Spirale Dynamique : Présentation des mécanismes

— status: early draft, en écriture

Une présentation 1 de la spirale à L’AFSCET café et EMERGENCE ( associations de systémique) . Cette présentation se focuse sur les mécanismes (systémiques) essentiellement et les applications, car les descriptifs des niveaux sont bien présentés en ligne.

On va présenter les Niveaux , les mécanismes, les applications que je fais de la spirale.

Introduction

une intro rapide de la spirale se trouve la.

Niveaux

Les niveaux sont l’aspect le plus connu de la spirale : les codes couleurs représentant des « niveaux » ou paliers de croyances-valeurs cohérentes, des paradigmes pour faire face à un niveau de compléxité donné.

Jacques Ferber nous présente içi une les niveaux à la première personne
et voici une autre présentation de la spirale par jacques

plus intéressant encore, les

mécanismes de changement de niveau

voici une présentation très synthétique :

  • Déjà c’est intéressant, car on voit que chaque niveau se construit en antagonisme des excès du précédent. En alternance, individu- groupe. trop d’individualisme nécessité un accent sur le groupe, le collectif, et trop de collectivisme nécessité se dépasse avec un accent sur l’individu. (cela rappelle l’ago-antagonisme en systemique)

  • pour évoluer le système ( individu, groupe, société, …) doit être dans l’état « ouvert » ( au changement) . si le systeme est « sidéré » (EN: Arrested) ou Fermé, il n y aura pas d évolution

  • Graves recense les 6 critères qui vont permettre ou pas le changement vers un nouveau niveau.
  • le changement peut être « instable », et ne pas « prendre » immédiatement, il peut ne pas être résilient. Graves identifie des type de changement.

variantes:

  • Notons que d autres auteurs on proposés des catégorisation de changement (), et il est intéressant de noter qu ils arrivent à des conclusions finalement similaire, en approachant pourtant cela par d autres angles .

  • Graves présentera plus tard une version avec 10 critères de changement, un raffinement des 6 précédents, ils sont détaillés et mis en relation avec d autres point de vue ( gestalt, bateson) et les types de changement dans cet article de Keith Rice

comment je l’applique spirale à moi-même au groupe aux organisations

à moi-même je vais prendre le OMEGA3/DHA e tous les matin C1
C2: c’est de signer un trajet long de CNV m’a permis de l’accueillir les et de réintégrer les parties à moi qui été antagoniste cloes.
le besoin d accueil close – repoen
‘est un travail thérapeutique

la meditation et des conférences vont aussi jouer les positions prises par l advaita sont un mécanisme de lâcher prise de croyance
ça va là faut frire du soutien énergétique ment il assouplissement des systèmes de croyance

plus une trentaine de job dans de nombreux pays : diversite ->345

application groupe :
évaluation des individus et design des type de role dans equipe autonomes / auto gérées

carto des codir pour comprendre ce qu il est possible de faire , ou pas, et de monter les orga par palier.

phénomène de resilisnece ysystemique

— pointer les mots de la systemique
— le constructivisme a la fin
Systeme adaptatif
Reorg ou chaos

Voir aussi

la spirale est un liée à la conception constructiviste du monde ( de la cognition humaine) : le constructivisme, c est quoi ?


  1. une « jeu » dans cette présentation était un « buzzword bingo », de repérer les concepts clés de la systémique et de crier bingo . histoire de distraire des participants pas nécessairement très disciplinés :-) 

La spirale dynamique: c est quoi ?

La spirale dynamique est une échelle de valeurs et de croyances qui décrit comment l’homme adapte sa cognition à la complexité de son environnement, et ça, de la savane initiale jusqu’à la complexité d’un monde moderne interdépendant.


Ce modèle à été développé par Graves à partir d’une mesure (d’un millier de ses étudiants ) , popularisé par Don Beck, puis étendu et repris par le philosophe Ken Wilber.

C’est applicable au niveau individuel pour expliquer la psycho genèse ,le développement de l’individu, et au niveau des grands groupes sociaux, la socio genèse, l’évolution des sociétés.
C’est intéressant, car on voit que chaque niveau se construit en antagonisme des excès du précédent.

Au-delà du modèle descriptif, Graves à su modeler finement les conditions pour changer de niveau, et également les états de transition avec l’instabilité, le stress qui en résulte.

Ce modèle peut être utilisé comme modèle explicatif des sociétés, des groupes
pour comprendre les croyances limitantes d’un groupe donné, et ce qu il est capable d’évoluer un moment donné, je l’utilise ainsi pour faire évoluer des équipes dans l’industrie et le service.

C’est aussi un vocabulaire commun qui peut se développer entre les acteurs d’ un groupe du changement. Dans une précédente transfo, tous les managers parlaient cette langue quand je suis parti, et permettais ainsi de comprendre qu’on pouvait faire ou pas sur tel ou tel environnement ou le groupe/silo de personne.

Ça permet aussi d’expliquer les tensions systémiques et de prévoir les évolutions et régressions du système.

Voici des applications, par exemple:

  • celle que j’ai faite sur moi-même, pour gérer mon évolution
  • des équipes collaboratives ou nous avons désigné des rôles sur mesures pour les personnes, et de la, on les à fait évoluer .

Voir Aussi

l’histoire de la spirale

les critères de changement de niveau

l’instabilité au changement de niveau

l’agile expliqué avec la spirale

spirale et conscience (avancé)

Le Processus de Changement – Keith Rice

Ceci est une traduction autorisée de l’article original de Keith Rice

Qu’est-ce qui nous amène à changer ? Est-ce qu’on se réveille soudainement un matin et qu’on décide de changer ? Changeons-nous parce que nous le voulons ou parce que nous le devons ?

Don Beck et Chris Cowan (1996), co-développeurs de La Spirale Dynamique, ont identifié 7 facteurs qui font partie du processus de changement. Beck (2009) a plus tard identifié trois autres facteurs ; et cet article utilisera les 10 facteurs de Beck pour établir un cadre général pour comprendre le changement, comment et pourquoi il se produit.

1. Potentiel
L’individu – ou d’ailleurs l’organisation – doit avoir la capacité de changer. Beck & Cowan, à partir du travail séminal de Clare W Graves, ont identifié que quelqu’un pourrait être dans l’un des 3 états suivants:-

  • Ouvert aux possibilités de changement – ils sont prêts pour quelque chose de nouveau. L’état Ouvert est souvent caractérisé par l’acceptation du fait que le changement est inévitable et par une tolérance des différences relativement sans jugement.
  • Arrêté : Ils sont tellement pris dans leur façon actuelle de penser et d’être que le changement – sans l’introduction de la dissonance – ne se produira tout simplement pas. C’est particulièrement le cas si la façon de penser de la dominante vMEME convient au tempérament de l’individu .  J’appelle cela un centre de gravité – par exemple : une personne flegmatique est gardée en sécurité par VIOLET ; ou le besoin d’excitation du ROUGE est stimulé par l’impulsion du Psychotisme. Les organisations peuvent se retrouver piégées dans un état arrêté lorsqu’elles ne disposent pas des ressources (humaines, financières) nécessaires au changement. L’état Arrêté peut être changé, mais il nécessitera souvent une intervention conséquente sur les aspects de la vie qui facilitent le maintien de la personne ou de l’organisation dans l’état Arrêté. Si une certaine dissonance est introduite mais pas assez pour provoquer un changement majeur dans la pensée, alors un certain degré de Changement de 1er Ordre peut être possible.
  • Fermé au changement, avec de sérieux ‘blocages’. Les ‘blocages’ peuvent être d’ordre émotionnel – certains traumatismes insoutenables peuvent être réprimés – ou physiologiques – par exemple : lésions neurales dans le cerveau ou fluctuations incontrôlées des hormones et/ou des neurotransmetteurs. La pensée fermée se caractérise souvent par une inadaptation et une incapacité à s’adapter à des conditions de vie changeantes, le refus d’accepter tout autre point de vue et des réactions exagérées à la frustration.

2. Problèmes actuels résolus
Beck & Cowan affirment que pour qu’un changement vers de nouvelles façons de penser ait lieu pour résoudre un nouveau problème, il faut que soit résolu l’ensemble des problèmes existants auxquels la personne ou l’organisation doit faire face. En d’autres termes, pour qu’un nouveau vMEME émerge et exerce son influence sur le [selfplex] (http://www.integratedsociopsychology.net/theory/selfplex/), le vMEME actuellement dominant dans la pile de vMEME doit avoir fait son travail en termes de conditions de vie qu’il était censé traiter. Ce principe de la nécessité de traiter les problèmes actuels avant de pouvoir s’attaquer à des problèmes nouveaux et plus complexes a d’abord été articulé par Abraham Maslow avec la hiérarchie des besoins originale (1943) . Cependant, Graves (1970) et Beck & Cowan soulignent l’importance du contexte. Il est clair que nous pouvons faire face à de multiples problèmes de complexité différente, à condition qu’ils se situent dans des contextes différents.

L’idée que vous devez résoudre l’ensemble de problèmes actuel dans un seul contexte avant de pouvoir vous engager pleinement dans un autre ensemble de problèmes est reflétée dans Le Cycle de la Gestalt de Fritz & Laura Perls’ – documenté par Fritz Perls, Ralph Hefferline & Paul Goodman (1951). Ce n’est que lorsque le problème actuel est résolu que vos sens sont libres de se retirer de cette question et d’en aborder d’autres. En termes Maslowiens….si vous êtes affamé au point où vous êtes en détresse, la qualité des amitiés qui s’offrent à vous n’aura plus d’importance tant que votre faim ne sera pas calmée.

Gestalt Cycle

Graphique adopté à partir d’un format de Christopher Cooke

3. Dissonance
Il doit y avoir un mécontentement à l’égard du mode d’existence actuel. Cette insatisfaction pourrait être du type négatif – c’est-à-dire que vous êtes menacé et que vous souffrirez si vous ne changez pas – déclenchant le méta-programme Parti de . Ou l’insatisfaction peut être d’un type plus positif – c’est-à-dire que vous êtes mis au courant de quelque chose qui vous attire suffisamment pour que vous puissiez changer pour l’obtenir, ce qui déclenche un méta-programme Aller vers.

Pour aborder la question de la dissonance dès le départ, travaillons avec les concepts de Richard Atkinson & Richard Shifrin (1968) Modèle de la Mémoire Multi-magasin.

Grâce à nos 5 sens, l’information atteint la mémoire sensorielle à un rythme phénoménal. Ces données sont perdues presque immédiatement, à moins que nous n’y prêtions attention – ce qui entraîne leur entrée à court terme ou en mémoire de travail(conscience). (Le modèle Multi-magasin est discuté plus en détail dans le Modèle de communication PNL+.).

En ce qui concerne le Cycle de Gestalt, Perls affirme que nous sommes programmés pour remarquer la différence plus que la similitude. D’un point de vue évolutionnaire, il serait adaptatif de prêter davantage attention à quelque chose de différent qu’à quelque chose de familier – au cas où ce  » différent  » serait une menace ou une opportunité souhaitable. Ainsi, les données stockées dans la mémoire sensorielle sont davantage prises en compte et entrent dans la conscience si elle est différente. Ainsi, Sensation devient Conscience.

copyright graphique © 2016 Target Health Inc

Droit d’auteur graphique © 2016 Target Health Inc.

L’entrée dans la conscience nous affecte physiologiquement et cognitivement. La prise de conscience crée une Mobilisation de l’énergie, conduisant à l’excitation. Biologiquement, comme la station-relais sensorielle du thalamus possède une « ligne directe ( E:hot wire)  » neurologique vers l’amygdale, la perception d’une menace ou de quelque chose de souhaitable produira un certain degré de réaction de stress, entraînant l’excitation de la branche sympathique du système nerveux autonome. Ainsi, nous ressentons de la « peur » ou de l’ « excitation », peut-être accompagnée d’un rythme cardiaque plus rapide, d’une respiration plus agitée, d’une plus grande tension musculaire et de sentiments de « nervosité », etc. Comme le système limbique a une réaction beaucoup plus rapide que les circuits évaluatifs du cortex frontal, si la réaction de l’amygdale aux données entrant dans la conscience est extrême, alors il peut bien y avoir une réaction physiologique – par exemple : courir ou combattre – bien avant que l’évaluation cognitive soit terminée.

Richard Lazarus (1976) n’est qu’un des psychologues qui s’est penché sur les aspects cognitifs de la réaction au stress d’un point de vue transactionnel, avec 2 facteurs:

  1. Quelle est l’ampleur de la menace ou de l’opportunité ?
  2. Suis-je capable de faire face à la menace ou de saisir l’opportunité ?

L’ampleur de la réaction de stress, selon Lazarus, dépendra de l’équilibre entre ces deux facteurs.

Pour en revenir au Cycle de Gestalt, les mesures évaluatives de Lazarus nous amènent aux 2 principaux points de stress du cycle:-

  1. Est-ce que je sais quoi faire ? (Puis-je prendre Action ?)
  2. Sachant quoi faire, suis-je capable de le faire ? (Ai je le le temps de le faire ?)

Le fait de coller à l’un ou l’autre point entraînera plus de dissonance et, par conséquent, plus de stress.

Et s’il n’y a pas de dissonance… ?

Dans son modèle Niveaux logiques d’apprentissage, Gregory Bateson (1972) indique qu’au niveau 0, il n’y a pas d’apprentissage. La réponse existante est suffisante dans le contexte. En d’autres termes, il n’y a pas de dissonance pour provoquer le changement. On n’apprend donc rien. Il n’y a pas de dissonance inclue dans la tâche qui produit le stress induit par l’apprentissage.

Par exemple, vous pourriez conduire de la même façon pour vous rendre au travail à la même heure chaque jour ou prendre une commande répétée d’un client établi. A moins que quelque chose ne se passe mal, vous pouvez faire ce genre de chose sur ‘pilote automatique’.

L’une des raisons pour lesquelles les gens ont tendance à faire des erreurs dans les tâches routinières est que, parce qu’il s’agit d’une simple répétition, le niveau d’alerte physiologique est trop bas.

Le rôle de la dissonance est vital pour le changement. Beck et Cowan appellent cette dissonance l’état Bêta dans le modèle de changement La Spirale Dynamique, ayant quitté la « zone de confort » de l’état alpha.

changement SD

4. Insight
Si une intution (EN:insight) des causes du problème et de ce qu’il faut faire est ou devient disponible, alors le changement est possible. Pour changer, il faut apprendre.

Si le changement est possible à l’intérieur du paradigme existant – Bateson appelle cela le niveau d’apprentissage 1 – et cela mène, selon Beck & Cowan, au changement de 1er ordre. Beck identifie 3 types de base de changement de 1er ordre : –

  • Optimisation – resserrer les boulons – par exemple : si l’échantillonnage à l’entrée des marchandises laisse passer un nombre inacceptable de fournitures défectueuses, augmenter le taux d’échantillonnage.
  • Reforme – trouvez une autre façon de faire ce que vous faites, pour voir si c’est plus efficace.
  • Amélioration – améliorez vos moyens de faire les choses avec de meilleures ressources.

Dans de nombreux cas, le Changement de 1er Ordre sera suffisant pour résoudre la dissonance, vous faisant passer de Bêta au Nouvel Alpha.

L’échec du changement de 1er ordre signifie qu’il faut un changement de paradigme. Généralement, cela implique de monter ou de descendre la spirale en fonction du vMEME qui domine dans la pile vMEME. Le plus souvent, le premier essai est vers le bas. Par exemple, lorsque la police ne parvient pas à imposer l’ordre – et donc à ne pas répondre aux besoins du BLEU – le ROUGE deviendra plus fort pour compenser et prendre la loi en main. (Voir :Quand le BLEU échoue, appelez Clint !))

Lorsque descendre ne fonctionne pas parce que la situation est trop complexe pour lui, alors monter la spirale est la voie à suivre. Beck & Cowan appellent cela ‘Un changement vers le haut’ (EN:’Upshift’).

Le changement de 2 eme ordre peut impliquer un « étirement vers le bas » ou un « étirement vers le haut » pour utiliser le langage et les comportements du vMEME qui ne domine généralement pas le selfplex dans ce contexte. Un étirement suffisant vers le haut ou vers le bas pour utiliser le langage et le comportement d’un autre vMEME peut conduire à s’installer dans la façon de penser et de se comporter de ce vMEME pour qu’il devienne dominant dans la pile vMEME.

C’est l’apprentissage de niveau 2 de Bateson – contester le modèle mental – qui produit l’Evolution de 2nd Ordre.

Si quelqu’un subit du stress à la suite d’une dissonance mais qu’il ne voit pas comment réagir de façon satisfaisante dans la situation – le premier des points d’achoppement de Perls – alors ce stress va devenir aigu. Pour Beck & Cowan, c’est le piège Gamma.

C’est un état horrible dans lequel on se trouve et qui peut mener à la dépression clinique, aux psychoses et à la dépression mentale complète – avec même le risque de suicide. Au niveau de l’organisation, cela peut conduire à des dysfonctionnements et à des échecs, voir même finir en liquidation.

Personne ne comprend encore très bien comment cela se produit, mais parfois le pur stress du Piège Gamma fait que les gens changent radicalement et accèdent à des vMEMES qui n’étaient pas disponibles auparavant dans leur pile. C’est presque comme si les circuits neuronaux dormants s’allumaient soudainement ! (Un exemple de modification épigénétique ? Tout d’un coup, vous pouvez voir comment le faire – l’intuition est là et vous pouvez vous ‘évader’ dans un ‘Sursaut Delta’ (Beck & Cowan) pour aller au Nouvel Alpha. Bateson appelle cela un apprentissage de Niveau 3 et reconnaît que le changement de pensée peut apparaitre indicible, voire mystique. Beck & Cowan appellent ce résultat Révolution du 2ème Ordre. Dans certains cas, le changement peut être si violent qu’une personne peut accéder à deux ou plusieurs nouveaux vMEMES à la fois – par exemple, un « saut quantique ». (Il y a un certain désaccord entre Beck (2000a) et Cowan (2000), la position de Cowan étant que les multiples vMEMES ne sont pas réellement accessibles simultanément, mais en succession très rapide).

Bateson-SD

Niveaux d’apprentissage Bateson mappés à la dynamique spirale

5. Insertion d’énergie
En parlant du besoin d’énergie pour alimenter les gens, les systèmes et les ressources pour le changement, Beck (2009) reflète ce que Fritz & Laura Perls (1951) ont identifié dans le Cycle de la Gestalt, En cela que cette attention à la différence mobilise de l’Energie pour créer de l’ Excitation nécessaire pour donner aux gens – soit comme individus ou comme organisation – l’énergie nécessaire pour faire bouger les choses.

Cependant, d’énormes quantités d’énergie sont nécessaires pour s’évader par une Révolution du 2ème Ordre.

6. Cartographier le changement : de quoi à quoi ?
Dans son discours à la Convention nationale du Parti démocrate en juillet 1992, Barbara Jordan a soulevé la grande question : « Changer: de ou vers ou? ». Don Beck s’est saisi de cette phrase et l’a utilisé depuis pour interroger ceux qui sont peut-être trop enthousiastes pour le changement, sans être sûrs de l’état actuel ou de l’état souhaité. En un sens, le sixième facteur est un corollaire du deuxième. Mais c’est particulièrement important pour ceux qui soutiennent et facilitent le changement, que ce soit au niveau individuel ou organisationnel.

Le schéma Present State-Desired State Planning, une forme d’analyse des écarts présentée ci-dessous, a été popularisé par Robert Dilts (1983). Il peut s’avérer un outil précieux pour ceux qui facilitent le changement. Tout d’abord, l’état actuel (bon et problématique) est décrit. Ensuite, l’état désiré est développé. Un regard rétrospectif sur l’état souhaité permet de déterminer les jalons du cheminement à partir de l’état actuel et d’identifier les changements internes nécessaires et les ressources externes nécessaires.

7. Exploiter le point de basculement
Quels sont les moments déterminants, les points de levier qui rendent finalement le changement inévitable ? Ils seront différents pour différentes personnes dans différents contextes – mais, une fois que le point est passé, un changement d’une sorte ou d’une autre est inévitable. Le 7ème facteur concerne le 3ème. Jusqu’à quel point la dissonance s’aggrave-t-elle avant qu’elle ne puisse plus durer et que la personne ou les personnes se soumettent à l’inévitabilité du changement… ? Trop souvent, les gens reconnaissent intellectuellement le besoin de changement, mais ne peuvent pas s’y attaquer émotionnellement avant que la dissonance n’atteigne le point de basculement.

(Monétude de cas, ‘Susan’, raconte l’histoire d’une dame qui est venue me voir pour une thérapie mais qui a mis plusieurs mois à accumuler assez de dissonance pour atteindre un point de basculement vers le changement.)

8. Suppression des obstacles au changement Bien sûr, sachant ce qu’il faut faire et en étant capable de le faire, nous amènera au second des points de repère de Perls sur le _Cycle de la Gestalt _. Si vous savez quoi faire mais que vous n’y arrivez pas…quel stress cela peut-il créer ? Peut-être même un retour au Piège Gamma !

Il se peut donc que pour effectuer le changement, vous ayez besoin d’acquérir des ressources ou de nouvelles compétences et/ou connaissances – ou que vous ayez besoin de l’aide d’autres personnes. Sinon, se débarrasser des barrières peut signifier les éliminer physiquement – comme un fumeur qui a décidé d’arrêter de fumer et de jeter les cigarettes qu’il lui reste. Il se peut donc que vous ayez besoin de mieux comprendre comment obtenir ces choses pour faciliter le changement à faire – et/ou vous devez décider quelles choses – parfois quelles personnes ! – doivent être retirés de votre vie.

9. Consolidation

Un dicton beaucoup répété est : « Les vieilles habitudes ont la vie dure ! » – et c’est trop souvent le cas…… Bien que de nouvelles idées puissent exister, avec la capacité mentale et la détermination de les mettre en pratique, d’anciennes associations se cachent encore sous la surface dans de nombreux cas. Ces vieux schémas doivent être contestés avec fermeté et détruits ou modifiés. Il peut être ardu de rééduquer votre cerveau à penser différemment.

En partie du moins, c’est que les nouveaux circuits neuronaux manquent de myélinisation – une gaine graisseuse autour des**** axones** (queues) des neurones) alors que les circuits plus anciens et plus utilisés peuvent être fortement myélinisés. Comme l’ont conclu des commentateurs comme Daniel Hartline (2008), la myéline accélère le potentiel de réaction (charge) du neurone, ce qui permet un déplacement beaucoup plus rapide de cette charge. Dans les circuits très fréquentés, les gaines de myéline peuvent présenter des nœuds de ranvier coupés en leur sein. Ceux-ci permettent à la charge de sauter d’un nœud à l’autre (conduction salutaire), rendant la course presque instantanée.

copyright graphique © 2009 Pearson Education Inc

Droits d’auteur du graphisme © 2009 Pearson Education Inc.

Si nous reprenons l’exemple de quelqu’un qui a arrêté de fumer la cigarette. La nouvelle identité  » non-fumeur «  (circuits à peine myélinisés) sera beaucoup plus lente que l’ancienne et indésirable identité  » fumeur  » (fortement myélinisée avec des nœuds). Ainsi, le non-fumeur pourrait entrer dans une pièce enfumée, se voir offrir une cigarette et la trouver allumée entre les lèvres avant d’avoir le temps de réfléchir : « Attend, je ne fais plus ça ! ».

Ainsi, pendant la phase de consolidation, il est essentiel que les gens soient patients avec eux-mêmes …… Parce que vous avez changé au fondamental, vous savez que vous vous voyez différemment, avec des valeurs et des croyances différentes. Les pensées et les comportements importuns du passé ne sont que des restes dont il faut se débarrasser. Pour utiliser une analogie de jardinage, comme une mauvaise herbe dont les racines ont été enlevées mais dont la tige est encore dans le sol, la tige va s’enraciner à moins qu’elle ne soit enlevée aussi.

Heureusement, les thérapies comme la PNL et CBT offrent un certain nombre de façons de remettre en question de vieilles façons de penser. Celles-ci vont de la méta-modélisation (dissection cognitive de votre pensée) à la chronologie (marcher sur votre ligne du temps, restructurer vos croyances au fur et à mesure) aux affirmations (parler régulièrement et rythmiquement avec vous-même en termes positifs).

Bien sûr, le tempérament est un facteur sous-cognitif et les dispositions tempéramentales dans le changement exigent des techniques légèrement différentes, comportementales . Récompensez-vous bien pour les pensées et les comportements que vous voulez avoir. (Ne vous punissez pas pour des dérapages dans vos pensées et/ou votre comportement – vous allez miner votre efficacité personnelle. En outre, des psychologues pionniers, de Edward Thorndike (1932) à B F Skinner (1938) à Graves lui-même (1978/2005), étaient tous d’avis que la punition est généralement inefficace comme stimulus à un changement positif).

Dans la phase de consolidation, il est également important de prendre en compte les réactions des autres personnes face aux changements qui se produisent en vous. Si ces changements sont perçus par d’autres comme désavantageux, vous pourriez bien trouver de nouveaux obstacles au changement qui s’érigent et qui ont un effet négatif sur vous ([Déterminisme réciproque] (http://www.integratedsociopsychology.net/theory/reciprocal-determinism/)). (Je me souviens avoir été si énergisé par mes premières expositions majeures à la Spirale Dynamique que mon enthousiasme pour générer de nouvelles affaires était tout simplement écrasant pour un de mes collègues qui a commencé à supprimer mes emails sans même les ouvrir !

Une fois le changement enraciné, la nouvelle façon de penser et le nouveau comportement deviendront une seconde nature pour vous et seront très probablement acceptés par les autres.

10. Anticipation de nouveaux problèmes
Comme l’affirment Perls et Beck et Cowan (1996), une fois la crise terminée, votre système est prêt pour le prochain défi. C’est tout naturel, après le traumatisme du changement, de vouloir profiter de la zone de confort du New Alpha. Cependant, il est important d’éviter de se reposer sur ses lauriers ; de nouveaux problèmes se profilent toujours à l’horizon. Trop souvent, le nouvel Alpha lui-même fait partie du problème suivant – comme le dit l’ancien axiome, les solutions d’aujourd’hui sont les problèmes de demain !


Voir Aussi

Notes de la conférence de Dominic Barter – Cercles Restoratifs – Janvier 2019

Citations et

Notes de la conférence et de la première journée sur les cercles restoratif, Paris, 11-1-19

Pour moi, cela va plus loin que le cercle restoratif de la justice et de l’éducation, car j’ai vu de nombreux liens avec mon propre travail en conception de systèmes et des techniques comme #SolutionFocus, #AppreciativeInquiry, #Effectuation.

Inconforts

plus loin ou plus près ?

Si X me parle, et que j’augmente la distance, que fera-t-il ?
Probablement, il va devoir élever la voix… ce qui pourrait me faire augmenter encore plus la distance… et maintenant, il va crier….

Et si je m’approchais de lui quand il crie, au lieu de fuir ?

C’est une hypothèse de base explorée dans #RestorativeCircles. ( et dans #cnv)

Cette métaphore fonctionne pour la relation entre deux personnes ; mais aussi autour de deux parties de moi, intérieurement.
Et si j’écoutais plus la partie de moi qui pleure, qui crie pour attirer l’attention ? #cnv

Le conflit existe parce que ça vous importe

Nous sommes éduqués à craindre et à éviter les conflits.
Mais les conflits font partie de la relation.

Vous n’avez un conflit que parce que vous vous souciez de quelqu’un, d’une relation, de quelque chose.

Sinon, ça ne vous dérangerait pas. Vous allez le filtrer, l’ignorer.

Communauté

une communauté , ce n est pas de l’ affinité, mais un partage des risques :

Une communauté n’est pas les gens que j’aime, qui aiment les mêmes choses que moi, qui vivent près de moi, qui pensent comme moi, qui prient comme moi, etc.
Mais les gens qui acceptent de partager les mêmes risques que moi.

Celui qui restera dans le même voisinage quand les choses deviennent difficiles, (et qui ne fuira pas),
Celui qui partage le même logiciel, le même commun….

Conception du système

Tout changement apporte le chaos, au moins pour un certain temps…

3 questions

Ce qui fonctionne bien
Ce qui ne fonctionne pas bien
Comment voulons-nous qu’il soit

Je connecté cela à #SolutionFocus, #effectuation et #AppreciativeInquiry. (à développer)

cécité systémique

nous devrions avoir une « attention à la structure » :

Je ne me soucie pas d’une pièce quand j’y entre, mais si elle était mal conçue, je ne pourrais pas y travailler….

Si la structure ne permet pas le dialogue, la structure changera (inévitablement, il faudra) — Paolo Frey

( ici nous parlons de la structure de l’interaction)

5 conditions préalables

pour concevoir votre cercle de restauration ( #structure)

n’essayez pas de le rendre parfait, juste de le rendre efficace

1- Arrêter de suivre une autorité extérieure, commencer à faire des cercles.

nous avons généralement tendance à résoudre les conflits en nous référant à la personne la plus puissante autour de nous.

( au lien d’être notre propre autorité)

2- attention au temps et à l’espace

  • la pièce doit être sûre, les condition favorable .première condition : le son !
  • Assurez-vous que l »‘heure de l’horloge »[^1] ne va pas s’imposer et interrompre la connexion

1] : salle prise par une autre réunion, heure du déjeuner, pause à l’école

3- pratique communautaire – avoir un hôte, un tuteur, un facilitateur et non un médiateur

il ne prend pas de décision, il suit la décision communautaire
(leader serviteur)

4- tout le monde sait comment utiliser le système

  • Tout le monde n’a pas besoin de savoir comment CONSTRUIRE le système.
  • Mais tout le monde doit savoir comment l’utiliser

5- avoir un point d’accès

  • Comme le téléphone 18, ou un email générique, ou … il devrait être facile de le contacter et de l’utiliser (pour demander un cercle)

Système de soutien

Toute construction de système nécessite un système de support

(Le système de soutien n’est pas les personnes que vous aimez ou que vous fréquentez, mais il repose sur un accord délibéré.)

Assumer l’autonomie (pour les adultes), c’est n’agir qu’à la demande des gens, à condition qu’ils soient assez grands pour le faire, pour faire une demande (et savoir comment)… En d’autres termes, vous n’interviendriez pas dans les affaires de quelqu’un d’autre à moins qu’il ne le demande. C’est aussi l’hypothèse de la #cnv

Cependant…

Au moment où j’ai le plus besoin de soutien, il se peut que je ne sois pas en mesure de le demander.

(hypothèses : je peux être #sidéré)

Cela signifie que la pro-activité peut être exigée du système de soutien.

Besoin d’un réseau de soutien régulier et concret. Testez-le pour que vous puissiez lui faire confiance

Le groupe de soutien est le premier groupe à être formé à la non-violence.

Le contraire de la non-violence ( n’est pas la violence) mais la soumission à la peur . — Gandhi

Vous ne pouvez pas avoir 100 % d’autonomie, ce qui signifierait la fermeture des relations.

soutien empathique

l’efficacité n’est pas liée au talent, au livre, au diplôme mais
la capacité d’être moins incongruent que les gens qui nous entourent.

n’essayez pas de le rendre parfait, juste de le rendre efficace

expression authentique

Si les mots peuvent faire mal, dois-je les restreindre ? restreindre l’expression (libre), ? Interdisez-les ?
Dois-je limiter mon pouvoir parce que vous en avez moins ?

cela me rappelait le mouvement actuel autour de #RadicalCandor
ou les paradoxes de l’innovation :

1 Une tolérance à l’échec exige une intolérance à l’incompétence.
2 La volonté d’expérimenter exige une discipline rigoureuse
3 La sécurité psychologique exige du soutien avec une candeur radicale

Honnêteté : de quoi avez-vous le plus peur ? Dis-le

Voir la distinction entre expression et communication

  • vous avez besoin d’être entendu et reformulé
  • reformuler de façon concise, et demander  » est-ce que c’est ça ? »

Lorsque vous reformulerez, il y a 3 réponses possibles :

  • oui, c’est ça, c’est ça
  • oui, et ….
  • non, … Mais cette fois, il essaiera d’être plus concis.

Au début, beaucoup de mots, moins de sens, puis moins de mots, plus de sens, c’est-à-dire plus de sens par mot, des mots plus significants.

Le dialogue et la connexion ont une action transformatrice

Repères vers la Maitrise

Cette échelle de différentiations fait partie de l’échelle des échelles
Status : Draft , Unpublished, A rédiger .

But
Évaluer (qualitativement) la progression dans une matière , une technique, une compétence

Une échelle simple en 4 paliers:

  • Information
  • Compréhension
  • Intégration
  • Maitrise

  • Intégration

de la confusion à la clarté. Les techniques s intègrent dans la pratique, par la pratique. (Ns). Les anciennes habitudes ne prennent plus toute la place inconsciemment même si elle jaillissent les premières. Les bénéfices commencent à être perçu.

Tip: Aider par la connaissance dés obstacle. ( via negativa)

  • Maitrise
La pratique est appliqué sans même y penser. Les bénefices amenés à un nouvel état d être ou d estimé de soi. ( pas toujours consciemment. Voir syndrome de l’imposteur ). La connaissance devient tacite. Le cas échéant , un début de transmission peut avoir lieu, la conaissance devient alors explicite.

Quels aspects couvre t on ici ?

  • ici, il s agit de qualifier la maitrise : c’est le quoi
  • les pratiques (de naive a délibérées) d’erikson, couvrent le comment
  • il y a aussi l’aspect d’autonomie ( qu’on ne peut attendre qu’à partir de l’Intégration- Ha,)
    • cela impact les stuctures d’organisation ( command & controle ou team autonomes) , et la performance, l’adaptabilité , la résilience.
  • les compétences peuvent ( vont) impacter / etre impactées par les valeurs et croyances de l’individu ( et de l’organisation) , et la fameuse appétence ou résistance au changement

  • enfin, selon l’écart entre état initial et final (désiré), ( et le temps disponible), l’impact va être considéré comme différents paliers de changement : optimisation, amelioration, innovation, creation

Correspondance avec d’autres échelles : Bloom, ShuHaRi, Faure,

Bloom ShuHaRi Faure Taesch
Découverte Je ne sais pas que je ne sais pas (je me confronte à un terrain inconnu) Informer (Conscience- Connaissance -Distinction)
Mémoriser Enthousiasme Je sais ce que je ne savais pas (je me relie à la force de la nouveauté)
Comprendre Shu Présomption Je ne sais pas ce que je ne sais pas ( je ne vois pas encore la complexité, derrière la simplicité) Comprehension
Appliquer Ha Découragement Je sais ce que je ne sais pas (je prends conscience de la complexité) Integration
Analyser Intégration Je sais que je sais (je m’incorpore peu à peu la matière)
Evaluer Ri Evidence Je ne sais plus que je sais (j’ai fait mien du domaine inconsciemment) Maitrise
Maîtrise Je sais transmettre ce que je sais (j’ai fait mien du domaine consciemment) Transmission
Créer


Related:

ShuHaRi
L’echelle de bloom

Faure : Les 7 étapes de l’apprentissage d’une matière

Pratique Délibérées


Les paliers du changement

Not all changes are equal, in size, intensity, requirement and qualities. Several Authors presented a category of changes. This is an attempt to map them .

Mapping the three : Beck & Cowan, Bateson, Dilts

Beck & Cowan Bateson Bateson Dilts (change->impact)
2 nd order Revolution ( new paradigm « created ») deep change Learning 3 beliefs/values -> identity (needs)
2nd order Evolution, Strech up challenging mindsets Learning 2 capabilities -> beliefs/values
1 st order change, within the existing paradigm learning how to do things, or acquiring flat knowledge Learning 1 behaviour -> capabilities
no dissonance, no change nothing is learned Learning 0 environment

Enlarged Mapping : including Fauvet, the Ecocyle, Watzlawick, Taesch-Creation

Beck & Cowan Beck & Cowan Bateson Fauvet Ecocycle Watzlawick Taesch – Creation Taesch- Organisational Dilts (change->impact)
2 nd order Revolution deep change Learning 3 revolution Exploration different creation Transformation – Model identity (needs)
2nd order Evolution, Strech up challenging mindsets Learning 2 renovation Release- Exploration different innovation Transformation – method beliefs/values
1 st order change upgrade ( the means/ressources) Learning 1 Development- growth more of the same amelioration project – new tool capabilities
1 st order change reform ( the process) Learning 1 reform Development- growth more of the same amelioration program – reorg capabilities
1 st order change fine Tune Learning 1 reglage Maturity more of the same optimisation quality capabilities
no dissonance, no change nothing is learned Learning 0 production environment

Sources :

Bateson- SD

Keith Rice- EN Keith Rice- FR

Bateson-SD

Bateson – Dilts

Dilts:FR Dilts:EN
Dilts levels and  bateson, by Dilts :FR
Dilts levels and  bateson, by Dilts :EN

Tags:

#dilts, #bateson, #SD, #change, #transformation, #scale

References:

[@fauvet_socio-dynamique_1992]: Fauvet, Jean-Christian. 1992. La socio-dynamique du changement. Paris: Editions d’Organisation.
rice
[@watzlawick_changements_2006]: Watzlawick, de P, J Weakland, and R Fisch. 2006. “Changements, Paradoxes et Psychothérapie,” 23.
[@taesch_ecocycle_2018]: Taesch, Luc. 2018. “Ecocycle.” Serendipity. June 1, 2018. https://www.taesch.com/references-cards/ecocycle.
[@rice_process_2016]: rice, Keith. 2016. “The Process of Change – Keith E Rice’s Integrated SocioPsychology Blog & Pages.” 2016. http://www.integratedsociopsychology.net/articles/the-process-of-change/.

Modéliser les réactions face au changement

La métaphore du point d’eau

Imaginons du changement chez Néanderthal . Une tribu est rassemblée autour de son point d’eau, et quelqu’un dit un matin « oh oh on dirait que l’eau, elle baisse ». Un autre ajoute «  il faudrait peut-être bouger, et je crois qu’il y a un point d’eau un autre point d’eau ,par là-bas à 5 km , mais faut traverser le désert ».
À ce moment là qu’est-ce qui peut se passer ? Un certain nombre ont d’envie d’y aller, un certain nombre crient et ont peur de bouger, une grosse majorité regarde les deux camps argumenter, puis se battre. Certains disent «  est-ce que l’eau baisse vraiment? Moi je ne le vois pas … » . D‘autres  : « est-ce que c’est par là ? Est ce qu’on va arriver à traverser ce désert ? »  etc.
Dans cette métaphore du changement de point d’eau, quel type d’émotions sont présentes et quel type d’attitude cela génère-t-il ?

l’émotionnel

Nous voyons les émotions suivantes :

  • Excitation ( retombe si pas soutenu)
  • Tranquille
  • Partagé / hésitant
  • Peur / panique qui va générer de la colère ou de la  déprime

Et cela met en mouvement (e-motion) les attitudes suivantes:

  • motivation
  • passivité , hésitant ; sceptique à bougon
  • résistance active ( résistance vocale/ sabotage / entrave / combat )

Gallup

Si on porte la métaphore de la tribu vers une entreprise, il est intéressant de rappeler le sondage Gallup de 2009 1, décomptant 85 % d’employés non engagés. Cela avait fait pas mal de bruit à l ‘époque , et ce sondage est renouvellé et confirmé tous les ans depuis. Cela se réparti ainsi (en Europe):

  • 15 % activement engagé
  • 65 % passif
  • 20 % activement désengagé

"engagé au boulot-wordl"

variation géographique

On notera une similarité potentielle, comme suit :

aspects + O
émotion Excitation Tranquille – Partagé – hésitant Peur /panique
attitude motivation passif résistance active
gallup activement engagé (15 %) passif (65%) activement desengagé (20%)

la sociodynamique

En fait il existe une approche (française) qui mesure la synergie et l’antagonisme 2 des acteurs autour d’un projet, et qui nomme les différentes positions : la sociodynamique . L’analyse des positions est plus fine que précédemment,


On notera la corrélation des chiffre avec précédemment : 20 % au ailes, 60 % au centre.
Les stratégies possible sont recensées, et une recommandation importante est de ne pas tomber dans le piège de consacrer tout son temps à essayer de convaincre les antagonistes, mais de s’allier avec ceux qui veulent avancer.3

On notera une similarité potentielle, comme suit :

aspects + O
émotion Excitation Tranquille – Partagé – hésitant Peur /panique
attitude motivation passif résistance active
gallup activement engagé (15 %) passif (65%) activement desengagé (25%)
sociodynamique engagé – aligné – moteur (20 %) passif – Partagé – hésitant (60%) opposant – irréductible (20%)

première synthèse

On peut noter une similarité qui commence à se dégager, tant qualitative que quantitative.
mais certaines de ces approches traitent d’une réaction face à un changement, d’autres face à un projet 4, d’autres de toute une entreprise 5.
En même temps, il est clair qu’aujourd’hui plus aucune entreprise n’est «fixe», et donc on pourrait considérer qu’une entreprise, c’est un «projet d’entreprise», en constante évolution et que «seul le changement est constant» ( – Héraclite)

Nous reviendrons plus tard, sur la qualification du changement, c’est à dire qu’il soit petit ou gros, technique ou identitaire, imposé ou choisi. Laissons cela de coté pour l’instant.

Par contre, les vue précédentes donnaient une vue «statique», un instantané à un moment donné. Ce qui pourrait amener à «mettre les gens dans des cases».

Or, même si tout le monde ne bouge pas à la même vitesse, dans ma carrière, j’ai vu des positions évoluer, et des gens s’adapter, voire se transformer. Moi le premier :-).

Et si les cases restaient, mais si les personnes pouvaient bouger de cases, au cours du temps ?

Essayons d’imaginer une vision plus dynamique que statique du changement.

vision dynamique

Rogers

Le modèle de Rogers examine comment se diffuse une innovation, que cela soit les nouvelles semences de blé en 1920 ou plus récemment à la technologie 6.

Et si on considérait une transformation comme une diffusion de l’innovation managériale , une culture comme une diffusion de nouvelles pratiques, de nouvelle croyances, de nouvelle valeurs ?

Présentons rapidement le modèle de diffusion de l’innovation de Rogers, avant de l’appliquer à notre cas.

• Innovateurs: créer de nouvelles idées, matériaux, processus et plus
• Adopteurs précoces : appliquer de nouvelles idées dans la pratique du monde réel, en les améliorant de manière itérative
• Première majorité : travailler avec de «nouvelles» idées qui semblent déjà prouvées dans la pratique du monde réel
• Majorité tardive : appliquer de nouvelles idées, etc. seulement lorsqu’elles sont entièrement établies et routinières
• Les retardataires : n’appliquer de nouvelles idées, etc. que lorsque cela est «forcé», comme lorsque les anciennes cessent d’être disponibles.

On notera la encore une corrélation sur le chiffres, la majorité , ( première et tardive) autour de 60 %, et les ailes actives a 20 % ( motivés et « forcé ») 7

aspects + O
émotion Excitation Tranquille – Partagé – hésitant Peur /panique
attitude motivation passif résistance active
gallup activement engagé (15 %) passif (60%) activement desengagé (25%)
sociodynamique engagé – aligné – moteur (20 %) passif – Partagé – hésitant (60%) opposant – irréductible (20%)
innovation innovateurs (2,5%)- Adopteurs précoces (13,5 %) Majorité (Première -Tardive) (68%) retardataires (13,5%)

Wardley


Wardley 8 présente une évolution de la technologie qui va de la genèse au sur-mesure, puis au produit et enfin à la marchandise (commodité) . Par exemple, une centrale électrique, c’était quelque chose d’émergent en 1830, et aujourd’hui, l’électricité, c’est banal et maitrisé, une commodité.

Par ailleurs, Wardley utilise une métaphore et associe trois 3 type de rôles et attitudes bien spécifiques qui permettent de passer de la genèse au produit : les pionniers, les colons, les urbanistes:

– Pionniers: invention et innovation, trouver l’émergent et le nouveau – guidés par la vision, le but, les principes
– Colons: affiner l’émergent et le nouveau en quelque chose de réel, d’utilisable et de pratique – guidé par des modèles (patterns) et des lignes directrices (guidelines)
– Urbaniste: ajustement fin dans contexte spécifique – guidé par des algorithmes et des analyses

Tom Graves étend ces rôles et les croise avec Rogers.

– Exploitants: un fonctionnement à l’efficacité maximale – guidé par des règles et des procédures
– Résidents : rétention et réutilisation après la fin de la production principale – guidé par la vision, le but, les principes

Il est intéressant de voir la similitude de ces rôles avec les motivations des segments de Rogers.

aspects + O
innovation innovateurs (2,5%) Adopteurs précoces (13,5 %) Majorité Première (34%) Majorité Tardive (34%) retardataires (13,5%)
innovation créer rendre applicable l’innovation utiliser des idées éprouvées maximiser et procéduraliser conserver
Wardley Pionniers Colons Urbaniste Exploitants Résidents
Wardley trouver l’émergent et le nouveau affiner l’émergent en utilisable ajustement fin dans un contexte efficacité maximale rétention et réutilisation

La Spirale Dynamique

La spirale décrit comment les croyances et valeurs des individus et des groupes évolue à travers ses phases de développements. 9

Nous proposons l’hypothèse suivante de correspondance entre la spirale 10 et les segments de Rogers. Notons que cela suit la progression de la spirale à une exception près, sur laquelle nous allons revenir.

  • L’activement désengagé est conservateur, le changement le met en colère, il va affirmer ses principes, et va se positionner en rouge.
  • Au milieu, la majorité est mue par l’esprit de groupe : l’ordre pour bleu et garder le lien pour vert.
  • Les oranges recherchent la performance, sont prét à se démarquer du groupe, de manière individualiste et vont utiliser les innovations de jaune, mus par la découverte, pour les rendre applicables et sur-performer.
aspects + O
innovation innovateurs (2,5%) Adopteurs précoces (13,5 %) Majorité Première (34%) Majorité Tardive (34%) retardataires (13,5%)
innovation créer rendre applicable l’innovation utiliser des idées éprouvées maximiser et procéduraliser conserver
Spirale Jaune Orange Vert Bleu Rouge
Spirale découvrir performer Lien bienveillant ordre et discipline Affirmation de soi (par la force)

Il est à noter qu’on retrouve l’ordonnancement de la spirale à l’exception de vert et orange, intervertis. L’explication que j’y voyais, c’est que les innovateurs et adopteurs précoces sont plutôt individualistes, pensent par eux même, de manière indépendante, et ne sont pas bloqués par la valorisation de la primauté du groupe. Par contre, cela sera le cas de vert, qui pour privilégier le lien, va attendre que tout le groupe soit d’accord, embarqué, 11 et donc que tous aient validé l’innovation pour se lancer, ou bleu, qui prime l’ordre établi ( et qui ne le changera que sur ordre express de l’autorité légitime).

Carte croisée de synthèse

Voici une carte croisée juxtaposant les différents modèles, ainsi que les attributs et motivations

aspects + O
émotion Excitation Tranquille – Partagé – hésitant Peur /panique
attitude motivation passif résistance active
gallup activement engagé (15 %) passif (60%) activement desengagé (25%)
sociodynamique engagé – aligné – moteur (20 %) passif – partagé – hésitant (60%) opposant – irréductible (20%)
innovation innovateurs (2,5%) Adopteurs précoces (13,5 %) Majorité Première (34%) Majorité Tardive (34%) retardataires (13,5%)
innovation créer rendre applicable l’innovation utiliser des idées éprouvées maximiser et procéduraliser conserver
Spirale Jaune Orange Vert Bleu Rouge
Spirale Découvrir performer Lien bienveillant Ordre et discipline Affirmation de soi (par la force)
Wardley Pionniers Colons Urbaniste Exploitants Résidents
Wardley trouver l’émergent et le nouveau affiner l’émergent en utilisable ajustement fin dans un contexte efficacité maximale rétention et réutilisation

On peut y distinguer une forme émergente, cohérente.

Conclusion

Cela offre des éléments de langages, pour raisonner et modéliser les groupes de réactions face au changement12. Juxtaposer les différentes approches permet de dégager des croisements fertiles, des stratégies et d’éviter des erreurs tactiques (sociodynamique), et de proposer des solutions d’évolutions pour les individus dans les organisations (Spirale), et de calibrer en fonction du degré d’émergence des projets, et des mindsets effectifs et requis (Emergence, Wardley).

Cela permet aussi d’éviter les pièges d’approches bien pensantes mais simpliste, très en vogue aujourd’hui, mais souvent monolithique, ou il est imaginé que tout le monde va marcher sous la même bannière, au même pas, au nom d’un dogme supérieur.13

Une fois l’illusion de la simplicité abandonné, on peut alors élaborer des stratégies réalistes, calibrées pour chaque groupe, par exemple, où les groupes les plus motivés décollent en premier, et entrainent les autres, qui se mettent alors en mouvement, certes plus long et plus lent, mais propagent ainsi le changement de groupe en groupe.

Nous nous étendrons sur ces conclusions dans un prochain article, si l’intérêt est marqué.

Tags: #emergence, #diffusion, #change, #SD, #transformation, #sociodynamique, #published

Related :

Transformation d’organisations

Synthèse de la sociodynamique


  1. Échantillons de 200 000 employés: http://news.gallup.com/poll/165269/worldwide-employees-engaged-work.aspx 
  2. aussi appelée coopération et opposition, selon les éditions. 
  3. les différentes stratégies seront traitées séparément dans un autre article. 
  4. (sociodynamique) 
  5. (Gallup) 
  6. La version popularisée par Goffrey Moore à lancé l investissement dans la bulle internet 
  7. ne nous laissons pas abuser par l’apparente précision des chiffres içi, tout dépend de la skew et de la kurtosis de la courbe , qui en réalité n’est pas si symétrique, et qui a une fat tail. mais ca ira bien pour notre propos ici, qui relève plus de la métaphore que de la mesure de précision :-) 
  8. Une explication des Wardley map se trouve ici. Nous l’utilisons dans notre échelle d’emergence 
  9. par exemples pour l’autonomie: ( beige-violet-rouge-bleu) (Dépendant (Enfant), orange: Indépendant (Adolescent), vert: Autonome (Adulte), jaune: Interdépendant) . 
  10. La spirale est un « code couleur » posé sur des ensembles cohérents de croyance et de valeurs, qui représente le développement d’un humain, d enfant à adulte, et aussi des phases de civilisation. On note une alternance individu-groupe, chaque niveau se construisant en réaction face aux limites du précédents. 
  11. la « glue » du consensus, auquel on échappe par le haut avec le consentement, ou par le bas, avec la stricte directivité
  12. En gardant bien en tête les biais de généralisation et autres biais cognitifs, ou des approches réductionniste pré-complexe. voir Morin -sociologie à ce sujet . 
  13. La sociodynamique, par exemple recense quels groupes sont intéressés et motivé par des approches participatives, et malheureusement, il s’avère que la majorité n’est pas motivée par des approches participatives (par exemple, les passifs, les plus nombreux, qui sont l’enjeu d’une transformation, et qui ne veulent pas en être les acteurs, seront rebutés par une approche participative, tout en détectant une facilitation-manipulation, qui va les braquer). Une approche participative simpliste, même bien intentionnée, à donc toute les chances de patiner après avoir embarqué les 20 premiers % , si elle ne s’englue pas avant sous les sarcasmes des irréductibles. 

Spirale, conscience et pensées

La spirale dynamique parle de niveaux d’évolution de la conscience humaine. Dans ce post, nous clarifions conscience, mental et pensées, et nous appliquons ces distinctions sur les haut niveaux de la spirale.


La Conscience et ses objets

La conscience expérimente trois catégories « d’objets » :
– les perceptions (les 5 sens, externes),
– les sensations/ sentiments (internes),
– les pensées (internes).
Ces objets vont et viennent, apparaissent et disparaissent. La conscience, elle, reste.

Dans ces activités, la conscience est consciente de quelque chose (L’objet de la conscience).

La capacité de faire, de penser ou de ressentir sont des fonctions de notre esprit (mind) 1 – des activités au sujet desquelles nous pouvons être inconscients ou avoir différents degrés de conscience. À mesure que nous devenons plus conscients nous pouvons commencer à remarquer ce dont nous sommes conscients (aware-ness). L’intuition amène à pré-sentir qu’il y a sujet observant et objet observé. Il y a distinction entre l’observateur, de ce qui est observé – que ce soit une pensée, un sentiment ou une autre personne -.

Pourrais-t-on imaginer une conscience sans objets ?

Les trois états et le quatrième

Les activités (faire, penser, ressentir) sont généralement associées à l’état de veille, du non sommeil. Néanmoins, dans le rêve elles sont perçues aussi (sans l’activité observable par un tiers).
Mais pas dans le sommeil profond. Et pourtant, après ce sommeil profond, cette interruption de la conscience « avec objets », est-ce une autre personne qui se lève ? A priori non.
Et donc la conscience sans objet, tout le monde l’expérimente, tous les jours.

Mais dans le sommeil profond, le mental n’est pas là, donc la mémoire, qui est une activité du mental, non plus. Il n’y a pas de souvenirs de la conscience sans objet.

Il y a donc trois « états », (qui vont et viennent) :

  • l’état de veille
  • l’état de rêve
  • l’état de sommeil profond
  • et le quatrième (qui n’est pas un état), est au-delà de veille, sommeil et rêve.

Les points de vue

Dans ce quatrième état, il n’y a que le sujet, sans objets, c’est la conscience sans objets, ou simplement « être ».

Ce qui vient d’être dit contredit la définition usuelle de la conscience, qui réduit la conscience à « la conscience de quelque chose » .

Le point de vue occidental conçoit la conscience comme un contenant qui n’existe que par rapport à un objet contenu (« avoir conscience de »).

Ici, il s’agirait d’inverser cette conception. Les productions du mental apparaissent dans la conscience (« être conscient de »). Qui pourtant est là, même sans objets (« êtreconscient »).

Ce qui change

Ce qui change, ce qui va se développer, c’est notre mental. Ce que la Spirale Dynamique essaye de catégoriser, c’est notre mental, pas la conscience.

La spirale de la conscience ?

C’est le mental que la spirale classifie. Le mental est ce qui permet de distinguer les choses entre elles.

  • Dans, la première spire, Le mental va d’abord concevoir les choses « simplement« , ceci ou bien cela. Tout est très séparé. C’est la pensée « simple ». Magique d’abord, puis causale.
  • Dans la deuxième spire, le mental relie les choses (en systèmes). C’est ceci et en même temps cela, la pensée est « complexe« . C’est déjà moins séparé. Mais la conscience n’est pas distinguée du mental. L’individu se croit toujours « séparé ». Il s’identifie à son corps et son mental.
  • Puis la conscience est distinguée du mental, et cela permet la pensée non-duelle. L’hypothèse de consciences individuelles séparées est testée et n’est pas vérifiée ( alors que les « mentaux » des « individus » sont clairement séparés). Cela permet d’intégrer « conceptuellement » l’expérience de la non-dualité. C’est l’intégration de l’expérience non-duelle et sa conceptualisation par le mental.

Il est à noter que l’expérience de la non-séparation de la conscience (« l’eveil ») peut se faire à tout niveau de la spirale. C’est l’éveil. Cela n’est pas lié au niveau du mental. Le quatrième « état » est toujours présent, chez tout le monde, et théoriquement, peut être « expérimenté » à tout moment. Par contre, le mental n’est pas immédiatement impacté par cela. Il se peut qu’il évolue progressivement. Mais ce n’est pas nécéssaire. On peut donc être éveillé et avoir une pensée « bleue » ou « orange ».

Et inversement, on peut « penser » sur la non-dualité, avant l’éveil. De manière philosophique par exemple, sans en avoir intégré l’experience de non-séparation.

C’est la combinaison des deux, l’expérience puis son intégration conceptuelle dans le mental, qui va donner « corail ».


Edité le 28/02/2018


  1. Ces activités et les objets auxquels elles s’appliquent constituent le mental (en anglais : mind, mais la traduction « esprit » en français induit en erreur pour notre propos) 

agile et spirale

status : premier jet , a structurer, a formatter

 

Il n’est pas toujours facile de définir ce qu’est l’agile, comme toute notion complexe. Par contre, c’est assez facile de définir ce que ce n’est pas. Se mettre d’accord sur ce qui n’est pas désirable. Particulièrement avec la spirale dynamique, dont nous présupposons que le lecteur a une connaissance minimale.

Regardons les apports évidents que chaque niveau que la spirale apporte à une équipe agile type.

Déjà essayons d’imaginer une équipe et quelle serait sa stack idéale en termes de compétences :

  • Tout d’abord, une équipe a besoin d’exister, que ses membres soient présents. C’est le niveau beige.

  • Ses membres ont besoin de relations, d’être en connexion. Une forme de soutien mutuel. C’est le niveau violet.

  • Il leur faut marcher dans des territoires inconnus, des choses pas encore faites, utiliser les technologies avec lesquelles ils ne sont pas familiers. Il en faut du courage. C’est le rouge.

  • Comme tout organisme vivant, il leur faut de la structure. Une régularité, bâtie sur des habitudes. Se réunir le matin, faire un compte rendu, un endroit fixe où se réunir et travailler, définir des rôles (même si ceux-ci sont tournants). Cette structure, cette discipline, c’est le bleu.

  • La régularité ne suffit pas : il leur faut faire preuve d’ingéniosité, une forme d’indépendance de la pensée, explorer les nouvelles choses, de nouvelles manières de faire.
    C’est l’orange.

  • Lorsqu’ils prennent des risques, lorsqu’ils se sentent démunis, fatigués, isolés, ils doivent pouvoir être rassurés sur le fait qu’ils seront soutenus, que le lien qui les unit est fort, qu’ils ne seront pas abandonnés. Ils veulent se sentir reliés.
    C’est le vert.

  • Et en même temps, ils ne veulent pas marcher au pas du plus lent. Ils se donnent la capacité d’expérimenter, de regarder le problème sous de nouveaux angles, de faire en sorte que les problèmes n’arrivent pas plutôt que de développer d’ingénieuses solutions. Se voir fonctionner aussi, comprendre comment ils opèrent et mettre des mots dessus. C’est la conceptualisation, la méta cognition. C’est le jaune.

Apprendre est un jeu, dans un monde qui change très vite, l’adaptation et le travail vont ensemble. Certes les règles sont importantes, mais elles sont locales, valables un certain temps, à un certain moment et à un certain endroit dans l’espace de temps. Il faut être capable de voir lorsqu’il faut les faire évoluer, voir quand les laisser tomber pour explorer de nouveaux chemins. Ce sont des ruptures.
Comprendre la différence entre une évolution et une rupture, c’est une nécessité pour jaune, qui doit être capable de vivre avec plusieurs jeux de règles, de principes, et choisir ceux qui sont adaptés au contexte. Au contexte technologique, qui change très vite. Mais aussi au contexte de personnes, qui ont des croyances et des valeurs différentes. Et que certains prennent encore pour des vérités alors que jaune voit que ce ne sont que des artéfacts pour comprendre le monde.

  • Lorsque plusieurs jaunes se mettent à travailler ensemble, et peuvent expliciter leur comportement, partager leurs intentions, comprendre où il converge, et respectent où ils divergent, c’est à la fois inclusif, adaptatif et très changeant, très fluide. c est alors turquoise.
    La sécurité vient de l’adaptation, plus que de la rigidité ou d’imposer ses règles sur le monde .

J’ai confiance dans le fait que je sais m’adapter au monde, plutôt que dépenser beaucoup d’énergie pour former le monde aux contraintes (croyances) qui me limitent.

Spirale et Agilité d’entreprise

Status : Premier Jet , Image: ok ; Ref a compléter

Il est intéressant d’appliquer les éléments de la spirale dynamique à l’agilité. Notamment dans  l’évaluation des modes d’organisation, lorsqu’on fait de l’agile d’entreprise. Et pas simplement au niveau d’une équipe.

L’agile, c’est à quel niveau de la spirale ?

Le niveau de la spirale nécessaire pour faire de l’agile d’entreprise, c’est le jaune.

Ceci étant dit, il est intéressant de voir quelles sont les contributions de chaque niveau précédent à la spirale,

En effet, et c’est d’autant plus évident au niveau jaune : nous sommes dans un empilement de niveaux et non pas dans un niveau dans l’absolu à l’exclusion des autres (ce qui est la croyance en dessous de jaune).

Ce qui est nécessaire

  • La vue systémique est apportée par jaune,
  • Le lien bienveillant est apporté par vert. Il permet entre autres la créativité et la bienveillance, la tolérance à l’erreur ou à la faute, autant de pré-requis pour l’expérimentation et l’innovation.
  • Le niveau Orange va amener la performance, qui va se matérialiser par la recherche de KPI.

Pour objectiver la mesure de performance, par exemple le nombre de tests en place, ou qui ont réussis, ou qui passent dans cette version.

  • Le niveau bleu va apporter la discipline, l’ordre nécessaire pour le groupe. Par exemple dans la notion de rituel, l’organisation du groupe n’est pas laissée au hasard ou à l’initiative faite à temps perdu.
  • Le courage sera nécessaire, et sera la contribution du niveau rouge,
  • et le fonctionnement en tribu (ou guilde) sera une forme de loyauté amenée par le niveau violet.
  • Le niveau le plus élémentaire et la survie sont amenés par le beige.

Ce qui est intéressant dans cette approche c’est de voir que les niveaux en dessous de jaune doivent être présents et bien développés pour que cela fonctionne de manière fluide.

Ils sont donc nécessaires mais pas suffisants.

Les tensions

Si des attributs des niveaux mis en tension ou perçus comme des oppositions, les jugements de valeur vont faire surface : ça va donner des « bisounours vert »,  l’exigence de performance orange, l’absolutisme du bleu, la brutalité du rouge ou les guerres de clans du violet. Tout niveau poussé à son extrême empêchera un fonctionnement harmonieux.

L’apport

Il est important de ne pas nier les niveaux et leur apport, car de l’agile sans performance ne tient pas longtemps (orange), et l’excès de bienveillance n’empêche pas la nécessité d’un minimum d’encadrement et de contrôle du bleu.

La différence avec à une injonction « bleu » unique qui vient de haut, est dans le fait que le cadre est décidé au bon niveau, et reste auto adaptatif à ce bon niveau, celui de l’équipe par exemple. Cela évite le  « one size fit all » au niveau du  département, qui vient de haut  et qui va amener de la rigidité.

Un futur billet sera publié sur les modes de décision par niveau. Il est important de les reconnaître lorsqu’ils surgissent afin de vérifier s’ils sont appropriés.

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