Equipe autonome et décision de groupe – Résumé

Pour Être autonome , une équipe doit être capable de décider.

Décider en groupe, c’est dur, c’est compliqué . Pour réussir, il importe de clarifier ce que c’est décider (et pas), et comment on décide, avoir la bonne méthode.



une équipe qui dépend d’un « chef » pour décider, c’est comme un enfant. l’enfant ne peut satisfaire ses propres besoins, et il ne peut décider pour lui-même. l’enfant est dépendant, alors qu’un adulte est autonome, il peut décider ( et satisfaire ses propres besoins)


il faut avoir de la clarté et notamment, savoir distinguer :

  • réfléchir et décider
  • il faut savoir gérer les divergences d’opinions et que ça ne dégénère pas en conflit de personnes
  • il faut savoir sur quoi on a autorité pour decider

la réflexion est divergente, la décision est convergente. le premier crée des choix, le deuxième fait des choix. passer en boucle de l’un à l autre sans clarté ni structure, c’est la confusion et ca va dégénerer.

il importe de distinguer les divergences d opinion , des conflits d’opinions, des conflits de personne. le premier est nécessaire à une réflexion riche, le dernier est redouté par le groupe. Cela nécessite respect et écoute. Sans clarté ni structure, ca va dégénérer en conflit d’opinions, voir en conflits de personnes. cela va amener soit à la dissolution du groupe, soit au retour d’un chef.

il importe aussi de comprendre sa zone d’autonomie, car on ne peut décider que pour soi. et donc de comprendre lors qu’il y a d autres personnes à consulter, à impliquer, voir dont la décision relève ,n est pas dans sa zone.


Ensuite il faut comprendre quelle est la méthode de décision.

Partnership systems versus domination Systems – Reading notes

These are my reading notes from an article : “The Partnership Organization, by Montuori, Alfonso, and Riane Eisler. 2001.

These are verbatim extract, with little or no comments

What it is

« Eisler has identified two contrasting model of social systems: the domination model and the partnership model »

« Are they essentially hostile, win-lose, domination-submission? Or are they geared towards mutual benefit, co-evolution, and partnership? »

Why it matters

« Today, this « command-and-control » model is not only inappropriate; it is becoming increasingly dysfunctional »

« Bureaucratic rigidity is deadly for organizations that wish to navigate successfully in a rapidly changing environment where innovation and flexibility are key factors. »

« There will continue to be talk about a shift from rigid hierarchies to more flexible heterarchies. »

« But even the flattest organization will still be racked by dominator power games in which individuals vie to « be on top. » »

« Unless a viable alternative to the framework of domination can be articulated and applied, there will be no shift towards an alternative mindset and alternative behaviors. »


« Dominator systems are fear-based, characterized by rigid hierarchies of domination (where power is equated with giving orders that must be obeyed), an ethos of conquest (including the « conquest of nature »), a high degree of institutionalized or built-in violence, male domination, and contempt for « soft » or stereotypically feminine values »

« Partnership systems are trust-based, and characterized by equalitarianism and « flatter » organization, flexible hierarchies of actualization (where power is guided by values such as caring and caretaking), by a naturebased spirituality, a low degree of violence built into the system, and gender equality and equity. »

Impediment to actualisation

« Systems and complexity theory suggest shifting our thinking from focusing on isolated objects to their context, from separate parts to relationships »

« the old stand-bys of order, control, prediction, and clearly defined tasks are less reliable. »

« In the old machine model of industry, beyond simply operating in the assembly line-like reliable machine-like parts, the only demand made of workers was obedience »

«  »empowered » workers, « knowledge workers » who add value by being change-agents. »

Mistakes and Myths

Four myths are listed :

  • There is no hierarchy in the partner- ship organization.
  • Partnership is just working together, it means alliances, or collaboration.
  • In partnership everything is done by consensus.
  • In partnership there is no conflict, no differences.

« should not lead us to believe that hierarchy itself is outdated or only found in dominator systems, and that we should now completely abolish hierarchies of any kind. »

« We have to be careful not to engage in oppositional thinking, and immediately reject any concept or practice associated with the dominator system in favor of its exact opposite. »

« Eisler specifically differentiates between hierarchies of domination, which are driven by the desire to control and oppress, and hierarchies of actualization, which support a greater unfolding of potential. »

Management perpective

« it leads to a reconceptualization of the nature of power, responsibility, and authority. »

( in Partnership) « the manager’s role is to bring out the best in everyone, to help workers develop their potentials »

« This requires a willingness to mentor, to be supportive as well as task-oriented — and to learn as well as teach, creating a mutual learning loop. »

« A manager can explain what the desired outcome is, and support her or his team in achieving that outcome in whatever way works best for them. Teams and individuals can develop new and innovative, or simply efficient and convenient, ways of performing their tasks. » 1

(in domination)
« the manager’s role is to control subordinates and hand out rewards and punishments on the basis of whether workers perform their explicitly assigned tasks, »

« we expect people to be creative and intelligent, and we treat them as such. »


understand the systems of domination in order not to (re)implement them

« reconceptualization of power from Power Over — the power to control and dominate others and our environment — to Power With and Power To; in other words, the capacity to work to achieve goals with others, but not at the expense of others »

« This is a shift from domination to co-creation, or from coercive power to generative power »


« The partnership organization has hierarchies of actualization-based not on force, but on competence, temporal priority, values, and other criteria. »


A team relationships are as important as the tasks its members perform.

« If efforts at creating successful teams are not accompanied by a shift from a dominator to a partnership way of relating, most efforts will in fact be doomed »

« Working in teams requires great attention to the nature and quality of our relationships as well as a focused task-orientation »


« Our social system has historically educated men to focus on tasks and socialized women to be much more sensitive to issues of relationship, and to value their importance. »

« both women and men learn to do both, thereby paying the necessary attention to such « intangible, » « non-quantifiable » concerns as feelings, trust, and other stereotypically « feminine » concerns (cf.Moss Kanter, 1993; Rosener, 1995). »

« From a dominator perspective, diversity is a threat to the order »

« But from a partnership perspective, diversity is an opportunity for greater creativity, for sharing new perspectives, creating new ideas and relationships, and presents possibilities for unusual and generative cross-pollinations »

« They can experience and express feelings, thoughts and behaviors they deem appropriate, regardless of how they are gender-specifically categorized. »

« Research shows that individuals who are not trapped in rigid stereotypical gender roles tend to be more flexible and psychologically healthy. They also tend to find it easier to work with others in teams rather than merely assuming positions in rigid rank orderings, to play management roles that are inspiring and facilitating rather than intimidating, and to be innovative and creative. »


« In the current business environment it is not sufficient to simply adapt: we must innovate and create »

« In dominator systems, there is an ambiguous relationship with creativity: it is viewed a great gift, and at the same time potentially enormously disruptive, a threat to the established order. »

« We can let go of the idea that creativity only occurs in the rarified domains of the arts and sciences, and apply it where it is perhaps most needed: towards finding alternatives to domination, and the creation of partnership systems. »

« A systemic, partnership approach to creativity points us beyond an exclusive focus on the « big bang » of product innovation, and towards the ongoing process of « everyday creativity. » »


« In dominator business organizations, the social and natural environment have not been considered (Purser, Park, & Montuori 1995). »

« Nature, as well as human being were viewed almost exclusively as resources to be exploited »


« Doing everything by consensus can lead to more subtle but just a s pervasive forms of domination. Partnership requires give and take. Compromise can be creative. »

(see scale of directivity)

« In partnership there is no conflict, no differences. »

« In the former (Domination) conflicts are about eliminating one of the two parties. »

« In the latter (Partnership), conflict is viewed as a potential source for creativity »

transformation to get there

« Many people assume that creating partnership organizations requires huge transformations, changes in leadership and massive amounts of « consciousness-raising, » perhaps. This can initially be quite discouraging. No organization will orient completely to the partnership or dominator model. It is always a matter of degree »

« There is also a micro-dimension, and that this « everyday » world of interactions is not only a crucial place to create partnership, but it is in fact where we live! »

« In other words, the day-to-day interactions at work are exactly what we need to focus on most, because our work life is made up of just that-day-to-day interaction with co-workers, subordinates, clients, and so on. »

« Keeping the macro-picture in mind, including global context, and structural and systemic issues, and remaining aware of the basic difference between the Dominator and Partnership difference while working on micro-activities is a form of thinking globally and acting locally. »


« One way to do this is by having people list « random acts of kindness, » and « random acts of unkindness. » »

« We encourage people to think about how these kinds of « micro-behaviors » make a huge difference in our day to day experience »

« When we ask people to remember their « Best and Worst Workplace Experiences, » the best usually has all the characteristics of a partnership experience, and the worst is more often than not an experience bearing all the hallmarks of a dominator system and behavior. This allows people to see that partnership is something that they have experienced, in some form or other, and makes it more real »

« Our point is that these behaviors are not random, in one important sense. They either prop up the dominator system, or help create partnership »

« Most people are very surprised to find the extent to which small behaviors make a big difference »


« The great psychologist Abraham Maslow (1998) used to say that when he would discuss peak experiences with his students, they all spontaneously started having more, simply because they focused their attention on them »

« In the same way, through the media focus on violence and certain forms of gossiping and patterns of attention, we tend to focus more on Dominator-like behavior than on recognizing (and reciprocating) Partnership-like behavio »

« Beginning to recognize and acknowledge Partnership in ourselves and in others, and finding creative alternatives for Dominator thinking and behaviors is a first step towards building a Partnership organization. »

  1. pretty close to agile – management 3,0 

le constructivisme, c est quoi ?

— first draft, for review–

Le but ce cet article est de donner des clarifications (simple) du constructivisme, et de le contraster aux paradigmes courants, que nous aurions adoptés, sans le savoir , sans les nommer. Les conséquences pour le coach en transformation et le leader / manager seront clarifiés séparément, mais disons en quelques mots que :

  • La simple utilisation de la logique et d’une approche ( pseudo) scientifique du management est caduque pour une transformation post-industrielle .
  • Une conception non constructiviste d’une transformation n’a aucune chance de réussir.
  • Cela impacte la façon dont on se parle entre humains, comment on opère ensemble ( co -opère) et comment on évolue et se transforme.
  • La plupart des professionnels influençant d’autres humains ( leader, managers, coach …) font du constructivisme sans le savoir, mais ça va mieux en le sachant, et ça évite de tomber dans la manipulation circulaire et autre forme de consensus mou et inefficace.

En quelques mots

Le constructivisme part de l’idée que les connaissances de chaque humain ne sont pas spécialement une « copie » de la réalité, mais un modèle plus ou moins fidèle de celle-ci, construit , par lui, au cours du temps. Il « re-construit » un modèle de la réalité en interne. Il le fait en agissant , à partir de son expérience, en agissant (et non pas en écoutant les mots d’un « enseignant »).

La conception constructiviste s’oppose à une certaine tradition dite « réaliste », ou plus récement, « behavioriste ». Elle marque « une rupture avec la notion traditionnelle selon laquelle toute connaissance humaine devrait ou pourrait s’approcher d’une représentation plus ou moins « vraie » d’une réalité indépendante . — Ernst von Glasersfeld

Ce que « voit » donc un humain qui regarde autour de lui , c’est son modèle de la réalité, et non la réalité elle-même .
C’est ce qu’il croit « vrai » 1, et c’est cela qui sera « transformé » dans une transformation d’entreprise.

Regardons le réalisme, et le behaviorisme pour contraster, puis creusons le constructivisme.

Le réalisme

En philosophie le réalisme désigne la position qui affirme l’existence d’une réalité extérieure indépendante de notre esprit. Le réalisme affirme à la fois l’existence et l’indépendance du monde. L’existence signifie qu’il y a un monde extérieur au sujet, et l’indépendance, que ce monde n’a pas besoin d’être relié à un sujet pour exister. Par exemple, c’est le modèle dû réalisme scientifique de Descarte, qui considère que la nature s’explique uniquement par la matière et le mouvement.

[opinion]: C’est souvent le modèle implicite avec lequel on ressort de l’école. Et donc avec lequel on va rentrer dans la vie active. Il est encore adapté pour un ingénieur, dans un mode non-complexe. Il n’est pas adapté à la direction d’hommes et de femmes. C’est pourtant le modèle implicite des dirigeants d’entreprise, à défaut d’en connaitre un autre, explicitement.

Ce modèle est adapté à l’étude des « sciences de la nature », ( physique, chimie, etc) , la ou l’humain n’intervient pas et l’observateur n’influe pas sur le système observé, ou les expériences sont répétables, toutes choses égales par ailleurs. Mais il est inadéquat pour les constructions humaines 2, par exemple les sciences humaines ( la psychologie, la sociologie), ou même une chaise, qui est créée avec une intention, un sens, une fonction ( pour un humain) 3 . Herbert Simons 4 a créé à cet effet le paradigme des « sciences de l’artificiel », pour unifier les sciences naturelles, avec les sciences humaines.

[opinion]: L’organisation scientifique du travail( Taylor, Ford, Fayol..) fut adapté à une production matérialiste type industrielle, ou les humains sont juste des « ressources humaines ». Beaucoup moins à une production de service informationnelle, basée sur le sens.

Le Behaviorisme

C’est Pavlov, la carotte et le bâton.

Le behaviorisme ou comportementalisme est un paradigme de la psychologie scientifique selon lequel le comportement observable est essentiellement conditionné soit par les mécanismes de réponse-réflexe à un stimulus donné, soit par l’histoire des interactions de l’individu avec son environnement, notamment les punitions et renforcements par le passé. ca regarde l’homme comme une boite noire, sans se préocupper de ce qui se passe dedans.

En 1913, John Broadus Watson écrit: « Si la psychologie veut être perçue comme une science naturelle, elle doit se limiter aux événements observables et mesurables en se débarrassant, sur le plan théorique, de toutes les interprétations qui font appel à des notions telles que la conscience et en condamnant, sur le plan méthodologique, l’usage de l’introspection « aussi peu utile à la psychologie qu’elle l’est à la chimie ou la physique »

[opinion]: les DRH aujourdhui sont essentiellement « behavioriste », dans les faits.

Dans la nature, un manque d’aptitude est invariablement fatal. Les philosophes, par contre, meurent rarement de l’inadéquation de leurs idées.”– ERNST VON GLASERSFELD

C’est en partie en réaction au behaviorisme que Piaget développe en 1923, sa théorie de l’apprentissage constructioniste.

Les Constructivismes

Il existe différents courants de pensée constructivistes : le constructivisme cognitif, le constructivisme radical et le constructivisme social.


La nature de la connaissance est externe et la croyance qu’une réalité indépendante existe et est connaissable pour l’individu. La connaissance est le résultat d’une ‘internalisation correcte et de la (re)construction précise d’une réalité externe« .


La nature de la connaissance est interne et l’idée que si une réalité externe peut exister, elle est inconnaissable pour l’individu 5.

La nature adaptative de la connaissance souligne que la connaissance n’est pas une « vérité » objective, c’est-à-dire que la connaissance interne ne correspond pas à la réalité externe, mais est plutôt un modèle d’expérience « viable » 6.


La nature de la connaissance est sociale, et la croyance que la connaissance est le résultat de l’interaction sociale et de l’utilisation du langage, et qu’elle est donc une expérience partagée plutôt qu’ individuelle.

De plus, cette interaction sociale se produit toujours dans un contexte socioculturel, ce qui donne lieu à des connaissances qui sont liées à un temps et à un lieu précis.

Cette position est illustrée par Bakhtin (1984), « la vérité ne se trouve pas dans la tête d’une personne individuelle, elle naît entre des personnes qui cherchent collectivement la vérité, dans le processus de leur interaction dialogique »


Von Glasersfeld (1984, 1990) a proposé quatre principes essentiels du constructivisme.

  1. La connaissance n’est pas accumulée passivement, mais plutôt, est le résultat d’une cognition active de l’individu ;
  2. La cognition est un processus adaptatif qui fonctionne pour rendre le comportement d’un individu plus viable dans un environnement particulier ;
  3. La cognition organise et donne un sens à l’expérience d’une personne, et n’est pas un processus visant à rendre une représentation exacte de la réalité ; et
  4. La connaissance a ses racines dans la construction biologique et neurologique et dans les interactions sociales, culturelles et linguistiques 7.

les constructivismes souscrivent à tout ou parti de ces tenants 8. Aussi, ils mettent l’accent plutot sur la structure de la représentation, ou le sens.

constructivisme P1 P2 P3 P4 structure sens
cognitivisme x x x
radical x x x (x) x x
social x x x x x

racine et references

( WIP)

La vision constructiviste à des racines et des implications dans de nombreux domaines: Philosophie,
Pédagogie, Psychologie, Sociologie, les sciences ( epistemologie), la systémique,le management.

Philosophie : Les constructivisme a des racines qui remontent à de nombreuses années et à de nombreux philosophes, dont Dewey (1938), Hegel (1807/1949), Kant (1781/1946) et Vico (1725/1968).

Personellement, j’ai été surpris trouvé une excellente description du constructivisme, en deux pages, dans un texte indien du X-XV e siecle !

Pédagogie : Dewey (1938), Piaget

Psychologie : un livre fondateur est L’INVENTION DE LA REALITE de Paul WATZLAWICK, dont on pourra lire içi quelques extraits bien remuants

Sociologie : Morin

les sciences ( epistemologie) :

Le problème traditionnel disparaît dès que l’on ne considère plus la connaissance comme la
recherche de la représentation iconique d’une réalité ontologique, mais comme la recherche de
manières de se comporter et de penser qui conviennent.” – ERNST VON GLASERSFELD

la systémique,

Dans la cybernétique de deuxième ordre, qui prend forme avec Heinz von Foerster à partir de 1950-1953 l’observateur s’inclut lui-même dans le système observé. Comme le rappelle von Foerster, « pour écrire une théorie du cerveau, il faut un cerveau ».
En ce sens, cette conception de la cybernétique est une composante importante du constructivisme radical. La cybernétique de deuxième ordre vise à l’élaboration d’une méthode de description « universelle » commune aux différents champs de la science.


  1. “L’environnement, tel que nous le percevons, est notre invention.”
  2. “Et, dans la mesure où la règle du jeu le plus populaire aujourd’hui est de rendre les autres
    responsables de nos propres actes – le jeu s’appelle “hétéronomie” -, mes arguments ont
    nécessairement un impact très impopulaire.”
  3. “L’impératif éthique sera : Agis toujours de manière à augmenter le nombre de choix
  4. Et l’impératif esthétique: Si tu veux voir, apprends à agir”

le management.

Vos croyances deviennent vos pensées,
Vos pensées deviennent vos mots,
Vos paroles deviennent vos actions,
Vos actions deviennent vos habitudes,
Vos habitudes deviennent vos valeurs,
Vos valeurs deviennent votre destin.
– Mahatma Gandhi 9

Le fondement essentiel du constructivisme est que les apprenants construisent activement leurs propres connaissances et leur propre sens à partir de leurs expériences (Fosnot, 1996 ; Steffe et Gale, 1995). Ce noyau a des racines qui remontent à de nombreuses années et à de nombreux philosophes, notamment Dewey (1938), Hegel (1807/1949), Kant (1781/1946) et Vico (1725/1968) « . (Doolittle 1999:1)


C est important car ce que l homme « apprend », il le croit comme « vrai » et c’est ce qui va construire sa vision du monde , sa relation au monde et la société qui va avec

donc une transfo, c’est changer ce que les hommes croient vrait, et donc comment ils apprennent


[@doolittle_constructivism_1999]: Doolittle, Peter E. 1999. “Constructivism and Online Education.”

[@avenier_shaping_2010]: Avenier, Marie-José. 2010. “Shaping a Constructivist View of Organizational Design Science.” Organization Studies 31 (9-10): 1229–55. https://doi.org/10.1177/0170840610374395.

  1. ce qui est possible ( Dilts L4) , mais aussi viable et désirable 
  2. si vous faite deux fois la même expérience avec le même individu, la deuxième fois , il n’est plus le même, car il a appris quelque chose à la première expérience; et vous ne pouvez pas non plus le substituer par un autre humain, qui n’aura pas le même point de vue, la même expérience. on ne peut plus répéter, toute choses égales par ailleurs 
  3. si vous regardez autour de vous pendant la lecture de cet article, passez les objet en revue, et cherchez un « objet » dans lequel l humain n’est pas intervenu. Même si vous avez une plante en face de vous, elle est probablement en pot, et reçoit de l eau d’un humain. Et donc , quel paradigme serait le plus adéquat pour vous ? Celui qui regarde le monde comme indépendant de l’humain ? 
  4. “La conception que tout individu a du monde est et reste toujours une construction de son esprit,
    et on ne peut jamais prouver qu’elle ait une quelconque autre existence.” Erwin Schrödinger,
    L’esprit et la Matière. (physicien autrichien Prix Nobel de Physique) 
  5. La réalité est inconnaissable puisque notre expérience des formes externes se fait par l’intermédiaire de nos sens, et que nos sens ne sont pas aptes à rendre une représentation exacte de ces formes externes (p. ex., objets, interactions sociales). Par conséquent, alors que la connaissance est construite à partir de l’expérience, ce qui est construit n’est pas, d’une manière discernable, une représentation exacte du monde extérieur ou de la réalité. 
  6. J’essaie un truc. ca marche, donc c’est vrai . 
  7. (Dewey, 1916/1980 ; Garrison, 1997, 1998 ; Gergen, 1995 ; Maturana et Varela, 1992). 
  8. voir Doolitle 99 pour les détails. 
  9. Merci a Nicolas Stampf pour ma voir rappelé cette citation :-) 

Coach versus Consultant : Antagonisme ou Coopération ?

Explorons les tensions ( systémiques) entre coaching et consulting 1, afin de voir les antagonismes (structurels) et de réconcilier les contraires 2 3:

La synthèse

  • Voir que ce sont les deux facettes d’acteurs de changements ( court et long terme) , actifs et réflectifs, directifs et éduquants, productifs, et développants, etc
  • Il faut les deux pour ça marche, c’ est comme expirer et inspirer, en isolation ça ne fait pas de sens,
  • poussé à l’extrême, ou quand chacun ne voit que son point de vue, et ses valeurs, ça peut vite s’antagoniser
  • Il importe de voir les deux complémentarités , sans les mélanger, et coopérer. ce qui peut être perçu comme un risque, au début ( sortie de la zone de confort)
  • C’est finalement la première transformation que les acteurs du changement doivent réussir, dépasser les clichés et voir la valeur globale, combinée (mais distinguée, pas « assimilée »).

Léonardo da Vinci savait peindre, sculpter, et aussi faire de l’ingénierie. Mais … il ne faisait pas tout en même temps. Le Coach « idéal » possède plusieurs métiers, mais sait les distinguer, pour ne pas s’embrouiller !


Regardons les distinctions sur plusieurs aspects ( en forçant un peu le contraste) :

  • La résolution de problèmes
  • Accroissement de performance
  • Horizon de temps et posture
  • Mode d’organisations intrinsèque
  • Face à l’inconnu, puis dire que je ne sais pas ?
  • Self estime
  • Compétition- coopération
  • Delivery

La résolution de problèmes

  • le consultant doit proposer des solutions

  • le coach propose un cadre sécurisé

    • permettant de comprendre le problème
    • ou de chercher une solution, mais en autonomie par le client/ l équipe

Accroissement de performance

  • le consultant vise la résolution de problèmes, ou l’accroissement de la performance par des changements organisationnels ou de process ( actions directives)

  • le coach vise l’accroissement de la performance de l équipe, par l’intégration de (nouvelles / meilleures) compétences ( actions non directives) ( et de pratique , incarnant ces compétences)


  • le consultant est court-termiste,
  • le coach long termiste ( il joue sur/avec le système)

Posture complexe

  • le consultant a une approche basée sur la maîtrise et le contrôle ( l’expertise) – le connu, un « sachant ».

  • alors que le coach sait qu’il est dans l’inconnu (le chaos), le complexe.

Face à l’inconnu, Puis dire que je ne sais pas ?

  • Le consultant : même si on ne sait pas ce qu’on fout, on ne peut pas le dire ! et donc, pas de transparence possible avec le client.
    ( le cabinet de consultant est recruté comme expert et cher payé, donc pas possible de dire en plus que tu ne sais pas )

  • Le coach agile : toujours prêt à dire qu’il ne sait pas ( mais attention au « festival d’opinion », une tendance à avoir plein d’opinions, et plus fondées sur des lectures de blogs que l’expérience )

Self estime

  • Le consultant est associé a un expert, un sachant. Il conseille ou produit . S’il n est pas sorti de son prestigieux cabinet, il finit par croire réellement qu’il sait beaucoup .

  • Le coach est souvent un autodidacte, et donc se tape-le syndrome de l imposteur

( de plus en début de « carrière », cela est amplifié par un dunning-krueger (naïveté)

Mode d’organisations intrinsèque :

  • Le consultant ( en mode MC) est en hiérarchie stricte: les seniors pensent, les juniors produisent. On est dans l’exigence de production et de résultat.

  • Le coach est deployé face à l’équipe, et souvent seul . Donc sans structure de soutien (et/ou coordination) , et (au mieux) dans des guildes pour l’apprentissage 4. Souvent dans le consensus, – la « co-création » (avec tous les excès du trop plein de bienveillance versus l’authenticité)

Compétition- coopération

  • le consultant est compétitif ( up or out)
  • le coach est coopératif

Posture ( niveau de dilts)

  • le consultant sénior est un conceptuel, le partner un commercial , le junior un exécutant.
  • En gros, un coach « agile » est souvent en position « enseignant », (dilts 3) ou « coach performatif » (dilts 2)
    • si c est aussi un accompagnant , il peut se placer en mentor/sponsor/ éveilleur
    • Dans tous les cas, un « cadre de sécurité » permet/facilite l apprentissage /l expérimentation


  • Le consultant produit et livre des slides ( que personne ne lit )
  • Le coach ne produit rien, ne livre rien 5 . ( ce qui pose problème, dans les yeux d’une organisation « productiviste »)
    ( Note: des fois, il se trouve en posture consultant par exemple de l’installation de tools, ou de formations )


Les amateurs d’ecocycle auront vu la correspondance:

  • le consultant sur la front loop
  • le coach se balade en revanche selon les postures, sur la backloop ou en début de front loop . A détailler dans un prochain article, si l’intérêt est marqué 6

Élaboré à partir de conversation débavec Segolene Porot, Jean-Yves Ruault, Damien Madelaine et merci à Catherine Dufrasne pour les commentaires et la relecture

Voir Aussi

Les postures de coaching

  1. ici nous parlons des « Métiers ». cela inclut le coaching en management (MC), en organisation, les PMO, et les coachs agile, PRO, et exec. Pas les formes « juridiques » ( coach livré a travers une société de « conseil », etc) . ici on fera dans la vision helicoptère, pour plus de finesse, voir ici 
  2. aller vers le dialogue génératif , plutot que la délibération ou le débat ( battre l autre) voir ici 
  3. souvent les métiers sont distincts, voir les silos « séparés », ce qui favorise l’antagonisme. si la même personne exerce les deux, sans de claires discintions, cela favorise la confusion , des tensions paradoxales en fait. 
  4. ce n’est pas personnel , c’est structurel. l’absence de structure de coordination favorise l’individualisme, et combinée avec le consensus, dégénère en dé-bandade (l’effondrement de la tribu), et l’absence de structure de soutien favorise l’isolation et l’effondrement psychologique (face aux tensions paradoxales). 
  5. critère tiré du livre coachez les équipes agile : si le coach fait plus que 50% du boulot, de l’effort, ce n’est plus du coaching !! ) 
  6. Osez, osez! faire des demandes en commentaires !! 

Pourquoi le consentement à 3 niveaux ?

J’utilise depuis quelques années le consentement à 3 niveaux, que je trouve pratique à utiliser et à expliquer.

C’est quoi ?

face a une proposition, une réaction pourra être catégorisée en :

  • une objection
  • un concern ( préoccupation)
  • une opinion ou avis

objection : je ne peux absolument pas adhérer à cette intention , cette proposition
le concern , ou préoccupation: j adhère à la proposition, mais je vois des trucs qui pourrais nous faire échouer
l’opinion ou avis: je vois d’autres manières de le faire, j’ai une autre idée connexe, je sais comment faire mieux, on pourrait optimiser etc.

Seule l’objection est bloquante et doit être traitée. les concerns sont traités si on a le temps, et les opinions ne sont pas traitées, s’il y a eu une phase de réflexion (transparente) préalable.

Lors d’un tour d’objection, On recueille les réactions par categories. (les objection, puis les concerns, (si on à le temps). les opinions sont juste déposées, le cas échéant).

Pourquoi 3 niveaux ?

L’objection questionne la validité de l’intention; le concern, la trajectoire; l’opinion, les moyens. (les questions: ou on va, comment on y va, avec quoi )

  • Un seul niveau, et les objections manquent de finesse et c’est manipulable 1.

Si il est dit  » quelqu’un a-t-il une objection ? », et la seule réponse possible est oui ou non, il est courant de voir sortir des objections qui n’en sont pas, et c’est l’interminable débat sur ce qu’est une objection , et pas. 2.

  • Donner un deuxième choix, le « concern », permet de bonifier la proposition sans « bloquer », de permettre l’énoncé des risques perçus.
  • Offrir le troisième choix des opinions, c’est discriminer le avec quoi du quoi, et permettra la créativité ou la réactivité impulsive de se déposer, et de se mettre de côté.
    tips: (le facilitateur remercie avec « merci de ton opinion » , ce qui recadre en « on va passer pour maintenant »)

Notons que 3, c’est aussi la limite du cerveau limbique, ça permet de décider avec son « instinct ».

Autres variantes

  • Un seul niveau, c’est « popularisé » par la sociocratie de Edenburg. (1980 en NL, 2006 à l’étranger) 3

  • Deux niveaux c’est la sociocratie 3.0.

  • Mary Miyashiro , c’est 7 niveaux . Mixé a la cnv.

Fin, très fin, trop fin, et trop compliqué à expliquer, surtout au début . Quand les groupes sont prêt à aller plus loin que les 3 niveaux, la discipline du groupe s’est généralement posée et les 7 niveaux de finesse ne sont plus nécessaires . ( surtout si il y a eu une phase de réflexion préalable, transparente) .


le consentement à trois niveaux : définition

Tags: #writing, #sociocracy, #consent, #DecisionMaking, #decision, #facilitation


[@miyashiro_empathy_2011]: Miyashiro, Mary. 2011. “Empathy Factor: Your Competitive Advantage for Personal, Team, and Business Success (English Edition) eBook: Jerry Colonna Marie R. Miyashiro, Jerry Colonna: Amazon.Fr: Amazon Media EU S.À R.l.” 2011. https://www.amazon.fr/Empathy-Factor-Competitive-Advantage-Personal-ebook/dp/B005PSF5BG/

  1. Manipulable, car si la question est posée par une personne autoritaire avec un regard fort, ça va monter la barre de l’assertivité nécessaire pour oser dire « objection ». C’est plus une demande de soumission qu’une recherche d objection « raisonnable ». voir la définition 
  2. définition : good enough for now, safe enough to try 
  3. quoique la formule du mariage est bien plus vieille: « si quelqu’un s’oppose à cette union , qu’il parle maintenant ou se taise à jamais ») 

Le consentement à trois niveaux

Au moment de la décision, il est utiles de distinguer les objections (bloquantes) d’autres catégories (préoccupations, opinions ..), et ainsi de structurer les délibérations par « strates », établissant ainsi un mode opératoire clair et prévisible.


Deux arguments sont recevables pour qualifier une objection:

  1. mettre à mal un besoin de sécurité ( not safe enough to try )
  2. ou ne pas faire sens, ne pas apporter de valeur ( not good enough for now )

    Si une des réponses à ces questions est « non » alors c’est une objection recevable, pour autant qu’elle soit argumentée.

L’objection proprement dite doit être « raisonnable », c’est à dire qu’il y doit y avoir une raison (pas juste un vague sentiment, ou un manque d’élan, ou une autre préférence).

Notons que (pour 1.) ça ne doit pas être assez sûr, même pour essayer . ce n est pas une décision définitive. on fait un essai, (court) (par exemple une semaine ou deux), puis un stop ou encore, amélioration, un cycle plus long etc (ex: un mois), puis un trimestre. Ce qui permet de se donner une fenêtre pour une revue à partir de la réalité d’une expérimentation ( et non pas de préconception, ou de discours de convictions) , et facilite l’abandon, ou stabiliser l’essai pendant une durée ( comme un sprint).

Concerns – préoccupations

  • Sinon il peut s’agir d’une préoccupation, d une inquiétude (EN: concern) qui doit être exprimée, nommée et qui peut amener à une bonification de la proposition. une inquiétude répond à la question « qu’est ce qui pourrait nous empêcher de réussir ». Cela a pour but de voir, et de lever d’éventuels obstacles.

A la différence d’une objection, les inquiétudes sont traitées si on a le temps. elle ne sont pas bloquantes ( dans la décision)


Sinon il s’agit d’une opinion.

( et si on essayait ca ? j ai une autre idée… cela serait mieux, plus optimal de …)

Elle ne sont pas traitée en phase de décision (idéalement, elle aurait dû surgir en investigations, mais là c’est trop tard pour bloquer le processus avec de nouvelles idées) . Ca peut toujours être incorporés à la prochaine itération, si ca fait sens.

Une réunion de clarification peut être convoquée sur demande, avant la décision et un tour d’opinion peut alors être proposé . on s’assurera que les participants ont bien lu la proposition avant, si possible avec suffisamment de maturation. (sinon les participants ne savent pas sur quoi ils s’engagent, ou alors re-ouvrent une discussion d’investigation.)

voir aussi

Pourquoi le consentement à trois niveaux

Dialogue ou discussion

Clarifier le dialogue, par rapport à d’autres formes de conversations 1.

Distinguons 3 type de conversations

  • Débat : battre l’autre (EN: de-bate), con-vaincre, avoir raison. compétitif
  • Délibération ( ou Discussion ): évaluer , peser le pour et le contre. Convergent.
  • Dialogue : exploration, coopératif , divergent.

Le dialogue cherche à comprendre , explorer , générer :

  • Comprendre les questions sous-jacentes, le cadrage du problème , les tensions dans les paradoxes, les forces antagonistes qui maintiennent un système.
  • En explorant les causes, règles et hypothèses implicites.
  • Générer des possibilités nouvelles , des insights ,

Un dialogue n’est pas une délibération , une évaluation : dans le dialogue, on ne décide pas , alors que dans la Délibération (discussion), si.

Notons que si on remet le dialogue en contexte, dans un « cycle d’action », il faudra pourtant bien décider, après avoir dialogué, pour arriver à une proposition, afin de réduire les options . comment faire cela ?.

Les 4 règles de Bohm

  1. aucune décision au niveau du groupe
  2. suspendre le jugement dans la conversation _ voir les hypothèses,
  3. aussi honnête et transparent que possible _ partagez la controverse,
  4. essayer de s’appuyer sur les idées d’autres personnes


  1. Le groupe de dialogue convient qu’aucune décision ne sera prise sur quoi que ce soit … C’est crucial. Sinon, nous ne sommes pas libres. Nous devons avoir un espace vide où nous ne sommes obligés de rien, ni de tirer des conclusions, ni de dire quoi que ce soit ou de ne rien dire. C’est franc et libre. » (Bohm, « Sur le dialogue », p. 18-19.) »

  2. Chaque personne accepte de suspendre son jugement dans la conversation (plus précisément, si elle entend une idée qu’elle n’aime pas, elle n’attaque pas cette idée). « … les membres de n’importe quel groupe y apporteront des hypothèses, et au fur et à mesure que le groupe continuera de se réunir, ces hypothèses apparaîtront. Ce qu’il faut, c’est mettre de coté temporairement ces suppositions, pour que vous ne les validiez pas, ni ne les réprimiez pas. Vous ne les croyez pas, vous ne les refutez pas, vous ne les jugez pas bonnes ou mauvaises… (Bohm, « On Dialogue », p. 22.) »

  3. Comme les individus suspendent leur jugement, ils sont simultanément aussi honnête et transparent que possible . … (En particulier, si l’individu a une bonne idée qu’il pourrait autrement cacher au groupe parce qu’elle est trop controversée, il partagera cette idée dans cette conversation).

  4. Les participants à la conversation essaient de s’appuyer sur les idées des autres participants (le groupe propose souvent des idées qui vont bien au-delà de ce qu’ils croyaient possible avant le début de la conversation).

Les 4 Niveaux de dialogue de Williams

  • La première étape est celle des « monologues partagés », où les membres du groupe s’habituent à se parler entre eux.

  • La deuxième étape est la « discussion habile », où les gens apprennent les techniques du dialogue.

  • La troisième étape est le « Dialogue réflectif », qui est à peu près l’idée que Bohm se fait du dialogue.

  • La quatrième étape est le « Dialogue génératif », un dialogue « créatif » spécial qu’ Isaacs recherche pour ses groupes.

Les types des conversation selon Williams.

Voir aussi :


[@bohm_dialogue_2004]: Bohm, David. 2004. On Dialogue. 2nd ed. London ; New
York: routledge.

[@isaacs_dialogue_1999]: Isaacs, William. 1999. Dialogue: The Art of Thinking Together. 1 edition. New York: Crown Business.

[@bushe_dialogic_2010]: Bushe, Gervase, and Robert Marshak. 2010. “Dialogic Organization Development.” 2010. http://www.dialogicod.net/.

  1. ( con-verse: tourner ensemble ) 

Gérer un groupe de coach ou de réflexion – Partie 1 – Le problème

Comment gérer un groupe de coach , ou un groupe de réflexion ?

Le management traditionnel , simple et directif, n’a pas de sens dans une situation complexe et échouera.
Un modèle en influence tournera en rond et s’épuisera.

Quelles sont les alternatives ?

Distinguer les espaces de Réflexions, Décision et de coordination, et les structurer adéquatement.

La première partie de cet article décrit la problématique, la seconde un exemple de solution implémentée.

Comprendre la problématique

Constrastons une équipe traditionelle (E) 1 et un groupe de coachs (C) agile 2.

Le but d’une équipe traditionnelle est de produire, celui des coachs de transformer, c’est a dire essentiellement d’interagir avec des humains. Ils ne « produisent » donc rien.

(E) Applique des techniques connues pour agir et produire, (C) transmet des pratiques émergentes pour interagir.

(E) Rencontre des problèmes connus, et utilise de l’expertise pour les résoudre (C) fait face à des paradoxes, et tente de les dissoudre en prenant du recul.

(E) se stabilise dans une routine, (C) vit dans l’émergence et l’évolution.

l’équipe (E) est stable, peut être même colocalisée, elle est synchrone, le groupe (C) est dispersé, réparti, et couramment les coachs sont à 3/5 ou 4/5. il est asynchrone.

(E) vit dans un système stable et structuré (C) vit dans un système ou il y a de multiples injonctions contradictoires et antagonistes.

(E) Essaye de foncer, et d’agir, (C) essaye de prendre du recul et de voir les forces antagoniste, pour décrypter les situations, pour « dénouer  » 3 le complexe : la pensée réflexive, qui s’observe elle-même,
Ceci afin de rendre la complexité « actionnable », et sortir le système de l’homéostasie.

comment piloter ?

Le management traditionnel est conçu pour piloter une Équipe (E), dans le simple 4 en mode directif.

Mais cette approche n’a pas de sens dans une situation complexe et émergente, et échouera si on l’applique sur une équipe de coachs.

Un modèle en influence mutuelle 5 tournera en rond et s’épuisera.

Enfin, notons que l’agile est conçue pour des équipes petite, synchrone et dans l’action, et donc
Un groupe de coach , asynchrone et réflexif, ne peut 6 donc pas appliquer ses techniques à lui-même !

et donc, que peut-on faire ?

La deuxième partie de cet article présente un exemple de solution implémentée

  1. certes un peu idéalisée ici, pour forcer le contraste. 
  2. dans une grande transformation à l’échelle. Nous ferons l’hypothèse qu’ elle a dépassé le stade où elle fait juste de la formation et déploie du scrum à l’échelle, ce qui n’amènerait pas de transformation ]. 
  3. complexus, c’est tissé, noué , en latin 
  4. voir dans le compliqué 
  5. Le modèle par défault d’un groupe de coaches. 
  6. il peut, bien sûr, et va le faire. C’est même le réflexe premier d’ un groupe de coach agile. Mais ça va échouer, et ça ne sera pas vu et « reconnu », par absence de « differentiation clés ». Car l’agile évolue dans le cadran complexe, et ce groupe dans le cadran « chaos ». 

La maturité d’une transformation – Partie 3 – Obstacles et confusions

Résumons les deux premières parties de cet article :

  • La compréhension autour d’une transformation évolue alors que la transformation avance.
  • Le changement est continu et non discret avec un avant et un après.
  • Cela concerne tout le monde et non une part séparée de l’organisation.
  • Ca touche la structure organisationelle – et aussi le social et le culturel – et ce changement ne se décrète pas comme un business process, classiquement on ne sait pas comment l’opérer.

  • Des compétences spécifiques doivent être développées pour performer et se transformer.

  • Les compétences idoines doivent être internalisées et pérennes.

  • Ces nouvelles compétences doivent être intégrées, pas juste connues intellectuellement.
    Sinon cela n’aura aucun effet. Et c’est l’effet transformateur qui est recherché, pas un effet de vitrine.

  • Elles vont se diffuser viralement, selon une courbe en S – lentement au départ, inexorablement ensuite -.

  • Au départ, elles doivent être soutenues, autorisées et structurées.

III. Obstacles

Sur un chemin de transformation, il y a toujours des barrières à franchir, des obstacles à surmonter. C’est normal ! En revanche, si ces obstacles se transforment en points de blocage susceptibles de stopper, même temporairement, la dynamique de changement, c’est une autre affaire ! La distinction entre les deux n’est pas toujours évidente, surtout au début 1. Les voir et les appréhender en avance permettent de changer ou d’adapter la trajectoire et la vélocité. 2 Cela évite les solutions simplistes, qui ne fonctionnent pas.

À tout problème complexe il existe une solution simple, claire et fausse. — G. Bernard Shaw

Citons quelques barrières, certaines classiques, d’autres moins :
– la procrastination et l’incertitude face au changement
– la perte de repères et la confusion des repères  (le besoin d’ordre) l’organisation multiculturelle jaune +.
– les paradoxes. Confondre avec problèmes et résolution, surtout dans un environnement technique. Prendre du recul plutôt que de foncer. (prise de recul et considérer)
– l’incertitude et la confusion avec la gestion des risques. Conservatisme et vivre avec la trouille au ventre (sécurité et courage)
– quels « pouvoirs » pour quelles communautés . Qui peut faire quoi ? (ordre chaos et anarchie)

Tout le monde ne réagit pas de la même manière au changement

Face à un changement, il y a 4 types de réactions, schématiquement 3 :
– les enthousiastes (1) ( 15%)
– les partagés (2) et hésitants (3) (60%)
– les irréductibles (4) (15%)

Les premiers ( 15%) aiment la nouveauté en soi, il suffira de les identifier et de les soutenir.
Les seconds veulent être sûrs que les autres bougent et que ça marche (30%), ou hésitent face à l’inconnu, mais bougeront si on leur donne des ordres clairs et précis (30%).
Enfin, les irréductibles ( 15%) seront prêts à affirmer leur peur du changement de manière musclée.

Les motivations des uns sont antagonistes à celles des autres . La simplicité d’une approche unique doit alors être abandonnée – qu’elle soit directive/top down ou participative 4 -, au profit d’ une approche calibrée pour chaque segment. C’est la métaphore du train. On embarque les plus motivés (1) (la locomotive), qui vont montrer que ça marche et rassurer la première majorité (2), le premier wagon. Il y aura alors assez de clarté pour piloter « précisément » le groupe (3), le deuxième wagon. Le groupe (4) n’aura alors plus de prise sur le groupe majoritaire (2) et (3), qui est réellement l’enjeu5 d’une transformation. Le train sera parti.

Ce n’est pas une stratégie manipulatrice, mais une stratégie qui tient compte de la diversité de motivation des individus et qui les fait bouger en conséquence.
Cela nécessite d’aller sur le terrain et de faire se révéler les motivations individuelles. Ce n’est pas de la stratégie en chambre, en tour d’ivoire.

La locomotive, c’est le réseau qui va se constituer autour de ces nouvelles compétences d’interaction et qui sera le vecteur d’évolution de la culture, les nouveaux repères.

Plusieurs systèmes vont cohabiter (social, culture)

Dans le train du changement, tout le monde ne part pas en même temps , ni ne va à la même vitesse. C’est l’intérêt (ne pas marcher au pas du plus lent), mais cela pose une problématique nouvelle: plusieurs « systèmes » vont cohabiter et ils ne seront pas dans des silos étanches. Ainsi, un manager verra ses équipes pionnières embrasser l’autonomie à fond et râler d’être ralenties par le reste du système, tandis que les plus conservateurs râleront que les « autres » ne respectent plus les sacro-saintes règles de la « tradition » et la grande majorité va se sentir en perte de repères et en manque de clarté (le temps que la compétence de leadership se distribue, cf plus loin).

La problématique se reproduira (comme une fractale) dans une même équipe multi-compétences, dont tous les membres n’auront pas les mêmes appétits au changement et aussi dans la couche managériale, qui vont se demander où ils vont et à quoi ils [servent désormais](les rôles canoniques)

Cela va apparaitre paradoxal et cela doit être géré, sous peine de stagnation.

Cette problématique du « multi-culturalisme », la cohabitation de plusieurs systèmes-références, va générer des tensions et elles ne sont pas « résolubles » car ce sont des paradoxes et non des problèmes.

Il y a des paliers d’intégration : attention aux plateaux et aux plafonds !

Un exemple de Pisano, les cultures innovantes sont décrites comme « funs », pleines de jeux collaboratifs et d’expérimentation, empreintes de tolérance à l’erreur. L’autre face de la même pièce est moins « fun »:

  • Une tolérance à l’échec exige une intolérance à l’incompétence.
  • La volonté d’expérimenter exige une discipline rigoureuse.
  • La sécurité psychologique exige d’être confortable avec une candeur radicale.
  • La collaboration ne va pas sans une imputabilité individuelle (EN:accountability).
  • Et l’abandon d’un pur système top-down exige la montée de leadership fort (et réparti).

Les cultures innovantes sont paradoxales. Si les tensions créées par ces paradoxes ne sont pas soigneusement gérées, les tentatives visant à créer une culture novatrice échoueront.

Parmi les agents de changement eux-mêmes, citons la tension coach-consultants :
– le consultant est productiviste, matériel, hiérarchique,
– le coach est immatériel, soutenant, autonomisant, souvent anti-hiérarchique

Confusion entre incertitudes et gestion de risque

Confusion entre communautés, décision et diffusion

mécanisme de diffusion vs mécanisme de régulation
courbe d’embarquement

  1. L’expérience, c’est le nom que chacun donne à ses erreurs – HG wells. 
  2. Les motards savent qu’on ne met pas les gaz avant de voir la sortie du tournant ! 
  3. La version longue et explicite est  
  4. L’erreur serait ici de fait une seule stratégie, la même pour tout le monde. Top down ou même participative. C’est un classique, documenté depuis les années 70 et pourtant, répété – récurremment et surtout – par les grands cabinets de consulting dans les niveaux 2 (et 3), qui font du changement « en chambre » et non sur le terrain, puisqu’ils n’implémentent pas les transformations qu’ils recommandent. 
  5. Les passifs (60%) sont l’enjeu du projet. Si, in fine, ils nous suivent, alors notre projet sera un succès, s’ils suivent nos opposants ou pire, s’ils ne font rien, alors ce sera un échec. 

Voir les tensions dans les postures de coaching

Les discussions entre coachs sur la « posture » sont légions, et pas toujours argumentées, à mon gout. Le vocabulaire utilisé parle de posture « haute » ou « basse », ce qui manque de nuances, et ne parle que des préférences du coach, sans tenir compte de ce qui est souhaitable pour l’environnement, à ce moment-là, ou de ce qui est possible, tolérée par la culture.

Or, en tant que coach agile en entreprise, je me retrouve en tension entre ce qu’il faut faire, ce que j’aime faire et ce que la culture tolère. Afin de gagner en clarté là-dessus, voici des éléments pour se clarifier, avec soi-même ou en groupe.


Posons déjà une « échelle » de postures, comme une évolution du plus directif au moins directive:

  • directif
  • compromis
  • consensus
  • conseil
  • non directif

Avec ces définitions, si A est le coach et B le coaché:

  • directif : A décide pour B.
  • compromis : A et B négocient.
  • consensus : A et B s’influencent pour converger.
  • conseil : A propose des solutions, B décide.
  • non directif : A écoute B, A ne propose pas de solution ( il reformule pour la clarté, tout au plus)

Avec cette échelle, je peux différencier :

  • ce que j’aime : ce qui est tolérable pour moi, pour être en intégrité avec mes croyances ou valeurs et aussi, ce que je sais faire
  • ce que je dois : ce que la situation requiert,
  • ce que je peux : ce que B ou la culture d’entreprise « tolèrent », ce qui est « culturellement » acceptable.

Illustrons avec un exemple :

A est un coach agile, B est un manager, disons « Executive Director ».

Posture j’aime je dois je peux intersection
directif x
compromis x x
consensus x x x x
conseil x x
non directif x

Qu’observons-nous ?

que la seule position possible est le consensus.

Cela ne sera donc pas rapide et il n’y aura pas de garantie de résultat.
Cela a de forte chances de ne pas aboutir.

( discussion plus loin)

Illustrons avec un deuxième exemple

A est un coach agile, B est un manager, disons « team manager », et l’organisation change ( un modèle SAFE ou Spotify disons). Il devient PO. ( et ne peut donc plus « piloter »/micromanager son (ex) team)

Posture j’aime je dois je peux intersection
directif x
compromis x x
consensus x x
conseil x x
non directif x

Qu’observons-nous ?

qu’il n’y a pas de solution possible.

La nouvelle organisation est déployée et ce n’est pas « optionel ». Et c’est immédiat.
Il n’y a pas de temps pour « influencer ». ni d’espace pour « ordonner »
Cela n’a aucune chance d’aboutir.
( discussion plus loin)

Application à un groupe

Un groupe de coach peut se livrer au même exercice.

Chaque coach décrit ses préférences et sa perception de la situation (individuellement, en double aveugle ), puis on compare les résultats ( par exemple en 124 )

Cela permet:

  • Du binomage de coachs , soit avec des valeurs similaires, soit dissimilaire, selon qu’on veut privilégier le confort ou l’exploration des différences et l’apprentissage.
  • Cela minimise les frictions par « convictions », ou chacun essaye de convaincre l’autre ( ou de l’influencer) ou au contraire, d’éviter les discussions par peur des conflits, car le débat aura eu lieu en clair et en collectif.
  • Cela permet une « franche discussion » sur les contradictions imposées par la situation et la culture.

Une fois l’opinion collective stabilisée, on peut sortir de l’enfermement dans les paradoxes (pour les coachs) , et le cas échéant, en discuter « raisonablement » avec la hiérarchie, sur une base argumentée plutôt que de convictions basées sur des concepts flous ou ambigus.


Il importe de distinguer l’impossible du possible, et notamment ce qui est dur , lent et pénible de ce qui est impossible. Ce qui est impossible ne le deviendra pas, même après un temps infiniment long.

Pour sortir de cette potentielle confusion, nous avons proposé deux distinctions:

  • distinguer les postures, les nommer assez finement (mais pas trop)
  • distinguer requis, désirable, et tolérable

Si l’intersection est vide, c’est impossible.
De plus, nommer les postures permet une discussion « raisonable » sur le champ d’action des coachs ( le « cadre » ) , versus les attentes de la mission, et ouvrir à un dialogue et peut être à de la clarté.
Le cadre peut alors être redéfini, sur bases de contraintes explicitées.

Discussion des exemples

Pour analyser les exemples, il faut clarifier quelques points, détaillés après :

  • la non-directivité demande plus de ressources. Moins on a de temps disponible, plus on devient directif.
  • le paradigme usuel des caoch agile, c’est du conseil et du consensus
  • le consensus, c’est de l’influence, c’est de la manipulation, et les les coachs agiles peuvent avoir du mal d’assumer cela.
  • le « conseil en management », ce n’est pas du conseil, mais de la directivité.
  • la non-directivité n’est pas un paradigme clair ou accessible à la plupart des coach agiles.

Clarification des exemples

Ici, on se place dans le cas dans le cas d’une transfo « top down » pilotée par un cabinet de consulting ( et non pas d’une transfo « emergente » en bottom up). idem pour l’exemple 2

exemple 1

Le seul paradigme possible entre ce qui est désirable, possible et viable est içi le consensus.
Le « directeur » ( habitué aux positions de « pouvoir ») ne supportera pas une injonction ni même une négociation de la part d’un coach , qui n’est ni un « Pair » ni un « supérieur ».

Son agenda et sa disponibilité intérieure ne lui permettront pas de réfléchir à des choses trop loin de son point de vue actuel, trop complexe ou profond, ou qui nécessite trop de remise en question.

seule l’amélioration incrémentale sera possible ( kaizen), et pas l innovation de rupture ( kaikaku )

Dans un contexte de transformation « rapide », le gap à franchir sera trop grand par rapport aux disponibilités, les ressources à fournir seront trop importantes par rapport à ce qui est disponible .

De plus, ce niveau de pouvoir à la capacité d’éviter impunément l’inconfort potentiel (de l’exigence) de transformation.

La probabilité d’échec est haute. Seuls des personnalités « curieuses » et ouvertes s’engageront dans ce chemin.

exemple 2

Dans un modèle spotify ou SAFE, il y a séparation des fonctions du PO et du SM,

Le team manager a des fonctions opérationnelles. Il est dans une perspective d’immédiateté et de réactivité, il n’ a pas le temps de se faire influencer, ou de « discuter » de choses non opérationnelles.

Il rapporte à une hiérarchie, et le coach n’en fait pas partie. Le coach ne pourra « ordonner » quoi que ce soit, et le mid manager n’a pas d oreilles ni de temps pour des « conseils ».


moins on a de temps disponible, plus on devient directif.

Plus on monte vers la non-directivité, plus il faut de ressources disponibles :

  • du temps
  • de la disponibilité intérieure
  • des ressources matérielles
  • des moyens
  • de l’information
  • de la confiance

Exemple: un pompier qui arrive sur un site de crash donnera des ordres (faites ceci , faites cela ici) (directivité), puis l’urgence passée, donnera du soutien empathique, de l’écoute aux victimes (non-directivité). et non l’inverse.

En conséquence, essayer de monter vers la non-directivité sans s’accorder les ressources nécessaires ne fonctionnera pas. Cela doit être clarifié avec les managers aux agendas surbookés. La disponibilité intérieure sera encore plus dure à trouver que le slot dans l’agenda. 1

La manipulation, ç est mal !

Dans le paradigme du consensus, tout le monde cherche à ramener l’autre à son point de vue, par l’influence. Sans violence. Sans lui dire . c’est une manipulation.

manipulation : Une personne veut en amener une autre quelque part, en lui faisant croire que ce mouvement viendrait d’elle (chantage, séduction, publicité, etc.).

Le consensus marche au pas du plus lent, et ira aussi loin que la moyenne le peut. Car il faut avant tout préserver le lien, le groupe .

Ce n’est pas un paradigme qui va gérer facilement les divergences d’opinions et les opinions multiples, qui amènent à la confusion et à l’immobilisme.
Ce n’est pas un paradigme qui permet de traiter des problèmes « complexes » .
ce n’est pas un paradigme qui permet les ruptures ( SD: vert))

Lorsqu’un coach réalise que son paradigme dominant (l’influence) est de la manipulation, il a souvent une réaction horrifiée, et des fois, de déni.

Il est alors aidant de voir que ce paradigme :

  • est la moins violente des 5 pédagogies possible, (lorsque la non-directivité n’est pas possible ou disponible)
  • que souvent le coach s’est posé une « Exigence d authenticité », or cette authenticité n’est pas toujours possible ou souhaitable , là, maintenant. Par exemple, le coaché n’ pas toujours la disponibilité, le temps, l’accueil requis 2

l’acquisition d’un paradigme supplémentaire , celui de la non-directivité, permettra de dépasser cette limitation.

le conseil en management

Malgré ce que le nom pourrait laisser entendre, le conseil en management n’est pas dans le conseil. Certes il « conseille » ou « influence » le top manager, mais une fois la nouvelle organisation décidée, elle est implémentée de manière directive pour ceux concernés. Sans objections possibles, à priori.

Il est à noter que la directivité est le mode de fonctionnement interne des cabinets de consultants ( qui ont une doctrine interne « up or out« ), et donc, c’est le seul mode de fonctionnement connu pour des personnes qui ont été recrutés directement à la sortie de l’école, et non pas d’expérience dans les modes en vigueur chez leurs « clients ».

Ils n’ont pas d’expérience ( autre que théorique peut être) de la « résistance au changement », puisque la ou ils vivent, il n’y en a pas (« out »), et qu’ils n’implémentent pas les organisations qu’ils « suggèrent ».

écoute polie, sympatique ou empatique

paradigme usuel du coach et problématique liées

les paradigmes usuels du coach agile sont le conseil et le consensus, la manipulation.

  • Le conseil en tant qu’expert agile ( enseignant)
  • La manipulation pour amener à l’autonomie

La plupart des coachs n’ont pas accès à la non-directivité ( ni même connaissance ou clarté là-dessus), et ont une grosse répugnance de conviction à la directivité. 3

Liens à d autres vocabulaires ou modèle

Pour les fans de pensée associative et de comparaison de modèles, voici quelques rapprochements fertiles.

Posture décision paradigme dilts delegation poker spirale AT
directive A decide pour B directivité 1 bleu PN
compromis A et B négocient compromis 2,3,5 orange A, (PN, ES)
consensus A et B s’influencent pour converger manipulation 4, mentor 4, 6 vert A, EL, ES, PS
conseil A propose des solutions, B décide compromis, manipulation 3, enseigner 4, mentor 5 orange, vert A, EL, ES, PS
non directive A écoute B, A ne propose pas de solution non-directivité 7 eveilleur jaune A
source et modèles divers

  1. ca demande du lâcher prise, pour quelqu’un dont le métier est le contrôle. On appréciera l antagonisme. 

  2. merci thomas clavier 
  3. beaucoup sont devenus coach agile en contre réaction au modèle hiérarchique. Et peu ont exercé des fonctions managériales auparavant. 
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