui pose problème, dans les yeux d’une organisation « productiviste »)
( Note: des fois, il se trouve en posture consultant par exemple de l’installation de tools, ou de formations )
Elargissement
Les amateurs d’ecocycle auront vu la correspondance:
le consultant sur la front loop
le coach se balade en revanche selon les postures, sur la backloop ou en début de front loop . A détailler dans un prochain article, si l’intérêt est marqué 6
ici nous parlons des « Métiers ». cela inclut le coaching en management (MC), en organisation, les PMO, et les coachs agile, PRO, et exec. Pas les formes « juridiques » ( coach livré a travers une société de « conseil », etc) . ici on fera dans la vision helicoptère, pour plus de finesse, voir ici↩
aller vers le dialogue génératif , plutot que la délibération ou le débat ( battre l autre) voir ici↩
souvent les métiers sont distincts, voir les silos « séparés », ce qui favorise l’antagonisme. si la même personne exerce les deux, sans de claires discintions, cela favorise la confusion , des tensions paradoxales en fait. ↩
ce n’est pas personnel , c’est structurel. l’absence de structure de coordination favorise l’individualisme, et combinée avec le consensus, dégénère en dé-bandade (l’effondrement de la tribu), et l’absence de structure de soutien favorise l’isolation et l’effondrement psychologique (face aux tensions paradoxales). ↩
critère tiré du livre coachez les équipes agile : si le coach fait plus que 50% du boulot, de l’effort, ce n’est plus du coaching !! ) ↩
Osez, osez! faire des demandes en commentaires !! ↩
J’utilise depuis quelques années le consentement à 3 niveaux, que je trouve pratique à utiliser et à expliquer.
C’est quoi ?
face a une proposition, une réaction pourra être catégorisée en :
une objection
un concern ( préoccupation)
une opinion ou avis
objection : je ne peux absolument pas adhérer à cette intention , cette proposition le concern , ou préoccupation: j adhère à la proposition, mais je vois des trucs qui pourrais nous faire échouer l’opinion ou avis: je vois d’autres manières de le faire, j’ai une autre idée connexe, je sais comment faire mieux, on pourrait optimiser etc.
Seule l’objection est bloquante et doit être traitée. les concerns sont traités si on a le temps, et les opinions ne sont pas traitées, s’il y a eu une phase de réflexion (transparente) préalable.
Lors d’un tour d’objection, On recueille les réactions par categories. (les objection, puis les concerns, (si on à le temps). les opinions sont juste déposées, le cas échéant).
Pourquoi 3 niveaux ?
L’objection questionne la validité de l’intention; le concern, la trajectoire; l’opinion, les moyens. (les questions: ou on va, comment on y va, avec quoi )
Un seul niveau, et les objections manquent de finesse et c’est manipulable 1.
Si il est dit » quelqu’un a-t-il une objection ? », et la seule réponse possible est oui ou non, il est courant de voir sortir des objections qui n’en sont pas, et c’est l’interminable débat sur ce qu’est une objection , et pas. 2.
Donner un deuxième choix, le « concern », permet de bonifier la proposition sans « bloquer », de permettre l’énoncé des risques perçus.
Offrir le troisième choix des opinions, c’est discriminer le avec quoi du quoi, et permettra la créativité ou la réactivité impulsive de se déposer, et de se mettre de côté.
tips: (le facilitateur remercie avec « merci de ton opinion » , ce qui recadre en « on va passer pour maintenant »)
Notons que 3, c’est aussi la limite du cerveau limbique, ça permet de décider avec son « instinct ».
Autres variantes
Un seul niveau, c’est « popularisé » par la sociocratie de Edenburg. (1980 en NL, 2006 à l’étranger) 3
Fin, très fin, trop fin, et trop compliqué à expliquer, surtout au début . Quand les groupes sont prêt à aller plus loin que les 3 niveaux, la discipline du groupe s’est généralement posée et les 7 niveaux de finesse ne sont plus nécessaires . ( surtout si il y a eu une phase de réflexion préalable, transparente) .
[@miyashiro_empathy_2011]: Miyashiro, Mary. 2011. “Empathy Factor: Your Competitive Advantage for Personal, Team, and Business Success (English Edition) eBook: Jerry Colonna Marie R. Miyashiro, Jerry Colonna: Amazon.Fr: Amazon Media EU S.À R.l.” 2011. https://www.amazon.fr/Empathy-Factor-Competitive-Advantage-Personal-ebook/dp/B005PSF5BG/
Manipulable, car si la question est posée par une personne autoritaire avec un regard fort, ça va monter la barre de l’assertivité nécessaire pour oser dire « objection ». C’est plus une demande de soumission qu’une recherche d objection « raisonnable ». voir la définition↩
Au moment de la décision, il est utiles de distinguer les objections (bloquantes) d’autres catégories (préoccupations, opinions ..), et ainsi de structurer les délibérations par « strates », établissant ainsi un mode opératoire clair et prévisible.
L’objection
Deux arguments sont recevables pour qualifier une objection:
mettre à mal un besoin de sécurité ( not safe enough to try )
ou ne pas faire sens, ne pas apporter de valeur ( not good enough for now )
Si une des réponses à ces questions est « non » alors c’est une objection recevable, pour autant qu’elle soit argumentée.
L’objection proprement dite doit être « raisonnable », c’est à dire qu’il y doit y avoir une raison (pas juste un vague sentiment, ou un manque d’élan, ou une autre préférence).
Notons que (pour 1.) ça ne doit pas être assez sûr, même pour essayer . ce n est pas une décision définitive. on fait un essai, (court) (par exemple une semaine ou deux), puis un stop ou encore, amélioration, un cycle plus long etc (ex: un mois), puis un trimestre. Ce qui permet de se donner une fenêtre pour une revue à partir de la réalité d’une expérimentation ( et non pas de préconception, ou de discours de convictions) , et facilite l’abandon, ou stabiliser l’essai pendant une durée ( comme un sprint).
Concerns – préoccupations
Sinon il peut s’agir d’une préoccupation, d une inquiétude (EN: concern) qui doit être exprimée, nommée et qui peut amener à une bonification de la proposition. une inquiétude répond à la question « qu’est ce qui pourrait nous empêcher de réussir ». Cela a pour but de voir, et de lever d’éventuels obstacles.
A la différence d’une objection, les inquiétudes sont traitées si on a le temps. elle ne sont pas bloquantes ( dans la décision)
Opinions
Sinon il s’agit d’une opinion.
( et si on essayait ca ? j ai une autre idée… cela serait mieux, plus optimal de …)
Elle ne sont pas traitée en phase de décision (idéalement, elle aurait dû surgir en investigations, mais là c’est trop tard pour bloquer le processus avec de nouvelles idées) . Ca peut toujours être incorporés à la prochaine itération, si ca fait sens.
Une réunion de clarification peut être convoquée sur demande, avant la décision et un tour d’opinion peut alors être proposé . on s’assurera que les participants ont bien lu la proposition avant, si possible avec suffisamment de maturation. (sinon les participants ne savent pas sur quoi ils s’engagent, ou alors re-ouvrent une discussion d’investigation.)
La compréhension autour d une transformation évolue , alors que la transformation avance
– le changement est continu, et non discret avec un avant et un après.
– cela concerne tout le monde , et non une part séparée de l organisation
– ca touche la structure organisationelle mais aussi le social et le culturel.
– ce changement ne se décrète pas comme un business process, classiquement on ne sait pas comment l’opérer.
– Des compétences spécifique doivent être développées pour performer et se transformer
– les compétences idoines doivent être internalisées et pérennes
Des compétences doivent être développées pour performer et se transformer.
Les bonne compétence ne sont pas présentes, (et donc devront être développées). Pas présentes, car on apprends à « dire », pas à « écouter », à dominer ou s’écraser, pas à collaborer, à travailler seul, pas à plusieurs
En effet, l’école nous apprends juste a prendre et donner des ordres,
– à avoir raison en montrant le tord,
– pas à co-élaborer, à gérer un désaccord ou un conflit,
– pas à décider à plusieurs,
– pas à distinguer sympathie et empathie,
– pas à écouter sans chercher à convaincre,
– pas à se soutenir face a l’incertitude.
Il ne faut donc pas s’attendre à trouver des personnes « formées ». Et donc elles ne sont pas présentes dans l’environnement professionnel (généralement).
Et pourtant, ces compétences sont nécessaires à la performance des équipes, ainsi que Google l’a mesuré chez lui , sur 200 teams pendant 3 ans . (Et cela indépendamment de toute idéologie ou conviction personnelle (bienveillantes ou libérantes)).
Aussi ces compétences doivent être développées pour que les interactions puissent changer, ainsi que les systèmes de référence. ( c’est-à-dire le social et le culturel).
Pour que cela marche, ces compétences doivent être intégrées, et suffisamment présentes (diffusées) . Expliquons cela.
Ces nouvelles compétences doivent être intégrées, pas juste connues intellectuellement. Sinon cela n’aura aucun effet . Et c’est l’effet transformateur qui est recherché, pas un effet de vitrine.
La plupart des « formations » ( de un a 5 jours) proposent de l’ « information », une découverte, une sensibilisation, quelques fois amènent une compréhension. Mais pas une intégration, une assimilation qui prend du temps, nécessite des efforts et du soutien. Il faut mettre en pratique ces informations pour les intégrer, pour devenir « compétent » 1
Au fur et à mesure que les compétences sont mises en pratique, elles vont se diffuser dans le milieu. Mais lentement au départ…
Ces nouvelles compétences se diffusent selon une courbe en S
La diffusion de l’adoption des pratiques (et donc de la transformation) va ressembler à cela 2 :
Ce premier point d’inflexion est très important
En chimie c’est le point de précipitation . En physique ça s’appelle le point d’avalanche. En sociologie c’est le point de bascule , le « tipping point » décrit par malcolm gladwell, dont le best seller a établi la notion de propagation « virale » dans une culture, et qui a amené la montée des start-up (et la première bulle ) . À la maison, c’est la mayonnaise.
Après ce point, c’est inéluctable.
Avant ce point, c’est fragile.
Avant, on l’impression que rien n’avance, que rien ne se passe . le liquide est transparent 3, la neige est toujours immaculée, tiens à la paroi 4 , l’huile et l’eau sont séparées 5 .
Après ce point, il n’y a plus d’huile et d’eau, mais une mayonnaise, une avalanche se déclenche, et le liquide change de couleur.
On a l’impression que ça arrive tout d’un coup, mais en pratique cela montait progressivement, comme la température pour la neige, la concentration en chimie, l’agitation en cuisine .
Ce n’étais juste pas (encore) visible. La transformation n’était pas apparente.
Pour que ça le devienne, il faut arriver à ce point d’inflexion.
Et cela demande du temps, de la persévérance et les bonnes conditions.
C’est la métaphore de la stratégie du thé 6 : pour faire du thé, il faut certes du thé, mais aussi de l’eau chaude et du temps, et on ne peut pas remplacer l’un par l’autre, si on fait plus chaud et moins de temps, le thé ne sera pas bon.
Au début, il y a peu de personnes , pas bien formées, pas très compétentes . À la fin, beaucoup de personnes, bien formées, très compétentes. (Notez :un aspect quantitatif, et un aspect qualitatif.)
Après le point d’inflexion , c est inexorable. 7
Avant le point d’inflexion, c’est fragile, et doit être « cultivé » et soutenu.
Cela se retrouve dans la sagesse populaire sous forme de dictons reflétant des bascules sociétales:
« D’abord ils t’ignorent, puis ils se moquent de toi, puis ils te combattent, puis tu gagnes. » –Mahatma Gandhi
Ne doutez jamais qu’un petit groupe d’individus conscients et engagés puisse changer le monde. C’est même la seule chose qui ne se soit jamais produite. – Margaret Mead
C est le « Ridicule, Dangereux, Evident » repris par Idriss ABERKANE :
Toute vérité franchit trois étapes. D’abord, elle est ridiculisée. Ensuite, elle subit une forte opposition. Puis, elle est considérée comme ayant été une évidence. — Arthur Schopenhauer
Encore faut-il ne pas chuter avant d’arriver à ce point de bascule. Examinons ce jardinage.
Un réseau qui soutien le changement et la diffusion de compétences
Pour parler une nouvelle langue, apprendre à l’école donne certes quelques bases, mais en réalité, c’est le fait de pratiquer qui vous rendra bilingue.
Et donc les premiers qui seront formés a ces nouvelles compétences retourneront à leur quotidien, baigneront dans les « anciennes » pratiques, et auront peu d’occasions et se sentiront maladroit de mettre les nouvelles en pratique ( et subiront peut-être des remarques de leurs collègues) . Et, ne pratiquant pas, l’intégration n’aura pas lieu.
Ces sessions de pratiques délibérées ont lieu entre les personnes déjà formées, avec la présence d’un coach, dans une espace sécurisé. Elles permettent d’affirmer ses compétences, de les intégrer, et en même temps, de voir des pairs pratiquer, ce qui renforce le sentiment d’appartenance et d’autorisation. Cela ancre la nouvelle culture dans la réalité . Il y aura moins d’hésitation à les mettre en pratique alors.
Ces sessions peuvent être ritualisées dans un « cercle de pratique », récurrent, qui va aussi amener à créer un réseau.
Les compétences toucheront le social et le culturel
ce réseau va permettre le soutien, la diffusion des nouvelles formes d’interaction, l’évolution des valeurs et des références partagées, c’est-à-dire le social et le culturel
Cela n’ira pas tout seul, aussi il convient de voir et comprendre la nature des obstacles qui vont se dresser sur la route de ces pionniers, et cela sera l’objet de la partie 3 de cet article
Qui connaît bien son travail, qui est parfaitement apte à la fonction qu’il exerce . Larousse↩
Ainsworth-Land, George T. 1986. Grow or Die: The Unifying Principle of Transformation. Reissued ed., 1st ed. New York: wiley. ↩
La plupart des managers sont confrontés à des problèmes quotidiens, et ne peuvent résoudre 95% d’entre eux, vraiment, une fois pour toutes. Ces problèmes se reproduisent, changent de forme ou se propagent dans toute l’organisation.
Il y a diverses explications ou excuses, comme le manque de temps, les problèmes plus urgents, trop complexes, trop détaillés.
Jusqu’à ce qu’un jour,
Ils deviennent déprimés, ou en « burn out », ou
Ils sont remplacés, mais la plupart du temps, si des choses changent, rien ne change, vraiment.
En fait, ce qu’ils ne savent pas, c’est que 95% des problèmes dans la vie ne sont pas des problèmes… mais des paradoxes.
Et les paradoxes ne peuvent être résolus… mais seulement dissous.
On ne s’y attaque pas en s’approchant et en analysant, mais en prenant du recul et en lâchant prise. Voir la situation dans son ensemble et faire le lien entre les choses.
Et si vous ne pouvez pas faire la différence entre un problème et un paradoxe, vous pourriez bien finir comme eux…
1. Qu’est-ce qu’un paradoxe ?
Un paradoxe n’est pas un problème. Un problème est une situation dans laquelle une tâche doit être exécutée, et pour laquelle il n’existe aucune solution connue ou méthode systématique de résolution. Ou une situation avec un obstacle empêche le progrès, ou l’accomplissement de ce que l’on voulait faire. Une fois la solution trouvée ou l’obstacle surmonté, le problème est considéré comme résolu. Disparu.
Un paradoxe n’est pas un dilemme. Un dilemme est un problème offrant deux possibilités, dont aucune n’est clairement acceptable ou préférable. La maison est en feu, et vous ne pouvez sauver qu’un seul des deux, votre fille ou votre compagnon… C’est un choix difficile, mais c’est faisable.
Un Paradoxe est comme l’âne de Buridan . Où un âne est placé à mi-chemin entre un tas de foin et un seau d’eau et meurt de faim et de soif puisqu’il ne peut prendre aucune décision rationnelle en faveur de l’eau, ou du foin. Lorsqu’il va vers le foin, il s’éloigne de l’eau et fait alors demi tour, et inversement, lorsqu’il se rapproche de l’eau, il s’éloigne du foin et fait alors demi tour…
Ou encore : une mère offre deux cravates à un enfant, une rouge et une bleue. Il porte la bleue, et elle dit : « Tu n’aimes pas la rouge ? ». Le lendemain, il porte la rouge et elle dit : « Tu n’aimes pas la bleue1 ? »
2. Pourquoi est-ce un problème ?
Un paradoxe ne peut être résolu . Vous ne pouvez pas trouver de « solution » (définitive) à un paradoxe. Un paradoxe peut être confondu avec un problème, à moins que vous ne sachiez comment les reconnaître, les distinguer. Et si vous ne le reconnaissez pas, vous finirez peut-être par essayer de le résoudre, sans fin….
Intuitivement, nous cherchons à éviter naturellement le paradoxe2 , et cela nous motive à reprendre nos activités comme d’habitude, comme si de rien n’était.
Est-ce fréquent dans les Organisations ? Oui, et voici quelques exemples.
Dans les organisations modernes, vous constatez des tendances managériales, décrites comme l' »évolution » d’une façon de penser ou d’agir vers une autre :
de la négligence du client à la concentration sur le client (« client focus »);
de l’individu à l’équipe ;
de la concurrence à la collaboration ;
de la centralisation à la décentralisation ;
des structures rigides aux arrangements flexibles ;
de la gestion autocratique à la gestion participative[^3] .
Sur le plan organisationnel, les situations paradoxales se multiplient lorsque, par exemple, nous essayons :
de constituer des équipes à partir d’experts (individualistes) ;
lorsque nous essayons d’explorer et d’innover tout en exploitant les ressources pour optimiser ;
lorsque nous pensons globalement tout en agissant localement ;
lorsque nous encourageons la créativité tout en augmentant notre efficacité
ou lorsque nous essayons de garder le contrôle alors que le lâcher prise semblent mieux marcher[^4].
3. Comment s’en sortir ?
Si le paradoxe ne peut être résolu, pouvons-nous l’éviter ? Malheureusement, il ne peut être évité, car il va de pair avec la complexité, et les propositions antagonistes.
Comment se construit-il ? Bateson suggère de le voir comme deux couches d’injonctions :
D’une part, deux propositions (perçues comme) antagonistes (ou comme des polarités opposées).
Et en louper une, cela signifie un échec.
Et d’autre part l’obligation de choisir.
C’est évidemment un système qui ne peut être résolu.
Dans l’exemple précédent, la proposition est de porter une cravate, une seule, et de se plaindre que l’autre est » pas aimée « .
Cela peut être réglé en supprimant l’obligation de choisir (« recadrage »). Ne porter aucune cravate (ou les deux !) . Il est facile d’oublier cette possibilité ! Dire « non » ( à l’injonction de choisir) peut générer de l’inconfort, qu’il faut alors apprendre à gérer.
Il y aura peut-être une troisième couche : l’interdiction d’en parler et de dire que c’est un paradoxe ( donc insoluble en l’état). Ce pourrait être le cas si cela mettait en cause une « autorité » par exemple ( la mère, le droit, les règles, les habitudes ).
Le paradoxe est dans les yeux du spectateur . La notion de bien ou de mal, de succès ou d’échec sont les valeurs et les croyances de ceux qui regardent la situation.
True or true ?
Le paradoxe est en fait un appel à s’interroger sur une hypothèse, une croyance sur laquelle le paradoxe repose3.
La prise de recul va amener à voir le cadre, à changer de paradigme, de manière de voir les choses.
La bonne nouvelle est que nous nous somme déjà sortis d’un paradoxe, et nous savons gérer les polarités . Préférez-vous expirer ou inspirer ?
Préférez-vous expirer ou inspirer ?
4. Qu’y gagnerions-nous ?
Toute transformation, quelle qu’elle soit, créera des paradoxes. Qu’il s’agisse d’une transformation numérique, d’une transformation agile, d’une transformation cloud ou d’une transformation du modèle d’affaires. Une transformation signifie que plusieurs systèmes, ensembles de règles et cultures cohabiteront dans une organisation4 . Cela créera des paradoxes et se manifestera sous forme de tensions.
Il y a une limite de complexité que l’organisation peut absorber si vous ne distinguez pas les paradoxes. La taille, les taux de croissance, l’adaptabilité, la stabilité et l’innovation sont limités par l’approche « problèmes seulement ». Cette situation est particulièrement aiguë dans le domaine de la haute technologie, où les managers ont une solide formation technique et une expérience de la « résolution de problèmes ». Cela peut constituer un biais limitant. Essayer de faire la promotion d’une des polarités (plutôt que de gérer la paire) crée une réaction opposée quelque part dans l’organisation, ce qui entraîne une guérilla interne, et stoppe le mouvement.
Plus vous êtes haut dans l’organisation, plus vous êtes exposé à un monde VUCA, donc à des paradoxes. Parce que non seulement vous êtes exposé aux tensions des multiples couches d’organisations internes, mais l’extérieur en apporte d’autres, créant un réseau de contraintes très dense, floues, soudaines et imprévisibles…
5. En Synthèse
Un problème peut être résolu, un paradoxe ne peut l’être.
On peut très bien confondre un paradoxe pour un problème, et il faut donc chercher délibérément à les distinguer.
Un paradoxe demande un recadrage, une adaptation du cadre de pensée. Et cela conduit typiquement à un changement de paradigme (alors qu’un problème survient DANS le cadre).
La transformation consiste à changer de cadre (pas seulement le contenu).
Plus vous allez haut dans la pyramide, plus vous serez exposé à des paradoxes.
6. Aller plus loin
Niveaux organisationnels
Dans cet article, nous nous sommes principalement concentrés sur les paradoxes sociaux, en particulier la double contrainte.
Johnson, dans « Polarity Management. »5, présente une taxonomie plus large des paradoxes, y compris les paradoxes logiques, et considère l’organisation comme un système adaptatif complexe (CAS).
– 6 (livre) présente le paradoxe de l’organisation en tant que polarité, et traite de ceux qui sont énumérés dans la section 2 (individuel VS équipe, compétition VS collaboration, etc). Son article phare de 93 est toujours là7. Cela vaut la peine d’être lu pour voir les trois catégories de problèmes8 et pourquoi « l’une ou bien l’autre » ne fonctionne pas pour les paradoxes.
Niveau sociétal
Graves9 décrit dans sa spirale dynamique en un ensemble de valeurs, qui correspondent au niveau de complexité de la société . Une fois qu’un niveau challenge trop l’ensemble actuel de valeurs et de croyances, alors la cohérence s’effondre. Un nouvel ensemble émerge alors, en contre-réactions du précédent (antagoniste), pour recadrer les nouvelles croyances et valeurs.
Niveau individuel
Paul Watzlawick a été le pionnier de l’étude de la double contrainte10 ( sur la schizophrénie) en 1963 avec Bateson . Ce qui suit est encore très utile pour comprendre les niveaux inter et intra-personnels : 11 expliquer la façon dont nous faisons face aux changements, et de façon très humoristique12 dont nous créons notre propre malheur.
Théories et modèles génériques
Edgar Morin, en plus de ses nombreux travaux13 sur la complexité, explique dans sa « sociologie14 » comment des systèmes complexes sont soutenus par des tensions antagonistes.
L’Ecocyle présente un modèle à quatre polarités, très applicable aux portefeuilles de produits, à la transformation organisationnelle, etc.
Wardley15 étend les quatre zones de Cynefin, et présente les nombreuses tensions16 entre les quatre zones (Stratégie, HR).
Montuori, Alfonso. « Edgar Morin: A Partial Introduction. » World Futures 60, nos. 5-6 (2004): 349-55.
Morin, Edgar. La sociologie. Paris: Fayard, 1994.
Taesch, Luc. « Coacher une transformation. » Serendipity, November 5, 2018. <https://www.taesch.com/agile/coacher-une-transformation>.
taesch, luc. « Criterias Les 6 Critères d’un Changement de Niveau Dans La Spirale Dynamique. » Serendipity, February 25, 2018. <https://www.taesch.com/en/glossary/les-6-criteres-dun-changement-de-niveau-dans-la-spirale-synamique> .
——. « Émergence et autonomie. Partie 1. » Serendipity, March 11, 2018. <https://www.taesch.com/management30/emergence-et-autonomie-partie-1>.
Wardley, Simon. « An Introduction to Wardley ‘Value Chain’ Mapping. » CIO UK, 2015. <https://www.cio.co.uk/it-strategy/introduction-wardley-value-chain-mapping-3604565/>.
Watzlawick, Paul. « A Review of the Double Bind Theory. » Family Process 2, no. 1 (1963): 132-53.
——. The Situation Is Hopeless, but Not Serious: The Pursuit of Unhappiness. WW Norton & Company, 1993.
Watzlawick, Paul, John H Weakland, and Richard Fisch. Change: Principles of Problem Formation and Problem Resolution. WW Norton & Company, 2011.
Here we illustrate with « social Paradox », namely a double Bind ». A Larger Panel of Paradox can be found in Braathen, « Paradox in Organizations Seen as Social Complex Systems. ». ↩
because of the cognitive discomfort evoked by the pheonomemon ibid ↩
Supposons que j’aimerais organiser une discussion. Je pourrais le représenter graphiquement comme ceci :
ou similaire, qui, avec des blocs et des détails
>
Pour les cartes plus grandes, je peux vouloir plus de finesse et de détails, et poursuivre sur la réalisation (je prends une décision et l’exécute avec des tâches) :
pour les très grands systèmes, j’ai peut-être des cartes de cartes :
Le Cross-link vous permet d’établir des liens directs et significatifs (relations croisées) entre des idées n’importe où sur la même carte ou sur des cartes différentes.
Les relations croisées sont utilisées pour signaler différents types de relations par rapport à celles exprimées dans la structure hiérarchique de la carte. L’ensemble actuel des relations croisées disponibles comprend :
Organisation : réflexion complexe au sein d’une organisation, des communautés, organisation de longs débats thématiques (asynchrones et multisites), et support visuel pour éviter toute confusion
.
Individu(s) : Explorer les sujets ensemble (asynchrone)
Pourquoi encore un article sur le triangle de Karpman ( Victime, Persécuteur, Sauveur) ? Tout à été écrit dessus depuis 1968… Et pourtant…
Suite à une discussion avec un collègue, qui me raconte qu’il vit (avec sa femme), je l’informe que cela ressemble à Karpman, et le soir, je lui cherche une référence en français… et là, … surprise …
Plus de 50 blogs, deux pages de google, et je ne trouve que des choses simplistes, limitantes ou des article de niveau académique.. Même wikipédia.fr 🙁 …. mais du pratique, de l’applicable, et de l’éclectique, niet.
Du coup, je lui ai fait une synthèse rapide des wikipedia FR/ EN , puis de quelques livres que j’ai apprécié, et rajouté des exemples dans le pro. Et puis, hop, j’ai rajouté d’ autres perspectives…
Cette synthèse m’a amené à rafraichir mon Analyse Transactionnelle (qui datait de 20 ans) avec ma vision CNV d’aujourd’hui , à échanger avec Rudi,1 et découvrir une belle personne, puis à mettre de la clarté sur mon intuition que j’avais en poussant de la CNV en milieu professionnel . On est donc jamais à l’abri de se mettre en mouvement, en voulant aider quelqu’un 😉 ( Hm, Sauveur la ? . A vous de décider ;-).
Voici ma critique d’alors sur les articles vu ( et donc ma motivation, ma vision de ce que j’aimerais ) :
la plupart des blogs ne mentionnent pas les versions positives du triangle, ou comment s’en sortir. ( ni meme wikipedia FR). Cela ressemble donc à une fatalité ( à un plan victime !)
Peu mentionnent l’aspect dynamique du triangle, le fait qu’on adopte plusieurs roles ( même si on à une position d’entrée préférée.)
ni les confusion avec les “vrai” sauveurs, en cas d’urgence.
Il y peu de revue trans-disciplines. Initialement issue de l’Analyse Transactionnelle, à destination de thérapeuthes posant des diagnostics, de nombreuses autre approches ont revues et contribué à cela depuis, visant un public plus large, avec des visées plus opérative. Souvent de manière plus pratique, moins analytique. ex: la CNV; ou bien aussi des modèles plus anciens ( Guna Hindous, 6000 ans !), qui m’apportent des perspectives intéréssantes.
la CNV présente ( et présume) d’un modèle responsable et donc ne se préoccupe pas d’en “sortir” ( puis qu’on est deja “dehors” du triangle).2 Bien, mais lisant cela,3 je trouve que ce n’est pas aidant pour les cas de la vie réelle, hors de la salle de pratique !:
“De nombreux systèmes proposent des paradigmes de communications interrelationnels sortant du triangle (dans lesquels ces rôles ne sont pas présents) comme la communication non violente (CNV)..”4
Faut-il en déduire que les pratiquants de CNV vivent dans un monde où personne ne se victimise, ne persecute ou ne sauve ? ou bien que la CNV ne peut pas aider ? . Hm, ces interprétations-la ne seraient pas aidantes pour le lecteur …
En pratique, il faut alors être conscient et adopter un modèle de transition dans les environnement “mixte” (conscient de la CNV – non-CNV), et détecter les émergences du triangle …
Voici cette synthèse. Vous me direz si j’ai répondu ma propre critique : Le triangle de Karpman
Je n’ ai pas trouvé d’explication ou de lecture du triangle par la CNV, à part chez JP Faure. Je serais intéréssé si vous en trouvez d autres. J’en ai donc écrit une ( simple). ↩
Grace à la cnv, les jeux de pouvoirs deviennent caduques.
Et donc la cnv (ainsi que le mode de décision) sont deux moteurs principaux de la transformation d’une organisation, vers l’efficacité ET la bienveillance ET l’innovativité, c’est-à-dire la resilience.
la structure du temps selon Berne
Eric Berne1 propose 6 catégories décrivant comment on structure ses interactions, son temps social. Par ordre de stimulation croissante, et d’engagement psychologique aussi, ça donne:
Le retrait (1) : je reste dans « mon coin » – je suis dans mes pensées, je rêvasse.
Le rituel (2) : « bonjour » et l’ »au revoir » ; c’est un automatisme culturel.
Le passe-temps (3) : discuter avec l’autre sans s’impliquer trop dans la relation, c’est le temps qu’il fait en cette saison, …
L’activité (4) : travailler, jouer…
Les jeux psychologiques(5) : les jeux de pouvoir. les jeux psychologiques.
L’intimité (6) : les interlocuteurs échangent sur ce qu’ils ressentent, de la joie, de la colère ou de la tristesse, d’une manière authentique, c’est-à-dire sincère et exempte de volonté manipulatoire (de l’autre, de la relation).2
Le point saillant que nous allons développer, c’est que pour un pro :
Les deux stimulations majeures sont l’activité et les jeux psychologiques. L’accès à l’intimité3 n’étant pas habituel dans un cadre pro.
Et donc les jeux psychologiques, ou de pouvoir, perdurent car ils sont la source de stimulation la plus importante disponible.
C’est quoi un “jeu psychologique” ?
La théorie des jeux, mathématique, présuppose un acteur “rationnel” qui poursuit son intérêt personnel. Or, Il à été observé des “jeux”, ou non-rationnellement, l’acteur se préoccupe plus des autres que de son intérêt, ou même ou de manière irrationnelle, répétitive, s’adonne à des transactions qui le déservent. Berne les a appelés les “Jeux Psychologiques”
Karpman a modélisé cela dans le fameux triangle “victime-sauveur- persécuteur”.
Exemple:
Le patron m’a fait une remarque parce que j’avais dix minutes de retard (je suis Victime d’un Persécuteur) alors que vendredi dernier je suis resté une heure supplémentaire parce qu’il avait une urgence au dernier moment (j’étais Sauveteur secourant une Victime).
Oui, mais il te paie bien. (Sauveteur secourant une Victime).
Je suis très compétent, il aurait du mal à me remplacer. D’ailleurs j’envisage de partir si ça continue. (Sauveteur menaçant de devenir Persécuteur en démissionnant.) La prochaine fois qu’il aura besoin de moi je refuserai (je serai son Persécuteur). »4
La motivation derrière les jeux psychologiques
Que recherche-ton derrière les jeux psychologiques ? On recherche de la stimulation, même avec un gain négatif
Les jeux génèrent d’intenses strokes5 – ceux ci peuvent être négatifs, mais c’est mieux que de se sentir ignoré.6
Cela rend la situation prédictible, et évite l’incertitude du résultat.7
Les jeux renforcent nos croyances à propos de nous même, les autres et le monde, c est a dire notre position face à la vie(life position).8
Les jeux psychologiques sont en quelque sorte pris en sandwich entre les passe-temps et l’intimité. Les passe-temps deviennent ennuyeux avec la répétition (…). L’intimité exige une vigilance rigoureuse et fait l’objet de discrimination de la part des parents, des adultes et des enfants. La société désapprouve la franchise, sauf dans l’intimité ; le bon sens sait qu’on peut toujours en abuser ; et l’enfant la craint à cause du démasquage qu’elle implique. Ainsi, pour échapper à l’ennui des passe-temps sans s’exposer aux dangers de l’intimité, la plupart des gens optent pour les jeux psychologiques. Telle est la signification sociale des jeux.9
On ne sait pas accéder à l’intimité
On a été conditionné ainsi tout petit.
Le petit enfant apprend quelquefois à réprimer une ou plusieurs émotions qui ne sont pas acceptées dans sa famille pour les remplacer par d’autres émotions qui sont autorisées. Il utilise alors ces sentiments dit «parasites ou rackets» pour obtenir les gratifications et signes de reconnaissance dont il a besoin (exemple, bouder quand on est pas d’accord, être en colère alors qu’on est triste) Plus tard, il pourra entretenir des relations confuses en continuant inconsciemment à utiliser ses «sentiments-parasites» dans la relation aux autres.10
C’est quoi, accéder a l’intimité
C’est accéder a des sentiments vrais , réels, et avoir les idée claires.
c’est :
l’expression directe des émotions vraies entre des individus sans motifs cachés ni réserves11
Ou encore :
intimité : ils échangent sur ce qu’ils ressentent, de la joie, des sentiments amoureux, de la colère ou de la tristesse, d’une manière authentique, c’est-à-dire sincère et exempte de volonté manipulatoire (de l’autre, de la relation).12
Donc :
L’expression directe des émotions vraies entre des individus, sans motifs cachés ni réserves, d’une manière authentique, c’est-à-dire sincère et exempte de volonté manipulatoire (de l’autre, de la relation).
Conséquence pour les pro
Les deux stimulations majeures sont l’activité13 et les jeux psychologiques14 ( en l’absence d’accès à l’intimité)
L’accès a l’intimité n’est pas habituel dans un cadre pro. Et donc les jeux psychologiques, ou jeux de pouvoir, perdurent, car ils sont une source de stimulation.
L’analyse transactionnelle propose de reconnaître les jeux pour de ne pas tomber dedans. Faisable, mais pas évident en pleine action15. Et si on essayait autre chose ?
Et si … on osait l’authenticité ?
La proposition de cet article est alors la suivante :
si les gens n’accèdent pas à l intimité, c’est par conditionnement, certes, mais aussi par manque de savoir faire16
si ils disposaient de la capacité de le faire, et avec un environnement suffisamment incitatif17, les jeux psychologique deviendraient alors caduques, obsolètes.
Pour certaines personnes chanceuses, il existe quelque chose (…) qui est plus motivant que les jeux, et c’est l’ intimité18
Qu’en résulterait-il ?
Pour les individu, c’est l’autonomie. L’ intimité (ou proximité relationnelle), ainsi que l’authenticité19 et la conscience de soi sont des marqueurs de l’autonomie; comme le dit Berne :
L’ obtention de l’autonomie est manifestée par trois capacités : la conscience de soi, la spontanéité et l’intimité.20
Pour les groupes et organisations, c’est un passage à la coopération,21 une organisation plus saine, moins épuisante.
L’énergie qui était bloquée, déviée ou capturée par les jeux de pouvoirs peut alors s’investir dans la clarté, l’amélioration, l’innovation et permettre ainsi une entreprise résiliante.
Peut-on faire l’économie de l’authenticité ?
Difficile à éviter car l’insécurité de la prise de décision en mode complexe déclenchent des jeux psychologiques, par conditionnement et par manque de clarté sur nos fonctionnements cognitifs. Et donc, sans surprise, les prises de décisions font rejaillir les jeux psychologiques. Et ce d’autant plus qu’on est exposé à la prise de décision, c’est-à-dire proche du haut de la pyramide.
La CNV demande l’explicitation de mes sentiments, de mettre la clarté sur mes besoins, mes motivations; et donc les critères de l’intimité Bernienne sont respectés.23 La posture de l’expression authentique permet cette “proximité relationnelle”, comme celle de l’écoute emphatique offre à l’autre l’espace de sécurité nécessaire pour se déployer (car non jugemental).
La CNV différencie bien les demandes des exigences (ou des attentes), la demande étant explicite et respectant l’autonomie de mon interlocuteur, donc sa capacité à dire non à mes demandes.
Lors de l’instauration d’un groupe de pratique dans une cadre pro :
cela permet à l’individu un accès à la profondeur, et progressivement de dépasser les sentiments “parasites”, pour accéder à sa vérité, son authenticité.
le fait de le faire en groupe permet d’expérimenter l’expression de cette profondeur à des collègues, et de valider que c’est possible d’être écouté respectueusement.
le fait de le faire dans un cadre professionnel l’institutionnalise, donc implicitement, l’autorise.
La CNV est la réponse pratique au problème formulé par Berne, l’accès à l’intimité. Et sa pratique rend les jeux de pouvoir caduques, en permettant la stimulation maximale que procure l’authenticité.
Conclusion
La CNV permet l’authenticité, amène à l’autonomie et libère des jeux psychologiques et de pouvoir. C’est un des moteurs principaux de la transformation d’une organisation, vers l’efficacité ET la bienveillance ET l’innovativité, c’est-à-dire la résilience.
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#conflicts, #TA, #cnv, #complexity, #published
En Lire plus
Dans un contexte d’ Analyse Transactionnelle :
Très bel article sur l’Intimité dans les organisations : Cheret, Daniel. 2013. “L’intimité Dans Les Organisations.”24
Un livre clair et concis, (récemment sorti en kindle) : Raquin, Bernard. 2007. Sortir du triangle dramatique25
Un livre ( en anglais) avec une grande pédagogie, et visant un contexte professionnel : : Napper, Rosemary, and Trudi Newton. 2014. Tactics: Transactional Analysis Concepts for All Trainers, Teachers and Tutors Plus Insight into Collaborative Learning Strategies ..26
Le chapitre sur le gestion des conflits est disponible on line
Bibliography
Beaussart, E., and P. Bricage. “Le Jeu: Un Apprentissage de La Gouvernance de Soi et Une Gouvernance de L’Apprentissage En Société.” Pédagogie de La Gouvernance & Gouvernance de La Pédagogie Journées AFSCET 20 (2006). <https://halshs.archives-ouvertes.fr/halshs-00130212/document>.
Berne, Eric. Games People Play: The Psychology of Human Relationships. 1st ed. Penguin Life, 1964.
Cheret, Daniel. “L’intimité Dans Les Organisations,” 2013. <http://www.fregat.eu/wp-content/uploads/2013/09/Intimite-dans-les-organisations.pdf>.
Clavilier, René. “Concepts de L’Analyse Transactionnelle.” Accessed September 21, 2018. <http://www.hypnose-aurillac-cantal.fr/pincipaux-concepts.php>.
COCHETEUX, Pierre. “La structuration du temps.” Analyse Transactionnelle de A à Z – AT.fr. Accessed September 21, 2018. <https://analysetransactionnelle.fr/les-concepts-de-base/la-structuration-du-temps/>.
Napper, Rosemary, and Trudi Newton. Tactics: Transactional Analysis Concepts for All Trainers, Teachers and Tutors Plus Insight into Collaborative Learning Strategies. Ipswich: TA Resources, 2014.
Raquin, Bernard. Sortir du triangle dramatique. Jouvence Pratiques, 2007.
Plus de détails : COCHETEUX, “La structuration du temps.” ↩
EN:Intimacy ne porte pas la connotation corporelle ou sexuelle qu’ elle pourrait avoir en francais. On peut l’appeller “proximité relationelle” aussi. voir plus loin. ↩
en anglais : « Stroke » qui signifie à la fois caresse et coup de pied. Ce terme est soit conservé tel quel dans les textes français, soit traduit par « Signe de reconnaissance ». Les signes de reconnaissance sont classés selon des critères conditionnels (portant sur le faire) ou inconditionnels (portant sur l’être), et selon deux polarités : positifs ou négatifs. L’économie des signes de reconnaissance requiert la capacité de savoir les donner, savoir les recevoir, savoir les demander, savoir les refuser et savoir se les donner à soi-même. Ces capacités sont variables d’une personne à une autre. Pour Berne, chaque individu recherche en permanence des signes de reconnaissance car ils sont vitaux pour lui. Une des lois fondamentales de l’économie des signes de reconnaissance observe qu’une personne accepte plutôt (à défaut de signes de reconnaissance positifs) des signes de reconnaissance négatifs que pas de signe de reconnaissance du tout. Le poids du conditionnement éducatif se vérifie souvent ici : une personne habituée dès le plus jeune âge à recevoir des signes de reconnaissance négatifs sera plus encline à en recevoir toute sa vie, voire à refuser les signes de reconnaissance positifs. Wikipedia↩
L’activité inclue le travail et le jeu (EN:play). ↩
EN:Psychological Games . L’anglais utilise “play” pour ce qui est de l’activité réglée ( fair-play: jouer selon les règles; A theatre play: une piece de theatre, pré-ecrite) et de “game” pour le “jeu libre”, avec une connotation de “chasse” voir Beaussart and Bricage, “Le Jeu.”↩
Il est a noter que si l’Analyse Transactionnelle offre des solutions (analytiques) pour sortir des jeux psychologiques, ( voir triangleKarpman) elle demande une attention et une conscience du meta , une posture en retrait plus habituelle chez le coach ou le thérapeute que chez le manager, dans l’action. ↩
L’expression directe des émotions vraies entre des individus, sans motifs cachés ni réserves, d’une manière authentique, c’est-à-dire sincère et exempte de volonté manipulatoire (de l’autre, de la relation) ↩
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