Le management situationnel

By Syclone - Own work, CC BY-SA 4.0, https://commons.wikimedia.org/w/index.php?curid=88066157

1/ Il n’y a pas de « bon » ( ou meilleur) style de management, seulement l’adaptation à une situation .

2/ La situation dépend :

  • du niveau d’autonomie du collaborateur dans une activité et un contexte donné.
  • qui dépende de deux facteurs: sa compétence et sa motivation 1

En fonction du niveau de développement du collaborateur, le manager devra appliquer un style de management différent :

  • Directif
  • Persuasif
  • Participatif
  • Délégatif

Les styles

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« Directif: Plus dans l’organisation que dans la relation, le leadership directif vise d’abord à structurer son équipe avec des objectifs bien précis. Le leader est le seul décisionnaire. Il planifie et garde le contrôle. »

« Persuasif : Le leader Persuasif (EN: coaching) mobilise, fédère ces équipes autour d’un objectif commun. Il décide, donne les instructions mais explique la raison pour laquelle il a pris telle ou telle décision. Il est autant dans l’organisationnel que dans le relationnel. Il doit persuader ses équipes de l’intérêt de l’objectif et les motiver vers l’accomplissement de ce dernier. »

« Participatif (En: supporting) Le leader participatif travaille sur un même pied d’égalité avec ses collaborateurs. Il ne prend pas ses décisions seul, il parle peu et donne la parole à son équipe. Il prône le « nous » et endosse le rôle de conseiller. »

« Délégatif ‘ (EN: Delegating) En déléguant, le leader décide de responsabiliser les membres de son équipe, de les impliquer. Il reste en retrait pour laisser place aux initiatives de chacun. Il est toutefois présent pour répondre aux différentes sollicitations. Le leader délégatif laisse la responsabilité de prise de décision à son équipe. »

Aucun style n’est meilleur ou moins bon que l’autre, il s’agit d’utiliser chacun en fonction de la situation et du collaborateur. »

Le dévelopment = compétence X motivation

le niveau de « développement » ( ou de maturité) du managé est fonction de sa compétence ( dans le domaine) et sa motivation.

Related :


[@hersey_management_1977]: Hersey, Paul, Kenneth H Blanchard, and Dewey E Johnson. 1977. Management of Organizational Behavior. Vol. 9. Prentice hall Upper Saddle River, NJ.


Partnership systems versus domination Systems – Reading notes

These are my reading notes from an article : “The Partnership Organization, by Montuori, Alfonso, and Riane Eisler. 2001.

These are verbatim extract, with little or no comments

What it is

« Eisler has identified two contrasting model of social systems: the domination model and the partnership model »

« Are they essentially hostile, win-lose, domination-submission? Or are they geared towards mutual benefit, co-evolution, and partnership? »

Why it matters

« Today, this « command-and-control » model is not only inappropriate; it is becoming increasingly dysfunctional »

« Bureaucratic rigidity is deadly for organizations that wish to navigate successfully in a rapidly changing environment where innovation and flexibility are key factors. »

« There will continue to be talk about a shift from rigid hierarchies to more flexible heterarchies. »

« But even the flattest organization will still be racked by dominator power games in which individuals vie to « be on top. » »

« Unless a viable alternative to the framework of domination can be articulated and applied, there will be no shift towards an alternative mindset and alternative behaviors. »


« Dominator systems are fear-based, characterized by rigid hierarchies of domination (where power is equated with giving orders that must be obeyed), an ethos of conquest (including the « conquest of nature »), a high degree of institutionalized or built-in violence, male domination, and contempt for « soft » or stereotypically feminine values »

« Partnership systems are trust-based, and characterized by equalitarianism and « flatter » organization, flexible hierarchies of actualization (where power is guided by values such as caring and caretaking), by a naturebased spirituality, a low degree of violence built into the system, and gender equality and equity. »

Impediment to actualisation

« Systems and complexity theory suggest shifting our thinking from focusing on isolated objects to their context, from separate parts to relationships »

« the old stand-bys of order, control, prediction, and clearly defined tasks are less reliable. »

« In the old machine model of industry, beyond simply operating in the assembly line-like reliable machine-like parts, the only demand made of workers was obedience »

«  »empowered » workers, « knowledge workers » who add value by being change-agents. »

Mistakes and Myths

Four myths are listed :

  • There is no hierarchy in the partner- ship organization.
  • Partnership is just working together, it means alliances, or collaboration.
  • In partnership everything is done by consensus.
  • In partnership there is no conflict, no differences.

« should not lead us to believe that hierarchy itself is outdated or only found in dominator systems, and that we should now completely abolish hierarchies of any kind. »

« We have to be careful not to engage in oppositional thinking, and immediately reject any concept or practice associated with the dominator system in favor of its exact opposite. »

« Eisler specifically differentiates between hierarchies of domination, which are driven by the desire to control and oppress, and hierarchies of actualization, which support a greater unfolding of potential. »

Management perpective

« it leads to a reconceptualization of the nature of power, responsibility, and authority. »

( in Partnership) « the manager’s role is to bring out the best in everyone, to help workers develop their potentials »

« This requires a willingness to mentor, to be supportive as well as task-oriented — and to learn as well as teach, creating a mutual learning loop. »

« A manager can explain what the desired outcome is, and support her or his team in achieving that outcome in whatever way works best for them. Teams and individuals can develop new and innovative, or simply efficient and convenient, ways of performing their tasks. » 1

(in domination)
« the manager’s role is to control subordinates and hand out rewards and punishments on the basis of whether workers perform their explicitly assigned tasks, »

« we expect people to be creative and intelligent, and we treat them as such. »


understand the systems of domination in order not to (re)implement them

« reconceptualization of power from Power Over — the power to control and dominate others and our environment — to Power With and Power To; in other words, the capacity to work to achieve goals with others, but not at the expense of others »

« This is a shift from domination to co-creation, or from coercive power to generative power »


« The partnership organization has hierarchies of actualization-based not on force, but on competence, temporal priority, values, and other criteria. »


A team relationships are as important as the tasks its members perform.

« If efforts at creating successful teams are not accompanied by a shift from a dominator to a partnership way of relating, most efforts will in fact be doomed »

« Working in teams requires great attention to the nature and quality of our relationships as well as a focused task-orientation »


« Our social system has historically educated men to focus on tasks and socialized women to be much more sensitive to issues of relationship, and to value their importance. »

« both women and men learn to do both, thereby paying the necessary attention to such « intangible, » « non-quantifiable » concerns as feelings, trust, and other stereotypically « feminine » concerns (cf.Moss Kanter, 1993; Rosener, 1995). »

« From a dominator perspective, diversity is a threat to the order »

« But from a partnership perspective, diversity is an opportunity for greater creativity, for sharing new perspectives, creating new ideas and relationships, and presents possibilities for unusual and generative cross-pollinations »

« They can experience and express feelings, thoughts and behaviors they deem appropriate, regardless of how they are gender-specifically categorized. »

« Research shows that individuals who are not trapped in rigid stereotypical gender roles tend to be more flexible and psychologically healthy. They also tend to find it easier to work with others in teams rather than merely assuming positions in rigid rank orderings, to play management roles that are inspiring and facilitating rather than intimidating, and to be innovative and creative. »


« In the current business environment it is not sufficient to simply adapt: we must innovate and create »

« In dominator systems, there is an ambiguous relationship with creativity: it is viewed a great gift, and at the same time potentially enormously disruptive, a threat to the established order. »

« We can let go of the idea that creativity only occurs in the rarified domains of the arts and sciences, and apply it where it is perhaps most needed: towards finding alternatives to domination, and the creation of partnership systems. »

« A systemic, partnership approach to creativity points us beyond an exclusive focus on the « big bang » of product innovation, and towards the ongoing process of « everyday creativity. » »


« In dominator business organizations, the social and natural environment have not been considered (Purser, Park, & Montuori 1995). »

« Nature, as well as human being were viewed almost exclusively as resources to be exploited »


« Doing everything by consensus can lead to more subtle but just a s pervasive forms of domination. Partnership requires give and take. Compromise can be creative. »

(see scale of directivity)

« In partnership there is no conflict, no differences. »

« In the former (Domination) conflicts are about eliminating one of the two parties. »

« In the latter (Partnership), conflict is viewed as a potential source for creativity »

transformation to get there

« Many people assume that creating partnership organizations requires huge transformations, changes in leadership and massive amounts of « consciousness-raising, » perhaps. This can initially be quite discouraging. No organization will orient completely to the partnership or dominator model. It is always a matter of degree »

« There is also a micro-dimension, and that this « everyday » world of interactions is not only a crucial place to create partnership, but it is in fact where we live! »

« In other words, the day-to-day interactions at work are exactly what we need to focus on most, because our work life is made up of just that-day-to-day interaction with co-workers, subordinates, clients, and so on. »

« Keeping the macro-picture in mind, including global context, and structural and systemic issues, and remaining aware of the basic difference between the Dominator and Partnership difference while working on micro-activities is a form of thinking globally and acting locally. »


« One way to do this is by having people list « random acts of kindness, » and « random acts of unkindness. » »

« We encourage people to think about how these kinds of « micro-behaviors » make a huge difference in our day to day experience »

« When we ask people to remember their « Best and Worst Workplace Experiences, » the best usually has all the characteristics of a partnership experience, and the worst is more often than not an experience bearing all the hallmarks of a dominator system and behavior. This allows people to see that partnership is something that they have experienced, in some form or other, and makes it more real »

« Our point is that these behaviors are not random, in one important sense. They either prop up the dominator system, or help create partnership »

« Most people are very surprised to find the extent to which small behaviors make a big difference »


« The great psychologist Abraham Maslow (1998) used to say that when he would discuss peak experiences with his students, they all spontaneously started having more, simply because they focused their attention on them »

« In the same way, through the media focus on violence and certain forms of gossiping and patterns of attention, we tend to focus more on Dominator-like behavior than on recognizing (and reciprocating) Partnership-like behavio »

« Beginning to recognize and acknowledge Partnership in ourselves and in others, and finding creative alternatives for Dominator thinking and behaviors is a first step towards building a Partnership organization. »

  1. pretty close to agile – management 3,0 

Colère et systèmes de domination

traduit de anger-and-domination-systems, seminaire par Marshall B. Rosenberg, Ph.D

Ce qui suit est une transcription légèrement modifiée d’une partie d’un atelier sur la colère dirigé par le Dr Rosenberg en Angleterre en mai 1999. Le Dr Rosenberg est le fondateur du Center for Nonviolent Communication et le directeur des services éducatifs. Il est l’auteur de Nonviolent Communication : A Language of Life (Puddle Dancer Press, 2003).
Marshall utilise parfois le chacal comme métaphore du langage de la vie qui contribue à la violence envers soi-même et les autres, et la girafe comme métaphore du modèle de communication non violente qu’il a créé.
Note : l’utilisation de l’image et du terme « Girafe » par CNVC n’est en aucun cas liée au projet Girafe, une organisation complètement distincte qui produit ses propres matériels de formation et d’éducation.

Pour moi, le sujet de la colère est une question très politique. Pour moi, la colère n’est pas la question centrale et je suis gêné de penser à la colère comme à un problème. Penser à la colère comme à un problème, c’est comme un homme qui a l’habitude de fumer au lit et de mettre le feu à sa maison, et qui constate qu’il y a toujours cette fichue alarme incendie qui se déclenche.

Il s’énerve et n’arrete pas de changer de maison parce qu’il n’aime pas s’occuper de l’alarme incendie. Pour moi, la colère est à bien des égards comme l’alarme incendie. Pourquoi s’inquiéter et se focaliser sur l’alarme incendie ? Pour moi, ce n’est pas la qui est le problème. Pour moi, le problème, c’est la façon de penser qui la crée. C’est une certaine qualité de pensée qui soutient les systèmes de domination. Par systèmes, j’entends les gouvernements, les organisations, les institutions qui réglementent les affaires humaines.

Dans ses livres, « The Powers That Be » et « Engaging the Powers », le théologien Walter Wink parle des systèmes de domination comme étant ceux dans lesquels quelques personnes contrôlent [beaucoup] à leur propre avantage.

Dans les systèmes de domination, vous devez former les gens à penser de manière à soutenir le système, afin qu’ils s’adaptent au système.

Les systèmes de domination exigent :

  1. La suppression de la personnalité.

  2. Des Jugements moralistes

  3. « Amtssprache » (Cette expression a été utilisée par les responsables nazis pour décrire un langage bureaucratique qui nie le choix, avec des mots comme : « il est nécéssaire », « il faut », « tu dois »).

  4. Le concept crucial du mérite

Et donc, la colère n’est que le résultat, c’est une alarme incendie qui nous dit que nous pensons d’une manière qui soutient les systèmes de domination ; que vous pensez d’une manière qui contribue à l’ordre mondial oppressif et vous en faites partie.

Je ne veux donc pas m’en débarrasser dans ce sens, je ne veux pas être comme l’homme qui continue à déménager à cause de l’alarme. Je veux changer radicalement ma façon de penser pour ne pas participer aux systèmes de domination dans le monde. Les systèmes forment donc les gens à penser de manière à soutenir le système. Et la façon dont nous sommes formés à communiquer va évidemment affecter notre développement humain.

Nous avons été formés pour être de gentils zombies ou des tyrans. Lorsque vous êtes en position d’autorité, vous avez la justification pour être un tyran. On ne se dit pas « un tyran », mais « une autorité ». Dans les systèmes de domination, les autorités ont le pouvoir légal d’intimider par le biais du système du mérite, dans lequel les punitions, les récompenses et d’autres formes de coercition vous poussent à faire des choses. La façon dont les êtres humains se développent va évidemment affecter notre compréhension de la nature des êtres humains, de ce que nous pensons être la nature des êtres humains. C’est ce qui nous amène à créer le genre de systèmes que nous créons. C’est pourquoi j’aime tant les livres de Water Wink. Il voit au cours des cinq mille dernières années une certaine forme de conscience de ce que sont les êtres humains. Par exemple, si vous pensez que les êtres humains sont mauvais, des misérables rampants, des choses horribles – et cette opinion est largement répandue depuis plusieurs milliers d’années, que les êtres humains sont entachés d’une énergie maléfique – alors il est évident que vous devez mettre en place un système qui soit contrôlé d’en haut par ceux qui sont plus moraux, comme vous et moi ! Et je me méfie de vous pour vous dire la vérité !

Le problème est que le système a du mal à décider qui est la personne la plus morale et qui est celle qui sait comment contrôler les autres. Il y a eu quelques expériences, le droit divin des rois et les divers autres, mais l’idée est que le système qui s’ensuit a une certaine conscience de ce que sont les êtres humains, ils doivent être contrôlés. Le principal moyen est une méthode coercitive de contrôle des êtres humains pour qu’ils continuent à penser qu’ils ne valent rien.

Quels sont les systèmes de base utilisés ?

La punition – faire souffrir les gens – l’idée de la pénitence est d’amener les gens à changer. Il faut d’abord faire comprendre aux gens à quel point ils sont des sales types. C’est pourquoi l’une des premières choses que l’on doit apprendre à un enfant à dire, et à bien dire, c’est « Désolé ».

Allons chercher une marionnette chacal d’enfant.

Parent chacal : Dis que tu es désolé

Enfant chacal : je suis désolé

Parent chacal :

Tu n’es pas vraiment désolé. Je peux voir sur ton visage que tu n’es pas vraiment désolé.

Enfant chacal :(commence à pleurer): Je suis désolé.

Parent chacal : Je te pardonne.

Voila ce ce qu’il faut faire, tu dois faire en sorte que les gens se sentent mal dans leur peau et se repentent.

C’est pourquoi aux États-Unis, nous appelons ces institutions des « pénitenciers ». L’idée générale est de faire prendre conscience aux gens qu’ils sont mauvais, donc il faut un langage qui fait cela, il faut un jugement moralisateur qui implique le mal ou le mauvais, avec des mots comme : bon, mauvais, juste, mauvais, anormal, incompétent, etc.

Toutes sortes de mots qui vous font avoir tort.

Il y a des cultures entières qui ne sont pas passées par là, où il n’y a presque pas de violence. Elles n’ont pas ce langage.

Question : « Où sont ces cultures ? »

Marshall : Tout le monde veut s’y installer ! Heureusement, ils sont nombreux.

Heureusement, l’anthropologue Ruth Benedict a fait beaucoup de recherches dans ce domaine. Un bon point de départ est un article paru dans « Psychology Today », en juin 1970, intitulé « Synergy-Patterns of the Good Culture ». Elle a écrit de nombreux livres sur le sujet depuis les années 1920. Elle les a trouvés partout dans le monde. Lorsqu’elle a commencé, elle n’était pas sûre d’en trouver. La tribu avec laquelle j’ai eu quelques contacts est la tribu Orang Asilie en Malaisie. Je n’oublierai jamais ce que mon traducteur disait avant que nous commencions. Il me disait comment il allait traduire. Il m’a fait remarquer que sa langue n’a pas de verbe pour être, comme [vous êtes] bon, mauvais, mauvais, bon. Vous ne pouvez pas classer les gens si vous enlevez le verbe être. Comment allez-vous insulter les gens ? Vous m’enlevez 90 % de mon vocabulaire ! Alors je dis, qu’est-ce que tu vas dire si je dis « Tu es égoïste » ?

Il a répondu : « Ça va être difficile. Je le traduirais comme ça : Marshall dit qu’il voit que vous vous occupez de vos besoins mais pas de ceux des autres ». Il dit : « Dans ma langue, vous dites aux gens ce qu’ils font et ce que vous voulez qu’ils fassent différemment, il ne nous viendrait pas à l’esprit de dire aux gens ce qu’ils sont ». Il s’est ensuite arrêté et m’a regardé en toute sincérité en disant : « Pourquoi appelleriez-vous une personne par juste un nom ? »

J’ai dit qu’il faut savoir qui punir. La punition est un concept totalement étranger à ces tribus et à ces cultures. Il m’a regardé et m’a dit : « Si vous avez une plante et qu’elle ne pousse pas comme vous le voudriez, la punissez-vous ? » L’idée de punition est tellement ancrée en nous qu’il nous est difficile d’imaginer d’autres options. Elle est totalement étrangère aux personnes qui n’ont pas été éduquées dans la culture des systèmes de domination. Dans beaucoup de ces cultures, ils regardent les gens qui blessent les autres de cette façon : ils ne sont pas mauvais, ils ont juste oublié leur nature. Ils les mettent dans un cercle et leur rappellent leur vraie nature, ce que c’est que d’être de vrais êtres humains. Ils se sont aliénés et ils les ramènent à la vie.

Question : Quel est le nom de la tribu déjà ?

Marshall : L’Orang Asilie. C’est intéressant. Ce n’est pas leur nom, c’est le nom que leur donnent les cultures environnantes et cela signifie « peuple primitif ».

Les gens demandent généralement ce que vous faisiez là-bas à leur enseigner la langue des girafes alors qu’ils ont leur propre langue des girafes ? C’est triste, ils s’en sortaient plutôt bien. Ils vivent dans la forêt où les arbres ont une grande valeur économique pour le monde extérieur, donc maintenant les sociétés d’exploitation forestière empiètent sur leur espace. Ils ne savent pas comment parler la girafe avec des gens qui parlent le chacal. Ils ont un sénateur qui représente 60 000 personnes. En Malaisie, ils ont entendu parler de mon travail et m’ont demandé si je pouvais faire quelque chose. Il a dit : « Vous savez, il y a des consultants qui nous montreront comment utiliser des armes, il n’y en a pas de pénurie, pour récupérer nos terres. Le sénateur espère qu’il y a une autre solution.

Donc, revenons à la colère. J’espère que vous commencez à comprendre que la colère n’est pas le problème. Le problème pour moi, c’est la manière de pensée. Walter Wink fait remarquer de façon très poignante que les systèmes de domination exigent que la violence soit rendue agréable.

Il faut rendre la violence agréable pour que les systèmes de domination fonctionnent. Bob Kandeh, de la Sierra Leone, le sait. Vous pouvez faire en sorte que les jeunes prennent plaisir à couper les bras d’autres jeunes en Sierra Leone en pensant que vous donnez aux gens ce qu’ils méritent. Ces gens ont soutenu ce gouvernement. Lorsque vous pouvez vraiment justifier pourquoi les gens sont mauvais, vous pouvez apprécier leur souffrance .

Aux États-Unis, à l’heure où les enfants regardent le plus la télévision, entre 19 et 21 heures, dans 75 % des programmes, le héros tue quelqu’un ou le bat. Ainsi, à l’âge moyen de quinze ans, les enfants ont observé trente mille passages à tabac et meurtres commis par les gentils. Qu’est-ce que cela fait à notre conscience ? Et quand les coups et les meurtres se produisent-ils ? Au moment orgasmique de l’apogée ; nous tirons une joie orgasmique de la violence.

Ce n’est probablement pas que du à la télévision ; cela dure depuis cinq mille ans selon Walter Wink. Mais qu’est-ce que ça fait quand on montre ça avec cette rapidité aux enfants ? Il suffit qu’ils aillent à l’église ou à la synagogue une fois par semaine et qu’ils écoutent un théologien qui pense comme un chacal et qui utilise le bon livre pour justifier la violence et la punition du mal. C’est déjà assez grave d’avoir cela une fois par semaine, mais que se passe-t-il lorsque cela est projeté à l’écran avec un certain art devant les yeux des enfants en pleine croissance ? Vous voyez, vous devez rendre la violence agréable.

La colère n’est donc que le sentiment humain qui en résulte. Je suis heureux que nous soyons ici pour l’étudier, parce qu’être ici pour nous libérer de notre colère signifie que nous sommes ici pour nous libérer de ces systèmes. Cela exige une transformation radicale de notre pensée. Nous nous ramenons à la vie, parce que s’adapter à notre colère signifie que nous sommes morts. Les gens sont surpris d’entendre cela parce que (il élève la voix) « Je me sens si vivant quand je suis en colère ». Vous ne l’êtes pas ! Vous avez juste beaucoup d’adrénaline. Je ne dirais pas que nous sommes vivants, je dirais que lorsque nous sommes vivants, nous sommes connectés à la vie. Nous pouvons être connectés à la vie lorsque nous avons été formés à penser de manière à servir la vie.

Comparons donc les deux systèmes, le système de domination et le système de service à la vie.

Comment fonctionne la vie ?

Nous avons des besoins, tous les êtres vivants ont des besoins, et nous avons un merveilleux système d’alarme qui nous alerte lorsque nos besoins ne sont pas satisfaits. En quoi consiste cette alerte ? Un système de motivation appelé sentiments. Dans son livre « Emotional Intelligence », Daniel Goleman souligne qu’il s’agit d’une fonction naturelle des émotions. Elles nous disent quand nos besoins ne sont pas satisfaits. Par exemple, si mon besoin de nourriture n’est pas satisfait, mais que je n’ai pas de sentiments, alors je meurs de faim. C’est comme si les gens qui ont des problèmes neurologiques ne savaient pas si leur main est en feu ou non. C’est pourquoi les sentiments sont très importants. Ils nous mobilisent pour que nos besoins soient satisfaits. Quand notre besoin est satisfait, nous avons alors des sentiments de plaisir à célébrer. C’est un système naturel. Nous sommes dans un système qui sert la vie. Nous voudrions servir la vie. Nous voudrions former les gens à penser de cette manière, à penser en termes de sentiments, de besoins et d’actions qui répondent à ces besoins.

C’est en gros ce qu’est la communication non violente. Si vous voulez servir la vie, vous voulez créer des systèmes qui servent la vie. Nous devons être vraiment conscients à chaque instant. Nous devons être aussi intelligents que les abeilles et les chiens – connectés à la vie. Il est peut-être ok d’avoir des opinions sur la situation mondiale, mais si vous mourez de faim, vous devez avoir de la nourriture dans votre système. Concentrons vraiment notre conscience sur nos besoins humains, nos sentiments et les actions qui répondent à ces besoins. Aujourd’hui, la colère est un sentiment, mais la colère nous dit qu’un intrus cancéreux est entré. Nous avons un besoin qui n’est pas satisfait, donc il crée certains sentiments, mais nous pensons d’une manière qui sert les systèmes de domination, et cela consiste à mettre une énergie toxique dans un système naturel. La colère et ses cousins, la dépression, la culpabilité et la honte, font tous partie des systèmes de domination.
La colère nous dit que nous pensons que le méchant est quelqu’un d’autre. Avec la dépression, la culpabilité et la honte, c’est nous qui nous sommes le méchant. ce sont les sentiments qui résultent de la pensée des systèmes de domination.

Dans son livre, Communication non violente : A Language of Life, Marshall montre comment nous pouvons transformer la colère en sentiments liés à la vie qui nous aideront à répondre aux besoins.

(c) 2000 Centre pour la communication non violente

En Lien

le mythe de la violence rédemptrice

Partnership systems versus domination Systems – Reading notes

Jeux de pouvoir et authenticité

Solution Focus – Le quadrant magique de Gery Derbier

Gery Derbier à créé une trés belle transmission pédagogique de L’essence de Solution focus.

malheureusement pas encore documentée. Voici donc en attendant quelques ressources:

Jeux de langage, par Gery Derbier

Si l’aspect le plus saillant de Solution Focus est la forme particulière des questions que l’on pose, une question n’est pas Solution Focus en soi. C’est surtout dans le développement d’une réponse que se manifeste ce que j’appellerai volontiers le jeu de langage Solution Focus.
Le quadrant ci-dessous (source Bo Yon Koh Haesun Moon 1) aide à distinguer le jeu de langage qui se joue à un moment donné dans une conversation. Dans une conversation Solution Focus, on chercher à passer le plus de temps possible dans les deux quadrants du haut.

Une conversation consiste essentiellement à écouter, sélectionner, et co-construire Cette représentation permet de distinguer le mouvement qu’on donne à la conversation, par ce qu’on sélectionne dans ce qu’on entend et par les questions qu’on pose en repérant dans quel quadrant se déroule ou s’oriente l’échange à un moment donné.

Dès le début d’une session de coaching par exemple,

  • la question « Qu’est-ce qui t’amène ? » a toutes les chances d’orienter la conversation dans le quadrant inférieur gauche ;
  • la question« Qu’espères-tu de mieux ? » la positionne résolument dans le quadrant supérieur droit.
  • La question « et que voudrais-tu à la place ? » est une technique de base pour faire passer la conversation des quadrants du bas au quadrant supérieur droit.
  • Une question échelle marque le début d’un épisode particulier dans la totalité de la conversation.

Il est important d’avoir à l’esprit davantage le développement des différents épisodes dans la conversation que de simplement se focaliser sur la question, dont la forme reste bien sûr un élément essentiel du jeu de langage.

Exercice : enregistrer une conversation et l’analyser à posteriori en
examinant instants par instants où elle se déroule dans le quadrant, quel
mouvement elle prend, quelles alternatives possibles il y pouvait y

Conversation = écouter, sélectionner, co-construire
– Ecoute SF
– présuppositions

Poser des questions relatives ex : « quelle serait la personne avec laquelle tu serais le moins surpris que cela fonctionne ? » ou « A quel moment cela a été le moins pire ? » ou « A quel moment tu ne serais pas plus surpris que ça que cela se produise ? ».

des bootlegs de SFIO 2020

le constructivisme, c est quoi ?

— first draft, for review–

Le but ce cet article est de donner des clarifications (simple) du constructivisme, et de le contraster aux paradigmes courants, que nous aurions adoptés, sans le savoir , sans les nommer. Les conséquences pour le coach en transformation et le leader / manager seront clarifiés séparément, mais disons en quelques mots que :

  • La simple utilisation de la logique et d’une approche ( pseudo) scientifique du management est caduque pour une transformation post-industrielle .
  • Une conception non constructiviste d’une transformation n’a aucune chance de réussir.
  • Cela impacte la façon dont on se parle entre humains, comment on opère ensemble ( co -opère) et comment on évolue et se transforme.
  • La plupart des professionnels influençant d’autres humains ( leader, managers, coach …) font du constructivisme sans le savoir, mais ça va mieux en le sachant, et ça évite de tomber dans la manipulation circulaire et autre forme de consensus mou et inefficace.

En quelques mots

Le constructivisme part de l’idée que les connaissances de chaque humain ne sont pas spécialement une « copie » de la réalité, mais un modèle plus ou moins fidèle de celle-ci, construit , par lui, au cours du temps. Il « re-construit » un modèle de la réalité en interne. Il le fait en agissant , à partir de son expérience, en agissant (et non pas en écoutant les mots d’un « enseignant »).

La conception constructiviste s’oppose à une certaine tradition dite « réaliste », ou plus récement, « behavioriste ». Elle marque « une rupture avec la notion traditionnelle selon laquelle toute connaissance humaine devrait ou pourrait s’approcher d’une représentation plus ou moins « vraie » d’une réalité indépendante . — Ernst von Glasersfeld

Ce que « voit » donc un humain qui regarde autour de lui , c’est son modèle de la réalité, et non la réalité elle-même .
C’est ce qu’il croit « vrai » 1, et c’est cela qui sera « transformé » dans une transformation d’entreprise.

Regardons le réalisme, et le behaviorisme pour contraster, puis creusons le constructivisme.

Le réalisme

En philosophie le réalisme désigne la position qui affirme l’existence d’une réalité extérieure indépendante de notre esprit. Le réalisme affirme à la fois l’existence et l’indépendance du monde. L’existence signifie qu’il y a un monde extérieur au sujet, et l’indépendance, que ce monde n’a pas besoin d’être relié à un sujet pour exister. Par exemple, c’est le modèle dû réalisme scientifique de Descarte, qui considère que la nature s’explique uniquement par la matière et le mouvement.

[opinion]: C’est souvent le modèle implicite avec lequel on ressort de l’école. Et donc avec lequel on va rentrer dans la vie active. Il est encore adapté pour un ingénieur, dans un mode non-complexe. Il n’est pas adapté à la direction d’hommes et de femmes. C’est pourtant le modèle implicite des dirigeants d’entreprise, à défaut d’en connaitre un autre, explicitement.

Ce modèle est adapté à l’étude des « sciences de la nature », ( physique, chimie, etc) , la ou l’humain n’intervient pas et l’observateur n’influe pas sur le système observé, ou les expériences sont répétables, toutes choses égales par ailleurs. Mais il est inadéquat pour les constructions humaines 2, par exemple les sciences humaines ( la psychologie, la sociologie), ou même une chaise, qui est créée avec une intention, un sens, une fonction ( pour un humain) 3 . Herbert Simons 4 a créé à cet effet le paradigme des « sciences de l’artificiel », pour unifier les sciences naturelles, avec les sciences humaines.

[opinion]: L’organisation scientifique du travail( Taylor, Ford, Fayol..) fut adapté à une production matérialiste type industrielle, ou les humains sont juste des « ressources humaines ». Beaucoup moins à une production de service informationnelle, basée sur le sens.

Le Behaviorisme

C’est Pavlov, la carotte et le bâton.

Le behaviorisme ou comportementalisme est un paradigme de la psychologie scientifique selon lequel le comportement observable est essentiellement conditionné soit par les mécanismes de réponse-réflexe à un stimulus donné, soit par l’histoire des interactions de l’individu avec son environnement, notamment les punitions et renforcements par le passé. ca regarde l’homme comme une boite noire, sans se préocupper de ce qui se passe dedans.

En 1913, John Broadus Watson écrit: « Si la psychologie veut être perçue comme une science naturelle, elle doit se limiter aux événements observables et mesurables en se débarrassant, sur le plan théorique, de toutes les interprétations qui font appel à des notions telles que la conscience et en condamnant, sur le plan méthodologique, l’usage de l’introspection « aussi peu utile à la psychologie qu’elle l’est à la chimie ou la physique »

[opinion]: les DRH aujourdhui sont essentiellement « behavioriste », dans les faits.

Dans la nature, un manque d’aptitude est invariablement fatal. Les philosophes, par contre, meurent rarement de l’inadéquation de leurs idées.”– ERNST VON GLASERSFELD

C’est en partie en réaction au behaviorisme que Piaget développe en 1923, sa théorie de l’apprentissage constructioniste.

Les Constructivismes

Il existe différents courants de pensée constructivistes : le constructivisme cognitif, le constructivisme radical et le constructivisme social.


La nature de la connaissance est externe et la croyance qu’une réalité indépendante existe et est connaissable pour l’individu. La connaissance est le résultat d’une ‘internalisation correcte et de la (re)construction précise d’une réalité externe« .


La nature de la connaissance est interne et l’idée que si une réalité externe peut exister, elle est inconnaissable pour l’individu 5.

La nature adaptative de la connaissance souligne que la connaissance n’est pas une « vérité » objective, c’est-à-dire que la connaissance interne ne correspond pas à la réalité externe, mais est plutôt un modèle d’expérience « viable » 6.


La nature de la connaissance est sociale, et la croyance que la connaissance est le résultat de l’interaction sociale et de l’utilisation du langage, et qu’elle est donc une expérience partagée plutôt qu’ individuelle.

De plus, cette interaction sociale se produit toujours dans un contexte socioculturel, ce qui donne lieu à des connaissances qui sont liées à un temps et à un lieu précis.

Cette position est illustrée par Bakhtin (1984), « la vérité ne se trouve pas dans la tête d’une personne individuelle, elle naît entre des personnes qui cherchent collectivement la vérité, dans le processus de leur interaction dialogique »


Von Glasersfeld (1984, 1990) a proposé quatre principes essentiels du constructivisme.

  1. La connaissance n’est pas accumulée passivement, mais plutôt, est le résultat d’une cognition active de l’individu ;
  2. La cognition est un processus adaptatif qui fonctionne pour rendre le comportement d’un individu plus viable dans un environnement particulier ;
  3. La cognition organise et donne un sens à l’expérience d’une personne, et n’est pas un processus visant à rendre une représentation exacte de la réalité ; et
  4. La connaissance a ses racines dans la construction biologique et neurologique et dans les interactions sociales, culturelles et linguistiques 7.

les constructivismes souscrivent à tout ou parti de ces tenants 8. Aussi, ils mettent l’accent plutot sur la structure de la représentation, ou le sens.

constructivisme P1 P2 P3 P4 structure sens
cognitivisme x x x
radical x x x (x) x x
social x x x x x

racine et references

( WIP)

La vision constructiviste à des racines et des implications dans de nombreux domaines: Philosophie,
Pédagogie, Psychologie, Sociologie, les sciences ( epistemologie), la systémique,le management.

Philosophie : Les constructivisme a des racines qui remontent à de nombreuses années et à de nombreux philosophes, dont Dewey (1938), Hegel (1807/1949), Kant (1781/1946) et Vico (1725/1968).

Personellement, j’ai été surpris trouvé une excellente description du constructivisme, en deux pages, dans un texte indien du X-XV e siecle !

Pédagogie : Dewey (1938), Piaget

Psychologie : un livre fondateur est L’INVENTION DE LA REALITE de Paul WATZLAWICK, dont on pourra lire içi quelques extraits bien remuants

Sociologie : Morin

les sciences ( epistemologie) :

Le problème traditionnel disparaît dès que l’on ne considère plus la connaissance comme la
recherche de la représentation iconique d’une réalité ontologique, mais comme la recherche de
manières de se comporter et de penser qui conviennent.” – ERNST VON GLASERSFELD

la systémique,

Dans la cybernétique de deuxième ordre, qui prend forme avec Heinz von Foerster à partir de 1950-1953 l’observateur s’inclut lui-même dans le système observé. Comme le rappelle von Foerster, « pour écrire une théorie du cerveau, il faut un cerveau ».
En ce sens, cette conception de la cybernétique est une composante importante du constructivisme radical. La cybernétique de deuxième ordre vise à l’élaboration d’une méthode de description « universelle » commune aux différents champs de la science.


  1. “L’environnement, tel que nous le percevons, est notre invention.”
  2. “Et, dans la mesure où la règle du jeu le plus populaire aujourd’hui est de rendre les autres
    responsables de nos propres actes – le jeu s’appelle “hétéronomie” -, mes arguments ont
    nécessairement un impact très impopulaire.”
  3. “L’impératif éthique sera : Agis toujours de manière à augmenter le nombre de choix
  4. Et l’impératif esthétique: Si tu veux voir, apprends à agir”

le management.

Vos croyances deviennent vos pensées,
Vos pensées deviennent vos mots,
Vos paroles deviennent vos actions,
Vos actions deviennent vos habitudes,
Vos habitudes deviennent vos valeurs,
Vos valeurs deviennent votre destin.
– Mahatma Gandhi 9

Le fondement essentiel du constructivisme est que les apprenants construisent activement leurs propres connaissances et leur propre sens à partir de leurs expériences (Fosnot, 1996 ; Steffe et Gale, 1995). Ce noyau a des racines qui remontent à de nombreuses années et à de nombreux philosophes, notamment Dewey (1938), Hegel (1807/1949), Kant (1781/1946) et Vico (1725/1968) « . (Doolittle 1999:1)


C est important car ce que l homme « apprend », il le croit comme « vrai » et c’est ce qui va construire sa vision du monde , sa relation au monde et la société qui va avec

donc une transfo, c’est changer ce que les hommes croient vrait, et donc comment ils apprennent


[@doolittle_constructivism_1999]: Doolittle, Peter E. 1999. “Constructivism and Online Education.”

[@avenier_shaping_2010]: Avenier, Marie-José. 2010. “Shaping a Constructivist View of Organizational Design Science.” Organization Studies 31 (9-10): 1229–55. https://doi.org/10.1177/0170840610374395.

  1. ce qui est possible ( Dilts L4) , mais aussi viable et désirable 
  2. si vous faite deux fois la même expérience avec le même individu, la deuxième fois , il n’est plus le même, car il a appris quelque chose à la première expérience; et vous ne pouvez pas non plus le substituer par un autre humain, qui n’aura pas le même point de vue, la même expérience. on ne peut plus répéter, toute choses égales par ailleurs 
  3. si vous regardez autour de vous pendant la lecture de cet article, passez les objet en revue, et cherchez un « objet » dans lequel l humain n’est pas intervenu. Même si vous avez une plante en face de vous, elle est probablement en pot, et reçoit de l eau d’un humain. Et donc , quel paradigme serait le plus adéquat pour vous ? Celui qui regarde le monde comme indépendant de l’humain ? 
  4. “La conception que tout individu a du monde est et reste toujours une construction de son esprit,
    et on ne peut jamais prouver qu’elle ait une quelconque autre existence.” Erwin Schrödinger,
    L’esprit et la Matière. (physicien autrichien Prix Nobel de Physique) 
  5. La réalité est inconnaissable puisque notre expérience des formes externes se fait par l’intermédiaire de nos sens, et que nos sens ne sont pas aptes à rendre une représentation exacte de ces formes externes (p. ex., objets, interactions sociales). Par conséquent, alors que la connaissance est construite à partir de l’expérience, ce qui est construit n’est pas, d’une manière discernable, une représentation exacte du monde extérieur ou de la réalité. 
  6. J’essaie un truc. ca marche, donc c’est vrai . 
  7. (Dewey, 1916/1980 ; Garrison, 1997, 1998 ; Gergen, 1995 ; Maturana et Varela, 1992). 
  8. voir Doolitle 99 pour les détails. 
  9. Merci a Nicolas Stampf pour ma voir rappelé cette citation :-) 

les 4 Paliers d’Erden-Nonaka : modéliser l’autonomie d’une équipe

Le modèle d’Erden permet de modéliser la montée vers l’autonomie d’une équipe.

une introduction rapide en vidéo (6 mn) :

  • ce que c’est : (3 mn)
  • comment je l’ai déployé, par paliers ( varier les postures de coachs) : (3 mn)

Les Schémas de l’autonomisation d’équipe


Autonomie et maturité émotionelle

Erden modélise l’autonomie d’une l’équipe . Ce n est PAS un modèle de sa maturité « émotionelle » (Tuckman , Lencione, etc ) ( ce qui va avec, qui est un prérequis)

Voir aussi

Enseigner le travail en équipe : Erden – Nonaka

Coach versus Consultant : Antagonisme ou Coopération ?

Explorons les tensions ( systémiques) entre coaching et consulting 1, afin de voir les antagonismes (structurels) et de réconcilier les contraires 2 3:

La synthèse

  • Voir que ce sont les deux facettes d’acteurs de changements ( court et long terme) , actifs et réflectifs, directifs et éduquants, productifs, et développants, etc
  • Il faut les deux pour ça marche, c’ est comme expirer et inspirer, en isolation ça ne fait pas de sens,
  • poussé à l’extrême, ou quand chacun ne voit que son point de vue, et ses valeurs, ça peut vite s’antagoniser
  • Il importe de voir les deux complémentarités , sans les mélanger, et coopérer. ce qui peut être perçu comme un risque, au début ( sortie de la zone de confort)
  • C’est finalement la première transformation que les acteurs du changement doivent réussir, dépasser les clichés et voir la valeur globale, combinée (mais distinguée, pas « assimilée »).

Léonardo da Vinci savait peindre, sculpter, et aussi faire de l’ingénierie. Mais … il ne faisait pas tout en même temps. Le Coach « idéal » possède plusieurs métiers, mais sait les distinguer, pour ne pas s’embrouiller !


Regardons les distinctions sur plusieurs aspects ( en forçant un peu le contraste) :

  • La résolution de problèmes
  • Accroissement de performance
  • Horizon de temps et posture
  • Mode d’organisations intrinsèque
  • Face à l’inconnu, puis dire que je ne sais pas ?
  • Self estime
  • Compétition- coopération
  • Delivery

La résolution de problèmes

  • le consultant doit proposer des solutions

  • le coach propose un cadre sécurisé

    • permettant de comprendre le problème
    • ou de chercher une solution, mais en autonomie par le client/ l équipe

Accroissement de performance

  • le consultant vise la résolution de problèmes, ou l’accroissement de la performance par des changements organisationnels ou de process ( actions directives)

  • le coach vise l’accroissement de la performance de l équipe, par l’intégration de (nouvelles / meilleures) compétences ( actions non directives) ( et de pratique , incarnant ces compétences)


  • le consultant est court-termiste,
  • le coach long termiste ( il joue sur/avec le système)

Posture complexe

  • le consultant a une approche basée sur la maîtrise et le contrôle ( l’expertise) – le connu, un « sachant ».

  • alors que le coach sait qu’il est dans l’inconnu (le chaos), le complexe.

Face à l’inconnu, Puis dire que je ne sais pas ?

  • Le consultant : même si on ne sait pas ce qu’on fout, on ne peut pas le dire ! et donc, pas de transparence possible avec le client.
    ( le cabinet de consultant est recruté comme expert et cher payé, donc pas possible de dire en plus que tu ne sais pas )

  • Le coach agile : toujours prêt à dire qu’il ne sait pas ( mais attention au « festival d’opinion », une tendance à avoir plein d’opinions, et plus fondées sur des lectures de blogs que l’expérience )

Self estime

  • Le consultant est associé a un expert, un sachant. Il conseille ou produit . S’il n est pas sorti de son prestigieux cabinet, il finit par croire réellement qu’il sait beaucoup .

  • Le coach est souvent un autodidacte, et donc se tape-le syndrome de l imposteur

( de plus en début de « carrière », cela est amplifié par un dunning-krueger (naïveté)

Mode d’organisations intrinsèque :

  • Le consultant ( en mode MC) est en hiérarchie stricte: les seniors pensent, les juniors produisent. On est dans l’exigence de production et de résultat.

  • Le coach est deployé face à l’équipe, et souvent seul . Donc sans structure de soutien (et/ou coordination) , et (au mieux) dans des guildes pour l’apprentissage 4. Souvent dans le consensus, – la « co-création » (avec tous les excès du trop plein de bienveillance versus l’authenticité)

Compétition- coopération

  • le consultant est compétitif ( up or out)
  • le coach est coopératif

Posture ( niveau de dilts)

  • le consultant sénior est un conceptuel, le partner un commercial , le junior un exécutant.
  • En gros, un coach « agile » est souvent en position « enseignant », (dilts 3) ou « coach performatif » (dilts 2)
    • si c est aussi un accompagnant , il peut se placer en mentor/sponsor/ éveilleur
    • Dans tous les cas, un « cadre de sécurité » permet/facilite l apprentissage /l expérimentation


  • Le consultant produit et livre des slides ( que personne ne lit )
  • Le coach ne produit rien, ne livre rien 5 . ( ce qui pose problème, dans les yeux d’une organisation « productiviste »)
    ( Note: des fois, il se trouve en posture consultant par exemple de l’installation de tools, ou de formations )


Les amateurs d’ecocycle auront vu la correspondance:

  • le consultant sur la front loop
  • le coach se balade en revanche selon les postures, sur la backloop ou en début de front loop . A détailler dans un prochain article, si l’intérêt est marqué 6

Élaboré à partir de conversation débavec Segolene Porot, Jean-Yves Ruault, Damien Madelaine et merci à Catherine Dufrasne pour les commentaires et la relecture

Voir Aussi

Les postures de coaching

  1. ici nous parlons des « Métiers ». cela inclut le coaching en management (MC), en organisation, les PMO, et les coachs agile, PRO, et exec. Pas les formes « juridiques » ( coach livré a travers une société de « conseil », etc) . ici on fera dans la vision helicoptère, pour plus de finesse, voir ici 
  2. aller vers le dialogue génératif , plutot que la délibération ou le débat ( battre l autre) voir ici 
  3. souvent les métiers sont distincts, voir les silos « séparés », ce qui favorise l’antagonisme. si la même personne exerce les deux, sans de claires discintions, cela favorise la confusion , des tensions paradoxales en fait. 
  4. ce n’est pas personnel , c’est structurel. l’absence de structure de coordination favorise l’individualisme, et combinée avec le consensus, dégénère en dé-bandade (l’effondrement de la tribu), et l’absence de structure de soutien favorise l’isolation et l’effondrement psychologique (face aux tensions paradoxales). 
  5. critère tiré du livre coachez les équipes agile : si le coach fait plus que 50% du boulot, de l’effort, ce n’est plus du coaching !! ) 
  6. Osez, osez! faire des demandes en commentaires !! 

Pourquoi le consentement à 3 niveaux ?

J’utilise depuis quelques années le consentement à 3 niveaux, que je trouve pratique à utiliser et à expliquer.

C’est quoi ?

face a une proposition, une réaction pourra être catégorisée en :

  • une objection
  • un concern ( préoccupation)
  • une opinion ou avis

objection : je ne peux absolument pas adhérer à cette intention , cette proposition
le concern , ou préoccupation: j adhère à la proposition, mais je vois des trucs qui pourrais nous faire échouer
l’opinion ou avis: je vois d’autres manières de le faire, j’ai une autre idée connexe, je sais comment faire mieux, on pourrait optimiser etc.

Seule l’objection est bloquante et doit être traitée. les concerns sont traités si on a le temps, et les opinions ne sont pas traitées, s’il y a eu une phase de réflexion (transparente) préalable.

Lors d’un tour d’objection, On recueille les réactions par categories. (les objection, puis les concerns, (si on à le temps). les opinions sont juste déposées, le cas échéant).

Pourquoi 3 niveaux ?

L’objection questionne la validité de l’intention; le concern, la trajectoire; l’opinion, les moyens. (les questions: ou on va, comment on y va, avec quoi )

  • Un seul niveau, et les objections manquent de finesse et c’est manipulable 1.

Si il est dit  » quelqu’un a-t-il une objection ? », et la seule réponse possible est oui ou non, il est courant de voir sortir des objections qui n’en sont pas, et c’est l’interminable débat sur ce qu’est une objection , et pas. 2.

  • Donner un deuxième choix, le « concern », permet de bonifier la proposition sans « bloquer », de permettre l’énoncé des risques perçus.
  • Offrir le troisième choix des opinions, c’est discriminer le avec quoi du quoi, et permettra la créativité ou la réactivité impulsive de se déposer, et de se mettre de côté.
    tips: (le facilitateur remercie avec « merci de ton opinion » , ce qui recadre en « on va passer pour maintenant »)

Notons que 3, c’est aussi la limite du cerveau limbique, ça permet de décider avec son « instinct ».

Autres variantes

  • Un seul niveau, c’est « popularisé » par la sociocratie de Edenburg. (1980 en NL, 2006 à l’étranger) 3

  • Deux niveaux c’est la sociocratie 3.0.

  • Mary Miyashiro , c’est 7 niveaux . Mixé a la cnv.

Fin, très fin, trop fin, et trop compliqué à expliquer, surtout au début . Quand les groupes sont prêt à aller plus loin que les 3 niveaux, la discipline du groupe s’est généralement posée et les 7 niveaux de finesse ne sont plus nécessaires . ( surtout si il y a eu une phase de réflexion préalable, transparente) .


le consentement à trois niveaux : définition

Tags: #writing, #sociocracy, #consent, #DecisionMaking, #decision, #facilitation


[@miyashiro_empathy_2011]: Miyashiro, Mary. 2011. “Empathy Factor: Your Competitive Advantage for Personal, Team, and Business Success (English Edition) eBook: Jerry Colonna Marie R. Miyashiro, Jerry Colonna: Amazon.Fr: Amazon Media EU S.À R.l.” 2011. https://www.amazon.fr/Empathy-Factor-Competitive-Advantage-Personal-ebook/dp/B005PSF5BG/

  1. Manipulable, car si la question est posée par une personne autoritaire avec un regard fort, ça va monter la barre de l’assertivité nécessaire pour oser dire « objection ». C’est plus une demande de soumission qu’une recherche d objection « raisonnable ». voir la définition 
  2. définition : good enough for now, safe enough to try 
  3. quoique la formule du mariage est bien plus vieille: « si quelqu’un s’oppose à cette union , qu’il parle maintenant ou se taise à jamais ») 

Le consentement à trois niveaux

Au moment de la décision, il est utiles de distinguer les objections (bloquantes) d’autres catégories (préoccupations, opinions ..), et ainsi de structurer les délibérations par « strates », établissant ainsi un mode opératoire clair et prévisible.


Deux arguments sont recevables pour qualifier une objection:

  1. mettre à mal un besoin de sécurité ( not safe enough to try )
  2. ou ne pas faire sens, ne pas apporter de valeur ( not good enough for now )

    Si une des réponses à ces questions est « non » alors c’est une objection recevable, pour autant qu’elle soit argumentée.

L’objection proprement dite doit être « raisonnable », c’est à dire qu’il y doit y avoir une raison (pas juste un vague sentiment, ou un manque d’élan, ou une autre préférence).

Notons que (pour 1.) ça ne doit pas être assez sûr, même pour essayer . ce n est pas une décision définitive. on fait un essai, (court) (par exemple une semaine ou deux), puis un stop ou encore, amélioration, un cycle plus long etc (ex: un mois), puis un trimestre. Ce qui permet de se donner une fenêtre pour une revue à partir de la réalité d’une expérimentation ( et non pas de préconception, ou de discours de convictions) , et facilite l’abandon, ou stabiliser l’essai pendant une durée ( comme un sprint).

Concerns – préoccupations

  • Sinon il peut s’agir d’une préoccupation, d une inquiétude (EN: concern) qui doit être exprimée, nommée et qui peut amener à une bonification de la proposition. une inquiétude répond à la question « qu’est ce qui pourrait nous empêcher de réussir ». Cela a pour but de voir, et de lever d’éventuels obstacles.

A la différence d’une objection, les inquiétudes sont traitées si on a le temps. elle ne sont pas bloquantes ( dans la décision)


Sinon il s’agit d’une opinion.

( et si on essayait ca ? j ai une autre idée… cela serait mieux, plus optimal de …)

Elle ne sont pas traitée en phase de décision (idéalement, elle aurait dû surgir en investigations, mais là c’est trop tard pour bloquer le processus avec de nouvelles idées) . Ca peut toujours être incorporés à la prochaine itération, si ca fait sens.

Une réunion de clarification peut être convoquée sur demande, avant la décision et un tour d’opinion peut alors être proposé . on s’assurera que les participants ont bien lu la proposition avant, si possible avec suffisamment de maturation. (sinon les participants ne savent pas sur quoi ils s’engagent, ou alors re-ouvrent une discussion d’investigation.)

voir aussi

Pourquoi le consentement à trois niveaux

La maturité d’une transformation – Partie 3 – Obstacles et confusions

Résumons les deux premières parties de cet article :

  • La compréhension autour d’une transformation évolue alors que la transformation avance.
  • Le changement est continu et non discret avec un avant et un après.
  • Cela concerne tout le monde et non une part séparée de l’organisation.
  • Ca touche la structure organisationelle – et aussi le social et le culturel – et ce changement ne se décrète pas comme un business process, classiquement on ne sait pas comment l’opérer.

  • Des compétences spécifiques doivent être développées pour performer et se transformer.

  • Les compétences idoines doivent être internalisées et pérennes.

  • Ces nouvelles compétences doivent être intégrées, pas juste connues intellectuellement.
    Sinon cela n’aura aucun effet. Et c’est l’effet transformateur qui est recherché, pas un effet de vitrine.

  • Elles vont se diffuser viralement, selon une courbe en S – lentement au départ, inexorablement ensuite -.

  • Au départ, elles doivent être soutenues, autorisées et structurées.

III. Obstacles

Sur un chemin de transformation, il y a toujours des barrières à franchir, des obstacles à surmonter. C’est normal ! En revanche, si ces obstacles se transforment en points de blocage susceptibles de stopper, même temporairement, la dynamique de changement, c’est une autre affaire ! La distinction entre les deux n’est pas toujours évidente, surtout au début 1. Les voir et les appréhender en avance permettent de changer ou d’adapter la trajectoire et la vélocité. 2 Cela évite les solutions simplistes, qui ne fonctionnent pas.

À tout problème complexe il existe une solution simple, claire et fausse. — G. Bernard Shaw

Citons quelques barrières, certaines classiques, d’autres moins :
– la procrastination et l’incertitude face au changement
– la perte de repères et la confusion des repères  (le besoin d’ordre) l’organisation multiculturelle jaune +.
– les paradoxes. Confondre avec problèmes et résolution, surtout dans un environnement technique. Prendre du recul plutôt que de foncer. (prise de recul et considérer)
– l’incertitude et la confusion avec la gestion des risques. Conservatisme et vivre avec la trouille au ventre (sécurité et courage)
– quels « pouvoirs » pour quelles communautés . Qui peut faire quoi ? (ordre chaos et anarchie)

Tout le monde ne réagit pas de la même manière au changement

Face à un changement, il y a 4 types de réactions, schématiquement 3 :
– les enthousiastes (1) ( 15%)
– les partagés (2) et hésitants (3) (60%)
– les irréductibles (4) (15%)

Les premiers ( 15%) aiment la nouveauté en soi, il suffira de les identifier et de les soutenir.
Les seconds veulent être sûrs que les autres bougent et que ça marche (30%), ou hésitent face à l’inconnu, mais bougeront si on leur donne des ordres clairs et précis (30%).
Enfin, les irréductibles ( 15%) seront prêts à affirmer leur peur du changement de manière musclée.

Les motivations des uns sont antagonistes à celles des autres . La simplicité d’une approche unique doit alors être abandonnée – qu’elle soit directive/top down ou participative 4 -, au profit d’ une approche calibrée pour chaque segment. C’est la métaphore du train. On embarque les plus motivés (1) (la locomotive), qui vont montrer que ça marche et rassurer la première majorité (2), le premier wagon. Il y aura alors assez de clarté pour piloter « précisément » le groupe (3), le deuxième wagon. Le groupe (4) n’aura alors plus de prise sur le groupe majoritaire (2) et (3), qui est réellement l’enjeu5 d’une transformation. Le train sera parti.

Ce n’est pas une stratégie manipulatrice, mais une stratégie qui tient compte de la diversité de motivation des individus et qui les fait bouger en conséquence.
Cela nécessite d’aller sur le terrain et de faire se révéler les motivations individuelles. Ce n’est pas de la stratégie en chambre, en tour d’ivoire.

La locomotive, c’est le réseau qui va se constituer autour de ces nouvelles compétences d’interaction et qui sera le vecteur d’évolution de la culture, les nouveaux repères.

Plusieurs systèmes vont cohabiter (social, culture)

Dans le train du changement, tout le monde ne part pas en même temps , ni ne va à la même vitesse. C’est l’intérêt (ne pas marcher au pas du plus lent), mais cela pose une problématique nouvelle: plusieurs « systèmes » vont cohabiter et ils ne seront pas dans des silos étanches. Ainsi, un manager verra ses équipes pionnières embrasser l’autonomie à fond et râler d’être ralenties par le reste du système, tandis que les plus conservateurs râleront que les « autres » ne respectent plus les sacro-saintes règles de la « tradition » et la grande majorité va se sentir en perte de repères et en manque de clarté (le temps que la compétence de leadership se distribue, cf plus loin).

La problématique se reproduira (comme une fractale) dans une même équipe multi-compétences, dont tous les membres n’auront pas les mêmes appétits au changement et aussi dans la couche managériale, qui vont se demander où ils vont et à quoi ils [servent désormais](les rôles canoniques)

Cela va apparaitre paradoxal et cela doit être géré, sous peine de stagnation.

Cette problématique du « multi-culturalisme », la cohabitation de plusieurs systèmes-références, va générer des tensions et elles ne sont pas « résolubles » car ce sont des paradoxes et non des problèmes.

Il y a des paliers d’intégration : attention aux plateaux et aux plafonds !

Un exemple de Pisano, les cultures innovantes sont décrites comme « funs », pleines de jeux collaboratifs et d’expérimentation, empreintes de tolérance à l’erreur. L’autre face de la même pièce est moins « fun »:

  • Une tolérance à l’échec exige une intolérance à l’incompétence.
  • La volonté d’expérimenter exige une discipline rigoureuse.
  • La sécurité psychologique exige d’être confortable avec une candeur radicale.
  • La collaboration ne va pas sans une imputabilité individuelle (EN:accountability).
  • Et l’abandon d’un pur système top-down exige la montée de leadership fort (et réparti).

Les cultures innovantes sont paradoxales. Si les tensions créées par ces paradoxes ne sont pas soigneusement gérées, les tentatives visant à créer une culture novatrice échoueront.

Parmi les agents de changement eux-mêmes, citons la tension coach-consultants :
– le consultant est productiviste, matériel, hiérarchique,
– le coach est immatériel, soutenant, autonomisant, souvent anti-hiérarchique

Confusion entre incertitudes et gestion de risque

Confusion entre communautés, décision et diffusion

mécanisme de diffusion vs mécanisme de régulation
courbe d’embarquement

  1. L’expérience, c’est le nom que chacun donne à ses erreurs – HG wells. 
  2. Les motards savent qu’on ne met pas les gaz avant de voir la sortie du tournant ! 
  3. La version longue et explicite est  
  4. L’erreur serait ici de fait une seule stratégie, la même pour tout le monde. Top down ou même participative. C’est un classique, documenté depuis les années 70 et pourtant, répété – récurremment et surtout – par les grands cabinets de consulting dans les niveaux 2 (et 3), qui font du changement « en chambre » et non sur le terrain, puisqu’ils n’implémentent pas les transformations qu’ils recommandent. 
  5. Les passifs (60%) sont l’enjeu du projet. Si, in fine, ils nous suivent, alors notre projet sera un succès, s’ils suivent nos opposants ou pire, s’ils ne font rien, alors ce sera un échec. 
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