Le problème c’est qu’il y a différentes classes de coach , qui adressent différentes classe de problèmes. Un “coach agile” tel que le marché le voit, n’opère que sur un Niveaux de changement 1 et ne donc ne peut opérer une transformation d’entreprise, situé sur les niveaux 2 ou 3. Pour une transformation, il faut donc un autre profil; qui est un métier emergent, ce que cet article tente de cerner.L’intention de cet article est triple : - Permettre aux managers de mieux comprendre ce qu’ils achètent comme coach - Donner des clés aux coach agile qui pressentent les limites de l’approche traditionelle et ainsi de continuer leur développement. - Partager des repères pour différencier entre une transformation ,une réorganisation, de l’amélioration, et les structurer adéquatement
Modéliser les réactions face au changement
Comprendre et modéliser les différentes de réactions face au changement. Cela offre des éléments de langages, pour raisonner et dégager des croisements fertiles; des stratégies et éviter des erreurs tactiques. Proposer des solutions d'évolutions pour les individus dans les organisations , et de calibrer en fonction du degré d'émergence des projets, et des mindset effectifs et requis.
Cela permet aussi d'éviter les pièges d'approches bien pensantes mais simpliste, très en vogue aujourd'hui, mais souvent monolithique, ou il est imaginé qui tout le monde va marcher sous la même bannière, au même pas, au nom d'un dogme supérieure .
Une fois l'illusion de la simplicité abandonné, on peut alors élaborer des stratégies réalistes, calibrées pour chaque groupe, par exemple, où les groupes les plus motivés décollent en premier, et entrainent les autres, qui se mettent alors en mouvement, certes plus long et plus lent, mais propagent ainsi le changement de groupe en groupe.
Si on ne peut pas tout comprendre , faut-il pour autant ne rien comprendre ?
la Cnv comme entrainement à la complexité.
Les 7 rôles canoniques du manager
Voir clairement ce qui change avec le management 3.0, où le bas blesse, et dessiner les solutions pour contourner et réussir
Manager c’est jardiner
Passer de « command and control » vers « coordonner et cultiver »
Faut il avoir peur du bottom up ?
Un ami manager me demandait « Mon Organisation est en train de mettre en place un Bottom up. Dois je en avoir peur ? Cela va t il réduire mon pouvoir ? ».
Ma réponse est : « non, au contraire ! ». Le Pouvoir Exécutif est plus efficace, et le pouvoir Décisionnel plus sage et moins emprunt de jeux de pouvoirs.
