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La Sagacité, est-ce utile dans l’Agile ?

Un article m’a fait découvrir et réfléchir sur la Phronésis d’Aristote. Aristote1 définissait trois formes de connaissances : Episteme, Techne et Phronésis. Et pour lui, la Phronesis facilitait la Sagesse (Sophia). Prenons un exemple :

  • Episteme est la connaissance du fait scientifique qu’un navire peut flotter dans l’eau selon le principe d’Archimède,
  • Techne est le fait de savoir comment faire un bon bateau,
  • Et Phronesis est la connaissance de ce qu’est un « bon » navire pour certaines situations et comment il peut être conçu en conséquence (un bon navire pour le transport de passagers diffère d’un navire pour le transport de pétrole).2

§1 — Episteme

Episteme se réfère à la connaissance qui est considérée comme universelle, invariable et indépendante du contexte, explicite et objective. Par exemple, c’est la connaissance scientifique, considérée comme acquise à partir de ce que l’on appelle la  » rationalité analytique “. C’est ce concept que l’on retrouve aujourd’hui sous le terme”épistémologie » .

§2 — Techne

Techne fait référence à un savoir pratique, variable et dépendant du contexte, un savoir-faire technique. Cela inclut les connaissances tacites comme l’expertise et l’habilité . L’orientation est intrinsèquement mise sur le processus de production, ou de la collecte de connaissances. Comme pour l’épistéme, la techné est basée sur une rationalité appelée  » rationalité instrumentale pratique “. Cette rationalité est régie par un but conscient. C’est ce concept que l’on retrouve aujourd’hui sous les termes”technique“,”technique » et “technologie”.

§3 — Phronesis

La Phronésis concerne ce qui est pragmatique, variable et maintenant dépendant du contexte. C’est la capacité de décider comment atteindre une certaine fin, mais aussi la capacité de réfléchir et de déterminer ce qui est “bon”, “juste” , adéquat, et ce qui est jugé possible en pratique. Phronesis prend donc en compte les valeurs (personnelles, locales, contextuelles), ce qui importe, et les croyances ( ce qui est possible) . Phronesis est orienté vers l’action et basé sur la valeur plutôt que sur la rationalité analytique.

§4 — Réflexions

Curieusement, le terme Phronesis n’a pas d’équivalent contemporain. Je trouve cela signifiant, pour un monde post-rationnel. (Complexe, VICA3) .

J’utilise « sagacité », la sagesse appliquée.

§4.1 — Est-ce applicable à une équipe agile ?

« La Phronesis est surtout étudiée et mentionnée à un niveau individuel. Si nous adaptons l’interprétation du Phronesis au niveau du groupe, c’est une connaissance collective tacite, de grande qualité. Elle s’acquiert à partir, du vécu pratique collectif qui permet au groupe de décider avec attention et de prendre les mesures appropriées pour des situations spécifiques, guidées par les valeurs du groupe, sa culture et ses objectifs communs.4

“La Phronesis est la colle qui fait la synthèse entre la connaissance universelle et la connaissance contextuelle. Cela fournit la capacité de définir des objectifs pour ce contexte spécifique qui sont partagés et acceptés par le groupe, et qui trouve les moyens pour les atteindre.5

À un niveau supérieur, les membres de l’équipe comprennent l’intention des instructions. Ils n’ont pas besoin d’instructions précises et explicites ni d’instructions étape par étape, car ils comprennent tous les valeurs, la culture et la vision de l’organisation. Ils ont la capacité de jugement collectif et ils sont capables d’apporter des modifications aux instructions pour réaliser l’intention6

Ce que j’y vois, c’est que ce n’est pas du savoir ou du savoir-faire, mais du savoir-être ensemble. Et cela nécessite de discerner, puis de choisir la forme d’interaction qui convient, pour chaque moment d’interaction dans un groupe. Et cela mériterait de passer du tacite à l’explicité, pour être choisi rationnellement, consciemment.

§5 — References

Erden, Zeynep, Georg von Krogh, and Ikujiro Nonaka. “The Quality of Group Tacit Knowledge.” The Journal of Strategic Information Systems 17, no. 1 (March 2008): 4–18. doi:10.1016/j.jsis.2008.02.002.

Spillane, James P, Richard Halverson, and John B Diamond. “Towards a Theory of Leadership Practice: A Distributed Perspective.” Journal of Curriculum Studies 36, no. 1 (2004): 3–34.

  1. dans le 6th livre de son Nicomachean Ethics ↩
  2. Erden, von Krogh, and Nonaka, “The Quality of Group Tacit Knowledge.” ↩
  3. https://en.wikipedia.org/wiki/Volatility,_uncertainty,_complexity_and_ambiguity ↩
  4. Ibid. ↩
  5. Spillane, Halverson, and Diamond, “Towards a Theory of Leadership Practice.” ↩
  6. Erden, von Krogh, and Nonaka, “The Quality of Group Tacit Knowledge.” ↩
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Le triangle de Karpman : Révision 4

Une mise à jour de la fiche triangle de Karpman . voici le résumé des modifications:

  • CNV : incorporer la revue de Jp Faure, ou nous avons ajouté une section  » en terme de relations“, et”les stratégies de sorties« . Cette dernière section introduit la distinction de besoins superficiels, profonds et mutuels, et pourrait être moins facile d’accès que les précédentes sections ; A vous de me le dire 🙂
  • Guna : une remarque ajoutée après le tableau montre l’apparition des rôles , et les stratégies de sorties

Cela devrait être la dernière mise à jour avant l’insert dans Wikipédia, et l’eventuelle traduction en Anglais .

Voici le contenu modifié:

La CNV

la cnv vise l’autonomisation de l’individu, en l’amenant à la conscience de ses besoins, et de la capacité à formuler ses demandes.


la cnv cherche à redonner aux personnes dans la relation les moyens, la capacité à coopérer.

En terme de besoin, on peut donc dire que:

  • La victime est incapable de contacter / formuler ses besoins, et ne pouvant faire une demande, prend la stratégie pour transférer le problème à quelqu’un d’autre (Le sauveur).
  • Le sauveur s’occupe des besoins des autres, afin de ne pas avoir à s’occuper des siens, de ne pas avoir à ressentir l’inconfort de ses besoins non nourris.
  • Le persécuteur écoute ses besoins et pas ceux des autres.

En terme d’autonomie

Le triangle devient :

  • La victime n’est pas autonome ( ne sait pas prendre soin de ses besoins, ni faire de demandes)
  • Le persécuteur nie l’autonomie de l’autre
  • Le sauveur aussi, en aidant la victime sans demande explicite, ce qui lui évite de s’occuper de lui-même.

En terme de relations

  • La Victime est incapable de contacter / formuler ses besoins, et ne peut faire une demande. Elle cherche une stratégie pour retrouver l’accès à ses besoins.
  • Le Sauveur va lui permettre de créer une relation, et à travers la relation, elle va chercher le miroir de ses propres besoins.
  • La relation avec le Persécuteur va l’obliger à considérer le besoin.

La relation avec le Persécuteur lui montre sa responsabilité, et la relation avec le Sauveur lui montre qu’on peut le faire, sa puissance. ( ultimement, elle arrive à l’autonomie).

Stratégie de sorties

Dans le triangle, si un des trois acquiers la conscience des besoins profonds , ça l’amène à quitter son role. Et si il touche les besoins mutuels alors vraisemblablement, influencer inconsciemment les deux autres à quitter leur roles. Voire à le faire explicitement, si il a la clarté du schéma du triangle . Et proposer la prise en compte des besoins des trois.

On pourrait donc distinguer :

  • Plusieurs niveaux de conscience des besoins
    • superficiels,
    • profonds
    • besoins mutuels
  • Et trois champs d’actions:
    • ne nourrir que ses besoins individuels,
    • influence inconsciente à prendre en compte les besoins mutuels,
    • influence consciente, explicite, à prendre en compte les besoins mutuels.

Exemple:

Le Persécuteur touche ses besoins individuels, de manière superficielle, comme :

  • exister
  • reconnaissance

Si il va toucher de manière plus profonde, il pourrait accéder à ses besoins:

  • d’intensité,
  • d’harmonie,
  • de communion.

Ces besoins profonds l’amèneront à sortir de son role de Persécuteur.

Le besoin de communion l’amènerai aussi à contacter la reconnaissance, en miroir chez la victime. (besoins mutuels)

Chez la victime , derrière le besoin (superficiel) de reconnaissance, il pourrait y avoir les besoins ( plus profonds) :

  • d’ identité,
  • d’appartenance,
  • d’autonomie.

Chez le sauveur, derrière le besoin (superficiel) de reconnaissance, il pourrait y avoir les besoins ( plus profonds) :

  • de soutien
  • de contribution
  • de responsabilité

Contacter l’ autonomie transformerait l’attente de la victime sur le sauveur, qui passerait en “coach” » pour aider (soutenir et contribuer), et dans la conscience de ses limites ( responsabilité) et dans un but d’autonomisation de la victime ( et non plus de “prise en charge”)

Le triangle relationel de JP.Faure

(…)

Les Gunas

(…)

Un déséquilibre des Guna peut amener à la création de croyances, qui vont faire apparaître, le concept, le rôle de Victime, Persécuteur, Sauveur . Si il y a conscience des besoins, cette conscience va faire disparaître les croyances, et les rôle tombent, et à terme, ramener l équilibre (dynamique) des Guna.

—

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Une compilation autour de la #SecuritePsychologique (#PsychologicalSafety)

Une compilation autour de la #SecuritePsychologique
by @heidihelfand and @JoshuaKerievsky
Traduit de V0.2
High Performance via Psychological Safety

opinion personelle du traducteur : je préconise le consentement , à la place du consensus

La sécurité psychologique existe quand on n’a pas peur d’être soi-même, de prendre des risques, de faire des erreurs, de soulever des problèmes, de poser des questions et d’être en désaccord avec les autres.

Joshua Kerievsky & Heidi Helfand

Personne ne peut donner le meilleur de lui-même s’il ne se sent pas en sécurité. Se en latin signifie « sans » et cure signifie « peur ou soin ». Chassez la peur ! Nous ne devons pas avoir peur d’exprimer des idées et de poser des questions.

W. Edwards Deming, Sortir de la crise

Les leaders peuvent aider à favoriser la sécurité de l’équipe en.
– Cadrant le travail comme un problème d’apprentissage, et non comme un problème d’exécution.
– Reconnaissant leur propre faillibilité et en modélisant la vulnérabilité devant l’équipe.
– Etant curieux et posant beaucoup de questions.
– Encourageant la diversité des points de vue.

Adapté d’Amy Edmondson et Patrick Lencioni.

Les cinq dysfonctionnements d’une équipe de Lencioni
1. Absence de confiance – La peur d’être vulnérable avec les membres de l’équipe empêche l’établissement de la confiance au sein de l’équipe.
2. Peur du conflit – Le désir de préserver l’harmonie artificielle étouffe l’apparition de conflits idéologiques productifs.
3. Manque d’engagement – Le manque de clarté de l’adhésion empêche les membres de l’équipe de prendre des décisions auxquelles ils se tiendront.
4. Évitement de l’obligation de rendre des comptes – La nécessité d’éviter les inconforts interpersonnels empêche les membres de l’équipe de se tenir mutuellement responsables.
5. Inattention aux résultats – La poursuite des objectifs individuels et du statut personnel érode l’accent mis sur la réussite collective.

Les trois questions de Paul O’Neill
Est-ce que tout le monde dans votre organisation peut dire oui, tous les jours, aux trois questions suivantes :
1. Je suis traité tous les jours avec dignité et respect par toutes les personnes que je rencontre, sans égard à mon sexe, ma nationalité, ma race, mon niveau d’instruction, mon grade ou tout autre critère de qualification discriminatoire.
2. On me donne tout ce dont j’ai besoin – formation, éducation, outils, encouragement – pour que je puisse apporter une contribution qui donne un sens à ma vie.
3. Chaque jour, je peux dire que quelqu’un à qui je tiens et que je respecte m’apporte une reconnaissance régulière, significative et sincère ?

Répondez avec curiosité quand on vous critique
Quand on lui dit : « C’est une mauvaise idée. Ça ne marchera pas, répondez par « Je suis curieux. Qu’est-ce qui te fait penser ça ? »

Montrez du respect Si vous vous connaissez et que vous prenez soin les uns des autres, tout est plus facile.
1. Partagez vos passe-temps, vos intérêts et vos compétences au sein d’un groupe.
2. Partagez ce que vous voulez apprendre et ce que vous pouvez apprendre les uns aux autres.
3. Créer des occasions de trouver un terrain d’entente.

Inspiré par Lyssa Adkins, Coaching Agile Teams

Établir la sécurité des réunions

  • Encouragez tout le monde à contribuer.
  • S’écouter les uns les autres.
  • Revoir/répéter les points soulevés par les participants. « Alors ce que je t’entends dire, c’est… »
  • Évitez de dominer ou d’interrompre.
  • Soyez attentionné, curieux et ne portez pas de jugement. « Je suis curieux de savoir pourquoi tu penses ça. »

Adapté du livre de Charles Duhigg, Smarter,Better, Faster.

Clarté de l’objet et de la prise de décision dans les réunions – Avec un ordre du jour, indiquez clairement si vous convoquez le groupe à :

  • Partagez l’information qui a déjà été décidée.
  • Cherchez à obtenir des commentaires pour éclairer une décision que vous allez prendre.
  • Discuter de la façon de résoudre les problèmes avec le groupe pour décider par consensus.

Sam Kaner, Community At Work

Check-In – Assister à une réunion alors que vous n’êtes pas présent à 100% (situation familiale, douleur, épuisement, etc.), ca arrive. Il est utile alors de partager votre contexte afin que les autres puissent avoir de l’empathie et ne pas mal comprendre votre humeur ou votre langage corporel.
Avant de commencer la réunion, invitez les participants à partager (en quelques mots) comment ils vont.

Jim et Michele McCarthy – Les protocoles de base

Sondage sur la sécurité – Faites un sondage anonyme sur le sentiment de sécurité des gens avant le début d’une rétrospective. Demandez-leur d’utiliser une échelle d’évaluation de 1 à 5 :

  1. « Pas de problème, je dirais tout. »

  2. « Je dirais tout, mais certaines choses pourraient être difficiles à dire. »

  3. « Je partagerai certaines choses, mais en garderai quelques-unes pour moi. »

  4. « Je ne dirai pas grand-chose. Surtout, je laisserai d’autres personnes soulever des problèmes. »

  5. « Je sourirai, je dirai que tout va bien et je serai d’accord avec ce que disent les managers. »

Une fois les votes totalisés sur un flip chart, finalisez avec un petit « numéro », en plaçant les votes dans une boite bien sécurisée, comme une mallette par exemple. Ce simple geste illustrera bien que parler « vrai » peut se faire en tout sécurité.

Norm Kerth, Rétrospectives du projet

Préférences de rétroaction – Faites connaître vos préférences de rétroaction :

  • « Allez-y je suis pour une franchise totale, voire brutale, s’il vous plaît ! »
  • « S’il te plaît, dis d’abord ce que tu aimes, puis ce que tu n’aimes pas. »
  • « Il s’agit d’une première ébauche, alors concentrez-vous sur les idées générales, pas sur les fautes de frappe ou de grammaire. »

C.O.I.N. – Structure pour les conversations difficiles

C – Contexte – Où et quand l’événement s’est-il produit ? Demandez à votre collègue de quoi ils se souviennent.

O – Observation – Utiliser un langage neutre pour décrire les actions ou les comportements qui ont été observés, sans évaluation ni jugement. Demandez à l’autre de décrire ce qu’il a observé.

I – Impact – Décrivez de façon neutre l’impact de l’événement sur vous, les autres personnes, le travail, l’organisation. Parlez à partir du « Je » et soyez vulnérable plutôt que critique.

N – La prochaine fois – une demande de changement. Établir des accords et des ententes sur ce qui sera différent à l’avenir.

De CRR Global

Normaliser le conflit. Prévoyez-le. Partager ses préférences.

  • Quand les choses deviennent difficiles, comment souhaitons-nous qu’elles se passent en équipe ?
  • Quand un coéquipier a un problème avec moi, je demande qu’on en parle le plus vite possible.

Center for Right Relationship (CRR) Global

Le feed-forward – Partager ce que vous appréciez chez l’autre et ce que vous aimeriez voir plus en détail. Le Feed-forward, par opposition au feed-back, aide les gens à donner une contribution constructive d’une manière qui accélère et améliore la performance et le développement des gens.

Anne Rød et Marita Fridjhon, Créer des équipes intelligentes

Demandes vs Exigences – Utilisez des demandes comme :

« Seriez-vous prêt à… » au lieu d’exigences comme « Allez-vous… Pouvez-vous… ou faites ceci… ».

Inspiré par la communication non-violente (NCV)

Niveaux d’écoute– Montrez que vous les « entendez » : « 

  • Niveau 1 – L’écoute attentive.
  • Niveau 2 – Axée sur l’autre personne
  • Niveau 3 – Concentration sur le langage corporel, l’environnement

Coaches Training Institute (CTI)

Toutes les voix sont entendues via I/P/G

  • Un engagement élevé exige de la sécurité. Mais est-ce que tout le monde participe ? Utilisez Individuel / Partenaire / Groupe en invitant les individus à noter leurs idées, puis partagez les idées avec un partenaire, puis partagez-les avec le groupe.

Réception du feedback – Paraphrasez ou miroitez le feedback pour montrer que vous la recevez de façon non défensive. Ayez une attitude de gratitude.

Sam Kaner, Community at Work

Une Poignée de cinq (Fist of Five) – Pour comprendre le degré d’intérêt d’une proposition. Demandez aux participants d’utiliser une échelle d’évaluation de 5 à 0 doigt(s) :

  1. « J’adhère totalement à cette idée. Oui, oui, oui ! »

  2. « J’aime cette idée, ça sonne bien »

  3. « Je soutiendrai l’idée. pas de ressentiment. »

  4. « J’ai quelques inquiétudes, mais je vais y aller. »

  5. « J’ai de sérieuses réserves avec cette idée. »

  6. « Pas question, choix épouvantable ! » Le fait de lever 0 doigt (votre poing) est un moyen de bloquer le consensus.

Voir aussi :
– La Sécurité Psychologique , comme premier facteur de Performance (Le Projet Aristote de Google)
– Le Niveau d’Efficacité dans la Coopération (La pyramide de Erden et Nonaka)

Tags:

#PsychologicalSafety, #teaming, #Published

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Pourquoi les équipes performent – Le projet Aristote de Google

§1 – Résumé

La sécurité psychologique est le facteur le plus important pour la performance des équipes. L’#empathie et l’#équivalence sont les facteurs clés pour établir la sécurité psychologique. Cela peut être structuré avec la #CNV, Les #Liberating Structures et des elements of #Sociocracy or #Holacracy

§2 – Pourquoi les équipes performent-elles ?

Le projet Aristote chez Google a suivi 180 équipes pendant 3 ans, pour expliquer pourquoi l’équipe est performante ou non.

L’hypothèse initiale était que peut-être.. :

  • certains membres s’aiment beaucoup (#sympathie)
  • un mélange sain de types de personnalité (#diversité)
  • ou l’équipe étaient des amis en dehors du travail (#sympathie)

aucune preuve n’a été trouvée qui ne corrèle avec cela.

Cependant, deux comportements ont été observés sur des équipes au-dessus de la moyenne :

1/ équivalence de la participation

  • équivalence de la parole
    • tout le monde s’exprime sur chaque tâche ( »égalité dans la répartition de la prise de parole à tour de rôle ») ou
    • le leadership circule d’une affectation à une autre (#RôlesTournants)

mais si seulement un ou un petit nombre de personnes parle tout le temps, l’intelligence collective a décliné. (#soumission)

2/ toutes les bonnes équipes avaient une « haute sensibilité sociale » (c.-à-d. qu’elles pouvaient lire les émotions des autres) (#empathie)

les lectures moins sensibles signifient que les performances des équipes sont inférieures à la moyenne

§2.1 – Les chercheurs concluent

que ce n’était pas tant la composition de l’équipe qui importait, mais la façon dont ils se traitaient les uns les autres.

  • tout le monde a participé et a parlé
  • le respect par l’écoute

Cela crée :

  • la sécurité psychologique,
  • et la sécurité psychologique est le facteur le plus important sur la capacité de l’équipe à réussir.

§2.2 – Ma conclusion

  • l’empathie au lieu de la #sympathie
  • Créativité et respect plutôt que la #soumission pour l #appartenance

Ce qui compte, ce n’est pas la sympathie entre les membres, mais leur capacité d’empathie. D’après mon expérience, la distinction n’est pas claire pour la plupart, sauf pour les spécialistes1 . L’#empathie peut être développée avec la CNV par exemple, et je l’ai fait dans un environnement professionnel avec d’excellents résultats.

La #créativité a besoin du respect pour s’épanouir, et le  » besoin d’appartenance  » n’a pas besoin de ce vieux réflexe de #domination et #soumission, mais plutot d’#équivalence, d’#autonomie et de #responsabilité. Ceci peut être mis en œuvre avec les principes et les pratiques des StructuresLibérantes et de la Sociocratie-holacratie. D’après mon expérience, les éléments de la #Sociocratie / #Holacacry sont mieux introduits progressivement dans le temps, plutôt qu’avec une approche big-bang.

——

§3 – Annexe.

Extrait du Rapport

Les chercheurs ont constaté que ce qui importait vraiment, c’était moins de savoir qui faisait partie de l’équipe que de savoir comment l’équipe travaillait ensemble :

§4 – Connexe

Une compilation autour de la #SecuritePsychologique (#PsychologicalSafety)

Taesch, Luc. “expliquer l’empathie.” Serendipity, May 4, 2016. https://www.taesch.com/cnv/expliquer-l-empathie.

Building a psychologically safe workplace | Amy Edmondson | TEDxHGSE

  1. Taesch, “expliquer l’empathie.” ↩
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Freins et obstacles au deployment de la Sociocratie – Holacracy

Lors d’une formation sociocratie , un participant avais mentionné l’anecdote de la BNB1 ou le second lien2 avait été déployé très tôt dans le cycle. Bien avant que l’écosystème ne se soit restatibilisé, et que la parole ne soit libérée, et apaisée. Et donc, les forts en gueule, (Râleurs, Opposants et Syndicalistes) avaient été élus en second liens. De facto les second liens se sont retrouvé des empêcheurs de fonctionner, ce qui à transformé les cercles en pugilats, qui à bloqué l’émergence du dispositif, et arrêté la progression du système.

Cette erreur, évidente à posteriori3, m’avait donner l’idée de modéliser les obstacles4 au déploiement à la sociocratie / holacracy. Cela avais résulté en une première étude sous forme de systémique 1.0, que j’avais remodélisé plus tard avec Kumu5, qui venait de sortir, et plus sexy que insight Maker6 :7.

Ceci avait été développé plus tard, avec des directeurs d’une institution en recherche d’ouverture, et en co-création avec des coachs, lors d’un meetup8, sur plusieurs mois et, qui avait résulté un gros poster ; stratifiant les obstacles et les antagonismes en présence..9

Il y a peu de documentations écrite autour de cela. Mais il existe une Conf.10 à la fois assez longue (2h12), et assez superficielle vu l’ampleur des problèmes et domaines abordés, mais c’est mieux que rien, et ça à le mérite d’exister.

Derrière cela, ce qui est apprenant, ( et généralisable, AMA11,), ce sont les tensions liées au passage d’un système hiérarchique à un système plus décentralisé et engagé-engageant. Et l’établissement d’un cadre de sécurité pour faciliter le glissement d’un système vers un autre, plus ouvert et incluant.

( but de ce post : écrit vite fait pour répondre à un post facebook, qui ne supporte pas bien les images et les note de bas de pages )

References

Liberer Son Top down – Structurer Son Bottom up – Le Changement Agile, Durable, 2015. https://www.youtube.com/watch?v=n2-JTT8oZGw&feature=youtu.be.

Taesch, Luc. “Be-up V3.” Kumu, September 2, 2015. https://kumu.io/luctaesch/be-up-v3.

———. “Bottomupmodel,” 2016. https://bottomupmodel.wordpress.com/.

Wikipedia. “Hindsight Bias.” Wikipedia, October 13, 2018. https://en.wikipedia.org/w/index.php?title=Hindsight_bias&oldid=863861615.

Wikipédia. “rétrospectif, biais.” Wikipédia, June 8, 2018. https://fr.wikipedia.org/w/index.php?title=Biais_r%C3%A9trospectif&oldid=149334545.

  1. https://fr.wikipedia.org/wiki/Banque_nationale_de_Belgique ↩
  2. https://fr.wikipedia.org/wiki/Sociocratie#Le_double_lien ↩
  3. Wikipédia, “rétrospectif, biais.”, ou mieux Wikipedia, “Hindsight Bias.” ↩
  4. (Via Negativa, Taleb) ↩
  5. https://kumu.io/ ↩
  6. https://insightmaker.com/ ↩
  7. Taesch, “Be-up V3.” ↩
  8. https://bottomupmodel.wordpress.com/2015/10/07/lien-vers-le-modele-v-3-7-4-et-la-presentation-agilebee/ ↩
  9. Taesch, “Bottomupmodel.” ↩
  10. Liberer Son Top down – Structurer Son Bottom up – Le Changement Agile, Durable. ↩
  11. A Mon Avis ↩
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Repères vers la Maitrise

Cette échelle de différentiations fait partie de l’échelle des échelles
Status : Draft , Unpublished, A rédiger .

But
Évaluer (qualitativement) la progression dans une matière , une technique, une compétence

Une échelle simple en 4 paliers:

  • Information
  • Compréhension
  • Intégration
  • Maitrise

  • Intégration

de la confusion à la clarté. Les techniques s intègrent dans la pratique, par la pratique. (Ns). Les anciennes habitudes ne prennent plus toute la place inconsciemment même si elle jaillissent les premières. Les bénéfices commencent à être perçu.

Tip: Aider par la connaissance dés obstacle. ( via negativa)

  • Maitrise
La pratique est appliqué sans même y penser. Les bénefices amenés à un nouvel état d être ou d estimé de soi. ( pas toujours consciemment. Voir syndrome de l’imposteur ). La connaissance devient tacite. Le cas échéant , un début de transmission peut avoir lieu, la conaissance devient alors explicite.

Quels aspects couvre t on ici ?

  • ici, il s agit de qualifier la maitrise : c’est le quoi
  • les pratiques (de naive a délibérées) d’erikson, couvrent le comment
  • il y a aussi l’aspect d’autonomie ( qu’on ne peut attendre qu’à partir de l’Intégration- Ha,)
    • cela impact les stuctures d’organisation ( command & controle ou team autonomes) , et la performance, l’adaptabilité , la résilience.
  • les compétences peuvent ( vont) impacter / etre impactées par les valeurs et croyances de l’individu ( et de l’organisation) , et la fameuse appétence ou résistance au changement

  • enfin, selon l’écart entre état initial et final (désiré), ( et le temps disponible), l’impact va être considéré comme différents paliers de changement : optimisation, amelioration, innovation, creation

Correspondance avec d’autres échelles : Bloom, ShuHaRi, Faure,

Bloom ShuHaRi Faure Taesch
Découverte Je ne sais pas que je ne sais pas (je me confronte à un terrain inconnu) Informer (Conscience- Connaissance -Distinction)
Mémoriser Enthousiasme Je sais ce que je ne savais pas (je me relie à la force de la nouveauté)
Comprendre Shu Présomption Je ne sais pas ce que je ne sais pas ( je ne vois pas encore la complexité, derrière la simplicité) Comprehension
Appliquer Ha Découragement Je sais ce que je ne sais pas (je prends conscience de la complexité) Integration
Analyser Intégration Je sais que je sais (je m’incorpore peu à peu la matière)
Evaluer Ri Evidence Je ne sais plus que je sais (j’ai fait mien du domaine inconsciemment) Maitrise
Maîtrise Je sais transmettre ce que je sais (j’ai fait mien du domaine consciemment) Transmission
Créer

Related:

ShuHaRi
L’echelle de bloom

Faure : Les 7 étapes de l’apprentissage d’une matière

Pratique Délibérées

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Les paliers du changement

Not all changes are equal, in size, intensity, requirement and qualities. Several Authors presented a category of changes. This is an attempt to map them .

Mapping the three : Beck & Cowan, Bateson, Dilts

Beck & Cowan Bateson Bateson Dilts (change->impact)
2 nd order Revolution ( new paradigm « created ») deep change Learning 3 beliefs/values -> identity (needs)
2nd order Evolution, Strech up challenging mindsets Learning 2 capabilities -> beliefs/values
1 st order change, within the existing paradigm learning how to do things, or acquiring flat knowledge Learning 1 behaviour -> capabilities
no dissonance, no change nothing is learned Learning 0 environment

Enlarged Mapping : including Fauvet, the Ecocyle, Watzlawick, Taesch-Creation

Beck & Cowan Beck & Cowan Bateson Fauvet Ecocycle Watzlawick Taesch – Creation Taesch- Organisational Dilts (change->impact)
2 nd order Revolution deep change Learning 3 revolution Exploration different creation Transformation – Model identity (needs)
2nd order Evolution, Strech up challenging mindsets Learning 2 renovation Release- Exploration different innovation Transformation – method beliefs/values
1 st order change upgrade ( the means/ressources) Learning 1 Development- growth more of the same amelioration project – new tool capabilities
1 st order change reform ( the process) Learning 1 reform Development- growth more of the same amelioration program – reorg capabilities
1 st order change fine Tune Learning 1 reglage Maturity more of the same optimisation quality capabilities
no dissonance, no change nothing is learned Learning 0 production environment

Sources :

Bateson- SD

Keith Rice- EN Keith Rice- FR

Bateson-SD

Bateson – Dilts

Dilts:FR Dilts:EN
Dilts levels and bateson, by Dilts :FR
Dilts levels and bateson, by Dilts :EN

Tags:

#dilts, #bateson, #SD, #change, #transformation, #scale

References:

[@fauvet_socio-dynamique_1992]: Fauvet, Jean-Christian. 1992. La socio-dynamique du changement. Paris: Editions d’Organisation.
rice
[@watzlawick_changements_2006]: Watzlawick, de P, J Weakland, and R Fisch. 2006. “Changements, Paradoxes et Psychothérapie,” 23.
[@taesch_ecocycle_2018]: Taesch, Luc. 2018. “Ecocycle.” Serendipity. June 1, 2018. https://www.taesch.com/references-cards/ecocycle.
[@rice_process_2016]: rice, Keith. 2016. “The Process of Change – Keith E Rice’s Integrated SocioPsychology Blog & Pages.” 2016. http://www.integratedsociopsychology.net/articles/the-process-of-change/.

Publié le

Coacher une transformation

§1 — Abstract

Le problème, développé ci-après, c’est qu’il y a différentes classes de coach, qui adressent différentes classes de problèmes. Un “coach agile” tel que le marché le voit, n’opère que sur un Niveau de changement 1 et ne peut donc opérer une transformation d’entreprise, située sur les niveaux 2 ou 3. Pour une transformation, il faut donc un autre profil; qui est un métier émergent, ce que cet article tente de cerner.

L’intention de cet article est triple :

  • Permettre aux managers de mieux comprendre ce qu’ils achètent comme coach
  • Donner des clés aux coachs agiles qui pressentent les limites de l’approche traditionelle et ainsi de continuer leur développement.
  • Partager des repères pour différencier entre une transformation ,une réorganisation, de l’amélioration et les structurer adéquatement …

§2 — Les questions posées

Un ami, manager dans une entreprise mûre, me demande1 :

  • Je veux faire une transfo Agile / DevOps,
  • Qu’est-ce que je dois mettre sur la fiche de poste d’un coach ?
  • (Variante) quel type de coach dois je recruter ?

Plus tard dans le process, mon ami est coincé entre le codir et les achats : « je ne sais pas justifier auprès des achats et/ ou de ma direction les écarts de prix des coachs ». Pourquoi 1500, plutôt que 600 ou 3000 ? …2

§3 — la problématique

La problématique, c’est que mon ami directeur ne sait pas ce qu’il achète vraiment, lorsqu’il veut se « transformer » :

  • Car il ne sait pas différencier les différents coachs ;
  • Car il ne comprend pas la nature d’une transformation ;
  • Car il ne connait pas les différentes natures du changement.

Et c’est normal, car son métier de manager, ce n’est pas d’être un vecteur de changement, mais de faire « tourner » le système, et de « produire ». Il est même plutôt antagoniste au changement, le changement pour lui est synonyme de « problème » et son métier, c’est de conserver un système en état de marche. Son réflexe naturel face à un problème est de le faire disparaître, en y adossant des ressources, qui sont censées faire disparaître le « problème ». Sauf que là, cette stratégie habituelle ne va pas marcher… une transformation n’est pas un « problème », et elle ne va pas « disparaître3 » … oups…

Et donc ce qui pourrait l’aider, c’est d’avoir des critères pour distinguer :

  • Les types de coachs
  • Les types et natures de changements.

Si cela vous apparaît choquant, ou présomptueux, voire arrogant, attendez de lire la suite :

§3.1 — Le coach de transformation

Il ne fait rien, ne produit rien. Il défait.
Il ne conserve pas le système existant ni ne respecte l’ordre établi. Il crée / met en place un nouveau système, plus performant (plus souple, plus productif, plus adaptatif… plus plus et aussi moins moins moins…)
Il ne respecte pas l’ordre établi ni la hiérarchie4. Il met en place un ordre supérieur, où les décisions sont prises avec célérité au niveau adéquat, au moment adéquat, par les personnes adéquates, avec un alignement supérieur.
Il ne résout pas les problèmes, il les dissout, paradoxalement.

Et tout cela doit être fait pendant que le système continue de tourner. Le mécanicien change le moteur pendant que la voiture avance 5, ou bien l’avion…

Une entreprise mûre, ce n’est ni une startup qui ne part de rien, ni un département d’innovation qui peut s’autoriser à partir de la feuille blanche.

Enfin, les personnes doivent coopérer à l’évolution du système donc y trouver du sens et un intérêt qui dépasse leur peur du changement et de l’inconnu 6, ou leur réticence à « être changés » 7. Sinon c’est la « résistance au changement ». Or toutes les personnes n’ont pas la même appétence à la nouveauté…

§4 — La promesse

Nous allons montrer qu’il y a plusieurs types de changements et que le manager n’est familier qu’avec un certain nombre d’entre eux. Une transformation ne fait pas partie de ceux avec lesquels le manager est familier.
Puis nous verrons quel type d’approche est nécessaire pour affronter ces différents types de changements, et quelle posture de coach en découle.
– Enfin nous montrerons que la position du coach agile traditionnel n’a pas d’effet sur le niveau d’une transformation et nous montrerons ce qui est alors nécessaire

§4.1 — Les types et natures de changements

Il y a plusieurs types8 de changements, et nous allons nous construire des repères9, une forme d’échelle d’évaluation. Commençons par l’illustrer avec les niveaux d’apprentissages de Bateson10, sur un individu, puis sur une organisation :

Si face à un obstacle, nous puisons dans nos comportements existants, nos réflexes, nos habitudes, alors il n’y a pas d’apprentissage, c’est le Niveau 0 (N0) de Bateson
Si un nouveau comportement est exhibé, il y a eu apprentissage, une nouvelle compétence a été acquise. C’est le Niveau 1 (N1). C’est l’apprentissage tel que nous le connaissons, à l’école ou en formation professionnelle, acquérir11 des nouvelles compétences et qualifications, et les intégrer.
Si cela nécessite de restructurer son cadre de pensée, on parle de Niveau 2 (N2). L’individu s’auto-observe penser et agit et peut s’autoriser de nouveaux choix. Il se crée un nouveau cadre de pensée, c’est le re-cadrage12.
Si cela amène le point de vue sur soi-même ou à reconsidérer le contexte, on parle de Niveau 3 (N3), ou transformationnel13

Dilts14 précise que :

  • L’apprentissage de Niveau 1 joue sur les compétences,
  • Le Niveau 2 sur les croyances15 et valeurs16 ,
  • Le Niveau 3 sur l ‘identité17, les motivations profondes, les besoins fondamentaux
Bateson Dilts
Niveau 3 identité – besoins
Niveau 2 croyances – valeurs
Niveau 1 Comportement -> compétences
Niveau 0 Environment

Voici un exemple sommaire18 :

  • Niveau 0 : Un cadre entend le feed-back « vous êtes négatif », trop perfectionniste. Il n’y a rien à changer, pas d’apprentissage possible face à ce jugement.
  • Niveau 1 : il accepte de pratiquer une technique appelée « Solution Focus19 » par exemple, au lieu de dire “Cela ne marchera pas parce que cela prendra trop de temps”, il apprendra à intégrer ses préoccupations dans la formulation d’une solution. Par exemple, il dira “Je pense que cela pourrait résoudre notre problème. Parlons des moyens de réduire le temps de production.” Son patron le félicitera d’être plus “positif” et il sera content de n’être plus critiqué à ce sujet. Il a toujours tendance à voir le côté négatif des choses, mais il sait comment gérer ses comportements au travail d’une façon acceptable.
  • Niveau 2 : Il devient conscient de sa tendance à voir ce qui pourrait aller mal, à chercher les objectifs cachés. Quand il se surprend à être attentif uniquement à ce qui est négatif, il peut prendre une feuille de papier, noter dans la colonne de gauche toutes les possibilités négatives et les contrebalancer dans la colonne de droite par des possibilités positives. Maintenant, il commence à être capable de s’observer et de noter comment il écarte ce qui est positif20, comment il ne l’envisage même pas.
  • Niveau 3 : Si sur une certaine durée il observe ce comportement et y réagit, il se surprendra à remarquer spontanément les deux côtés d’une situation et cela se manifestera naturellement dans son langage et sa manière de résoudre les problèmes. Si c’est le cas, l’expérience consistant à restructurer ses pensées et ses comportements l’aura automatiquement conduit au niveau suivant, celui **de l’apprentissage transformationnel*** *. De ce point de vue, il n’est plus la même personne. Il se sent différent et perçoit son environnement différemment.

Notons qu’un apprentissage de type 3 est « dur à vivre ». Car cela nécessite de la ténacité et le cran de repérer et d’incorporer ces aspects d’eux- même jusqu’ici inconnus et non21 désirés.

  • Ainsi, le cadre « perfectionniste » peut se trouver embarrassé de devoir s’« avouer » son côté négatif parce qu’il s’est toujours considéré comme quelqu’un d’optimiste. S’il peut continuer à observer ses comportements habituels quand ils se produisent, il découvrira qu’il lui arrivera de les remarquer sans jugement et au-delà de cela, il lui arrivera même de voir les choses différemment comme dit précédemment. Mais il peut aussi s’inquiéter de cela pendant des jours, se torturer parce que son image de soi a souffert. S’il en reste là, il ne franchira pas l’étape qui va du recadrage (N2) à l’apprentissage transformationnel (N3). Il peut même nier la validité du feed-back qu’il a reçu et régresser au niveau du Niveau 1 en utilisant les nouvelles techniques qu’il a apprises, mais en accusant son patron d’être injuste ou se défendant contre la possibilité qu’il ne soit pas ce qu’il pense être.

§4.1.1 — Transposer sur une organisation

Au niveau organisationnel, le niveau 0 correspond à la production, le niveau 1 correspond par exemple à l’optimisation et l’amélioration continue22; alors que des projets ou programmes, une réorganisation et une transformation aux niveaux 2 ou 3.

Le manager n’est familier qu’avec un certain nombre de changements, ceux de niveau 1. Ce sont ceux qui essaient de faire « plus de la même chose », produire plus, plus vite, moins cher. Watzlawick23 contrastait cela au « faire autrement ». Optimiser ou s’améliorer c ‘est faire « plus de la même chose », innover c’est « faire autrement », faire différemment ce qui est habituel, et donc lâcher prise sur l’usuel.

Bateson Dilts Watzlawick Taesch – Creation Taesch- organisationnel
Niveau 3 identité – besoins différent création Transformation – Modèle
Niveau 2 croyances – valeurs différent innovation Transformation – méthode
Niveau 1 Comportement -> compétences plus de la même chose amélioration projet – program
Niveau 0 environnement production

Une transformation (N2/324) ne fait pas donc partie de niveaux de changements avec lesquels le manager est familier25. (N1)

§4.2 — Quel type d’approche pour une transformation ?

Pour atteindre les niveaux 2 et 3, ceux d’une transfo, il faut intervenir sur les croyances et valeurs, voire l’identité, c’est-à-dire les Permissions, les Motivations, les Rôles, les Limites. Le coach qui aide à la transformation devra jouer sur ces niveaux.

Si un projet était comme « faire sa liste de courses pour samedi « (N0-N1), et un programme comme « faire construire sa maison » (N1), une transformation serait comme « maigrir » (N2). Les deux premiers sont délégables, ce qui m’intéresse c’est le résultat, alors que déléguer « maigrir » n’a pas de sens, et ça me concerne moi, pas un autre. Je suis le résultat, ce n’est pas quelque chose que j’acquiers. Être versus avoir.

La notion de progrès est souvent associée a « toujours plus ». Ici, Il ne faut pas « faire « des trucs en plus, il faut défaire, « voir et lâcher » les trucs indésirables qui ancrent dans le passé. Pour monter, une montgolfière lâche du lest.

Pour toucher un niveau 2 ou 3, il faut restructurer26 son cadre de pensée, transformer son point de vue sur soi-même. C’est la puissance, la beauté et la difficulté des niveaux 2 et 3.

§4.2.1 — L’exemple de Netflix

Netflix : avant la transformation, le métier original était de la distribution, envoyer des paquets27 par la poste, gérer des entrepôts physiques; après c’est purement de l’informatique. Autre métier, autres personnes28. Niveau 2.

Puis Netflix devient producteur de contenu. Niveau 3.

Le premier palier29 est une transformation de la méthode (interne), qui conserve le marché, les clients (Niveau 2) le deuxième est l’acquisition30 d’un nouveau métier (Niveau 331) et on passe d’un métier « industriel » à un métier de service, puis à un métier artistique32.

Certes il y aura acquisition de nouvelles compétences (N1), mais aussi développer une nouvelle vision et la capacité à voir les freins à la transformation, et à les réduire (N2), en comprenant les motivations33 qui les maintenaient en place, et en s’autorisant d ‘autres choix, en sécurité34.

§4.3 — Quelles postures de coach en découlent.

Dilts nomme les postures de coach correspondant à chaque Niveau logique35.

Bateson Dilts Roles Du Coach Coach Agile
vision Eveilleur
Niveau 3 identité – besoins Sponsor Roles – Limites
Niveau 2 Croyances – valeurs Mentor Permission- Motivation
Niveau 1 Compétences Enseignant Principes (Règles) x
Comportement Coach performatif Pratiques X
Niveau 0 Environnement Gardien , Guide Outils

§4.3.1 — la position du coach agile traditionnel n’a pas d’effet sur le niveau «  transformation »

Les postures agiles traditionnelles (ex. scrum) sont coach performatif36 et enseignant, intervenant essentiellement sur les équipes.

  • Enseignants, pour expliquer les « principes agiles » et lister les rituels à mettre en place, et
  • Coach performatif, pour monter comment ces rituels se déroulent en pratique.
  • Guider sur l’adoption des outils qui supportent37 les pratiques

Ce sont des postures qui vont toucher le Niveau 1 et pas les Niveaux 2 et 3 d’une transformation. (Voir table précédente)

Il apparaît un deuxième problème, c’est la population qui est touchée. Seules les équipes sont touchées et non la structure de commande.

Un manager opérationnel ou stratégique ne sera pas « transformé » par les stand-ups du matin, ou le déploiement de Jenkins. Sa manière de penser ne sera pas affectée et il n’aura pas l’occasion de la restructurer. Rien de cela ne le transforme.

Et donc, on va se retrouver avec une série de teams agiles, commandées par une pyramide non-agile. Ce qui ne va pas faciliter la communication ni le passage à l’échelle38. Les symptômes classiquement observés sont soit une agilification de façade, qui ne livre pas vraiment ses fruits, soit des équipes autonomes qui deviennent « indépendantes » et le manque d’alignement résultant provoque un retour en arrière du système.

Pour transformer, il faut jouer sur d’autres niveaux logiques, donc cela nécessite d’autres postures de coach.

§5 — Coacher une transformation

Quel serait le profil requis pour effectuer une transformation, et donc intervenir sur les niveaux 2 et 3 ? Essayons de cerner le profil et les compétences, en comparant le profil avec d’autres intervenants sur une transformation :

  • Le scrummaster : (N1) : niveau équipe (une) – compétence d’organisation (pratique) et de facilitation. Objectif de Production (N0) et d’amélioration (N1).

  • Le coach agile : (N1) niveau équipes (plusieurs) – voir Division (guilde- Safe) – compétences d’organisation et facilitation. Introduit à la complexité. Souvent de la curiosité, voire de l’appétence39 en interpersonnel, mais rarement au niveau opératif40. Rarement en accompagnement41 du management stratégique42.

  • Le consultant en management : intervient sur le management, mais en mode Solutions (N1), voir Production (N0). Un consultant qui pose les bonnes questions sans amener les réponses n’a pas un grand avenir devant lui. Ne touche (surtout !) pas les modes interpersonnel et intrapersonnel.
  • L’exécutif Coach : (N1) touche les modes interpersonnel et intrapersonnel de clients VIP du management stratégique. Généralement un Coach performatif (compétence : psychologue), à visée d’amélioration (N1). Gère la personne, les relations, pas l‘organisation ou le système.
  • Life Coach : concerne le domaine de la vie personnelle. Hors du champ de notre étude.

Notons que tous ces profils n’opèrent que sur N0 et N1. Ils ne peuvent donc pas opérer une transformation ( N2/3).

Niveau d’intervention Coach de transformation Scrum Master Coach Agile Executive Coach Consultant en Management
Compagnie x (x)
Division, Guilde x (x) (x)
Equipe, projet, groupe x x x (x)
Interpersonnel x (x) (x) x
Intrapersonel x

Figure 1 — Niveaux d’intervention.

Competence Coach de transformation Scrum Master Coach Agile Exécutif Coach Consultant en Management
SES x
Complexity x (x)
Sociologie x
Organisation x x x x
Facilitation x (x) x
Psychologie x x
Neurosciences x x

Figure 2 — Catégories de compétences

Postures Coach de Transformation Scrum master Coach agile Exécutif coaching Consultant management
Eveilleur
Sponsor x
Mentor x (x)
Enseignant x x (x) (x)
Coach performatif x x x (x)
Gardien, guide

Figure 3 — Postures de coaching

§5.1 — Le Coach de Transformation

Le Coach de transformation est une synthèse de ces profils. Il intervient sur les équipes, mais aussi le management (opérationnel et stratégique), en tant que rôles et en tant que personnes. Il va les aider à réinventer de nouveaux rôles, des nouvelles missions43 (N2), et à lâcher prise sur leurs croyances limitantes, en tant que personnes (N2/N344). La démarche sera différente d’un consultant en management, qui arrive avec des solutions toutes faites, voire imposées (N0-N1). Ici, il s’agit de soutenir l’évolution de la personne, pour qu’elle s’autonomise et autonomise sa « pyramide », tout en créant du lien verticalement (alignement), et horizontalement avec l’écosystème.

Les postures varieront de l’accompagnant, en retrait et en écoute et en posture basse, jusqu’à mentor et sponsor, des postures plus hautes, en plus des classiques de la transmission.

Ainsi, dans la même conversation, il peut y avoir plusieurs postures adoptées45, dynamiquement, et cela doit être fait consciemment et délibérément, pour ne pas tomber inconsciemment dans la manipulation, qui pourrait provoquer des réactions de rejet.

Il devra comprendre les mécanismes de l’influence46 et de la diffusion47. Selon le niveau où l’on intervient, pour le côté organisationnel, les compétences piocheront dans la sociologie48, la complexité, en plus des classiques de la facilitation et de l’organisation, et pour le côté interpersonnel et intrapersonnel, dans la psychologie, et les neurosciences.

Enfin, il faudra aussi se doter de capacité de supervision, pour faire monter en compétences les autres coachs, qui seront les relais de la transformation dans l’organisation, pour passer à l’échelle.

L’art (ou la pratique) du coach de transfo est le dosage entre :

  • Poser suffisamment de questions pour amener à repenser49 la situation (N2-N3)
  • Et amener suffisamment de pistes de solutions50 pour ne pas laisser l’interlocuteur dans l’impuissance et la perplexité (N0-N1)
  • En étant conscient, aux extrêmes, des pièges de la simplification51 (réductionnisme), du court-termisme, pour fuir l’indécision, ou la paralysie de l’analyse.

§5.1.1 — Rendre opératif.

Les compétences devront être intégrées, pas juste connues52, et atteindre un niveau opératif. En effet, il faut certes être capable de distinguer avec clarté, ou de poser un diagnostic, mais d’opérer un changement, voire mieux, d’amener l’autre à (être capable d’) opérer son propre changement, en autonomie. C’est une condition pour permettre le passage à l’échelle, et s’affranchir du coach à terme. Illustrons cela au niveau Intrapersonnel en comparant plusieurs approches (de niveau « psychologique ») :

  • L’Analyse transactionnelle (70’s) est développée initialement comme un outil permettant au psychiatre de poser un diagnostic
  • La PNL (80’s), permet au « thérapeute » d’opérer un changement sur l’autre, le « patient »
  • La CNV (90’s) met l’accompagné en situation d’autonomie, c’est lui qui opère sur lui-même, et le coach n’est qu’un accompagnant soutenant, un guide.

Ainsi, on va privilégier la CNV à la PNL, et à l’AT53, pour ses capacités opératives, et d’autonomisation.

De la même manière, il faut passer des Frameworks descriptifs aux Frameworks opératifs sur toutes les autres disciplines comme la sociologie ou la complexité afin de rendre les choses actionnables54, sinon c’est le risque de tomber dans l’académisme55, qui n’aide en rien une entreprise.

§5.1.2 — Pourquoi toucher le niveau intrapersonnel ?

Pourquoi toucher le niveau intrapersonnel, alors que nous sommes dans le « professionnel » ? Le changement qui sera vécu par l’individu en lui -même56, va se transposer dans son rôle professionnel, l’amener à la congruence57, et lui donner la confiance pour appréhender la complexité des situations au niveau du groupe, ou organisationnel58 . Dit autrement, pas d’action sans clarté, et au niveau 2 et 3, la clarté est à poser (aussi) sur soi-même. Le management ne peut pas juste dire « transformez-vous », et espérer un résultat.

Un changement N2 nécessite la réflexivité : de voir ses pensées, ses croyances. Sinon on est condamné à agir sur les pulsions de ses pensées, sans aucun contrôle, et consommer les pensées et croyances des autres. C’est le prêt-à-penser. Acquérir la réflexivité, ça demande un accompagnement, car ce n’est pas quelque chose de naturel. Pour que l’organisation puisse prendre la maîtrise de sa destinée, de son identité, il faut que les individus qui la composent aient cette capacité. Notamment et surtout les managers qui ont formé la vision et la relaient. L’absence de réflexivité nous condamne à « plus de la même chose (N0-N1) ».

§5.1.3 — le problème des paradoxes

Un changement N2 va amener une nouvelle catégorie de difficultés. Alors que le niveau 1 est de l’ordre de la résolution de problème, le niveau 2 va amener des paradoxes. Un paradoxe n’est pas résolvable, mais peut se dissoudre59. Les paradoxes demandent un tout autre outillage pour être identifiés et dénoués, inspiré de la psychologie60, et qui va se reverser dans le management61, la facilitation ou la sociologie. Si les transfos patinent, c’est l’homéostasie qui est générée par des paradoxes, qui ne sont pas vus et traités adéquatement.

§6 — Conclusion

« Coach de Transformation » : C’est un métier émergent, dont le marché pressent le besoin, mais ne l’a pas encore nommé62, ni n’en a cerné les implications.

Nous avons vu:

  • Les types de changement, N0 (production), N1 (Amélioration), N2/3 (Transformation)
  • Que les managers ne sont familiers qu’avec N0 et N1, et ne peuvent donc appréhender N2/N3 « Naturellement » (mais donc les achats non plus, etc.)
  • Que tous les coachs et autres consultants, et donc aussi les coachs agiles aussi, opèrent aussi en N0 / N1,
  • À l’exception de ce profil appelé « Coach de Transformation » qui travaille en N2/N3, consciemment, délibérément. Mais dont le « métier » n’est pas encore sur le radar du marché.

Il en résulte que:

  • Ne voyant pas le problème, n’identifiant pas correctement la solution, les managers ne pourront spécifier leur demande aux achats, qui ne pourront sourcer ce profil (dont le nom du métier n’existe même pas63).
  • La transformation agile d’entreprise64 va au mieux, se déployer au niveau des équipes, puis patiner. Car le management, les métiers65 et les fonctions de soutien transverses66 vont continuer d’opérer de manière contre-productive, inconsciemment.
  • L’absence de clarté sur la problématique amènera à rechercher la cause du patinage « ailleurs » (changer les coachs, changer les managers « récalcitrants », out-sourcer, abandonner l’idée même de se transformer, recommencer67, etc., etc. …)

L’intention de cet article était triple :

  • Différencier la nature du changement, et partager des repères, nommer les différences de catégories entre une transformation, une réorganisation, de l’amélioration …et les structurer adéquatement.
  • Permettre aux managers de mieux comprendre ce dont ils ont besoin comme coach, selon le changement désiré.
  • Donner des clés aux coachs agiles qui pressentent les limites des approches conventionnelles, et ainsi de continuer leur développement.

Nous espérons y avoir répondu, dans les limites d’un article.

§6.1 — Postface

Cet article a été publié sur mon blog privé68 et sur Linkedin en mode simplifié . Il est une application des « Paliers de changement »,69 une des dimensions des « échelles et distinctions »70 que j’emploie.

Cet article est superficiel et profond à la fois :

  • Superficiel, car un certain nombre de tables et d’assertions tombent comme ça et mériteraient un chapitre pour être détaillées, expliquées, justifiées, et montrer comment elles s’appliquent.
  • Profond, car il demande au lecteur un changement de perspective, en cela il s’apparente à un apprentissage de second ordre, qui impacte les valeurs et croyances.

§7 — References [references]

Argyris, Chris. On Organizational Learning. 2nd Edition. Oxford ; Malden, Mass: Wiley-Blackwell, 1999.

Bulloch, Elaine, and Alexander Frumkin. “Mapping the Market for Agile Coaches.” InfoQ, 2018. https://www.infoq.com/articles/mapping-market-agile-coaches.

Dilts, Robert. “From Coach to Awakener,” 2003, 5. <https://theperformancesolution.com/wp-content/uploads/2016/05/From-Coach-to-Awakener.pdf>.

———. “niveaux logique: Article : une brève histoire des niveaux Logiques-1/3 | Institut REPERE.” Institut Repère, 1989. <http://www.institut-repere.com/PROGRAMMATION-NEURO-LINGUISTIQUE-PNL/niveaux-logiques-partie1.html>.

Estelle Boutan. “La logique du changement ou le changement de logique.” Palo Alto et Cie, September 15, 2014. <http://www.palo-alto-et-compagnie.com/logique-du-changement/>.

Hargrove, Robert. The Masterful Coaching, Book by Robert Hargrove. 1 edition. Pfeiffer, 1995.

Monaghan, Mary Bast. “Changement Au Sein Des Organisations,” 1999. <http://www.enneagramme.com/Articles/1999/EM_9904_a1.htm>.

Taesch, Luc. “Changement : Quelle Echelle Pour Le Comprendre ?” 2018.

———. “Coacher une transformation.” Serendipity, November 5, 2018. <https://www.taesch.com/agile/coacher-une-transformation>.

———. “échelles et differentiations.” Serendipity, November 5, 2018. <https://www.taesch.com/cognitive/complex/echelles-et-differentiations>.

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———. “L’agilité d’entreprise et l’agilité à l’échelle, est-ce pareil ?” Serendipity, November 10, 2017. <https://www.taesch.com/agile/agilite-entreprise-et-lagilite-a-l-echelle-est-ce-pareil>.

———. “Paliers du changement.” Serendipity, November 10, 2018. <https://www.taesch.com/cognitive/changemanagement/les-paliers-du-changement>.

———. “paradoxes.” Serendipity, 2018. <http://www.taesch.com/cognitive/changemanagement/le-probleme-des-paradoxes>.

———. “Repères vers la Maitrise.” Serendipity, November 10, 2018. <https://www.taesch.com/cognitive/reperes-vers-la-maitrise>.

———. “Sociodynamique.” Serendipity, August 27, 2018. <https://www.taesch.com/references-cards/sociodynamique>.

Watzlawick, de P, J Weakland, and R Fisch. “Changements, Paradoxes et Psychothérapie,” 2006, 23.

Wikipédia. “Palo Alto.” Wikipédia, October 8, 2018. <https://fr.wikipedia.org/w/index.php?title=%C3%89cole_de_Palo_Alto&oldid=152856198>.

———. “Watzlawick, Paul.” Wikipédia, August 26, 2018. <https://fr.wikipedia.org/w/index.php?title=Paul_Watzlawick&oldid=151658228>.

Zara, Olivier. Le manager paradoxal: Booster l’agilité de votre équipe. CreateSpace Independent Publishing Platform, 2016.

  1. initialement, de l’aider , mais je n’étais pas disponble alors. ↩
  2. Bulloch and Frumkin, “Mapping the Market for Agile Coaches.” ↩
  3. ceci meriterait un memoire en soi, deja ↩
  4. les individus, si . leurs croyances, non . ↩
  5. ou les pneus : https://www.youtube.com/watch?v=B_1bAnLqlMo ↩
  6. https://en.wikipedia.org/wiki/Formula_for_change ↩
  7. Les gens ne résistent pas au changement, ils résistent au fait d’être changés. — Peter Senge ↩
  8. ou niveaux, ou paliers ↩
  9. cette échelle du changement, est présentée dans un style plus académique: Taesch, “Changement.” Taesch, “Paliers du changement.” ↩
  10. Anthropologue à l origine du Palo Alto, Wikipédia, “Palo Alto.” ( école de pensée trans-disciplinaire : mathématique, cybernétique, science cognitive, communication humaine, psychologie « moderne» … ) . Paul Watzlawick décrit Bateson comme « un homme de la Renaissance » avec « une immense culture proprement étonnante » ↩
  11. par ajout , et non en remplacement de précédents acquis. ↩
  12. pas dans le sens « disciplinaire », se faire recadrer. ↩
  13. Cela corresponds à l apprentissage en simple, double ou triple boucle de Argyris. Argyris, On Organizational Learning. Hargrove, The Masterful Coaching, Book by Robert Hargrove ↩
  14. Roberts Dilts, auteur en PNL, formalise les « niveaux logique de Dilts » ou « pyramide de Dilts », a partr des niveaux d’apprentissage de Bateson, ce qui provoque une refondation de la PNL Dilts, “Article.” ↩
  15. ce que je crois possible, ce que je crois autorisé ↩
  16. ce que je préfère, comment je décide, ce qui me motive. ↩
  17. les rôles, et les limites ↩
  18. Monaghan, “Changement Au Sein Des Organisations.” ↩
  19. Résolution de problème centrée sur la solution ↩
  20. en plus d’apprendre comment aborder les problèmes avec des solutions, il commence à voir comment ses mécanismes de pensées ont tendance à ignorer ce qui pourrait marcher. ↩
  21. « Ce troisième niveau d’apprentissage est difficile à atteindre parce qu’il implique que les gens admettent que ce qu’ils font ne marche pas et qu’ils soient confrontés à des aspects de leur personnalité qui ne sont pas compatibles avec l’image qu’ils ont d’eux-mêmes ». ibid. Et c est encore plus difficile au niveau organisationnel, car celui qui voit, qui décide de changer, et qui doit changer sont 3 personnes différentes, avec des intérêts non nécessairement convergents. ↩
  22. Le Kaizen de Lean ↩
  23. Psychologue, co fondateur du Palo Alto, travaille sur les communications, et les paradoxes, ( double contrainte) Wikipédia, “Watzlawick, Paul.” ↩
  24. Nous reviendrons sur cette distinction plus loin. Pour l’instant, il suffit de le contraster du niveau 1 ↩
  25. et donc les réflexes, mindsets, pratiques , outils sont caducs et obsolètes. sans que cela ne soit vu, le plus souvent. ↩
  26. ( pas une réorganisation de l organigramme , simple bilbeau organisationnel) ↩
  27. les cassettes et DVD ↩
  28. Si cela vous parait « dur », notez que tous les concurrents non transformés sont justes morts. (BlockBuster, ou votre loueur de Dvd du coin de la rue) ↩
  29. adaptation a l environnement dilts1 ↩
  30. pas une startup a coté voir l erreur de GM. erreur de transfo ↩
  31. Ou encore: comment on le fait (N2) versus ce qu’on fait (N3) ↩
  32. Notons que Netflix maintient des activités d’envoi de dvd aux usa ↩
  33. si cette phase est éludée, le système va reprendre sa forme initiale, par homéostasie. ↩
  34. trop d’empressement, c’est nier la sécurité et créer de la résistance au changement, et trop de sécurité, c’est s’embourber. ↩
  35. voici une description: Dilts, “From Coach to Awakener.”, ou voir le livre éponyme. ↩
  36. définition ↩
  37. e.g. Jenkins pour le CI/CD, gitlab… ↩
  38. Taesch, “L’agilité d’entreprise et l’agilité à l’échelle, est-ce pareil ?” ↩
  39. sans formation d’accompagnement réelle. J’ai rencontré trois coachs formés en CNV (6j) et un en PNL (Master) sur une centaine de coach interrogés.( par comparaison, un cursus d’accompagnement, c est plus de 100 j de formations, sur 3 ans, en plus de pratique en groupes). ↩
  40. face à une gestion de conflits , ou une médiation. ↩
  41. certes il va se positionner en « enseignant » (N1) sur les principes (N1) agiles. mais il n’atteint pas une posture N2 ( mentor, sponsor), et ne touche pas les modes interpersonnel/ intrapersonnel. ↩
  42. En dehors des COPIL, et autres « morts par powerpoint ». ↩
  43. les 7 rôles canoniques ↩
  44. Selon le niveau d intimité et d intensité atteint, on peut arriver jusqu’à de surprenantes et magnifiques révélations de talents et de personnalités (« éveilleur »). ↩
  45. ce qui pose problème s’il y avait 4 coachs spécialisés, plutôt qu’un, « intégré » ». ↩
  46. Taesch, “Sociodynamique.” ↩
  47. Taesch, “Émergence et autonomie. Partie 1.” ↩
  48. mentionnons par exemple la grille de lecture de la « spirale dynamique ». ↩
  49. ouvrir le champ des possibles, divergence ↩
  50. convergence, en autonomie ↩
  51. yakafaukon et autres dogmes méthodologiques ↩
  52. cf échelle de maitrise Taesch, “Repères vers la Maitrise.” ↩
  53. La Process Comm, par exemple n’est qu’une compétence de diagnostic, et non opérative. ↩
  54. Comprendre le problème sans savoir comment agir est frustrant. Faire des trucs sans pouvoir expliquer pourquoi, juste parce qu’on a des convictions, est « brutal ». ( le « croisé » Agile) ↩
  55. la poursuite de la connaissance pour elle -même, en mode érudit, cérébral et déconnecté. ↩
  56. cette clarté amenée par la réflexivité ↩
  57. alignement cohérent entre ce que nous ressentons et les actions que nous menons, les idées que nous avons et les paroles que nous formulons. » dire ce que l’on fait et faire ce que l’on dit » ↩
  58. Néanmoins, chaque niveau organisationel nécessite en plus un outillage particulier ↩
  59. Taesch, “paradoxes.” ↩
  60. Estelle Boutan, “La logique du changement ou le changement de logique.”, Watzlawick, Weakland, and Fisch, “Changements, Paradoxes et Psychothérapie.” ↩
  61. Zara, Le manager paradoxal ↩
  62. Et Coach est un mot à la mode, ce qui n’accroit pas la lisibilité: ma prof de yoga est un coach, Des « love coach » me trouvent des partenaires, et des « life coach « me disent comment gérer ma vie au mieux, et bien plier mes T-shirts. ↩
  63. Vous avez déjà essayé de chercher sur Google quelque chose dont vous ne connaissez pas le nom ? ↩
  64. Taesch, “L’agilité d’entreprise et l’agilité à l’échelle, est-ce pareil ?” ↩
  65. ( la demande), ↩
  66. RH, DAF, Controle de Gestion … ↩
  67. plus de la même chose … (ou faire autrement ?) ↩
  68. Taesch, “Coacher une transformation.” ↩
  69. Taesch, “Paliers du changement.” ↩
  70. Taesch, “échelles et différentiations.” ↩
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Pourquoi encore un article sur le triangle de Karpman ( Victime, Persécuteur, Sauveur)

Pourquoi encore un article sur le triangle de Karpman ( Victime, Persécuteur, Sauveur) ? Tout à été écrit dessus depuis 1968… Et pourtant…

Suite à une discussion avec un collègue, qui me raconte qu’il vit (avec sa femme), je l’informe que cela ressemble à Karpman, et le soir, je lui cherche une référence en français… et là, … surprise …

Plus de 50 blogs, deux pages de google, et je ne trouve que des choses simplistes, limitantes ou des article de niveau académique.. Même wikipédia.fr 🙁 …. mais du pratique, de l’applicable, et de l’éclectique, niet.

Du coup, je lui ai fait une synthèse rapide des wikipedia FR/ EN , puis de quelques livres que j’ai apprécié, et rajouté des exemples dans le pro. Et puis, hop, j’ai rajouté d’ autres perspectives…

Cette synthèse m’a amené à rafraichir mon Analyse Transactionnelle (qui datait de 20 ans) avec ma vision CNV d’aujourd’hui , à échanger avec Rudi,1 et découvrir une belle personne, puis à mettre de la clarté sur mon intuition que j’avais en poussant de la CNV en milieu professionnel . On est donc jamais à l’abri de se mettre en mouvement, en voulant aider quelqu’un 😉 ( Hm, Sauveur la ? . A vous de décider ;-).

Voici ma critique d’alors sur les articles vu ( et donc ma motivation, ma vision de ce que j’aimerais ) :

  • la plupart des blogs ne mentionnent pas les versions positives du triangle, ou comment s’en sortir. ( ni meme wikipedia FR). Cela ressemble donc à une fatalité ( à un plan victime !)
  • Peu mentionnent l’aspect dynamique du triangle, le fait qu’on adopte plusieurs roles ( même si on à une position d’entrée préférée.)
  • ni les confusion avec les “vrai” sauveurs, en cas d’urgence.
  • Il y peu de revue trans-disciplines. Initialement issue de l’Analyse Transactionnelle, à destination de thérapeuthes posant des diagnostics, de nombreuses autre approches ont revues et contribué à cela depuis, visant un public plus large, avec des visées plus opérative. Souvent de manière plus pratique, moins analytique. ex: la CNV; ou bien aussi des modèles plus anciens ( Guna Hindous, 6000 ans !), qui m’apportent des perspectives intéréssantes.

  • la CNV présente ( et présume) d’un modèle responsable et donc ne se préoccupe pas d’en “sortir” ( puis qu’on est deja “dehors” du triangle).2 Bien, mais lisant cela,3 je trouve que ce n’est pas aidant pour les cas de la vie réelle, hors de la salle de pratique !:

“De nombreux systèmes proposent des paradigmes de communications interrelationnels sortant du triangle (dans lesquels ces rôles ne sont pas présents) comme la communication non violente (CNV)..”4

Faut-il en déduire que les pratiquants de CNV vivent dans un monde où personne ne se victimise, ne persecute ou ne sauve ? ou bien que la CNV ne peut pas aider ? . Hm, ces interprétations-la ne seraient pas aidantes pour le lecteur …

En pratique, il faut alors être conscient et adopter un modèle de transition dans les environnement “mixte” (conscient de la CNV – non-CNV), et détecter les émergences du triangle …

Voici cette synthèse. Vous me direz si j’ai répondu ma propre critique : Le triangle de Karpman

Related :

Référence

Napper, Rosemary, and Trudi Newton. Tactics: Transactional Analysis Concepts for All Trainers, Teachers and Tutors. Ipswich: T A Resources, 2000.

  1. Napper and Newton, Tactics. ↩
  2. Je n’ ai pas trouvé d’explication ou de lecture du triangle par la CNV, à part chez JP Faure. Je serais intéréssé si vous en trouvez d autres. J’en ai donc écrit une ( simple). ↩
  3. wikipedia.FR , au 22/08/18 ↩
  4. wikipedia.FR , au 22/08/18 ↩
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DevPro Map – Une carte de Développement Professionnel pour l’agiliste et le manager 3.0

une map pour s’auto développer, se repérer dans les compétences pro intéressantes à développer, pour le « manager 3.1 » 1

  • agencées par thèmes ( connect, think and do, c’est-à-dire coach, vision (stratégique, PO, architecture) , et execution (SM, Project Manager..) , et les métiers intermédiaires émergent comme la facilitation, par exemple)
  • et avec une progression en niveau (L1, L2, L3), pour y aller en douceur ne pas se noyer.

les post-it pointent sur des ressources , en clickant (le coin haut a droite du post it) sur le board RealtimeBoard ( mais pas le pdf) .

le lien en realtimeboard ( gratuit jusqu’a 3 boards):
le lien en pdf ( liens non clickable, ok pour un poster)

(elle est postée dans le topic de référence video-maps du menu.)

Remerciements et nostalgie

Merci

  • au C2C 2 lillois pour qui j’ai développé cela,
  • à Thomas Nansot pour m’avoir fait réalisé que ce (vieil) asset publié n’était pas « advertisé » sur twitter ( voila, ça, c’est fait 🙂 ),
  • à Pierre Marjolet et Dov , qui avaient bien nourri l’emergence du bottomUp Model

  • et à @PierreClause, dont je n’ai réalisé que récemment la connection avec notre une idée originelle de 2014, le « triathlon du manager moderne » 3. Nous envisagions tout ce qu’un manager « moderne » devrait appréhender, face à la complexité et au VUCA, et nous nous sentions un peu démunis face à la transmission de cela … ( voila, ça, c’est fait 🙂 ).

Les photos de 2014 et une première version, pour la nostalgie:

  1. Une « private joke » sur le thème du Management 30, dont la plupart des formations ouvrent beaucoup de pistes, mais reste coi sur le coté applicable et pratique, ce qui n’aide pas beaucoup les managers dans leur quotidien … ↩
  2. C2C: Coach de Coach, un premier groupe de managers ayant suivi un cursus pour transitionner vers le « Manager 3.1 »« , cursus développé en émergence et en auto-organisation, afin d’être eux -même transmetteurs de CNV et du concept-ware autour de l’organisation complexe, et ainsi d’etre le « seed » du réseau de transformation. Merci à :Aurore Batteux ,Dominique Debruyne , Diego D’Oliveira Granja , Daniel Polombo , Denis Mortreux , Miloud Touirat , Stephan Boulinguez ↩
  3. Pierre m’avait expliqué que le triathlon permettait au « gentilhomme » du 17e, de pratiquer les compétences pour devenir  » un bon officier »: courir, nager, savoir tirer au mousquet. ↩
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