Une présentation 1 de la spirale à L’AFSCET café et EMERGENCE ( associations de systémique) . Cette présentation se focuse sur les mécanismes (systémiques) essentiellement et les applications, car les descriptifs des niveaux sont bien présentés en ligne.
On va présenter les Niveaux , les mécanismes, les applications que je fais de la spirale.
Les niveaux sont l’aspect le plus connu de la spirale : les codes couleurs représentant des « niveaux » ou paliers de croyances-valeurs cohérentes, des paradigmes pour faire face à un niveau de compléxité donné.
Déjà c’est intéressant, car on voit que chaque niveau se construit en antagonisme des excès du précédent. En alternance, individu- groupe. trop d’individualisme nécessité un accent sur le groupe, le collectif, et trop de collectivisme nécessité se dépasse avec un accent sur l’individu. (cela rappelle l’ago-antagonisme en systemique)
pour évoluer le système ( individu, groupe, société, …) doit être dans l’état « ouvert » ( au changement) . si le systeme est « sidéré » (EN: Arrested) ou Fermé, il n y aura pas d évolution
Graves recense les 6 critères qui vont permettre ou pas le changement vers un nouveau niveau.
le changement peut être « instable », et ne pas « prendre » immédiatement, il peut ne pas être résilient. Graves identifie des type de changement.
variantes:
Notons que d autres auteurs on proposés des catégorisation de changement (), et il est intéressant de noter qu ils arrivent à des conclusions finalement similaire, en approachant pourtant cela par d autres angles .
Graves présentera plus tard une version avec 10 critères de changement, un raffinement des 6 précédents, ils sont détaillés et mis en relation avec d autres point de vue ( gestalt, bateson) et les types de changement dans cet article de Keith Rice
comment je l’applique spirale à moi-même au groupe aux organisations
à moi-même je vais prendre le OMEGA3/DHA e tous les matin C1
C2: c’est de signer un trajet long de CNV m’a permis de l’accueillir les et de réintégrer les parties à moi qui été antagoniste cloes.
le besoin d accueil close – repoen
‘est un travail thérapeutique
la meditation et des conférences vont aussi jouer les positions prises par l advaita sont un mécanisme de lâcher prise de croyance
ça va là faut frire du soutien énergétique ment il assouplissement des systèmes de croyance
plus une trentaine de job dans de nombreux pays : diversite ->345
application groupe :
évaluation des individus et design des type de role dans equipe autonomes / auto gérées
carto des codir pour comprendre ce qu il est possible de faire , ou pas, et de monter les orga par palier.
phénomène de resilisnece ysystemique
— pointer les mots de la systemique
— le constructivisme a la fin
Systeme adaptatif
Reorg ou chaos
une « jeu » dans cette présentation était un « buzzword bingo », de repérer les concepts clés de la systémique et de crier bingo . histoire de distraire des participants pas nécessairement très disciplinés :-) ↩
La plupart des managers sont confrontés à des problèmes quotidiens, et ne peuvent résoudre 95% d’entre eux, vraiment, une fois pour toutes. Ces problèmes se reproduisent, changent de forme ou se propagent dans toute l’organisation.
Il y a diverses explications ou excuses, comme le manque de temps, les problèmes plus urgents, trop complexes, trop détaillés.
Jusqu’à ce qu’un jour,
Ils deviennent déprimés, ou en « burn out », ou
Ils sont remplacés, mais la plupart du temps, si des choses changent, rien ne change, vraiment.
En fait, ce qu’ils ne savent pas, c’est que 95% des problèmes dans la vie ne sont pas des problèmes… mais des paradoxes.
Et les paradoxes ne peuvent être résolus… mais seulement dissous.
On ne s’y attaque pas en s’approchant et en analysant, mais en prenant du recul et en lâchant prise. Voir la situation dans son ensemble et faire le lien entre les choses.
Et si vous ne pouvez pas faire la différence entre un problème et un paradoxe, vous pourriez bien finir comme eux…
1. Qu’est-ce qu’un paradoxe ?
Un paradoxe n’est pas un problème. Un problème est une situation dans laquelle une tâche doit être exécutée, et pour laquelle il n’existe aucune solution connue ou méthode systématique de résolution. Ou une situation avec un obstacle empêche le progrès, ou l’accomplissement de ce que l’on voulait faire. Une fois la solution trouvée ou l’obstacle surmonté, le problème est considéré comme résolu. Disparu.
Un paradoxe n’est pas un dilemme. Un dilemme est un problème offrant deux possibilités, dont aucune n’est clairement acceptable ou préférable. La maison est en feu, et vous ne pouvez sauver qu’un seul des deux, votre fille ou votre compagnon… C’est un choix difficile, mais c’est faisable.
Un Paradoxe est comme l’âne de Buridan . Où un âne est placé à mi-chemin entre un tas de foin et un seau d’eau et meurt de faim et de soif puisqu’il ne peut prendre aucune décision rationnelle en faveur de l’eau, ou du foin. Lorsqu’il va vers le foin, il s’éloigne de l’eau et fait alors demi tour, et inversement, lorsqu’il se rapproche de l’eau, il s’éloigne du foin et fait alors demi tour…
Ou encore : une mère offre deux cravates à un enfant, une rouge et une bleue. Il porte la bleue, et elle dit : « Tu n’aimes pas la rouge ? ». Le lendemain, il porte la rouge et elle dit : « Tu n’aimes pas la bleue1 ? »
2. Pourquoi est-ce un problème ?
Un paradoxe ne peut être résolu . Vous ne pouvez pas trouver de « solution » (définitive) à un paradoxe. Un paradoxe peut être confondu avec un problème, à moins que vous ne sachiez comment les reconnaître, les distinguer. Et si vous ne le reconnaissez pas, vous finirez peut-être par essayer de le résoudre, sans fin….
Intuitivement, nous cherchons à éviter naturellement le paradoxe2 , et cela nous motive à reprendre nos activités comme d’habitude, comme si de rien n’était.
Est-ce fréquent dans les Organisations ? Oui, et voici quelques exemples.
Dans les organisations modernes, vous constatez des tendances managériales, décrites comme l' »évolution » d’une façon de penser ou d’agir vers une autre :
de la négligence du client à la concentration sur le client (« client focus »);
de l’individu à l’équipe ;
de la concurrence à la collaboration ;
de la centralisation à la décentralisation ;
des structures rigides aux arrangements flexibles ;
de la gestion autocratique à la gestion participative[^3] .
Sur le plan organisationnel, les situations paradoxales se multiplient lorsque, par exemple, nous essayons :
de constituer des équipes à partir d’experts (individualistes) ;
lorsque nous essayons d’explorer et d’innover tout en exploitant les ressources pour optimiser ;
lorsque nous pensons globalement tout en agissant localement ;
lorsque nous encourageons la créativité tout en augmentant notre efficacité
ou lorsque nous essayons de garder le contrôle alors que le lâcher prise semblent mieux marcher[^4].
3. Comment s’en sortir ?
Si le paradoxe ne peut être résolu, pouvons-nous l’éviter ? Malheureusement, il ne peut être évité, car il va de pair avec la complexité, et les propositions antagonistes.
Comment se construit-il ? Bateson suggère de le voir comme deux couches d’injonctions :
D’une part, deux propositions (perçues comme) antagonistes (ou comme des polarités opposées).
Et en louper une, cela signifie un échec.
Et d’autre part l’obligation de choisir.
C’est évidemment un système qui ne peut être résolu.
Dans l’exemple précédent, la proposition est de porter une cravate, une seule, et de se plaindre que l’autre est » pas aimée « .
Cela peut être réglé en supprimant l’obligation de choisir (« recadrage »). Ne porter aucune cravate (ou les deux !) . Il est facile d’oublier cette possibilité ! Dire « non » ( à l’injonction de choisir) peut générer de l’inconfort, qu’il faut alors apprendre à gérer.
Il y aura peut-être une troisième couche : l’interdiction d’en parler et de dire que c’est un paradoxe ( donc insoluble en l’état). Ce pourrait être le cas si cela mettait en cause une « autorité » par exemple ( la mère, le droit, les règles, les habitudes ).
Le paradoxe est dans les yeux du spectateur . La notion de bien ou de mal, de succès ou d’échec sont les valeurs et les croyances de ceux qui regardent la situation.
True or true ?
Le paradoxe est en fait un appel à s’interroger sur une hypothèse, une croyance sur laquelle le paradoxe repose3.
La prise de recul va amener à voir le cadre, à changer de paradigme, de manière de voir les choses.
La bonne nouvelle est que nous nous somme déjà sortis d’un paradoxe, et nous savons gérer les polarités . Préférez-vous expirer ou inspirer ?
Préférez-vous expirer ou inspirer ?
4. Qu’y gagnerions-nous ?
Toute transformation, quelle qu’elle soit, créera des paradoxes. Qu’il s’agisse d’une transformation numérique, d’une transformation agile, d’une transformation cloud ou d’une transformation du modèle d’affaires. Une transformation signifie que plusieurs systèmes, ensembles de règles et cultures cohabiteront dans une organisation4 . Cela créera des paradoxes et se manifestera sous forme de tensions.
Il y a une limite de complexité que l’organisation peut absorber si vous ne distinguez pas les paradoxes. La taille, les taux de croissance, l’adaptabilité, la stabilité et l’innovation sont limités par l’approche « problèmes seulement ». Cette situation est particulièrement aiguë dans le domaine de la haute technologie, où les managers ont une solide formation technique et une expérience de la « résolution de problèmes ». Cela peut constituer un biais limitant. Essayer de faire la promotion d’une des polarités (plutôt que de gérer la paire) crée une réaction opposée quelque part dans l’organisation, ce qui entraîne une guérilla interne, et stoppe le mouvement.
Plus vous êtes haut dans l’organisation, plus vous êtes exposé à un monde VUCA, donc à des paradoxes. Parce que non seulement vous êtes exposé aux tensions des multiples couches d’organisations internes, mais l’extérieur en apporte d’autres, créant un réseau de contraintes très dense, floues, soudaines et imprévisibles…
5. En Synthèse
Un problème peut être résolu, un paradoxe ne peut l’être.
On peut très bien confondre un paradoxe pour un problème, et il faut donc chercher délibérément à les distinguer.
Un paradoxe demande un recadrage, une adaptation du cadre de pensée. Et cela conduit typiquement à un changement de paradigme (alors qu’un problème survient DANS le cadre).
La transformation consiste à changer de cadre (pas seulement le contenu).
Plus vous allez haut dans la pyramide, plus vous serez exposé à des paradoxes.
6. Aller plus loin
Niveaux organisationnels
Dans cet article, nous nous sommes principalement concentrés sur les paradoxes sociaux, en particulier la double contrainte.
Johnson, dans « Polarity Management. »5, présente une taxonomie plus large des paradoxes, y compris les paradoxes logiques, et considère l’organisation comme un système adaptatif complexe (CAS).
– 6 (livre) présente le paradoxe de l’organisation en tant que polarité, et traite de ceux qui sont énumérés dans la section 2 (individuel VS équipe, compétition VS collaboration, etc). Son article phare de 93 est toujours là7. Cela vaut la peine d’être lu pour voir les trois catégories de problèmes8 et pourquoi « l’une ou bien l’autre » ne fonctionne pas pour les paradoxes.
Niveau sociétal
Graves9 décrit dans sa spirale dynamique en un ensemble de valeurs, qui correspondent au niveau de complexité de la société . Une fois qu’un niveau challenge trop l’ensemble actuel de valeurs et de croyances, alors la cohérence s’effondre. Un nouvel ensemble émerge alors, en contre-réactions du précédent (antagoniste), pour recadrer les nouvelles croyances et valeurs.
Niveau individuel
Paul Watzlawick a été le pionnier de l’étude de la double contrainte10 ( sur la schizophrénie) en 1963 avec Bateson . Ce qui suit est encore très utile pour comprendre les niveaux inter et intra-personnels : 11 expliquer la façon dont nous faisons face aux changements, et de façon très humoristique12 dont nous créons notre propre malheur.
Théories et modèles génériques
Edgar Morin, en plus de ses nombreux travaux13 sur la complexité, explique dans sa « sociologie14 » comment des systèmes complexes sont soutenus par des tensions antagonistes.
L’Ecocyle présente un modèle à quatre polarités, très applicable aux portefeuilles de produits, à la transformation organisationnelle, etc.
Wardley15 étend les quatre zones de Cynefin, et présente les nombreuses tensions16 entre les quatre zones (Stratégie, HR).
Montuori, Alfonso. « Edgar Morin: A Partial Introduction. » World Futures 60, nos. 5-6 (2004): 349-55.
Morin, Edgar. La sociologie. Paris: Fayard, 1994.
Taesch, Luc. « Coacher une transformation. » Serendipity, November 5, 2018. <https://www.taesch.com/agile/coacher-une-transformation>.
taesch, luc. « Criterias Les 6 Critères d’un Changement de Niveau Dans La Spirale Dynamique. » Serendipity, February 25, 2018. <https://www.taesch.com/en/glossary/les-6-criteres-dun-changement-de-niveau-dans-la-spirale-synamique> .
——. « Émergence et autonomie. Partie 1. » Serendipity, March 11, 2018. <https://www.taesch.com/management30/emergence-et-autonomie-partie-1>.
Wardley, Simon. « An Introduction to Wardley ‘Value Chain’ Mapping. » CIO UK, 2015. <https://www.cio.co.uk/it-strategy/introduction-wardley-value-chain-mapping-3604565/>.
Watzlawick, Paul. « A Review of the Double Bind Theory. » Family Process 2, no. 1 (1963): 132-53.
——. The Situation Is Hopeless, but Not Serious: The Pursuit of Unhappiness. WW Norton & Company, 1993.
Watzlawick, Paul, John H Weakland, and Richard Fisch. Change: Principles of Problem Formation and Problem Resolution. WW Norton & Company, 2011.
Here we illustrate with « social Paradox », namely a double Bind ». A Larger Panel of Paradox can be found in Braathen, « Paradox in Organizations Seen as Social Complex Systems. ». ↩
because of the cognitive discomfort evoked by the pheonomemon ibid ↩
Supposons que j’aimerais organiser une discussion. Je pourrais le représenter graphiquement comme ceci :
ou similaire, qui, avec des blocs et des détails
>
Pour les cartes plus grandes, je peux vouloir plus de finesse et de détails, et poursuivre sur la réalisation (je prends une décision et l’exécute avec des tâches) :
pour les très grands systèmes, j’ai peut-être des cartes de cartes :
Le Cross-link vous permet d’établir des liens directs et significatifs (relations croisées) entre des idées n’importe où sur la même carte ou sur des cartes différentes.
Les relations croisées sont utilisées pour signaler différents types de relations par rapport à celles exprimées dans la structure hiérarchique de la carte. L’ensemble actuel des relations croisées disponibles comprend :
Organisation : réflexion complexe au sein d’une organisation, des communautés, organisation de longs débats thématiques (asynchrones et multisites), et support visuel pour éviter toute confusion
.
Individu(s) : Explorer les sujets ensemble (asynchrone)
>
>
