Simply Agile. Life is complex, but we love it anyway.
Le modèle d’Erden permet de modéliser la montée vers l’autonomie d’une équipe.
Erden modélise l’autonomie d’une l’équipe . Ce n est PAS un modèle de sa maturité « émotionelle » (Tuckman , Lencione, etc ) ( ce qui va avec, qui est un prérequis)
Une compilation autour de la #SecuritePsychologique
by @heidihelfand and @JoshuaKerievsky
Traduit de V0.2
High Performance via Psychological Safety
opinion personelle du traducteur : je préconise le consentement , à la place du consensus
La sécurité psychologique existe quand on n’a pas peur d’être soi-même, de prendre des risques, de faire des erreurs, de soulever des problèmes, de poser des questions et d’être en désaccord avec les autres.
Joshua Kerievsky & Heidi Helfand
Personne ne peut donner le meilleur de lui-même s’il ne se sent pas en sécurité. Se en latin signifie « sans » et cure signifie « peur ou soin ». Chassez la peur ! Nous ne devons pas avoir peur d’exprimer des idées et de poser des questions.
W. Edwards Deming, Sortir de la crise
Les leaders peuvent aider à favoriser la sécurité de l’équipe en.
– Cadrant le travail comme un problème d’apprentissage, et non comme un problème d’exécution.
– Reconnaissant leur propre faillibilité et en modélisant la vulnérabilité devant l’équipe.
– Etant curieux et posant beaucoup de questions.
– Encourageant la diversité des points de vue.
Adapté d’Amy Edmondson et Patrick Lencioni.
Les cinq dysfonctionnements d’une équipe de Lencioni
1. Absence de confiance – La peur d’être vulnérable avec les membres de l’équipe empêche l’établissement de la confiance au sein de l’équipe.
2. Peur du conflit – Le désir de préserver l’harmonie artificielle étouffe l’apparition de conflits idéologiques productifs.
3. Manque d’engagement – Le manque de clarté de l’adhésion empêche les membres de l’équipe de prendre des décisions auxquelles ils se tiendront.
4. Évitement de l’obligation de rendre des comptes – La nécessité d’éviter les inconforts interpersonnels empêche les membres de l’équipe de se tenir mutuellement responsables.
5. Inattention aux résultats – La poursuite des objectifs individuels et du statut personnel érode l’accent mis sur la réussite collective.
Les trois questions de Paul O’Neill
Est-ce que tout le monde dans votre organisation peut dire oui, tous les jours, aux trois questions suivantes :
1. Je suis traité tous les jours avec dignité et respect par toutes les personnes que je rencontre, sans égard à mon sexe, ma nationalité, ma race, mon niveau d’instruction, mon grade ou tout autre critère de qualification discriminatoire.
2. On me donne tout ce dont j’ai besoin – formation, éducation, outils, encouragement – pour que je puisse apporter une contribution qui donne un sens à ma vie.
3. Chaque jour, je peux dire que quelqu’un à qui je tiens et que je respecte m’apporte une reconnaissance régulière, significative et sincère ?
Répondez avec curiosité quand on vous critique
Quand on lui dit : « C’est une mauvaise idée. Ça ne marchera pas, répondez par « Je suis curieux. Qu’est-ce qui te fait penser ça ? »
Montrez du respect Si vous vous connaissez et que vous prenez soin les uns des autres, tout est plus facile.
1. Partagez vos passe-temps, vos intérêts et vos compétences au sein d’un groupe.
2. Partagez ce que vous voulez apprendre et ce que vous pouvez apprendre les uns aux autres.
3. Créer des occasions de trouver un terrain d’entente.
Inspiré par Lyssa Adkins, Coaching Agile Teams
Établir la sécurité des réunions
Adapté du livre de Charles Duhigg, Smarter,Better, Faster.
Clarté de l’objet et de la prise de décision dans les réunions – Avec un ordre du jour, indiquez clairement si vous convoquez le groupe à :
Sam Kaner, Community At Work
Check-In – Assister à une réunion alors que vous n’êtes pas présent à 100% (situation familiale, douleur, épuisement, etc.), ca arrive. Il est utile alors de partager votre contexte afin que les autres puissent avoir de l’empathie et ne pas mal comprendre votre humeur ou votre langage corporel.
Avant de commencer la réunion, invitez les participants à partager (en quelques mots) comment ils vont.
Jim et Michele McCarthy – Les protocoles de base
Sondage sur la sécurité – Faites un sondage anonyme sur le sentiment de sécurité des gens avant le début d’une rétrospective. Demandez-leur d’utiliser une échelle d’évaluation de 1 à 5 :
« Je dirais tout, mais certaines choses pourraient être difficiles à dire. »
« Je partagerai certaines choses, mais en garderai quelques-unes pour moi. »
« Je ne dirai pas grand-chose. Surtout, je laisserai d’autres personnes soulever des problèmes. »
« Je sourirai, je dirai que tout va bien et je serai d’accord avec ce que disent les managers. »
Une fois les votes totalisés sur un flip chart, finalisez avec un petit « numéro », en plaçant les votes dans une boite bien sécurisée, comme une mallette par exemple. Ce simple geste illustrera bien que parler « vrai » peut se faire en tout sécurité.
Norm Kerth, Rétrospectives du projet
Préférences de rétroaction – Faites connaître vos préférences de rétroaction :
C.O.I.N. – Structure pour les conversations difficiles
C – Contexte – Où et quand l’événement s’est-il produit ? Demandez à votre collègue de quoi ils se souviennent.
O – Observation – Utiliser un langage neutre pour décrire les actions ou les comportements qui ont été observés, sans évaluation ni jugement. Demandez à l’autre de décrire ce qu’il a observé.
I – Impact – Décrivez de façon neutre l’impact de l’événement sur vous, les autres personnes, le travail, l’organisation. Parlez à partir du « Je » et soyez vulnérable plutôt que critique.
N – La prochaine fois – une demande de changement. Établir des accords et des ententes sur ce qui sera différent à l’avenir.
De CRR Global
Normaliser le conflit. Prévoyez-le. Partager ses préférences.
Center for Right Relationship (CRR) Global
Le feed-forward – Partager ce que vous appréciez chez l’autre et ce que vous aimeriez voir plus en détail. Le Feed-forward, par opposition au feed-back, aide les gens à donner une contribution constructive d’une manière qui accélère et améliore la performance et le développement des gens.
Anne Rød et Marita Fridjhon, Créer des équipes intelligentes
Demandes vs Exigences – Utilisez des demandes comme :
« Seriez-vous prêt à… » au lieu d’exigences comme « Allez-vous… Pouvez-vous… ou faites ceci… ».
Inspiré par la communication non-violente (NCV)
Niveaux d’écoute– Montrez que vous les « entendez » : «
Coaches Training Institute (CTI)
Toutes les voix sont entendues via I/P/G
Réception du feedback – Paraphrasez ou miroitez le feedback pour montrer que vous la recevez de façon non défensive. Ayez une attitude de gratitude.
Sam Kaner, Community at Work
Une Poignée de cinq (Fist of Five) – Pour comprendre le degré d’intérêt d’une proposition. Demandez aux participants d’utiliser une échelle d’évaluation de 5 à 0 doigt(s) :
« J’aime cette idée, ça sonne bien »
« Je soutiendrai l’idée. pas de ressentiment. »
« J’ai quelques inquiétudes, mais je vais y aller. »
« J’ai de sérieuses réserves avec cette idée. »
« Pas question, choix épouvantable ! » Le fait de lever 0 doigt (votre poing) est un moyen de bloquer le consensus.
Voir aussi :
– La Sécurité Psychologique , comme premier facteur de Performance (Le Projet Aristote de Google)
– Le Niveau d’Efficacité dans la Coopération (La pyramide de Erden et Nonaka)
#PsychologicalSafety, #teaming, #Published
La sécurité psychologique est le facteur le plus important pour la performance des équipes. L’#empathie et l’#équivalence sont les facteurs clés pour établir la sécurité psychologique. Cela peut être structuré avec la #CNV, Les #Liberating Structures et des elements of #Sociocracy or #Holacracy
Le projet Aristote chez Google a suivi 180 équipes pendant 3 ans, pour expliquer pourquoi l’équipe est performante ou non.
L’hypothèse initiale était que peut-être.. :
aucune preuve n’a été trouvée qui ne corrèle avec cela.
Cependant, deux comportements ont été observés sur des équipes au-dessus de la moyenne :
1/ équivalence de la participation
mais si seulement un ou un petit nombre de personnes parle tout le temps, l’intelligence collective a décliné. (#soumission)
2/ toutes les bonnes équipes avaient une « haute sensibilité sociale » (c.-à-d. qu’elles pouvaient lire les émotions des autres) (#empathie)
les lectures moins sensibles signifient que les performances des équipes sont inférieures à la moyenne
que ce n’était pas tant la composition de l’équipe qui importait, mais la façon dont ils se traitaient les uns les autres.
Cela crée :
Ce qui compte, ce n’est pas la sympathie entre les membres, mais leur capacité d’empathie. D’après mon expérience, la distinction n’est pas claire pour la plupart, sauf pour les spécialistes1 . L’#empathie peut être développée avec la CNV par exemple, et je l’ai fait dans un environnement professionnel avec d’excellents résultats.
La #créativité a besoin du respect pour s’épanouir, et le » besoin d’appartenance » n’a pas besoin de ce vieux réflexe de #domination et #soumission, mais plutot d’#équivalence, d’#autonomie et de #responsabilité. Ceci peut être mis en œuvre avec les principes et les pratiques des StructuresLibérantes et de la Sociocratie-holacratie. D’après mon expérience, les éléments de la #Sociocratie / #Holacacry sont mieux introduits progressivement dans le temps, plutôt qu’avec une approche big-bang.
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Extrait du Rapport
Les chercheurs ont constaté que ce qui importait vraiment, c’était moins de savoir qui faisait partie de l’équipe que de savoir comment l’équipe travaillait ensemble :
Fiabilité:Sur des équipes fiables,les membres accomplissent de façon fiable un travail de qualité dans les délais (au lieu de l’inverse –se dérober à leurs responsabilités).
Structure et clarté:La compréhension qu’a une personne des attentes du poste, le processus pour répondre à ces attentes, et les conséquences de son rendement sont importants pour l’efficacité de l’équipe. Les objectifs peuvent être fixés au niveau individuel ou collectif, et doivent être spécifiques, stimulants et réalisables. Google utilise souvent des objectifs et des résultats clés (OKR) pour aider à fixer et à communiquer des objectifs à court et à long terme.
Sens: Il est important pour l’efficacité de l’équipe de trouver une raison d’être, soit dans le travail lui-même, soit dans les résultats. Le sens du travail est personnel et peut varier : sécurité financière, soutien à la famille, aide à la réussite de l’équipe ou expression de soi pour chaque individu, par exemple.
Impact:Les résultats de son travail,le jugement subjectif que votre travail fait une différence, est important pour les équipes. Le fait de voir que son travail contribue à l’atteinte des objectifs de l’organisation peut aider à en faire ressortir l’impact.
Une compilation autour de la #SecuritePsychologique (#PsychologicalSafety)
Taesch, Luc. “expliquer l’empathie.” Serendipity, May 4, 2016. https://www.taesch.com/cnv/expliquer-l-empathie.
Building a psychologically safe workplace | Amy Edmondson | TEDxHGSE
