Étiquette : transformation

Publié le

Différencier Transformation et Emergence dans une Entreprise mûre

Aujourd’hui, pour une entreprise mûre, la nécessité « d’évoluer » ne se conteste plus, par contre, il y du flou, de la confusion entre évolution, changement et transformation (avec les buzzword qui vont bien, transformation digitale, transformation agile, l’évolution vers le cloud, le changement des mentalités, résistance au changement etc.)

Nous vous proposons ici de discerner entre transformation et émergence :

  • L’emergence va regrouper ce qu’on appelle communément « l’évolution », le « développement », le « progrès ». C’est ce qui se révèle progressivement.
  • La trans-formation, c’est la nécessité de changer de forme, lorsqu’une forme est devenue obsolète. C’est le renouveau.

Ainsi la chenille émerge d’un oeuf, elle grandit et se développe, puis change de forme pour se transformer en papillon. Le cocon est immobile : vu de l’extérieur, tout se passe dedans.

Malheureusement, une entreprise mûre n’a pas le confort de faire la « pause cocon », de s’immobiliser pendant que la transformation s’opère.

Pendant les travaux, la vente continue

Plusieurs « formes d’organisations » vont donc cohabiter et cela va créer des tensions. Tensions structurelles, et humaines aussi. Nous allons donc aussi investiguer les différentes réactions face au changement , subi ou décidé.

L’objectif de cette série d’articles est de gagner en clarté, d’être capable de distinguer, de dire où on est. Sans cette clarté, c’est la confusion, et cela prévient l’action.

  • Dans la première partie, nous allons investiguer la progression de l’émergence. Nous bâtirons une échelle d’émergence, et cela nous permettra d’évaluer la distance qui sépare une entreprise mûre d’une start-up.
    Ainsi lorsqu’une entreprise mûre entreprend des projets dits innovants, cela va lui permettre de mesurer à quel point le mindset et les méthodes utilisées sont loin de ce qui fait son quotidien, ce qu’elle sait faire, ce pourquoi elle est structurée, et qu’il y a donc une grosse probabilité d’échec, comme pour tout produit innovant. La connaissance de cette échelle d’émergence amène à réduire les risques d’échec des projets innovants.

  • Dans une deuxième partie nous allons parler des transformations. Le cycle de transformation n’est pas le cycle de l’émergence. Pour une entreprise mûre, il importe de différencier émergence et transformation.
    L’absence de cette différenciation amène à du surplace, du piétinement.
    Ainsi il sera montré que copier / dupliquer les outils ou le mindset d’une startup n’aura pas d effet transformatif. Ça aura juste un effet de désorganisation.

  • Enfin une troisième partie sera proposée pour faire la synthèse de l’échelle d’émergence et du modèle de transformation afin de donner des perspectives à une entreprise mûre qui désire se transformer. Et de comprendre les différences entre émergence et transformation 1, les différences en mindset et en type d’actions que cela porte. Cela afin de sortir de la confusion, des oscillations, et de libérer l’action.

A l’issue de ces trois parties, nous aurons donc un modèle qui aura intégré le cycle de la transformation et l’échelle d’émergence, afin de discerner les stratégies qui permettent de se transformer et de faire émerger des projets innovants, avec des chances accrues de succès.

Ensuite, ll restera à voir la réactions humaine face au changement.

  1. et ceci est vrai  » à l’échelle », de manière fractale, pour le chef d’entreprise, une direction, un projet, un individu… ↩

Publié le

Émergence et autonomie. Partie 1

Essayons de voir comment le niveau d’émergence, d’innovation, impacte l’autonomie des équipes et des managers.

Pour cela , commençons pas définir et mieux appréhender l’émergence, puis dans un deuxième temps, examinons les impacts pour le management opérationnel.

l’E-mergence selon Franco Orsucci 1

Partons de l’ étymologie (Merriam-Webster, 1998) : émergence et (EN:Merge) fusion. Alors que le premier est plus souvent cité et discuté, le second est souvent négligé. Or il est difficile de définir et de comprendre le premier sans le second et vice-versa.

Fusionner (EN:Merge)– étymologie: latin mergere; semblable au sanscrit Majjati («il plonge»).

Sens transitifs:

  • Archaïque, plonger ou engloutir quelque chose, immerger ;
  • provoquer la fusion, l’union ou la coalescence ;
  • se mélanger progressivement par étapes qui brouillent les distinctions ;

Sens intransitif:

  • se combiner en un seul ;
  • se mélanger ou se réunir sans changement brusque ;

Synonymes : mélanger, amalgamer, composé, fusionner, interférer, entremêler

Emerge – étymologie: latin emergere, de ex + mergere plonger.

Sens (intransitif):

  • se manifester ;
  • sortir de, ou arriver en vue d’un fluide enveloppant ;
  • se lever d’une position ou d’une condition obscure ou inférieure ;
  • naître à travers l’évolution ;

Synonymes : apparaître, surgir, se dessiner, montrer.

Mots apparentés : dériver, originer (donner naissance), naître, avancer ; surgir, se matérialiser, s’élever ; viens (en avant), sors, émane, coule, émets (en avant) ; procéder.

Idiomes : apparaissent à l’horizon, entrent en scène, sortent à découvert, se révèlent, font leur apparition.
Mots Contrastés : disparaissent, se fanent; évaporer; dissoudre.

L’émergence apparaît donc comme une manifestation progressive, évolutive.
Regardons ce que cela donne pour une technologie, dans le monde de l’entreprise 2 .

Wardley Maps

De manière plus opérationnelle, Wardley 3 crée une représentation qui montre l’évolution d’une technologie en quatre époques 4, ou étapes, qui montrent comment les aspect de la technologie qui émergent et se diffusent deviennent plus répandus et communs et ont alors moins de valeur ajoutée et deviennent juste un coût pour faire tourner le business.

Ce voyage commence de l’innovation d’une nouvelle activité (sa genèse) jusqu’à la mise à disposition d’une marchandise (EN:commodity) omniprésente et normalisée . Au cours de ce voyage, de nombreuses itérations de l’objet peuvent apparaître (améliorations fonctionnelles) qui se diffusent dans la société.


5
L’évolution commence avec la genèse d’une activité (par exemple la première batterie, le premier téléphone,la première télévision, le premier ordinateur) et ensuite des exemplaires construits sur mesure sont réalisés, suivis d’un stade de développement en produit (amélioration constante des générateurs, téléphones, téléviseurs, ordinateurs), l’introduction de modèles de location pour l’activité, puis la marchandisation (EN:commodity ) et enfin (le cas échéant) création de services publics (EN:utility). Wardley utilise couramment le terme de marchandisation (EN:commoditisation) pour décrire cette voie d’évolution.

Pour l’électricité, cela va de la batterie Parthian, aux générateurs d’Hippolyte Pixii , puis de Siemens à l’usine Westinghouse pour la fourniture d’électricité de courant alternatif.

Pour l’informatique, de l’ordinateur Z3 aux exemplaires sur mesure tels que LEO (Lyons Electronic Office) au premier produits (IBM 650), à la location de services (Tymshare) à la fourniture de produits de base de l’infrastructure informatique. (Amazon 2006, le Cloud)

Implication

Le but initial des Wardley Maps 3c’ est avant tout de la schématisation de la chaîne de valeur 6 pour visualiser et opérer sur la stratégie, mais pour le point de ce qui nous intéresse ici, il s’agit juste d’utiliser cette modélisation de l’émergence pour les implications sur les profils et le management opérationel, et plus particulièrement gagner en clarté sur la gestion de l’autonomie .

L’environnement aux extremes

Et donc aux deux extrêmes de la chaîne de l’émergence, l’environnement sera très différent, et donc les méthodes, les styles de management, et les profils adaptés.

Contrastons les deux environnements, coté genèse et coté marchandisation :

  • inexploré contre industrialisé
  • chaotique contre ordonné
  • incertitude contre ordonné
  • non-prédictible contre mesurable
  • changeant contre stable
  • différencié contre standardisé
  • excitant contre évident
  • hors de coutume contre essentiel
  • rare contre ubiquitaire
  • incompris contre défini
  • expérimental contre opération à l’échelle
  • avantage compétitif contre un simple coût de fonctionnement

Dans et entre ces deux environnements, différents types d’organisations sont nécessaires pour travailler, ainsi que de tournure d’esprit .

Méthode

coté genèse, on cherche l’émergence de nouveau produit avec des méthodes comme lean startup ou design thinking. Le développement de ces produits pourra se faire en agile, la productisation avec lean et le dernier quart sera 6 sigma voire l’outsourcing.

Mindset

La mentalité des personnes et les postures varie fortement également, et Wardley emploie la métaphore Pionniers – Colons – Urbaniste pour les décrire . (PST) :

Dans le diagramme ci-dessus, les «pionniers» stimulent l’innovation, les «colons» (EN:Settlers) prennent les innovations qui en résultent et les transforment en produits, puis les «urbanistes» (EN:Town planners) prennent ces produits et intensifient la production, générant ainsi une rentabilité pour l’entreprise. 7

Bien évidement, en forçant le trait, celui qui va explorer l’Amazonie et travailler dans une administration, ne se « gèrent » pas de la même manière.

Conséquence organisationnelle

L’environnement est très distinct de part et d’autre , et il faut les 3 dans la chaîne de valeur, mais les 3 ne fonctionnent pas de la même manière , et ne se gèrent pas de la même manière (et donc ça marche très mal lorsque on essaye de les gérer de la même manière, avec un modele « même taille pour tous » )

C est ce dont nous allons parler dans la partie 2 de ce billet.

Mais que vous invoque déja tout cela ? en voyez vous des applications dans votre profession ? votre vie privée ? Discutons – en a travers les commentaires …

  1. Changing Mind: Transitions In Natural And Artificial Environments – Orsucci Franco F – (Institute for Complexity Studies, Rome, Italy) 2002 -This book applies complexity theory to cognitive science. ISBN: 9789814488372 ↩
  2. L’émergence couvrira les multiples formes d’innovation, de rupture ou pas, produit, fonctionnelle ou process, etc. ↩
  3. Wardley était initialement le CEO d’une startup en recherche de clarté ( fotango, 2005) ↩ ↩
  4. http://www.wardleymaps.com/uploads/9/5/9/6/9596026/future-is-predictable-v12.pdf P16 ↩
  5. Le schéma n’est pas un schéma de diffusion (c’est-à-dire d’adoption en fonction du temps) (Rogers) mais d’évolution (ubiquité vs certitude). Ils ne sont pas identiques, bien que les deux motifs aient la même forme (S-Curve). ↩
  6. VCM: value chain mapping ↩
  7. voir aussi Adoption et Evolution Technologique, et Gestion du cycle de vie, un billet de Tom Graves, traduit en français. ↩
Publié le

Les 7 rôles canoniques du manager

<

Décrivons les rôles du manager et regardons ce qui change entre le manager 1.0 et le management 3.0. Cela va nous permettre de comprendre où cela devient compliqué pour le manager, en tant qu’individu, en tant que fonction, groupe de manager, et pour l’organisation.

Quels sont les rôles de managers ?

  1. Contact RH : le manager approuve les congés, rédige les évaluations de fin d’année, embauche de nouvelles ressources, gère les départs.
    On notera au passage que c’est le seul rôle qui lui donnent du pouvoir sur quelqu’un.
  2. Coordinateur de tâches : le manager dit ce qui doit être fait, et qui le fait.
  3. Gestionnaire de ressources (financières) : le manager gère un budget, des coûts financiers, l’enveloppe d’un projet, d’un portefeuille de projets.
  4. Décideur (local) : il est le décideur (ultime) pour un domaine, une équipe, un projet.

  5. Vision : il est le relais de la vision descendante ou ascendante.

  6. Développeurs de ressources (coach) : il aide ses ressources (humaines) à acquérir de nouvelles compétences, des expertises, soit en leur transmettant lui-même, soit en les envoyant en formation, en leur posant des questions, en les faisant réfléchir.
  7. Dans certains cas, il est aussi un expert confirmé lui-même, voire l’expert de référence. L’architecte en chef, pour un groupe d’architecte, le tech leader du réseau, etc.

Un directeur me disait que dans sa division, seul 1 à 4 était la réalité quotidienne. (Mettons 7 de côté pour l’instant). Et ceci était valable du chef d’équipe au CODIR.
C’est typique du manager 1.0, qui exerce un rôle « command et control ».

Regardons ce qui change avec le manager 3.0

Le management 3.0, ou agile, demande une autonomisation de l’équipe. La coordination des tâches (2) et la décision locale (4) va donc être assurée par l’équipe et non plus par le manager.
Deux conséquences pour celui-ci :

  • il ne lui reste plus que les rôles de contact RH (1) et gestionnaire de ressources budgétaires (3).
  • il continue cependant d’être responsable d’une équipe, qu’il ne peut plus contrôler directement désormais.

Comment le manager 1.0 se sent-il face à ça ?

Probablement pas très confortable. Inquiétude et impuissance probablement (on vient juste de lui attacher les bras derrière le dos, sans changer sa mission. Pas très cool.)

Et l’équipe? Comment se sent-t-elle ?

Ça dépend…
Elle doit acquérir la compétence coordination(2), et la compétence décision, (4) qui était l’expertise du manager. Avec l’option « décision collective » en plus. Si la maturité des individus est suffisante, ils la possèdent déjà, tant mieux ; sinon ils ont besoin de se développer c’est à dire d’un coach. Si le manager maîtrise cette compétence de transmission, et de développement, tant mieux sinon… c’est le trou…
Il peut alors faire appel à des compétences externes, s’il en a la clairvoyance, l’autorité et les moyens.

Dans la majorité des cas ce n’est pas le cas, et donc c’est l’improvisation dans l’équipe, et le désarroi du manager.

Et où on va ?

En supposant acquise cette capacité d’autonomie dans la réalisation (2) et (4), il reste la question de la vision (5) : où va-t-on, qu’est-ce que l’équipe doit faire ? Et comment doit elle évoluer ?

  • Pour le modèle 1.0, c’était le chef qui incarnait la vision, personne ne se posait de questions, on faisait ce que le chef disait. Qui lui-même faisait ce que son chef lui disait, etc.

  • Dans le modèle 3.0, l’équipe doit comprendre où elle doit aller, et s’adapter pour créer de la valeur. Une équipe est autonome dans la réalisation, mais pas indépendante dans l’organisation.

Par conséquent, ce n’est pas elle qui auto-décide cela.
Dans la méthode scrum, l’organisation met à disposition un rôle dédié, appeler P.O. Product Owner, et qui n’est pas le manager. Mais cela se limite à la vision produit, ce qu’il faut délivrer, exécuter comme produit, et pas à la définition de l’organisation, et son adaptation à la réalité changeante.

Cet aspect de vision et du changement, même dans sa version purement descendante top-down semble être très mal couverte par le management traditionnel. La version ascendante est inexistante, et très peu d’information remonte du terrain au travers des couches managériales. L’entreprise est ainsi coupée de la réalité effective.

Et donc, la transition à l’agile, ou au devops, n’est pas évidente.
Regardons ce qui émerge là, de plus près.

Transition Agile.

Résumons : le manager en transition perd les compétences 2 et 4, et devrait gagner les compétences 5 et 6 . Mais il ne le sait pas .
Peut-être parce que l’organisation elle-même n’a pas cette clarté.

En conclusion, il en résulte une grand impuissance et une souffrance pour l‘individu manager « en transition agile ». En partie dû au manque de clarté sur le problème qu‘il vit.

Et Alors ?

Une Transfo Agile, ou devops, si ça se résume à déployer des coachs pour « agilifier » les équipes (ce qui est le modèle « par défaut »), ça ne transformera pas les managers. Et ceux-ci ne vont pas suivre votre transfo, pour les raisons vues précédemment. Et probablement, la ralentir (au mieux).

Il faut donc faire autre chose, en plus.

Pour avancer, il reste à investiguer les freins et les difficultés qu’une organisation aurait à mettre une structure de support adéquate en place,
et quels seraient les autres options.

C’est ce que nous détaillerons dans la suite de ce billet :

  • « Le manager non directif vu avec Dilts » (avec le point de vue organisationnel) (Insérer lien)
  • La guilde des managers facilitateurs (avec le point de vue groupe) (Insérer lien)

Remerciements

Pablo Richard, pour le dessin au propre (V3), bien mieux que mon croquis initial

L’intro de ce billet : Manager c’est Jardiner

Related

Voir les tensions dans les postures de coaching

Coach versus Consultant : Antagonisme ou Coopération ?

Coacher une Transformation , qui approfondi la thématique des niveaux de changements, et des changements pour les managers.

le theme « transformation »

Publié le

L’agilité d’entreprise et l’agilité à l’échelle, est-ce pareil ?

Est ce important de différencier ces deux termes ? Ces deux concepts ?

  • Pour moi, l’agilité à l’échelle (1), c’est d’avoir beaucoup de teams agiles.
  • Et l’agilité d’entreprise (2), c’est avoir une (super)structure d’entreprise qui est agile .

Ce sont deux axes différents , et en même temps, interdépendants.

Quelles questions ?

Le premier répond à la question :

“Comment passe t-on d’une pratique artisanale avec quelques pionniers, à une pratique collaborative et généralisée de l’agile. »

Le deuxième point répond à la question :

“Comment je fais pour que ma pyramide de contrôle soit la plus aidante et soutenante possible, ou au mieux, la moins dérangeante possible. Qu’elle « collabore à » plutôt qu’elle ne freine l’agilité.

Quelles implications ?

Le premier point implique bien sur la quantité de teams agiles, mais aussi la qualité de collaboration coopérative 1 2

  • Pour illustrer : si vous avez 50 teams, vous voulez éviter d’avoir 50 pratique différentes, incompatibles, avec 50 tool set , framework, usine logiciels, etc , tous différents ou presque.
  • ( et la tentation de l’uniformisation 3 n’est pas une réponse valable non plus; vu l’évolution technologique en cours, c’est la sidération assurée)sinon, et si on considère le turnover moyen du dev sur paris de 2 ans, vous risquez de passer votre temps a faire le pompier d un projet à l autre rapidement.

Le deuxième point implique une réforme post industrielle de la structure de pilotage.

Dis comme ça, ça a l’air “violent”. En même temps, les pratiques existantes du contrôle de gestion, des fiches de poste du RH, et le budget annuel, sont juste des exemples de freins , de ce qui va empêcher votre agile de monter en maturité 4 .

Citons aussi la qualité de communication de votre codir ( plus souvent compétitif que collaboratif) , sa capacité de se changer lui même en plus de demander aux autres de changer ( cela peut se mesurer) , sa capacité à créer une vision et embarquer un maximum de son écosystème interne et externe dans sa création de vision

Quelle conclusion ?

La combinaison des deux va permettre de créer une entreprise réellement collaborative et agile.

N’achever que le premier va donner une pyramide de contrôle classique avec des features team qui tournent un peu plus vite, mais ça n’empêchera pas votre entreprise de louper un tournant (celui de la digitalisation ou du cloud par exemple) , et d’aller dans le mur – plus vite certes.

La montée en maturité agile s’arrêtera de toute façon si le management stratégique et opérationnel ne se transforme pas, et les niveaux de maturité “collaboratifs” sont nécessaires pour le passage à l’échelle.

Ça donnera , comme dans beaucoup d’entreprises malheureusement, des “incantations agiles”, fort à la mode en ce moment.

Merci à Fred et a Christophe pour la question à l’origine de cette clarification.

Aller plus loin :

Status : Text : final, Image: a insérer; Ref a compléter

  1. Voir qualité de collaboration : cooperative ↩
  2. Monter la quantité de team agile sans monter le niveau de collaboration, c’est augmenter le nombre de team qui vont vers l indépendance, donc l’ entropie, le chaos en entreprise. ↩
  3. En couleur de spirale, l’uniformisaiton est bleue, et la collaboration (des teams) est jaune-turquoise, on mesure le gap ! ↩
  4. Voir la présentation de hashicorp ↩
Publié le

Structures Libérantes en 9 mn, Paris

Une vidéo introduisant rapidement les Structures Libérantes au Club Innovateurs Paris, et surtout, pourquoi c’est important en terme d’engagement.

 

Vous trouverez  plus de détails dans le livre idoine  ou ici : http://www.liberatingstructures.com/design-elements/

 

Résumé :

L’engagement :
  • pouvoir contribuer,
  • discuter les options,
  • décider (influencer) la suite
Mesure :
  •     Combien contribuent ( e.g. parlent) (1-n) ;
  •     Le controle ( centralisé <-> distribué)
Au max : tous contribuent, contrôle décentralisé
(Méthodes traditionelle  = (structurellement désengagent ) (e.g. le chef sachant : 1 contribue et centralisé)
—
Liberating Structure : la structure porte l ordre, et pas un individu «  contrôlant « ( le modérateur, chef etc)
La structure évite l oscillation entre chaos et le controle.
Le choix de quelle structure (1 sur 33) va favoriser plutôt la convergence, l emergence, la création du lien, la vision complexe …

 

bigfivedistributedlschart-2

 

La brique de base : la 124 : http://www.liberatingstructures.com/1-1-2-4-all/

edit 2/2018 : l’intro est maintenant disponible en français

%d blogueurs aiment cette page :