Simply Agile. Life is complex, but we love it anyway.
1/ Il n'y a pas de « bon » ( ou meilleur) style de management, seulement l'adaptation à une situation . 2/ La situation dépend : du niveau d'autonomie du collaborateur dans une activité et un contexte donné. qui dépende de deux facteurs: sa compétence et sa motivation
nuancer un recadrage- 5 niveaux - pour exercer une autorité constructive
Explorons les tensions ( systémiques) entre coaching et consulting , afin de voir les antagonismes (structurels) et de réconcilier les contraires : Voir que ce sont les deux facettes d’acteurs de changements ( court et long terme) , productifs, et développants, etc Il faut les deux pour ça marche, et poussé à l’extrême, ou quand chacun ne voit que son point de vue, et ses valeurs, ça peut vite s’antagoniser Il importe de voir les deux complémentarités , sans les mélanger, et coopérer. C’est finalement la première transformation que les acteurs du changement doivent réussir, dépasser les clichés et voir la valeur globale, combinée .
Pourquoi 3 niveaux ? Un seul niveau, et les objections manquent de finesse et c'est manipulable . - Donner un deuxième choix, le "concern", permet de bonifier la proposition sans "bloquer", de permettre l’énoncé des risques perçus. - Offrir le troisième choix des opinions, c’est discriminer le *avec quoi* du *quoi*, et permettra la créativité ou la réactivité impulsive de se déposer, et de se mettre de côté.
Au moment de la décision, il est utiles de distinguer les objections (bloquantes) d’autres catégories (préoccupations, opinions ..), et ainsi de structurer les délibérations par « strates », établissant ainsi un mode opératoire clair et prévisible.
Résumons la première partie de cet article :
La compréhension autour d une transformation évolue , alors que la transformation avance
– le changement est continu, et non discret avec un avant et un après.
– cela concerne tout le monde , et non une part séparée de l organisation
– ca touche la structure organisationelle mais aussi le social et le culturel.
– ce changement ne se décrète pas comme un business process, classiquement on ne sait pas comment l’opérer.
– Des compétences spécifique doivent être développées pour performer et se transformer
– les compétences idoines doivent être internalisées et pérennes
La plupart des managers sont confrontés à des problèmes quotidiens, et ne peuvent résoudre 95% d’entre eux, vraiment, une fois pour toutes. Ces problèmes se reproduisent, changent de forme ou se propagent dans toute l’organisation.
Supposons que j’aimerais organiser une discussion. Je pourrais le représenter graphiquement comme ceci :
ou similaire, qui, avec des blocs et des détails
Pourquoi encore un [article sur le triangle de Karpman](https://www.taesch.com/references-cards/le-triangle-de-karpman-victime-sauveur-et-persecuteur) ( Victime, Persécuteur, Sauveur) ? Tout à été écrit dessus depuis 1968… Et pourtant…
La cnv permet l'authenticité , amène à l'autonomie et libère des jeux psychologiques et de pouvoir. C'est un des moteurs principaux de la transformation d'une organisation, vers l'efficacité ET la bienveillance ET l'innovativité, c'est-à-dire la résilience.
