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La Maturité d’une transformation – Partie 2 – Comment

Résumons la première partie de cet article :

La compréhension autour d une transformation évolue , alors que la transformation avance
– le changement est continu, et non discret avec un avant et un après.
– cela concerne tout le monde , et non une part séparée de l organisation
– ca touche la structure organisationelle mais aussi le social et le culturel.
– ce changement ne se décrète pas comme un business process, classiquement on ne sait pas comment l’opérer.
– Des compétences spécifique doivent être développées pour performer et se transformer
– les compétences idoines doivent être internalisées et pérennes

Des compétences doivent être développées pour performer et se transformer.

Les bonne compétence ne sont pas présentes, (et donc devront être développées). Pas présentes, car on apprends à « dire », pas à « écouter », à dominer ou s’écraser, pas à collaborer, à travailler seul, pas à plusieurs

En effet, l’école nous apprends juste a prendre et donner des ordres,
– à avoir raison en montrant le tord,
– pas à co-élaborer, à gérer un désaccord ou un conflit,
– pas à décider à plusieurs,
– pas à distinguer sympathie et empathie,
– pas à écouter sans chercher à convaincre,
– pas à se soutenir face a l’incertitude.

Il ne faut donc pas s’attendre à trouver des personnes « formées ». Et donc elles ne sont pas présentes dans l’environnement professionnel (généralement).
Et pourtant, ces compétences sont nécessaires à la performance des équipes, ainsi que Google l’a mesuré chez lui , sur 200 teams pendant 3 ans . (Et cela indépendamment de toute idéologie ou conviction personnelle (bienveillantes ou libérantes)).
Aussi ces compétences doivent être développées pour que les interactions puissent changer, ainsi que les systèmes de référence. ( c’est-à-dire le social et le culturel).

Pour que cela marche, ces compétences doivent être intégrées, et suffisamment présentes (diffusées) . Expliquons cela.

Ces nouvelles compétences doivent être intégrées, pas juste connues intellectuellement. Sinon cela n’aura aucun effet . Et c’est l’effet transformateur qui est recherché, pas un effet de vitrine.

La plupart des « formations » ( de un a 5 jours) proposent de l’ « information », une découverte, une sensibilisation, quelques fois amènent une compréhension. Mais pas une intégration, une assimilation qui prend du temps, nécessite des efforts et du soutien. Il faut mettre en pratique ces informations pour les intégrer, pour devenir « compétent » 1
Au fur et à mesure que les compétences sont mises en pratique, elles vont se diffuser dans le milieu. Mais lentement au départ…

Ces nouvelles compétences se diffusent selon une courbe en S

La diffusion de l’adoption des pratiques (et donc de la transformation) va ressembler à cela 2 :

Ce premier point d’inflexion est très important

En chimie c’est le point de précipitation . En physique ça s’appelle le point d’avalanche. En sociologie c’est le point de bascule , le « tipping point » décrit par malcolm gladwell, dont le best seller a établi la notion de propagation « virale » dans une culture, et qui a amené la montée des start-up (et la première bulle ) . À la maison, c’est la mayonnaise.

  • Après ce point, c’est inéluctable.
  • Avant ce point, c’est fragile.

    Avant, on l’impression que rien n’avance, que rien ne se passe . le liquide est transparent 3, la neige est toujours immaculée, tiens à la paroi 4 , l’huile et l’eau sont séparées 5 .
    Après ce point, il n’y a plus d’huile et d’eau, mais une mayonnaise, une avalanche se déclenche, et le liquide change de couleur.
    On a l’impression que ça arrive tout d’un coup, mais en pratique cela montait progressivement, comme la température pour la neige, la concentration en chimie, l’agitation en cuisine .

    Ce n’étais juste pas (encore) visible. La transformation n’était pas apparente.
    Pour que ça le devienne, il faut arriver à ce point d’inflexion.

Et cela demande du temps, de la persévérance et les bonnes conditions.
C’est la métaphore de la stratégie du thé 6 : pour faire du thé, il faut certes du thé, mais aussi de l’eau chaude et du temps, et on ne peut pas remplacer l’un par l’autre, si on fait plus chaud et moins de temps, le thé ne sera pas bon.

Au début, il y a peu de personnes , pas bien formées, pas très compétentes . À la fin, beaucoup de personnes, bien formées, très compétentes. (Notez :un aspect quantitatif, et un aspect qualitatif.)

Après le point d’inflexion , c est inexorable. 7
Avant le point d’inflexion, c’est fragile, et doit être « cultivé » et soutenu.

C’est la métaphore du jardinier .

Cela se retrouve dans la sagesse populaire sous forme de dictons reflétant des bascules sociétales:

« D’abord ils t’ignorent, puis ils se moquent de toi, puis ils te combattent, puis tu gagnes. » –Mahatma Gandhi

Ne doutez jamais qu’un petit groupe d’individus conscients et engagés puisse changer le monde. C’est même la seule chose qui ne se soit jamais produite. – Margaret Mead

C est le « Ridicule, Dangereux, Evident » repris par Idriss ABERKANE :

Toute vérité franchit trois étapes. D’abord, elle est ridiculisée. Ensuite, elle subit une forte opposition. Puis, elle est considérée comme ayant été une évidence. — Arthur Schopenhauer

Encore faut-il ne pas chuter avant d’arriver à ce point de bascule. Examinons ce jardinage.

Un réseau qui soutien le changement et la diffusion de compétences

Pour parler une nouvelle langue, apprendre à l’école donne certes quelques bases, mais en réalité, c’est le fait de pratiquer qui vous rendra bilingue.

Et donc les premiers qui seront formés a ces nouvelles compétences retourneront à leur quotidien, baigneront dans les « anciennes » pratiques, et auront peu d’occasions et se sentiront maladroit de mettre les nouvelles en pratique ( et subiront peut-être des remarques de leurs collègues) . Et, ne pratiquant pas, l’intégration n’aura pas lieu.

Il faut donc soutenir l’intégration, par des pratiques délibérées.

Ces sessions de pratiques délibérées ont lieu entre les personnes déjà formées, avec la présence d’un coach, dans une espace sécurisé. Elles permettent d’affirmer ses compétences, de les intégrer, et en même temps, de voir des pairs pratiquer, ce qui renforce le sentiment d’appartenance et d’autorisation. Cela ancre la nouvelle culture dans la réalité . Il y aura moins d’hésitation à les mettre en pratique alors.

Ces sessions peuvent être ritualisées dans un « cercle de pratique », récurrent, qui va aussi amener à créer un réseau.

Les compétences toucheront le social et le culturel

ce réseau va permettre le soutien, la diffusion des nouvelles formes d’interaction, l’évolution des valeurs et des références partagées, c’est-à-dire le social et le culturel

Cela n’ira pas tout seul, aussi il convient de voir et comprendre la nature des obstacles qui vont se dresser sur la route de ces pionniers, et cela sera l’objet de la partie 3 de cet article

  1. Qui connaît bien son travail, qui est parfaitement apte à la fonction qu’il exerce . Larousse ↩
  2. Ainsworth-Land, George T. 1986. Grow or Die: The Unifying Principle of Transformation. Reissued ed., 1st ed. New York: wiley. ↩
  3. métaphore de la précipitation ↩
  4. métaphore de l’avalanche ( avec la montée de la temperature) ↩
  5. la métaphore de la mayonnaise ↩
  6. utilisé depuis les années 90 dans les milieux anglo-saxons . repris par [zara] ↩
  7. c’est une loi de puissance , qui coupera n’importe quelle droite ( celle des attentes linéaires) ↩
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La Maturité d’une transformation – Partie 1

La transfo démarre . Hourra! c’est la deuxième, et ce coup-ci , ça va marcher.

Mais les attentes sur la transfo ne sont pas claires ni en haut ni en bas. En termes de délais, de contenu, de manière de procéder, savoir qui ça concerne, les embarquer, et embarquer les autres, et comment faire face à la « résistance au changement »
On ne sait pas trop quand ça finit. ni ce qu’on doit en attendre, concrètement.

En l’absence de clarté, les transfos patinent, les chefs changent et l’on blâme, on recommence, ou pire, on passe à autre chose, ou encore pire, on revient au « business as usual » , dans l’urgence du quotidien .
Pendant ce temps, rien de fondamental n’évolue vraiment; mais l’environnement extérieur lui évolue.

En fait les conceptions que l’on se fait d’une transfo, de ce qu’elle amène, évoluent au fur et à mesure qu’on avance sur le chemin, qu’on résout des problèmes, que d’autres se dévoilent, et que l’on gagne en maturité.

Si on disposait directement d’une conception mure, on pourrait avancer avec clarté, améliorer la vélocité initiale, réduire la souffrance des multiples itérations, et augmenter ses chances de survivre. Ça permettrait de passer d’une vision floue , ou « affolante » et brutale de la transfo, à une version motivante, ou douceur et efficacité ne sont pas antagonistes.

I. À quoi ressemblerait une conception plus mure d’une transformation ?

  • Le changement est continu ( et non discret, avec un avant et un après).
  • Les compétences idoines doivent être internalisées et pérennes ( et non pas staffée à 80% d’externes).
  • Cela concerne tout le monde ( et non une part séparée de l’organisation).
  • ça touche la structure organisationnelle mais aussi le social et le culturel, et ce changement ne se décrète pas (comme un business process); on ne sait généralement pas comment l’opérer.

« Quand la transformation numérique est bien faite, c’est comme une chenille qui se transforme en papillon, mais quand elle est mal faite, on n’a qu’une chenille très rapide » — Esko Kilpi

Le changement est continu ( et non ponctuel , ou discret )

Reprenons l’échelle de DeLavalée, qui décrit les cinq temps du changement. Apparus à des moments différents de l’histoire de l’accompagnement du changement : années 1980, 1990, début 2000, 2010 et aujourd’hui. En ce sens, on peut dire qu’ils correspondent à des stades de maturité croissants en matière d’accompagnement du changement.

  1. ad hoc: Changement peu fréquent et, surtout, encadré par de longues périodes de stabilité.

  2. le management du changement: le changement est devenu beaucoup plus fréquent. La plupart des entreprises externalisent alors leurs démarches de changement dans les mains des cabinets de consultants.

  3. l’internalisation: le changement devient suffisamment fréquent pour qu’il soit légitime que les entreprises acquièrent des compétences pour l’accompagner. Logée dans une structure dédiée à la transformation directement rattachée à la direction générale ou logée au sein de la DRH ou de la DSI.

  4. Le changement permanent: nouvelle accélération . Le rythme du changement est dès lors tellement rapide que sa périodicité est plus courte que la durée de sa mise en œuvre. On n’a pas terminé un premier changement qu’il faut déjà en amorcer un second. (1) le changement est l’affaire de tous au sein de l’entreprise (et plus seulement d’une structure dédiée qui en a la charge et la responsabilité) et que (2) il est intégré au travail à part entière et plus seulement appréhendé comme une contribution épisodique qui vient se surajouter à l’activité quotidienne.

  5. le changement engrammé: non seulement le rythme du changement est rapide, mais, en plus, il est devenu continu et permanent. Ce ne sont plus seulement les projets de développement informatique qui doivent être agiles, mais l’ensemble de l’organisation. Du coup, le changement cesse d’être un problème de management pour devenir (aussi) une question d’organisation. Les organisations doivent être conçues pour produire et, en même temps, pour changer. Qu’elles soient reconfigurables.

Le deuxième temps, l’externalisation du changement à un cabinet de consultant, c est encore le paradigme dominant aujourd’hui’ui pour une majorité d’ entreprises.
Dans le monde actuel, il y a en revanche peu de chance que le degré d’incertitude et de turbulence de leur environnement diminue. Du coup, elles doivent se préparer à faire évoluer leurs pratiques vers des degrés de maturité supérieurs : vers le temps 3, voire le temps 5, parfois sans passer par la case du temps 4.

Plaçons-nous dans la perspective de ce cinquième temps, et regardons les implications (corollaire):

Les compétences idoines doivent être internalisées et pérennes

Il existe de nombreuse boite a outils pour le « savoir, mais le « savoir faire » se développe sur le tas, quand « savoir être » cela reste un mystère, autant sur son acquisition que la définition même des attendus…
Et pourtant, il apparaît que ces compétences doivent faire partie de l’ entreprise, et accessible à tous ceux qui doivent changer, et faciliter le changement…
C’est-à-dire tout le monde…

Cela concerne tout le monde

( et non une part séparée de l’organisation )

si on délègue la transformation à une personne et/ou à un département. Alors on acte le fait qu’elle n’est pas l’affaire de tous. Au sein de l’équipe de direction, il y a « Monsieur ou Madame Transformation », les autres membres restant centrés sur le fonctionnement de l’organisation en place. Tout le monde aura naturellement tendance à se décharger des problèmes de transformation sur celui ou sur celle qui en est responsable. en plus de l’inefficacité, on risque de créer artificiellement des résistances au changement.

et donc, il va se dévoiler (progressivement) :

  • ce n’est pas qu’une transformation de l’IT ,
  • ce n’est pas qu’au niveau des « doer » 1 ( même si ça peut commencer par la: exemple de l’agile)
  • ça touche tous les managers , opérationnels et stratégiques
  • et ça change leur métier

ça touche (toute) l’organisation :

Une organisation, c’ est le formel et l’informel (le social et le culturel)
tout cela sera affecté.

  • formel :la structure organisationnelle ( répartition des rôles) 2
  • social : les interactions (comportements)
  • culturel : les croyances et valeurs (un système de références communes)

Si on ne touche qu’au formel c’est une simple réorganisation, et non une transformation 3. Même si on tente des formes « modernes », tel que holacracy ou organisations cellulaires, on changera la forme du râteau en cercles ou en fractal, mais on n’aura pas touché l’essentiel, les interactions humaines et leur système de référence.

Bon, et comment faire ?

Si on dispose d’un département « transformation » 4 rempli à 80% d’externes, comment s’y prendre ? de quelles compétences doit-ton disposer ? Suffit-il de lancer de grands programmes de formation, suivis du déploiement de bus remplis de coachs pour accompagner les doers, et puis les managers? Ces coachs ( externes) sauront-ils s’y prendre pour « acculturer » nos managers ?) . Ce Comment est l’objet de la deuxième partie.

  1. ceux qui font (En:do), par opposition au management. ↩
  2. la division du travail et la coordination des activités ( plus le projet stratégique + un système de management) ↩
  3. ca sera donc « plus de la même chose » [Watzlawick]. voir Les type et nature de changements ↩
  4. où d’un centre de compétences agile ↩
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Daily Meetings: un protocole de réunion

Vous sortez manger avec deux collègues lillois, assez pressés, rendez-vous à la sortie, après l’ascenseur, et la question habituelle se pose : on va où ?
Au « Morisson » ou à « L’endroit », vos deux restos habituels ?

Juste à ce moment-là, trois autres collègues parisiens sortent de l’ascenseur, « pas vu depuis longtemps, comment vas-tu? On mange ensemble ? » … hop, nouveau round de coordination. « on va où ? « moi je mangerais bien un steak… ».

À ce moment-là, un groupe de 6 nantais sort juste de l’ascenseur, et « hop, on va manger ensemble »… « bon, on va où ? » « moi j’me ferais bien un Chinois, t’en connais un bon ? »… « ah non, j’en ai mangé hier » « moi ça serait plutôt un bon welsh » …etc.

À ce moment-là, on est douze, vous réalisez que ça va être moins simple de résoudre le resto, de trouver un resto à l’improviste.. Et la discussion tourne, sans leader, sans protocole … vos espoirs de manger rapido et de revenir pour la réunion de 14h commencent à s’effilocher … « bon les gars, moi je dois y aller… » …

Si cette situation vous semble « déjà vu », et ressemble à des réunions de coordination auquel vous assistez souvent…
je vous propose mon remède à cela, afin de combiner efficacité, clarté et bienveillance : scénariser la réunion avec un protocole de réunion…
Les agilistes y verront une extension du « stand-up meeting », et pourquoi ça marche (ou pas) …

Comment : scénariser.

Le protocole d’une réunion de coordination ressemble à ça :

  • (a) recenser les points à traiter
  • (b) partage d’info hors périmètre
  • (c) revue des actions passées
  • (d) décisions à prendre
  • (e) vision des prochaines actions

Les différents points à partager sont préannoncés (par chacun) au début de la réunion (a).

Après la phase d’annonces, (a) on va rapidement partager les informations entendues et reçues en dehors du contexte du projet (b), qui peuvent nous impacter ou nous influencer (ou pas).

Une fois ces annonces passées, on revient « chez nous ».

On partage les actions qui ont eu lieu pour contribuer au projet depuis la dernière réunion (c), on récap les différentes décisions qui ont émergé (d).

Puis on partage les prochaines actions envisagées (e).

Le but.

Clarifions: le but d’une réunion de synchro c’est : information et coordination.
(Ce n’est donc pas de la réflexion ni des « grandes» décisions).

Le but c’est d’avancer, d’éviter la confusion, c’est-à-dire entre autres ne pas aller dans tous les sens.

Une réunion qui oscillerait entre actions à court terme, et réflexions sur les futurs possibles, et incertains, souvent en boucles ouvertes, c’est assez pénible… et donc déroutant, et insécurisant. Ce n’est pas ce qu’on veut, car c’est démobilisant. Pas top pour de la co-ordination ( étymologiquement = ordonner, mettre de l’ordre, ensemble).

Et donc on va se donner un plan, (le protocole), prévisible et répétable, (donc sécurisant) et dans lequel on sépare ce qui est dans le passé du futur, et ce qui est « chez nous», l’équipe, ou pas. Séparer ce qui dépend de nous, de ce qui ne l’est pas.

  • Prévisible : pour cela les différents points à partager sont préannoncés au début de la réunion afin d’éviter les effets de surprise en pleine réunion (et les discussions qui vont dans tous les sens).

  • Sécurisé : On annonce en bloc ce qui vient de l’extérieur, et une fois ce point clos, on s’attend à ce qu’on revienne dans notre univers, chez nous, et on s’attend à ne plus avoir d’information qui tombe de nulle part.

  • Chez nous : de là, on va balayer le passé, puis le futur.

  • Le passé : on partage les actions qui ont eu lieu pour contribuer au projet depuis la dernière réunion (c)

Puis on fait un rapide tour d’objections 1 .

Et alors on peut passer dans

  • le futur (e) on fait le tour des futures actions que les équipiers ont envie de mener, d’ici la prochaine réunion. Ce qui leur permet de se clarifier et le cas échéant de faire appel à d’autres pour se soutenir et faire un peer-working ou un peer-coaching.

—-.

Pourquoi : besoins à nourrir, pièges à éviter.

Le praticien pourrait s’arrêter là, avec le comment, la pratique. Le coach sera peut-être intéressé par le pourquoi, les besoins sous-jacents à nourrir, et les pièges à éviter.

Les deux besoins racines d’un groupe (pro) sont connexion et contribution. C’est à dire : savoir être « ensemble », et « produire des trucs ».
Détaillons ceci, et voyons comment le protocole prend soin de ces besoins.

Une réunion de coordination veut pouvoir aller vite [] (#), pour cela, il faut que le groupe soit connecté, et donc prendre soin du besoin de sécurité (sinon l’insécurité induit de l’inconfort chez les participants et les empêche d’être en connexion (avec eux, et entre eux), ce qui augmente la nervosité, et baisse l’attention).

Qu’est-ce qui pourrait nuire à cette sécurité ?

  • L’incertitude
  • L’impuissance

Le sentiment d’incertitude va toucher à ma motivation, et à ma clarté.
Et le sentiment d’impuissance va nuire à mes contributions, quantitatives et qualitatives.

L’incertitude va se manifester lorsqu’une action lève des problèmes inattendus, ou quand on touche à la limite de ses compétences (besoin de soutien), l’incertitude est plus grande avec le futur que le passé.
L’impuissance va se manifester lorsque des événements extérieurs pourraient menacer la réussite du projet, comme modifier ses objectifs ou ses moyens, ou interférer avec ses « zones de contrôle ».

Il serait donc intéressant de séparer, de distinguer le passé du futur. Et l’« extérieur » de l’intérieur (de l’équipe). C’est là l’essence du protocole.

Et en même temps, peut-on éviter les « surprises » ? Peu probable. Mais peut-on les contingenter ? Oui, et c’est cela l’intention d’un protocole :

architecturer l’interaction en alignement avec l’intention collective, ici la coordination .

Pour aller vite, on veut éviter la confusion, et pour cela amener de la clarté, et donc, distinguer entre plusieurs choses :

  • Distinguer ce qui est « chez nous» de ce qui n’y est pas.
  • Distinguer le passé, le présent, du futur.
  • Distinguer les décisions des réflexions.

Car

  • « être chez nous », c’est la zone de puissance, d’autonomie. Être « ailleurs » c’est au mieux l’influence, voire l’impuissance (les autres équipes, le codir, les clients…).
  • Le passé est plus certain que le futur, et on ne peut décider que dans le présent.
  • Enfin, et c’est un risque et un piège à éviter, le temps de la coordination n’est pas celui de la réflexion.

Ce dernier point mérite qu’on s’y arrête, car c’est un piège, et il n’est pas traité par le protocole, mais par l’animateur. Il s’agit de garder le cadre propice à la coordination, et non de se déplacer inconsciemment dans la réflexion ou la décision.

Prenons deux exemples. Lors de la revue des actions passées, un équipier mentionne qu’il a finit une présentation, et incidemment, aimerai avoir du feedback.

Des questions peuvent surgir.
Ou un membre de l’équipe pourrait ouvrir un débat…

L’animateur accueillera les questions pour nourrir la clarté, qui sont les bienvenues. Mais ce n’est pas l’heure d’un débat d’opinion sur ce qui pourrait être fait mieux ou autrement. Ceci est l’objet d’une réunion de réflexion, à faire dans un autre espace temps, qui peut être juste après cette réunion, ou à planifier, avec juste les interlocuteurs adéquats.

Conclusion : si on mélange tout, c’est la confusion.

En résumé l’intention se pourrait résumer en disant que si on mélange tout, c’est la confusion. La confusion, C’est l’opposé de la clarté, qui est l’intention de cette réunion : réunion d’information et de coordination.

De cette information sur le passé peut jaillir des concerns ou des objections. Elles peuvent être actionnées dans le futur en réfléchissant ensemble, et en discutant ensemble, pour arriver à des décisions, mais ceci doit faire l’objet de réunions qui seront séparées de la présente.
Ces réunions de réflexion-décision 2 peuvent avoir lieu juste après ou étalées dans la journée ou dans la semaine, mais séparément de la coordination, dans tous les cas.

  1. recenser les objections qui pourraient se lever là-dessus(pour permettre de rester dans le présent). Le cas échéant si de nouveaux concerns sont levées, on micro planifiera des réunions de réflexion sur ces points (on bascule alors dans le futur). ↩
  2. L’objectif est alors plus clair : ce sont des réunions de réflexion typiquement avec des effectifs plus réduits, plus ciblés. Si elles aboutissent à des décisions, celles ci peuvent ensuite être repartagées et revalidées, ou les objections seront levées dans un plus grand groupe. [^refl]: L’objectif est alors plus clair : ce sont des réunions de réflexion typiquement avec des effectifs plus réduits, plus ciblés. Si elles aboutissent à des décisions, celles ci peuvent ensuite être repartagées et revalidées, ou les objections seront levées dans un plus grand groupe. ↩
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Effectuation, Causes, Effets et constraintes selon Aristote


Lors de #JFE19 nous avons discuté d’Effectuation, et beaucoup des causes versus effets. Par hasard, le lendemain, je tombe sur les 4 types de causes, selon Aristote. très inspirant !

En effet , j’y vois :

  • la « cause finale » d’Aristote étant l' »effet » en effectuation ,
  • l’antécédent d’Aristote étant « la cause » en effectuation,
  • et « les contraintes », connectées à la discussion que nous avons eu sur la vision versus les objectifs et la quasi-décomposabilité et 1.

Voici le texte (selon 2) :

Selon Aristote (in Posterior Analytics), il y a quatre types de causes fondamentales :

  1. Antécédents
  2. Causes finales.
  3. Causes contraignantes
  4. Causes formelles,

Causes antérieures

Se rapportent à des événements, actions ou décisions passés qui influencent l’état actuel d’une chose ou d’un événement à travers une chaîne linéaire d' »action et réaction ». C’est probablement la forme la plus courante d’explication causale que nous utilisons pour décrire les choses.

Causes finales

Se rapportent aux objectifs, buts ou visions futurs qui guident ou influencent l’état actuel du système en donnant un sens, une pertinence ou un but aux actions actuelles. Les causes finales impliquent les motifs ou « fins » pour lesquels quelque chose existe. En ce sens, les causes finales ont souvent trait au rôle ou à l’identité d’une chose par rapport au système plus large dont elle fait partie.

Causes contraignantes

Implique des relations continues, des présupositions et des conditions aux limites (ou l’absence de limites) à l’intérieur d’un système qui maintient son état (peu importe la chaîne d’événements qui l’a amené là). Les causes contraignantes ont tendance à être de nature plus « systémique » et peuvent être définies en termes de contraintes potentielles qui n’étaient pas présentes, aussi bien que celles qui l’étaient.

Causes formelles

Essentiellement liés aux définitions et aux perceptions fondamentales de quelque chose. La « cause formelle » d’un phénomène est celle qui donne la définition de son caractère essentiel. Les causes formelles en disent plus sur le perceveur que le phénomène perçu. Ce type de cause est lié à ce qu’Aristote appelait « l’intuition ».

L’auteur précise encore que :

De toute évidence, l’une ou l’autre de ces causes, prise isolément, est susceptible de conduire à une image incomplète. Dans la science d’aujourd’hui, nous recherchons surtout les causes mécaniques, ou ce qu’Aristote appelait les causes « antécédentes ». Lorsque nous étudions scientifiquement un phénomène, nous avons tendance à rechercher la chaîne de cause à effet linéaire qui l’a provoqué. Ces interprétations sont certes importantes et utiles, mais elles ne nous racontent pas nécessairement toute l’histoire de ces phénomènes.

Identifier les causes contraignantes impliquerait d’examiner ce qui maintient en place la structure actuelle d’un phénomène particulier, peu importe ce qui l’y a amené.

Rechercher les causes finales, c’est explorer les buts ou les fins possibles de ces phénomènes par rapport au reste de la nature.

Je trouvais intéressants de voir les 3 composants centraux de l’Effectuation distingués dans ce texte. La quatrième me faisant penser aux paradoxes, qui apparaissent aux limites d’un paradigme, et surtout , uniquement dans le « modèle mental » de celui qui regarde .

  1. Simon, Herbert A. « Sur La Complexité Des Systèmes Complexes. » Revue Internationale de Systémique 4, no. 2 (1990) : 125-45. http://dea128fc.free.fr/Doc%20en%20stock/simon6_complexite%20de%20la%20complexite.pdf. ↩
  2. jvaldivia. « Résumé des stratégies littéraires du génie, Aristote. » Steemit, 19 février 2018. https://steemit.com/book/@jvaldivia/summary-of-the-book-strategy-of-genius-aristotle. ↩
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Notes de la conférence de Dominic Barter – Cercles Restoratifs – Janvier 2019

Citations et

Notes de la conférence et de la première journée sur les cercles restoratif, Paris, 11-1-19

Pour moi, cela va plus loin que le cercle restoratif de la justice et de l’éducation, car j’ai vu de nombreux liens avec mon propre travail en conception de systèmes et des techniques comme #SolutionFocus, #AppreciativeInquiry, #Effectuation.

Inconforts

plus loin ou plus près ?

Si X me parle, et que j’augmente la distance, que fera-t-il ?
Probablement, il va devoir élever la voix… ce qui pourrait me faire augmenter encore plus la distance… et maintenant, il va crier….

Et si je m’approchais de lui quand il crie, au lieu de fuir ?

C’est une hypothèse de base explorée dans #RestorativeCircles. ( et dans #cnv)

Cette métaphore fonctionne pour la relation entre deux personnes ; mais aussi autour de deux parties de moi, intérieurement.
Et si j’écoutais plus la partie de moi qui pleure, qui crie pour attirer l’attention ? #cnv

Le conflit existe parce que ça vous importe

Nous sommes éduqués à craindre et à éviter les conflits.
Mais les conflits font partie de la relation.

Vous n’avez un conflit que parce que vous vous souciez de quelqu’un, d’une relation, de quelque chose.

Sinon, ça ne vous dérangerait pas. Vous allez le filtrer, l’ignorer.

Communauté

une communauté , ce n est pas de l’ affinité, mais un partage des risques :

Une communauté n’est pas les gens que j’aime, qui aiment les mêmes choses que moi, qui vivent près de moi, qui pensent comme moi, qui prient comme moi, etc.
Mais les gens qui acceptent de partager les mêmes risques que moi.

Celui qui restera dans le même voisinage quand les choses deviennent difficiles, (et qui ne fuira pas),
Celui qui partage le même logiciel, le même commun….

Conception du système

Tout changement apporte le chaos, au moins pour un certain temps…

3 questions

Ce qui fonctionne bien
Ce qui ne fonctionne pas bien
Comment voulons-nous qu’il soit

Je connecté cela à #SolutionFocus, #effectuation et #AppreciativeInquiry. (à développer)

cécité systémique

nous devrions avoir une « attention à la structure » :

Je ne me soucie pas d’une pièce quand j’y entre, mais si elle était mal conçue, je ne pourrais pas y travailler….

Si la structure ne permet pas le dialogue, la structure changera (inévitablement, il faudra) — Paolo Frey

( ici nous parlons de la structure de l’interaction)

5 conditions préalables

pour concevoir votre cercle de restauration ( #structure)

n’essayez pas de le rendre parfait, juste de le rendre efficace

1- Arrêter de suivre une autorité extérieure, commencer à faire des cercles.

nous avons généralement tendance à résoudre les conflits en nous référant à la personne la plus puissante autour de nous.

( au lien d’être notre propre autorité)

2- attention au temps et à l’espace

  • la pièce doit être sûre, les condition favorable .première condition : le son !
  • Assurez-vous que l »‘heure de l’horloge »[^1] ne va pas s’imposer et interrompre la connexion

1] : salle prise par une autre réunion, heure du déjeuner, pause à l’école

3- pratique communautaire – avoir un hôte, un tuteur, un facilitateur et non un médiateur

il ne prend pas de décision, il suit la décision communautaire
(leader serviteur)

4- tout le monde sait comment utiliser le système

  • Tout le monde n’a pas besoin de savoir comment CONSTRUIRE le système.
  • Mais tout le monde doit savoir comment l’utiliser

5- avoir un point d’accès

  • Comme le téléphone 18, ou un email générique, ou … il devrait être facile de le contacter et de l’utiliser (pour demander un cercle)

Système de soutien

Toute construction de système nécessite un système de support

(Le système de soutien n’est pas les personnes que vous aimez ou que vous fréquentez, mais il repose sur un accord délibéré.)

Assumer l’autonomie (pour les adultes), c’est n’agir qu’à la demande des gens, à condition qu’ils soient assez grands pour le faire, pour faire une demande (et savoir comment)… En d’autres termes, vous n’interviendriez pas dans les affaires de quelqu’un d’autre à moins qu’il ne le demande. C’est aussi l’hypothèse de la #cnv

Cependant…

Au moment où j’ai le plus besoin de soutien, il se peut que je ne sois pas en mesure de le demander.

(hypothèses : je peux être #sidéré)

Cela signifie que la pro-activité peut être exigée du système de soutien.

Besoin d’un réseau de soutien régulier et concret. Testez-le pour que vous puissiez lui faire confiance

Le groupe de soutien est le premier groupe à être formé à la non-violence.

Le contraire de la non-violence ( n’est pas la violence) mais la soumission à la peur . — Gandhi

Vous ne pouvez pas avoir 100 % d’autonomie, ce qui signifierait la fermeture des relations.

soutien empathique

l’efficacité n’est pas liée au talent, au livre, au diplôme mais
la capacité d’être moins incongruent que les gens qui nous entourent.

n’essayez pas de le rendre parfait, juste de le rendre efficace

expression authentique

Si les mots peuvent faire mal, dois-je les restreindre ? restreindre l’expression (libre), ? Interdisez-les ?
Dois-je limiter mon pouvoir parce que vous en avez moins ?

cela me rappelait le mouvement actuel autour de #RadicalCandor
ou les paradoxes de l’innovation :

1 Une tolérance à l’échec exige une intolérance à l’incompétence.
2 La volonté d’expérimenter exige une discipline rigoureuse
3 La sécurité psychologique exige du soutien avec une candeur radicale

Honnêteté : de quoi avez-vous le plus peur ? Dis-le

Voir la distinction entre expression et communication

  • vous avez besoin d’être entendu et reformulé
  • reformuler de façon concise, et demander  » est-ce que c’est ça ? »

Lorsque vous reformulerez, il y a 3 réponses possibles :

  • oui, c’est ça, c’est ça
  • oui, et ….
  • non, … Mais cette fois, il essaiera d’être plus concis.

Au début, beaucoup de mots, moins de sens, puis moins de mots, plus de sens, c’est-à-dire plus de sens par mot, des mots plus significants.

Le dialogue et la connexion ont une action transformatrice

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Le Problèmes des Paradoxes

La plupart des managers sont confrontés à des problèmes quotidiens, et ne peuvent résoudre 95% d’entre eux, vraiment, une fois pour toutes. Ces problèmes se reproduisent, changent de forme ou se propagent dans toute l’organisation.

Il y a diverses explications ou excuses, comme le manque de temps, les problèmes plus urgents, trop complexes, trop détaillés.

Jusqu’à ce qu’un jour,

  • Ils deviennent déprimés, ou en « burn out », ou
  • Ils sont remplacés, mais la plupart du temps, si des choses changent, rien ne change, vraiment.

En fait, ce qu’ils ne savent pas, c’est que 95% des problèmes dans la vie ne sont pas des problèmes… mais des paradoxes.

Et les paradoxes ne peuvent être résolus… mais seulement dissous.

On ne s’y attaque pas en s’approchant et en analysant, mais en prenant du recul et en lâchant prise. Voir la situation dans son ensemble et faire le lien entre les choses.
Et si vous ne pouvez pas faire la différence entre un problème et un paradoxe, vous pourriez bien finir comme eux…

1. Qu’est-ce qu’un paradoxe ?

Un paradoxe n’est pas un problème. Un problème est une situation dans laquelle une tâche doit être exécutée, et pour laquelle il n’existe aucune solution connue ou méthode systématique de résolution. Ou une situation avec un obstacle empêche le progrès, ou l’accomplissement de ce que l’on voulait faire. Une fois la solution trouvée ou l’obstacle surmonté, le problème est considéré comme résolu. Disparu.

Un paradoxe n’est pas un dilemme. Un dilemme est un problème offrant deux possibilités, dont aucune n’est clairement acceptable ou préférable. La maison est en feu, et vous ne pouvez sauver qu’un seul des deux, votre fille ou votre compagnon… C’est un choix difficile, mais c’est faisable.

Un Paradoxe est comme l’âne de Buridan . Où un âne est placé à mi-chemin entre un tas de foin et un seau d’eau et meurt de faim et de soif puisqu’il ne peut prendre aucune décision rationnelle en faveur de l’eau, ou du foin. Lorsqu’il va vers le foin, il s’éloigne de l’eau et fait alors demi tour, et inversement, lorsqu’il se rapproche de l’eau, il s’éloigne du foin et fait alors demi tour…

Ou encore : une mère offre deux cravates à un enfant, une rouge et une bleue. Il porte la bleue, et elle dit : « Tu n’aimes pas la rouge ? ». Le lendemain, il porte la rouge et elle dit : « Tu n’aimes pas la bleue1 ? »

2. Pourquoi est-ce un problème ?

Un paradoxe ne peut être résolu . Vous ne pouvez pas trouver de « solution » (définitive) à un paradoxe.
Un paradoxe peut être confondu avec un problème, à moins que vous ne sachiez comment les reconnaître, les distinguer. Et si vous ne le reconnaissez pas, vous finirez peut-être par essayer de le résoudre, sans fin….
Intuitivement, nous cherchons à éviter naturellement le paradoxe 2 , et cela nous motive à reprendre nos activités comme d’habitude, comme si de rien n’était.

Est-ce fréquent dans les Organisations ? Oui, et voici quelques exemples.
Dans les organisations modernes, vous constatez des tendances managériales, décrites comme l' »évolution » d’une façon de penser ou d’agir vers une autre :

  • de la négligence du client à la concentration sur le client (« client focus »);
  • de l’individu à l’équipe ;
  • de la concurrence à la collaboration ;
  • de la centralisation à la décentralisation ;
  • des structures rigides aux arrangements flexibles ;
  • de la gestion autocratique à la gestion participative[^3] .

Sur le plan organisationnel, les situations paradoxales se multiplient lorsque, par exemple, nous essayons :

  • de constituer des équipes à partir d’experts (individualistes) ;
  • lorsque nous essayons d’explorer et d’innover tout en exploitant les ressources pour optimiser ;
  • lorsque nous pensons globalement tout en agissant localement ;
  • lorsque nous encourageons la créativité tout en augmentant notre efficacité
  • ou lorsque nous essayons de garder le contrôle alors que le lâcher prise semblent mieux marcher[^4].

3. Comment s’en sortir ?

Si le paradoxe ne peut être résolu, pouvons-nous l’éviter ? Malheureusement, il ne peut être évité, car il va de pair avec la complexité, et les propositions antagonistes.

Comment se construit-il ? Bateson suggère de le voir comme deux couches d’injonctions :

  1. D’une part, deux propositions (perçues comme) antagonistes (ou comme des polarités opposées).
    Et en louper une, cela signifie un échec.
  2. Et d’autre part l’obligation de choisir.

C’est évidemment un système qui ne peut être résolu.
Dans l’exemple précédent, la proposition est de porter une cravate, une seule, et de se plaindre que l’autre est  » pas aimée « .

Cela peut être réglé en supprimant l’obligation de choisir (« recadrage »). Ne porter aucune cravate (ou les deux !) . Il est facile d’oublier cette possibilité ! Dire « non » ( à l’injonction de choisir) peut générer de l’inconfort, qu’il faut alors apprendre à gérer.

Il y aura peut-être une troisième couche : l’interdiction d’en parler et de dire que c’est un paradoxe ( donc insoluble en l’état). Ce pourrait être le cas si cela mettait en cause une « autorité » par exemple ( la mère, le droit, les règles, les habitudes ).

Le paradoxe est dans les yeux du spectateur . La notion de bien ou de mal, de succès ou d’échec sont les valeurs et les croyances de ceux qui regardent la situation.

True or true ?
True or true ?

Le paradoxe est en fait un appel à s’interroger sur une hypothèse, une croyance sur laquelle le paradoxe repose3.
La prise de recul va amener à voir le cadre, à changer de paradigme, de manière de voir les choses.

La bonne nouvelle est que nous nous somme déjà sortis d’un paradoxe, et nous savons gérer les polarités . Préférez-vous expirer ou inspirer ?

Préférez-vous expirer ou inspirer ?

4. Qu’y gagnerions-nous ?

Toute transformation, quelle qu’elle soit, créera des paradoxes. Qu’il s’agisse d’une transformation numérique, d’une transformation agile, d’une transformation cloud ou d’une transformation du modèle d’affaires. Une transformation signifie que plusieurs systèmes, ensembles de règles et cultures cohabiteront dans une organisation4 . Cela créera des paradoxes et se manifestera sous forme de tensions.

Il y a une limite de complexité que l’organisation peut absorber si vous ne distinguez pas les paradoxes. La taille, les taux de croissance, l’adaptabilité, la stabilité et l’innovation sont limités par l’approche « problèmes seulement ». Cette situation est particulièrement aiguë dans le domaine de la haute technologie, où les managers ont une solide formation technique et une expérience de la « résolution de problèmes ». Cela peut constituer un biais limitant. Essayer de faire la promotion d’une des polarités (plutôt que de gérer la paire) crée une réaction opposée quelque part dans l’organisation, ce qui entraîne une guérilla interne, et stoppe le mouvement.

Plus vous êtes haut dans l’organisation, plus vous êtes exposé à un monde VUCA, donc à des paradoxes. Parce que non seulement vous êtes exposé aux tensions des multiples couches d’organisations internes, mais l’extérieur en apporte d’autres, créant un réseau de contraintes très dense, floues, soudaines et imprévisibles…

5. En Synthèse

Un problème peut être résolu, un paradoxe ne peut l’être.
On peut très bien confondre un paradoxe pour un problème, et il faut donc  chercher délibérément à les distinguer.
Un paradoxe demande un recadrage, une adaptation du cadre de pensée. Et cela conduit typiquement à un changement de paradigme (alors qu’un problème survient DANS le cadre).
La transformation consiste à changer de cadre (pas seulement le contenu).
Plus vous allez haut dans la pyramide, plus vous serez exposé à des paradoxes.

6. Aller plus loin

Niveaux organisationnels

Dans cet article, nous nous sommes principalement concentrés sur les paradoxes sociaux, en particulier la double contrainte.
Johnson, dans « Polarity Management. »5, présente une taxonomie plus large des paradoxes, y compris les paradoxes logiques, et considère l’organisation comme un système adaptatif complexe (CAS).
– 6 (livre) présente le paradoxe de l’organisation en tant que polarité, et traite de ceux qui sont énumérés dans la section 2 (individuel VS équipe, compétition VS collaboration, etc). Son article phare de 93 est toujours là7. Cela vaut la peine d’être lu pour voir les trois catégories de problèmes8 et pourquoi « l’une ou bien l’autre » ne fonctionne pas pour les paradoxes.

Niveau sociétal

Graves9 décrit dans sa spirale dynamique en un ensemble de valeurs, qui correspondent au niveau de complexité de la société . Une fois qu’un niveau challenge trop l’ensemble actuel de valeurs et de croyances, alors la cohérence s’effondre. Un nouvel ensemble émerge alors, en contre-réactions du précédent (antagoniste), pour recadrer les nouvelles croyances et valeurs.

Niveau individuel

Paul Watzlawick a été le pionnier de l’étude de la double contrainte10 ( sur la schizophrénie) en 1963 avec Bateson . Ce qui suit est encore très utile pour comprendre les niveaux inter et intra-personnels : 11 expliquer la façon dont nous faisons face aux changements, et de façon très humoristique12 dont nous créons notre propre malheur.

Théories et modèles génériques

Edgar Morin, en plus de ses nombreux travaux13 sur la complexité, explique dans sa « sociologie14 » comment des systèmes complexes sont soutenus par des tensions antagonistes.
L’Ecocyle présente un modèle à quatre polarités, très applicable aux portefeuilles de produits, à la transformation organisationnelle, etc.
Wardley15 étend les quatre zones de Cynefin, et présente les nombreuses tensions16 entre les quatre zones (Stratégie, HR).

7. Remerciements

Merci à Christophe Rochefolle et Philippe Brière pour leurs commentaires et apports 🙂

V 1.1. Edité le 18/2/19

8. Bibliographie

Braathen, Petter. « Paradox in Organizations Seen as Social Complex Systems. » Emergence: Complexity & Organization 18, no. 2 (2016): 1-14.

Johnson, Barry. « Polarity Management. » Executive Development 6, no. 2 (May 1993). doi:10.1108/EUM0000000003846.

——. Polarity Management, 2nd Edition: Identifying and Managing Unsolvable Problems. 2Rev Ed. Amherst, Mass: HRD Press Inc.,U.S., 2014.

Montuori, Alfonso. « Edgar Morin: A Partial Introduction. » World Futures 60, nos. 5-6 (2004): 349-55.

Morin, Edgar. La sociologie. Paris: Fayard, 1994.

Taesch, Luc. « Coacher une transformation. » Serendipity, November 5, 2018. <https://www.taesch.com/agile/coacher-une-transformation>.

taesch, luc. « Criterias Les 6 Critères d’un Changement de Niveau Dans La Spirale Dynamique. » Serendipity, February 25, 2018. <https://www.taesch.com/en/glossary/les-6-criteres-dun-changement-de-niveau-dans-la-spirale-synamique> .

——. « Émergence et autonomie. Partie 1. » Serendipity, March 11, 2018. <https://www.taesch.com/management30/emergence-et-autonomie-partie-1>.

Wardley, Simon. « An Introduction to Wardley ‘Value Chain’ Mapping. » CIO UK, 2015. <https://www.cio.co.uk/it-strategy/introduction-wardley-value-chain-mapping-3604565/>.

Watzlawick, Paul. « A Review of the Double Bind Theory. » Family Process 2, no. 1 (1963): 132-53.

——. The Situation Is Hopeless, but Not Serious: The Pursuit of Unhappiness. WW Norton & Company, 1993.

Watzlawick, Paul, John H Weakland, and Richard Fisch. Change: Principles of Problem Formation and Problem Resolution. WW Norton & Company, 2011.

  1. Here we illustrate with « social Paradox », namely a double Bind ». A Larger Panel of Paradox can be found in Braathen, « Paradox in Organizations Seen as Social Complex Systems. ». ↩
  2. because of the cognitive discomfort evoked by the pheonomemon ibid ↩
  3. Ibid. ↩
  4. Taesch, « Coacher une transformation. » ↩
  5. Braathen, « Paradox in Organizations Seen as Social Complex Systems. » ↩
  6. Johnson, Polarity Management, 2nd Edition. ↩
  7. Johnson, « Polarity Management. » ↩
  8. one solution ; one or more independant solutions ;2 or more interdependans answers ↩
  9. taesch, « Criterias Les 6 Critères d’un Changement de Niveau Dans La Spirale Dynamique. » ↩
  10. Watzlawick, « A Review of the Double Bind Theory. » ↩
  11. Watzlawick, Weakland, and Fisch, Change. ↩
  12. Watzlawick, The Situation Is Hopeless, but Not Serious. ↩
  13. summary by montuori Montuori, « Edgar Morin. » ↩
  14. Morin, La sociologie ↩
  15. Wardley, « An Introduction to Wardley ‘Value Chain’ Mapping. » ↩
  16. Taesch, « Émergence et autonomie. Partie 1. » ↩
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Expliciter les Interactions des Equipes Agile

Une équipe agile maitrise-t-elle ses interactions pleinement  ? Sachant que la #SécuritéPsychologique1 est le facteur le plus déterminant dans sa performance ?

La maitrise va consister à disposer d’un modèle mental de plus en plus raffiné,2 qui va permettre d’adresser plus de situations, avec plus de finesse.

Donc de disposer des stratégies plus nombreuses, plus sophistiquées (ou simples), et savoir laquelle appliquer dans quels cas.

On retrouve ici les trois catégories de la connaissance selon Aristote3 :

  • « savoir laquelle appliquer dans quels cas », c’est la sagacité (Phronesis), qui nécessite la clairvoyance, le discernement
  • « disposer des stratégies » c’est les solutions, c’est la technique (Techne) à adopter, et ça suppose :
  • « la connaissance théorique (Episteme) », la connaissance des différents cas distincts, la distinction qui vient avec l’expérience.

Il ne suffit donc pas seulement de connaitre (Episteme), mais de re-connaitre (Phronesis) dans quel cas on est, et de disposer de la technique adéquate au problème discerné. (problème -> discernement -> solution).

Cela ne surprendrait personne dans le monde technologique, qui a d’ailleurs utilisé les Patterns d’Alexander4 pour cataloguer des problématiques de conception « classiques », au début des années 2000.

Pourrait-on appliquer cela aux interactions de groupes 5 ? Et en espérer une améliorations des interactions … Et si les compétences d’interactions pouvaient se transmettre comme les connaissances techniques ?

§1 — References

Appleton, Brad. “Patterns and Software: Essential Concepts and Terminology,” 2000. http://www.bradapp.com/docs/patterns-intro.html.

Ericsson, Karl Anders, and Robert Pool. Peak: Secrets from the New Science of Expertise. Boston New York: Houghton Mifflin Harcourt, 2016.

Taesch, Luc. “La Sagacité, est-ce utile dans l’Agile ?” Serendipity, December 31, 2018. https://www.taesch.com/agile/la-sagacite-est-ce-utile-dans-lagile.

———. “Performance : Pourquoi les équipes performent Le projet Aristote de Google.” Serendipity, December 2, 2018. https://www.taesch.com/agile/pourquoi-les-equipes-performent-le-projet-aristote-de-google.

———. “Une compilation autour de la #SecuritePsychologique (#PsychologicalSafety).” Serendipity, December 9, 2018. https://www.taesch.com/agile/une-compilation-autour-de-la-securitepsychologique-psychologicalsafety.

  1. Taesch, “Performance.” ↩
  2. Ericsson and Pool, Peak. ↩
  3. Taesch, “La Sagacité, est-ce utile dans l’Agile ?” ↩
  4. Appleton, “Patterns and Software.” ↩
  5. Taesch, “Une compilation autour de la #SecuritePsychologique (#PsychologicalSafety).” ↩
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Le triangle de Karpman : Révision 4

Une mise à jour de la fiche triangle de Karpman . voici le résumé des modifications:

  • CNV : incorporer la revue de Jp Faure, ou nous avons ajouté une section  » en terme de relations“, et”les stratégies de sorties« . Cette dernière section introduit la distinction de besoins superficiels, profonds et mutuels, et pourrait être moins facile d’accès que les précédentes sections ; A vous de me le dire 🙂
  • Guna : une remarque ajoutée après le tableau montre l’apparition des rôles , et les stratégies de sorties

Cela devrait être la dernière mise à jour avant l’insert dans Wikipédia, et l’eventuelle traduction en Anglais .

Voici le contenu modifié:

La CNV

la cnv vise l’autonomisation de l’individu, en l’amenant à la conscience de ses besoins, et de la capacité à formuler ses demandes.


la cnv cherche à redonner aux personnes dans la relation les moyens, la capacité à coopérer.

En terme de besoin, on peut donc dire que:

  • La victime est incapable de contacter / formuler ses besoins, et ne pouvant faire une demande, prend la stratégie pour transférer le problème à quelqu’un d’autre (Le sauveur).
  • Le sauveur s’occupe des besoins des autres, afin de ne pas avoir à s’occuper des siens, de ne pas avoir à ressentir l’inconfort de ses besoins non nourris.
  • Le persécuteur écoute ses besoins et pas ceux des autres.

En terme d’autonomie

Le triangle devient :

  • La victime n’est pas autonome ( ne sait pas prendre soin de ses besoins, ni faire de demandes)
  • Le persécuteur nie l’autonomie de l’autre
  • Le sauveur aussi, en aidant la victime sans demande explicite, ce qui lui évite de s’occuper de lui-même.

En terme de relations

  • La Victime est incapable de contacter / formuler ses besoins, et ne peut faire une demande. Elle cherche une stratégie pour retrouver l’accès à ses besoins.
  • Le Sauveur va lui permettre de créer une relation, et à travers la relation, elle va chercher le miroir de ses propres besoins.
  • La relation avec le Persécuteur va l’obliger à considérer le besoin.

La relation avec le Persécuteur lui montre sa responsabilité, et la relation avec le Sauveur lui montre qu’on peut le faire, sa puissance. ( ultimement, elle arrive à l’autonomie).

Stratégie de sorties

Dans le triangle, si un des trois acquiers la conscience des besoins profonds , ça l’amène à quitter son role. Et si il touche les besoins mutuels alors vraisemblablement, influencer inconsciemment les deux autres à quitter leur roles. Voire à le faire explicitement, si il a la clarté du schéma du triangle . Et proposer la prise en compte des besoins des trois.

On pourrait donc distinguer :

  • Plusieurs niveaux de conscience des besoins
    • superficiels,
    • profonds
    • besoins mutuels
  • Et trois champs d’actions:
    • ne nourrir que ses besoins individuels,
    • influence inconsciente à prendre en compte les besoins mutuels,
    • influence consciente, explicite, à prendre en compte les besoins mutuels.

Exemple:

Le Persécuteur touche ses besoins individuels, de manière superficielle, comme :

  • exister
  • reconnaissance

Si il va toucher de manière plus profonde, il pourrait accéder à ses besoins:

  • d’intensité,
  • d’harmonie,
  • de communion.

Ces besoins profonds l’amèneront à sortir de son role de Persécuteur.

Le besoin de communion l’amènerai aussi à contacter la reconnaissance, en miroir chez la victime. (besoins mutuels)

Chez la victime , derrière le besoin (superficiel) de reconnaissance, il pourrait y avoir les besoins ( plus profonds) :

  • d’ identité,
  • d’appartenance,
  • d’autonomie.

Chez le sauveur, derrière le besoin (superficiel) de reconnaissance, il pourrait y avoir les besoins ( plus profonds) :

  • de soutien
  • de contribution
  • de responsabilité

Contacter l’ autonomie transformerait l’attente de la victime sur le sauveur, qui passerait en “coach” » pour aider (soutenir et contribuer), et dans la conscience de ses limites ( responsabilité) et dans un but d’autonomisation de la victime ( et non plus de “prise en charge”)

Le triangle relationel de JP.Faure

(…)

Les Gunas

(…)

Un déséquilibre des Guna peut amener à la création de croyances, qui vont faire apparaître, le concept, le rôle de Victime, Persécuteur, Sauveur . Si il y a conscience des besoins, cette conscience va faire disparaître les croyances, et les rôle tombent, et à terme, ramener l équilibre (dynamique) des Guna.

—

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Une compilation autour de la #SecuritePsychologique (#PsychologicalSafety)

Une compilation autour de la #SecuritePsychologique
by @heidihelfand and @JoshuaKerievsky
Traduit de V0.2
High Performance via Psychological Safety

opinion personelle du traducteur : je préconise le consentement , à la place du consensus

La sécurité psychologique existe quand on n’a pas peur d’être soi-même, de prendre des risques, de faire des erreurs, de soulever des problèmes, de poser des questions et d’être en désaccord avec les autres.

Joshua Kerievsky & Heidi Helfand

Personne ne peut donner le meilleur de lui-même s’il ne se sent pas en sécurité. Se en latin signifie « sans » et cure signifie « peur ou soin ». Chassez la peur ! Nous ne devons pas avoir peur d’exprimer des idées et de poser des questions.

W. Edwards Deming, Sortir de la crise

Les leaders peuvent aider à favoriser la sécurité de l’équipe en.
– Cadrant le travail comme un problème d’apprentissage, et non comme un problème d’exécution.
– Reconnaissant leur propre faillibilité et en modélisant la vulnérabilité devant l’équipe.
– Etant curieux et posant beaucoup de questions.
– Encourageant la diversité des points de vue.

Adapté d’Amy Edmondson et Patrick Lencioni.

Les cinq dysfonctionnements d’une équipe de Lencioni
1. Absence de confiance – La peur d’être vulnérable avec les membres de l’équipe empêche l’établissement de la confiance au sein de l’équipe.
2. Peur du conflit – Le désir de préserver l’harmonie artificielle étouffe l’apparition de conflits idéologiques productifs.
3. Manque d’engagement – Le manque de clarté de l’adhésion empêche les membres de l’équipe de prendre des décisions auxquelles ils se tiendront.
4. Évitement de l’obligation de rendre des comptes – La nécessité d’éviter les inconforts interpersonnels empêche les membres de l’équipe de se tenir mutuellement responsables.
5. Inattention aux résultats – La poursuite des objectifs individuels et du statut personnel érode l’accent mis sur la réussite collective.

Les trois questions de Paul O’Neill
Est-ce que tout le monde dans votre organisation peut dire oui, tous les jours, aux trois questions suivantes :
1. Je suis traité tous les jours avec dignité et respect par toutes les personnes que je rencontre, sans égard à mon sexe, ma nationalité, ma race, mon niveau d’instruction, mon grade ou tout autre critère de qualification discriminatoire.
2. On me donne tout ce dont j’ai besoin – formation, éducation, outils, encouragement – pour que je puisse apporter une contribution qui donne un sens à ma vie.
3. Chaque jour, je peux dire que quelqu’un à qui je tiens et que je respecte m’apporte une reconnaissance régulière, significative et sincère ?

Répondez avec curiosité quand on vous critique
Quand on lui dit : « C’est une mauvaise idée. Ça ne marchera pas, répondez par « Je suis curieux. Qu’est-ce qui te fait penser ça ? »

Montrez du respect Si vous vous connaissez et que vous prenez soin les uns des autres, tout est plus facile.
1. Partagez vos passe-temps, vos intérêts et vos compétences au sein d’un groupe.
2. Partagez ce que vous voulez apprendre et ce que vous pouvez apprendre les uns aux autres.
3. Créer des occasions de trouver un terrain d’entente.

Inspiré par Lyssa Adkins, Coaching Agile Teams

Établir la sécurité des réunions

  • Encouragez tout le monde à contribuer.
  • S’écouter les uns les autres.
  • Revoir/répéter les points soulevés par les participants. « Alors ce que je t’entends dire, c’est… »
  • Évitez de dominer ou d’interrompre.
  • Soyez attentionné, curieux et ne portez pas de jugement. « Je suis curieux de savoir pourquoi tu penses ça. »

Adapté du livre de Charles Duhigg, Smarter,Better, Faster.

Clarté de l’objet et de la prise de décision dans les réunions – Avec un ordre du jour, indiquez clairement si vous convoquez le groupe à :

  • Partagez l’information qui a déjà été décidée.
  • Cherchez à obtenir des commentaires pour éclairer une décision que vous allez prendre.
  • Discuter de la façon de résoudre les problèmes avec le groupe pour décider par consensus.

Sam Kaner, Community At Work

Check-In – Assister à une réunion alors que vous n’êtes pas présent à 100% (situation familiale, douleur, épuisement, etc.), ca arrive. Il est utile alors de partager votre contexte afin que les autres puissent avoir de l’empathie et ne pas mal comprendre votre humeur ou votre langage corporel.
Avant de commencer la réunion, invitez les participants à partager (en quelques mots) comment ils vont.

Jim et Michele McCarthy – Les protocoles de base

Sondage sur la sécurité – Faites un sondage anonyme sur le sentiment de sécurité des gens avant le début d’une rétrospective. Demandez-leur d’utiliser une échelle d’évaluation de 1 à 5 :

  1. « Pas de problème, je dirais tout. »

  2. « Je dirais tout, mais certaines choses pourraient être difficiles à dire. »

  3. « Je partagerai certaines choses, mais en garderai quelques-unes pour moi. »

  4. « Je ne dirai pas grand-chose. Surtout, je laisserai d’autres personnes soulever des problèmes. »

  5. « Je sourirai, je dirai que tout va bien et je serai d’accord avec ce que disent les managers. »

Une fois les votes totalisés sur un flip chart, finalisez avec un petit « numéro », en plaçant les votes dans une boite bien sécurisée, comme une mallette par exemple. Ce simple geste illustrera bien que parler « vrai » peut se faire en tout sécurité.

Norm Kerth, Rétrospectives du projet

Préférences de rétroaction – Faites connaître vos préférences de rétroaction :

  • « Allez-y je suis pour une franchise totale, voire brutale, s’il vous plaît ! »
  • « S’il te plaît, dis d’abord ce que tu aimes, puis ce que tu n’aimes pas. »
  • « Il s’agit d’une première ébauche, alors concentrez-vous sur les idées générales, pas sur les fautes de frappe ou de grammaire. »

C.O.I.N. – Structure pour les conversations difficiles

C – Contexte – Où et quand l’événement s’est-il produit ? Demandez à votre collègue de quoi ils se souviennent.

O – Observation – Utiliser un langage neutre pour décrire les actions ou les comportements qui ont été observés, sans évaluation ni jugement. Demandez à l’autre de décrire ce qu’il a observé.

I – Impact – Décrivez de façon neutre l’impact de l’événement sur vous, les autres personnes, le travail, l’organisation. Parlez à partir du « Je » et soyez vulnérable plutôt que critique.

N – La prochaine fois – une demande de changement. Établir des accords et des ententes sur ce qui sera différent à l’avenir.

De CRR Global

Normaliser le conflit. Prévoyez-le. Partager ses préférences.

  • Quand les choses deviennent difficiles, comment souhaitons-nous qu’elles se passent en équipe ?
  • Quand un coéquipier a un problème avec moi, je demande qu’on en parle le plus vite possible.

Center for Right Relationship (CRR) Global

Le feed-forward – Partager ce que vous appréciez chez l’autre et ce que vous aimeriez voir plus en détail. Le Feed-forward, par opposition au feed-back, aide les gens à donner une contribution constructive d’une manière qui accélère et améliore la performance et le développement des gens.

Anne Rød et Marita Fridjhon, Créer des équipes intelligentes

Demandes vs Exigences – Utilisez des demandes comme :

« Seriez-vous prêt à… » au lieu d’exigences comme « Allez-vous… Pouvez-vous… ou faites ceci… ».

Inspiré par la communication non-violente (NCV)

Niveaux d’écoute– Montrez que vous les « entendez » : « 

  • Niveau 1 – L’écoute attentive.
  • Niveau 2 – Axée sur l’autre personne
  • Niveau 3 – Concentration sur le langage corporel, l’environnement

Coaches Training Institute (CTI)

Toutes les voix sont entendues via I/P/G

  • Un engagement élevé exige de la sécurité. Mais est-ce que tout le monde participe ? Utilisez Individuel / Partenaire / Groupe en invitant les individus à noter leurs idées, puis partagez les idées avec un partenaire, puis partagez-les avec le groupe.

Réception du feedback – Paraphrasez ou miroitez le feedback pour montrer que vous la recevez de façon non défensive. Ayez une attitude de gratitude.

Sam Kaner, Community at Work

Une Poignée de cinq (Fist of Five) – Pour comprendre le degré d’intérêt d’une proposition. Demandez aux participants d’utiliser une échelle d’évaluation de 5 à 0 doigt(s) :

  1. « J’adhère totalement à cette idée. Oui, oui, oui ! »

  2. « J’aime cette idée, ça sonne bien »

  3. « Je soutiendrai l’idée. pas de ressentiment. »

  4. « J’ai quelques inquiétudes, mais je vais y aller. »

  5. « J’ai de sérieuses réserves avec cette idée. »

  6. « Pas question, choix épouvantable ! » Le fait de lever 0 doigt (votre poing) est un moyen de bloquer le consensus.

Voir aussi :
– La Sécurité Psychologique , comme premier facteur de Performance (Le Projet Aristote de Google)
– Le Niveau d’Efficacité dans la Coopération (La pyramide de Erden et Nonaka)

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#PsychologicalSafety, #teaming, #Published

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Repères vers la Maitrise

Cette échelle de différentiations fait partie de l’échelle des échelles
Status : Draft , Unpublished, A rédiger .

But
Évaluer (qualitativement) la progression dans une matière , une technique, une compétence

Une échelle simple en 4 paliers:

  • Information
  • Compréhension
  • Intégration
  • Maitrise

  • Intégration

de la confusion à la clarté. Les techniques s intègrent dans la pratique, par la pratique. (Ns). Les anciennes habitudes ne prennent plus toute la place inconsciemment même si elle jaillissent les premières. Les bénéfices commencent à être perçu.

Tip: Aider par la connaissance dés obstacle. ( via negativa)

  • Maitrise
La pratique est appliqué sans même y penser. Les bénefices amenés à un nouvel état d être ou d estimé de soi. ( pas toujours consciemment. Voir syndrome de l’imposteur ). La connaissance devient tacite. Le cas échéant , un début de transmission peut avoir lieu, la conaissance devient alors explicite.

Quels aspects couvre t on ici ?

  • ici, il s agit de qualifier la maitrise : c’est le quoi
  • les pratiques (de naive a délibérées) d’erikson, couvrent le comment
  • il y a aussi l’aspect d’autonomie ( qu’on ne peut attendre qu’à partir de l’Intégration- Ha,)
    • cela impact les stuctures d’organisation ( command & controle ou team autonomes) , et la performance, l’adaptabilité , la résilience.
  • les compétences peuvent ( vont) impacter / etre impactées par les valeurs et croyances de l’individu ( et de l’organisation) , et la fameuse appétence ou résistance au changement

  • enfin, selon l’écart entre état initial et final (désiré), ( et le temps disponible), l’impact va être considéré comme différents paliers de changement : optimisation, amelioration, innovation, creation

Correspondance avec d’autres échelles : Bloom, ShuHaRi, Faure,

Bloom ShuHaRi Faure Taesch
Découverte Je ne sais pas que je ne sais pas (je me confronte à un terrain inconnu) Informer (Conscience- Connaissance -Distinction)
Mémoriser Enthousiasme Je sais ce que je ne savais pas (je me relie à la force de la nouveauté)
Comprendre Shu Présomption Je ne sais pas ce que je ne sais pas ( je ne vois pas encore la complexité, derrière la simplicité) Comprehension
Appliquer Ha Découragement Je sais ce que je ne sais pas (je prends conscience de la complexité) Integration
Analyser Intégration Je sais que je sais (je m’incorpore peu à peu la matière)
Evaluer Ri Evidence Je ne sais plus que je sais (j’ai fait mien du domaine inconsciemment) Maitrise
Maîtrise Je sais transmettre ce que je sais (j’ai fait mien du domaine consciemment) Transmission
Créer

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