le constructivisme, c est quoi ?

— first draft, for review–

Le but ce cet article est de donner des clarifications (simple) du constructivisme, et de le contraster aux paradigmes courants, que nous aurions adoptés, sans le savoir , sans les nommer. Les conséquences pour le coach en transformation et le leader / manager seront clarifiés séparément, mais disons en quelques mots que : read more

Coach versus Consultant : Antagonisme ou Coopération ?

Explorons les tensions ( systémiques) entre coaching et consulting , afin de voir les antagonismes (structurels) et de réconcilier les contraires : Voir que ce sont les deux facettes d’acteurs de changements ( court et long terme) , productifs, et développants, etc Il faut les deux pour ça marche, et poussé à l’extrême, ou quand chacun ne voit que son point de vue, et ses valeurs, ça peut vite s’antagoniser Il importe de voir les deux complémentarités , sans les mélanger, et coopérer. C’est finalement la première transformation que les acteurs du changement doivent réussir, dépasser les clichés et voir la valeur globale, combinée .

Pourquoi le consentement à 3 niveaux ?

Pourquoi 3 niveaux ? Un seul niveau, et les objections manquent de finesse et c'est manipulable . - Donner un deuxième choix, le "concern", permet de bonifier la proposition sans "bloquer", de permettre l’énoncé des risques perçus. - Offrir le troisième choix des opinions, c’est discriminer le *avec quoi* du *quoi*, et permettra la créativité ou la réactivité impulsive de se déposer, et de se mettre de côté.

Dialogue ou discussion

Distinguons 3 type de conversations :

* Débat : battre l'autre (EN: de-bate), con-vaincre, avoir raison. *compétitif* * Délibération ( ou Discussion ): évaluer , peser le pour et le contre. *Convergent*. * Dialogue : exploration, *coopératif* , *divergent*.

Le dialogue cherche à comprendre , explorer , générer des insights.

Un dialogue n'est **pas** une délibération, une évaluation : dans le dialogue, on ne décide pas, alors que dans la Délibération (discussion), si.

Gérer un groupe de coach ou de réflexion – Partie 1 – Le problème

Comment gérer un groupe de coach , ou un groupe de réflexion ? Le management traditionnel , simple et directif, n'a pas de sens dans une situation complexe et échouera. Un modèle en influence tournera en rond et s'épuisera. Quelles sont les alternatives ? La première partie de cet article décrit la problématique, la seconde un exemple de solution implémentée.

La maturité d’une transformation – Partie 3 – Obstacles et confusions

Résumons les deux premières parties de cet article :

La compréhension autour d’une transformation évolue alors que la transformation avance. Le changement est continu et non discret avec un avant et un après. Cela concerne tout le monde et non une part séparée de l’organisation. Ca touche la structure organisationelle – et aussi le social et le culturel – et ce changement ne se décrète pas comme un business process, classiquement on ne sait pas comment l’opérer.

Des compétences spécifiques doivent être développées pour performer et se transformer.

Les compétences idoines doivent être internalisées et pérennes. read more

La Maturité d’une transformation – Partie 2 – Comment

Résumons la première partie de cet article :

La compréhension autour d une transformation évolue , alors que la transformation avance
– le changement est continu, et non discret avec un avant et un après.
– cela concerne tout le monde , et non une part séparée de l organisation
– ca touche la structure organisationelle mais aussi le social et le culturel.
– ce changement ne se décrète pas comme un business process, classiquement on ne sait pas comment l’opérer.
– Des compétences spécifique doivent être développées pour performer et se transformer
– les compétences idoines doivent être internalisées et pérennes read more

La Maturité d’une transformation – Partie 1

La compréhension autour d’une transformation évolue, au fur et a mesure que la transformation avance. Le changement est continu ( et non discret, avec un avant et un après). Les compétences idoines doivent être internalisées et pérennes ( et non pas staffée à 80% d'externes). Cela concerne tout le monde ( et non une part séparée de l’organisation). ça touche la structure organisationnelle mais aussi le social et le culturel, et ce changement ne se décrète pas (comme un business process); on ne sait généralement pas comment l'opérer.